เมทริกซ์ "ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม - ตำแหน่งการแข่งขัน" ปัจจัยแห่งความเหนือกว่า ความน่าดึงดูด ทัศนคติที่มีต่อเรา

เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจ (ผลิตภัณฑ์) ที่มีชื่อเสียงอีกอย่างหนึ่งคือเมทริกซ์ "ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม - ตำแหน่งที่แข่งขัน" ซึ่งพัฒนาโดยบริษัทที่ปรึกษา McKinsey สำหรับ General Electric เมทริกซ์นี้ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ "ส่วนแบ่งการตลาด" ของ Boston Consulting Group ที่มีความซับซ้อนมากกว่า

ตามชื่อของเมทริกซ์ การวางตำแหน่งของ SEB จะดำเนินการในระบบพิกัด ซึ่งหนึ่งในแกนคือความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมที่หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ดำเนินการ และอีกแกนหนึ่งคือตำแหน่งที่สามารถแข่งขันได้ของ หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในอุตสาหกรรม ลองดูวิธีการสร้างเมทริกซ์นี้

ในการพิจารณาระดับความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม คุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้

1. ชุดของพารามิเตอร์ถูกกำหนดขึ้นโดยจะประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม พารามิเตอร์ดังกล่าวอาจเป็นความรุนแรงของการแข่งขัน ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม การเติบโตของอุตสาหกรรม ขนาด ความเสถียรทางเทคโนโลยี ฯลฯ ผู้พัฒนาเมทริกซ์เองเป็นผู้กำหนดว่าพารามิเตอร์ใดที่จะต้องพิจารณาเมื่อทำการประเมินอุตสาหกรรม และระดับของรายละเอียดควรเป็นอย่างไรเมื่อเลือกพารามิเตอร์เฉพาะแต่ละรายการ
2. นักพัฒนา Matrix ให้น้ำหนักของพารามิเตอร์แต่ละตัวที่มีความสำคัญสัมพันธ์กับบริษัท จากมุมมองของบริษัท ปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญมากที่สุดในการประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม โดยให้น้ำหนักที่สูงกว่า และด้วยเหตุนี้จึงมีความสำคัญน้อยกว่า - น้ำหนักที่น้อยกว่า เพื่อความสะดวกในการคำนวณ น้ำหนักจะถูกกระจายในลักษณะที่ผลรวมเท่ากับหนึ่ง
3. พารามิเตอร์แต่ละตัวจะได้รับการประเมินระดับความน่าดึงดูดใจของบริษัทในอุตสาหกรรมที่ประเมิน การประเมินพารามิเตอร์นี้ดำเนินการขึ้นอยู่กับขอบเขตที่ลักษณะของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ในพารามิเตอร์นั้นมีโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายของบริษัท การประเมินดำเนินการในระดับห้าจุด: 5 - น่าสนใจที่สุด 1 - พารามิเตอร์ที่น่าสนใจน้อยที่สุด ตัวอย่างเช่น หากบริษัทต้องการขยายธุรกิจและอุตสาหกรรมไม่เติบโตเลย พารามิเตอร์การเติบโตของอุตสาหกรรมจะได้รับการจัดอันดับ 1 ซึ่งหมายความว่าอาจเป็นภัยคุกคามต่อบริษัท
4. คะแนนความสำคัญสัมพัทธ์ของพารามิเตอร์แต่ละตัวคูณด้วยคะแนนความน่าดึงดูดใจที่สอดคล้องกันของพารามิเตอร์นั้น และผลิตภัณฑ์ทั้งหมดเหล่านี้จะถูกรวมเข้าด้วยกัน โดยรวมแล้วจะได้รับการประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมทั้งหมด คะแนนความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมสูงสุดคือ 5 และขั้นต่ำคือ 1

ในตาราง. รูปที่ 2 แสดงตัวอย่างสมมุติฐานของการคำนวณความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

ตารางที่ 2

ในการประเมินตำแหน่งการแข่งขันของ SEB ในอุตสาหกรรมของตน ขั้นตอนต่อไปนี้จะถูกนำมาใช้

1. สำหรับแต่ละอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการ จะมีการรวบรวมรายการปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญไว้ ปัจจัยเหล่านี้อาจเป็นได้ เช่น ต้นทุน ผลผลิต ศักยภาพในการวิจัย ส่วนแบ่งการตลาด เป็นต้น
2. นักพัฒนาจะกำหนดน้ำหนักสัมพัทธ์ของปัจจัยที่สะท้อนถึงระดับความสำคัญของการบรรลุตำแหน่งการแข่งขันที่ยั่งยืนในอุตสาหกรรม ผลรวมของน้ำหนักต้องเท่ากับหนึ่ง
3. สำหรับแต่ละ SEB (ผลิตภัณฑ์) ระดับของความแข็งแกร่งในการแข่งขันในอุตสาหกรรมจะพิจารณาจากปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญแต่ละประการ ระดับของความแข็งแกร่งทางการแข่งขันจะวัดจาก 1 ถึง 5 หากนักพัฒนาให้คะแนน 5 แสดงว่าสำหรับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญนี้ หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมนั้นมีสถานะการแข่งขันที่แข็งแกร่ง หากตั้งค่า 1 ไว้ ตำแหน่งการแข่งขันของปัจจัยที่ประมาณไว้จะอ่อนมาก
4. มีการคำนวณการประเมินโดยรวมของตำแหน่งการแข่งขัน SEB ในอุตสาหกรรม ในการทำเช่นนี้ น้ำหนักสัมพัทธ์ของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญแต่ละรายการจะถูกคูณด้วยการประเมินระดับความแข็งแกร่งทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผลงานที่ได้รับทั้งหมดเพิ่มขึ้น ผลลัพธ์ของการเพิ่มนี้ทำให้ประเมินอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับตำแหน่งการแข่งขันของ SEB ในอุตสาหกรรมของตน

ในตาราง. 3 แสดงตัวอย่างสมมุติฐานในการคำนวณตำแหน่งการแข่งขันของ SEB ในอุตสาหกรรม

ตารางที่ 3

การประเมินตำแหน่งการแข่งขันของ SEB ในอุตสาหกรรม

หลังจากการประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและการประเมินตำแหน่งการแข่งขันของแต่ละ SEB แล้ว จะมีการสร้างเมทริกซ์การกำหนดตำแหน่ง SEB ตำแหน่งที่แข่งขันจะแสดงในแนวนอน ในขณะที่ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมจะแสดงในแนวตั้ง แต่ละแกนแบ่งออกเป็นสามส่วนเท่าๆ กัน โดยแสดงถึงระดับความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (สูง กลาง ต่ำ) และสถานะของตำแหน่งการแข่งขัน (ดี กลาง แย่) เก้าสี่เหลี่ยมถูกจัดสรรภายในเมทริกซ์ การกดปุ่ม และเมื่อวางตำแหน่ง SEB (ผลิตภัณฑ์) จะระบุว่าตำแหน่งใดในกลยุทธ์ของบริษัทที่ควรจะมอบให้พวกเขาในอนาคต (รูปที่ 13)

ในส่วนที่เกี่ยวกับ SEB (ผลิตภัณฑ์) ที่อยู่ในช่อง "ความสำเร็จ" บริษัทต้องใช้กลยุทธ์การพัฒนา ธุรกิจเหล่านี้อยู่ในตำแหน่งที่ดีในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ ดังนั้นอนาคตจึงเป็นของพวกเขาอย่างชัดเจน ธุรกิจ (ผลิตภัณฑ์) ที่อยู่ในช่อง "เครื่องหมายคำถาม" อาจมีอนาคตที่ดี แต่สำหรับสิ่งนี้ บริษัทควรทำ

ความพยายามอย่างมากในการปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของพวกเขา ธุรกิจ (ผลิตภัณฑ์) ติดอยู่ในจัตุรัส" ธุรกิจที่ทำกำไร"เป็นแหล่งของเงิน มีความสำคัญมากในการรักษาชีวิตปกติของบริษัท แต่พวกเขาสามารถตายได้เนื่องจากความน่าดึงดูดใจสำหรับบริษัทของอุตสาหกรรมที่พวกเขาตั้งอยู่ต่ำ

ตีจตุรัส" ธุรกิจขนาดกลาง"ไม่ได้ทำให้สามารถตัดสินชะตากรรมในอนาคตของ SEB ได้อย่างชัดเจน ในส่วนที่เกี่ยวกับมัน การตัดสินใจสามารถทำได้โดยอาศัยผลการวิเคราะห์สถานะของพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดของธุรกิจ (ผลิตภัณฑ์) แม้ว่าคำพูดนี้ ยังใช้กับ SEB ขนาดใหญ่ที่จัดอยู่ในหนึ่งในสามประเภทของสี่เหลี่ยมที่พิจารณา

สำหรับ SEB ซึ่งตกอยู่ในจตุรัส "พ่ายแพ้" ควรสรุปว่าอยู่ในตำแหน่งที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่งต้องมีการแทรกแซงอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเพื่อป้องกันเหตุการณ์ร้ายแรงที่อาจเกิดขึ้น ผลเสียสำหรับบริษัท

เมทริกซ์ McKinsey เป็นเครื่องมือที่ดีสำหรับการวิเคราะห์กลุ่มธุรกิจ (ผลิตภัณฑ์) ข้อสรุปหลักที่เธอเป็นผู้นำนักวิจัยคือพอร์ตโฟลิโอที่สมดุลควรประกอบด้วยธุรกิจส่วนใหญ่ที่อยู่ในช่อง "ความสำเร็จ" ธุรกิจสองสามแห่งที่อยู่ในช่อง "เครื่องหมายคำถาม" และจำนวนธุรกิจที่ตั้งอยู่ใน "ผลกำไร" ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ธุรกิจ" กล่อง. จำนวนของพวกเขาควรจะเพียงพอสำหรับการรักษาธุรกิจที่ "ประสบความสำเร็จ" และ "เครื่องหมายคำถาม"

สูตร Tb \u003d Zs / C-Zv กำหนดอะไร
จุดคุ้มทุน
หากในทุกสถานการณ์พิจารณาผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมและผลที่ไม่พึงประสงค์ที่เป็นไปได้จะถูกลบออกด้วยค่าใช้จ่ายของเงินสำรองและเงินสำรองที่สร้างขึ้นหรือชดเชยด้วยการชำระเงินประกันโครงการจะพิจารณาหรือไม่?
ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ
ความล่าช้าในการชำระเงิน ความผิดปกติในการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุ ค่าปรับที่จ่ายและรับ และการลงโทษอื่น ๆ สำหรับการละเมิดภาระผูกพันตามสัญญาจะถูกนำมาพิจารณาด้วยเมื่อใช้วิธีใด
การปรับพารามิเตอร์โครงการและมาตรฐานทางเศรษฐกิจ
ปัจจัยใดบ้างที่ปรากฏในการประเมินโครงการ การวิจัย และ งานออกแบบดำเนินการโดยองค์กรใด?
ปัจจัยอคติ
อะไรให้เหตุผลสำหรับมาตรการทางเทคนิค องค์กร หรือเศรษฐกิจ ตลอดจนการพัฒนาระบบย่อยการสนับสนุน การทำงานหรือการบริหารจัดการ การปรับปรุงความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกของระบบ?
การเปรียบเทียบ ทางเลือก
รุ่นไหนครับ ภาพกราฟิกการเชื่อมโยงระหว่างตัวเลือกหลักและตัวเลือกที่ตามมา ซึ่งให้ข้อมูลเกี่ยวกับชื่อของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผลลัพธ์หลักของการตัดสินใจแต่ละครั้ง และประสิทธิผลที่คาดหวัง
วิธีต้นไม้ตัดสินใจ
อะไรที่ใช้ไม่ได้กับประเภทของความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในการลงทุน?
ความเสี่ยงด้านนโยบายต่างประเทศ
ผู้จัดการควรทำอะไรเป็นอย่างแรกหากกลไกการประเมินการดำเนินการตัดสินใจไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ?
ประเมินคุณภาพของงาน
การทำงานของระบบความรับผิดชอบและแรงจูงใจในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคืออะไร?
เงื่อนไขการรับประกันคุณภาพและประสิทธิภาพ
เมื่อผู้จัดการทราบผลลัพธ์ของทางเลือกแต่ละทางเลือกอย่างแน่ชัดแล้ว การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะเป็นไปตามเงื่อนไขหรือไม่?
ความแน่นอน
รูปแบบใดที่แสดงแผนผังของปรากฏการณ์และกระบวนการทางเศรษฐกิจโดยใช้นามธรรมทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งสะท้อนถึงคุณลักษณะเฉพาะของพวกมัน
แบบจำลองเศรษฐกิจ
ความน่าจะเป็นที่การสูญเสียไม่เกินระดับหนึ่งเป็นเท่าใด
การยอมรับความเสี่ยง
พารามิเตอร์คุณภาพคืออะไร การตัดสินใจของผู้บริหารแสดงถึงความน่าเชื่อถือ ความเพียงพอ และรูปแบบการนำเสนอข้อมูล ?
คุณภาพของแหล่งข้อมูล
สิ่งที่เรียกว่าความไม่สมบูรณ์และไม่ถูกต้องของข้อมูลเกี่ยวกับเงื่อนไขสำหรับการดำเนินโครงการ รวมถึงค่าใช้จ่ายและผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง
ความไม่แน่นอน
ในขั้นตอนของการจัดตั้งกลุ่มผู้เชี่ยวชาญต้องประเมินอะไรบ้าง?
ความสม่ำเสมอของผู้เชี่ยวชาญ
วิธีการใดรวมถึงการพัฒนาสถานการณ์สมมติสำหรับการดำเนินโครงการในเงื่อนไขที่เป็นไปได้มากที่สุดหรือ "อันตรายที่สุด" สำหรับจำนวนผู้เข้าร่วม
วิธีทดสอบความเสถียร
อะไรที่ไม่รวมอยู่ในการตัดสินใจเกี่ยวกับโปรไฟล์ส่วนบุคคล?
โซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุด
ข้อใดไม่ใช่องค์ประกอบหลักของ Model A
ประสิทธิภาพแรงงาน
ปัจจัยใดไม่รวมอยู่ในวิธีการ การประเมินเชิงกลยุทธ์บทบัญญัติและการกระทำ?
ถึง ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท
อะไรไม่รวมอยู่ในองค์ประกอบของโครงสร้างภายในของปัญหา?
งาน
ปัจจัยใดของคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือความเร็วของการพัฒนา การนำไปใช้ การถ่ายโอน และการจัดระเบียบของการดำเนินการ
ความรวดเร็วในการตัดสินใจ
การบัญชีสำหรับความน่าจะเป็นที่เป็นไปได้ของการพัฒนาสถานการณ์ฉุกเฉิน เช่น การยอมรับและการดำเนินการของกระบวนการควบคุมแบบเรียลไทม์คืออะไร?
ข้อกำหนดด้านคุณภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
การประยุกต์ใช้ในการพัฒนาการตัดสินใจในการจัดการในแนวทางทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการคืออะไร?
เงื่อนไขการรับรองคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
สิ่งที่ใช้ไม่ได้กับเงื่อนไขการรักษาความปลอดภัย คุณภาพสูงและประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร?
ลักษณะที่มีเหตุผลของการตัดสินใจ
อะไรที่ใช้ไม่ได้กับพารามิเตอร์ของคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร?
พันธกิจขององค์กร

ปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของตลาดและ ตำแหน่งยุทธศาสตร์ธุรกิจ

ตารางที่ 16 ต่อ

ข้าว. เก้า. ผลงานรุ่น "McKinsey"

ดังที่เห็นได้จากเมทริกซ์ มุมซ้ายบนหมายถึงโอกาสการเติบโตที่ดี เส้นทแยงมุมที่แยกมุมซ้ายบนและมุมขวาล่างเป็นตำแหน่งคู่และการเติบโตจำกัด มุมขวาล่างคือการขาด โอกาสที่แท้จริงการพัฒนาในอนาคต

1. ประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมโดยทำตามขั้นตอนต่อไปนี้

· เลือกเกณฑ์การประเมินที่จำเป็น (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับตลาดรายสาขานี้);

· กำหนดน้ำหนักให้กับแต่ละปัจจัยที่สะท้อนถึงความสำคัญในแง่ของเป้าหมายขององค์กร (ผลรวมของน้ำหนักจะเท่ากับหนึ่ง)

· ให้การประเมินตลาดสำหรับแต่ละเกณฑ์ที่เลือกจากหนึ่ง (ไม่น่าดึงดูด) ถึงห้า (น่าสนใจมาก);

· คูณน้ำหนักด้วยการประเมินและรวมค่าที่ได้รับจากปัจจัยทั้งหมด เราจะได้การประเมินถ่วงน้ำหนัก / การจัดอันดับความน่าดึงดูดใจของตลาด

การจัดอันดับความน่าดึงดูดใจของตลาดมีตั้งแต่หนึ่งถึงสาม - ความน่าดึงดูดใจต่ำ (ตำแหน่งที่แข่งขันได้อ่อนแอ) จากสามถึงห้า - ความน่าดึงดูดใจสูงของอุตสาหกรรม (ตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งมากของธุรกิจ) ให้คะแนนสามสำหรับค่าเฉลี่ยของ พารามิเตอร์ที่สำคัญ

2. ประเมิน "ความแข็งแกร่ง" ของธุรกิจ/ตำแหน่งที่แข่งขันโดยใช้ขั้นตอนที่คล้ายกับที่อธิบายไว้ในขั้นตอนก่อนหน้า ผลที่ได้คือการประเมินถ่วงน้ำหนักหรือการจัดอันดับตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่วิเคราะห์

3. แผนกทั้งหมดของพอร์ตโฟลิโอองค์กรที่จัดอันดับในขั้นตอนก่อนหน้า อยู่ในตำแหน่ง และพารามิเตอร์ต่างๆ จะถูกป้อนลงในเมทริกซ์ ในกรณีนี้ พิกัดของจุดศูนย์กลางของแต่ละวงกลมจะตรงกับพารามิเตอร์ของหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้องซึ่งคำนวณในขั้นตอนที่ 1 และ 2 เมทริกซ์ที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้มีลักษณะเฉพาะ สถานะปัจจุบันพอร์ตโฟลิโอขององค์กร

McKinsey multifactorial matrix นี้มีมากกว่า ตัวเลือกที่ยากแบบจำลองพอร์ตโฟลิโอ ปัจจัย "โอกาสในการขยายตลาด" ที่นี่ได้กลายเป็นแนวคิดแบบหลายปัจจัย "ความน่าดึงดูดใจของตลาด (อุตสาหกรรม)" ปัจจัย "ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์" ได้เติบโตขึ้นเป็นแนวคิดของ "ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท" โดยมีลักษณะเฉพาะ องค์ประกอบต่างๆ สภาพแวดล้อมภายในรัฐวิสาหกิจ

ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์สามด้านมีความโดดเด่นในเมทริกซ์: 1) พื้นที่ของผู้ชนะ 2) พื้นที่ของผู้แพ้ 3) พื้นที่เฉลี่ยซึ่งรวมถึงตำแหน่งที่สร้างผลกำไรทางธุรกิจอย่างสม่ำเสมอธุรกิจเฉลี่ย ตำแหน่งและประเภทของธุรกิจที่น่าสงสัย ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างของเมทริกซ์ที่มีการกำหนดตำแหน่งสำหรับองค์กรเฉพาะ ประเภทพื้นฐานธุรกิจ (ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถกำหนดตำแหน่งตามกลุ่มสินค้า) ด้วยการประเมินส่วนแบ่งการตลาดที่ถูกยึดครอง (รูปที่ 24)

ข้าว. 10. ตัวอย่างการใช้เมทริกซ์ McKinsey

ประเภทของธุรกิจที่เมื่อวางตำแหน่งแล้วอยู่ในพื้นที่ Winners มีค่าที่ดีกว่าหรือค่าเฉลี่ยของปัจจัยที่น่าดึงดูดใจของตลาดและข้อได้เปรียบของบริษัทในตลาดเมื่อเทียบกับส่วนที่เหลือ ในส่วนที่เกี่ยวกับประเภทธุรกิจดังกล่าว ควรมีการตัดสินใจในเชิงบวกเกี่ยวกับการลงทุนเพิ่มเติม ตามกฎแล้วธุรกิจประเภทดังกล่าวสัญญาว่าจะพัฒนาและเติบโตต่อไปในอนาคตอันใกล้

ตำแหน่ง ผู้ชนะ 1 นั้นมีความโดดเด่นในระดับสูงสุดของความน่าดึงดูดใจของตลาดและข้อได้เปรียบที่ค่อนข้างแข็งแกร่งของบริษัทในนั้น บริษัทน่าจะเป็น ผู้นำที่ไม่มีปัญหาหรือหนึ่งในผู้นำในตลาดนี้ มันสามารถถูกคุกคามโดยการเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งของคู่แข่งแต่ละรายเท่านั้น ด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์ของบริษัทในตำแหน่งดังกล่าวจึงควรมุ่งเป้าไปที่การปกป้องตำแหน่งของตนผ่านการลงทุนเพิ่มเติมเป็นหลัก

ตำแหน่งที่มีชื่อแบบมีเงื่อนไข ผู้ชนะ 2 นั้นมีความโดดเด่นในระดับสูงสุดของความน่าดึงดูดใจของตลาดและ ระดับกลางข้อได้เปรียบที่สัมพันธ์กันของบริษัท บริษัทดังกล่าวไม่ได้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอย่างชัดเจน แต่ในขณะเดียวกัน บริษัทก็ไม่ล้าหลังจนเกินไป งานเชิงกลยุทธ์ของบริษัทดังกล่าว ประการแรกคือ กำหนดจุดอ่อนและ จุดแข็งจากนั้นจึงลงทุนที่จำเป็นเพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งและเสริมจุดอ่อนของตน

Position Winner 3 เกี่ยวข้องกับบริษัทที่มีประเภทของธุรกิจที่มีความน่าดึงดูดใจของตลาดปานกลาง แต่ในขณะเดียวกัน ข้อดีของบริษัทในตลาดดังกล่าวก็ชัดเจนและแข็งแกร่ง สำหรับบริษัทดังกล่าว สิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ประการแรก ระบุกลุ่มตลาดที่น่าสนใจที่สุดและลงทุนในส่วนเหล่านี้ พัฒนาความสามารถในการทนต่ออิทธิพลของคู่แข่ง เพื่อเพิ่มปริมาณการผลิตและผ่านสิ่งนี้เพื่อให้บรรลุผลกำไรที่เพิ่มขึ้นขององค์กรของพวกเขา

ธุรกิจที่อยู่ในสามกล่องที่มุมล่างขวาของเมทริกซ์เรียกว่าผู้แพ้ เหล่านี้เป็นประเภทที่มีอย่างน้อยหนึ่งค่าที่ต่ำกว่าและไม่มีพารามิเตอร์ที่สูงกว่าใด ๆ ที่วางแผนไว้บนแกน X และ Y การลงทุนเพิ่มเติมโดย บริษัท ในธุรกิจประเภทดังกล่าวควรถูก จำกัด หรือหยุดโดยสิ้นเชิง เนื่องจากไม่มีความเชื่อมโยงระหว่างการลงทุนดังกล่าวกับผลกำไรของบริษัท

ผู้แพ้ 1 มีลักษณะเฉพาะโดยความน่าดึงดูดใจของตลาดโดยเฉลี่ยและความได้เปรียบทางการตลาดที่สัมพันธ์กันต่ำ สำหรับประเภทธุรกิจในตำแหน่งนี้ แนะนำให้พยายามหาโอกาสปรับปรุงในด้านที่มีความเสี่ยงต่ำ พัฒนาด้านที่ธุรกิจนี้มีระดับความเสี่ยงต่ำอย่างชัดเจน พยายามเปลี่ยนบุคคล จุดแข็งของธุรกิจเป็นกำไร ถ้าเป็นไปได้ และถ้าไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้ ให้ออกจากพื้นที่ธุรกิจที่กำหนด

ผู้แพ้ 2 มีลักษณะเฉพาะด้วยความน่าดึงดูดใจของตลาดต่ำและความได้เปรียบทางการตลาดโดยเฉลี่ย ตำแหน่งนี้ไม่มีจุดแข็งหรือความสามารถเฉพาะเจาะจง ภาคธุรกิจค่อนข้างไม่น่าสนใจ บริษัทไม่ได้เป็นผู้นำในธุรกิจประเภทนี้อย่างชัดเจน แม้ว่าจะมองว่าเป็นคู่แข่งที่สำคัญสำหรับส่วนที่เหลือก็ตาม

ตำแหน่งของผู้แพ้ 3 ถูกกำหนดโดยความน่าดึงดูดใจที่ต่ำของตลาดและระดับความได้เปรียบเชิงสัมพันธ์ของบริษัทในระดับต่ำในธุรกิจประเภทนี้ ในตำแหน่งดังกล่าว เราสามารถพยายามทำกำไรที่ต้องทำเท่านั้น งดการลงทุนใดๆ ทั้งสิ้น หรือออกจากธุรกิจประเภทนี้โดยสิ้นเชิง

ประเภทธุรกิจที่แบ่งออกเป็นสามเซลล์ซึ่งอยู่ตามแนวทแยงที่วิ่งจากด้านล่างซ้ายไปขอบขวาบนของเมทริกซ์เรียกว่าเส้นเขต เป็นธุรกิจประเภทหนึ่งที่สามารถเติบโตได้ภายใต้เงื่อนไขบางประการ และในทางกลับกัน กลับหดตัวลง

หากธุรกิจอยู่ในประเภทธุรกิจที่น่าสงสัย ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ค่อนข้างไม่มีนัยสำคัญของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่น่าดึงดูดและมีแนวโน้มสูงในแง่ของสถานะของตลาด การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้เป็นไปได้:

1) การพัฒนาบริษัทในทิศทางของการเสริมสร้างความได้เปรียบที่สัญญาว่าจะกลายเป็นจุดแข็ง

2) การจัดสรรโดย บริษัท เฉพาะในตลาดและการลงทุนในการพัฒนา;

3) ถ้าทั้ง 1) หรือ 2) เป็นไปไม่ได้ ก็ควรจากไป สายพันธุ์นี้ธุรกิจ.

ข้อดีของโมเดลนี้เหนือโมเดลพอร์ตโฟลิโอทั่วไปคือต้องคำนึงถึง ที่สุดปัจจัยภายในที่สำคัญและ สภาพแวดล้อมภายนอกบริษัท แต่มีข้อ จำกัด ในการประยุกต์ใช้ซึ่งรวมถึงการขาดคำแนะนำเฉพาะเกี่ยวกับพฤติกรรมในตลาดใดตลาดหนึ่งตลอดจนความเป็นไปได้ของการประเมินเชิงอัตวิสัยที่บิดเบือนโดย บริษัท ในตำแหน่ง

ปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของตลาดและตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทและคุณสมบัติของหมวดหมู่ "ปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของตลาดและตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ" 2017, 2018

เราประเมินความน่าดึงดูดใจของกิจกรรมบางพื้นที่ของ AC (Zaglumina N.A. )

วันที่จัดวางบทความ: 09/22/2014

วันนี้เราจะมาพูดถึงเมทริกซ์ McKinsey เป็นแบบจำลองที่ได้รับการดัดแปลงของเมทริกซ์แรกและให้ภาพที่สมจริงยิ่งขึ้นของตำแหน่งทางการตลาดของสถาบันอิสระหรือสายธุรกิจเฉพาะ

โมเดลที่อยู่ระหว่างการพิจารณามักถูกเรียกว่า "หน้าจอธุรกิจ" ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรที่คาดหวังจาก 43 หน่วยธุรกิจของ General Electric Corporation การใช้เครื่องมือนี้แก้ปัญหาบางส่วนในการสร้างพื้นฐานเปรียบเทียบร่วมกันสำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมที่มีลักษณะแตกต่างกันมาก

องค์ประกอบหลักของโมเดล McKinsey คือผลกำไรในอนาคตที่องค์กรสามารถรับได้ หรือผลตอบแทนจากการลงทุนในอนาคต กล่าวอีกนัยหนึ่ง จุดเน้นของการศึกษานี้คือการวิเคราะห์ ผลกระทบต่อผลกำไรสามารถระดมทุนเพิ่มเติมสำหรับสายงานเฉพาะได้. ไม่เหมือน เมทริกซ์ BCGแต่ละแกนของโมเดล McKinsey ไม่มีสอง แต่มีสามส่วน สิ่งนี้ขยายความเป็นไปได้สำหรับการวิเคราะห์ และในขณะเดียวกันก็ช่วยให้คุณสร้างภาพที่สมจริงยิ่งขึ้นของความยั่งยืนและโอกาสต่างๆ ทิศทางต่างๆกิจกรรมขององค์กรหรือโอกาสในการพัฒนาองค์กรเอง

โครงสร้างเมทริกซ์

เมทริกซ์ McKinsey ถูกสร้างขึ้นตามสองแกน: ความได้เปรียบในการแข่งขัน (ความสามารถในการแข่งขัน) ของพื้นที่เฉพาะของกิจกรรม (แกนนอน) และความน่าดึงดูดใจของตลาด (อุตสาหกรรม) ซึ่งพื้นที่นี้กำลังพัฒนา (แกนแนวตั้ง) ตัวบ่งชี้บนแกนตั้งนั้นอยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร ในทางกลับกัน ตัวบ่งชี้บนแกนนอนสามารถเปลี่ยนแปลงได้

โมเดลนี้ขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ว่าความสามารถในการทำกำไรในระยะยาวของแต่ละกิจกรรมนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขัน เช่นเดียวกับความตั้งใจขององค์กรและความสามารถในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของกิจกรรมนี้ในตลาด

ในทางกลับกัน ความน่าดึงดูดใจของตลาดหมายถึงกระแสเงินสดที่มีนัยสำคัญ (ที่มีอยู่หรือที่มีศักยภาพ) ความสามารถในการแข่งขันสูงยังหมายถึงความสามารถในการสร้างรายได้สูง องค์ประกอบเหล่านี้ของเมทริกซ์สามารถประเมินได้โดยการรู้ปัจจัยเฉพาะและการตีความ (การให้คะแนน) ตารางแสดงตัวบ่งชี้บางตัวที่สามารถใช้ในการวิเคราะห์ได้

เมทริกซ์ของ McKinsey รวมพารามิเตอร์ที่วัดได้ทางวัตถุ (ความจุและส่วนแบ่งการตลาด ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ) และพารามิเตอร์ที่ประเมินตามอัตวิสัย ผู้เชี่ยวชาญควรวิเคราะห์อย่างหลัง - พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงสุดของสถาบัน (รวมถึงผู้จัดการทุกระดับ) และผู้เชี่ยวชาญบุคคลที่สาม ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ใช้มาตราส่วนปกติจากศูนย์ถึงหนึ่ง หรือมาตราส่วนตั้งแต่ 1 ถึง 5 โดยที่ 1 และ 2 สอดคล้องกับการประเมิน "ต่ำ", 3 - "กลาง", 4 และ 5 - " สูง". ยิ่งปัจจัยน้ำหนักมากเท่าไหร่ก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ค่าตัวเลขถูกกำหนดให้กับเขา การประเมินขั้นสุดท้ายของปัจจัยที่เลือกทั้งหมด ตามกิจกรรมขององค์กรที่ได้รับการวิเคราะห์ (ดัชนีความสามารถในการแข่งขัน ดัชนีความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม) กำหนดตำแหน่งของทิศทางใดทิศทางหนึ่งในแต่ละแกนและในเมทริกซ์โดยรวม

ค่าสี่เหลี่ยม

โมเดล McKinsey ช่วยให้เราสามารถแยกแยะสามกลยุทธ์: "ผู้ชนะ", " ตัวเลือกระดับกลาง" และ "ผู้แพ้" หากทิศทางใดอยู่ในกลยุทธ์ประเภทแรก จะเป็นลำดับความสำคัญสูงสุดสำหรับการจัดหาเงินทุนที่ตามมา การมอบหมายประเภทที่สองหมายความว่าลำดับความสำคัญในการจัดหาเงินทุนอยู่ในระดับปานกลาง (การลงทุนต้องอยู่ในระดับเดียวกัน) และที่สาม - ต่ำ ( ในพื้นที่ที่วิเคราะห์ คุณต้องได้รับผลกำไรสูงสุด หลังจากที่คุณออกจากพื้นที่นี้)

ในทางกลับกัน แต่ละกลยุทธ์จะรวมตำแหน่งทางการตลาดที่แตกต่างกันสามตำแหน่ง ให้ คำอธิบายสั้น ๆแต่ละคน

1. ผู้ชนะอันดับ 1 (ความน่าดึงดูดของตลาดสูงและความสามารถในการแข่งขันสูง) ในทิศทางนี้องค์กรน่าจะ เป็นผู้นำ. ดังนั้น กลยุทธ์ในการพัฒนาทิศทางดังกล่าว (ขององค์กรโดยรวม) คือการรักษาและเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งทางการตลาด รวมถึงการระดมทุนผ่านลำดับความสำคัญ

2. ผู้ชนะ #2 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดสูงและความสามารถในการแข่งขันโดยเฉลี่ย) องค์กรดังกล่าวไม่ใช่ผู้นำตลาด แต่ก็ไม่ใช่องค์กรที่ล้าหลังเช่นกัน ดังนั้นจึงควรเผชิญสองภารกิจ: อันดับแรก ระบุจุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอประการที่สองโดยตรง เงินสดเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดผ่านจุดแข็ง เช่นเดียวกับการขจัดจุดอ่อน

3. ผู้ชนะ #3 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดปานกลางและความสามารถในการแข่งขันสูง) ในกรณีนี้ ยุทธศาสตร์ของสถาบันควรประกอบด้วย ระบุกลุ่มตลาดที่มีแนวโน้มมากที่สุดว่าสมควรที่จะชนะและการจัดหาเงินทุนเพื่อการพัฒนาในกลุ่มเหล่านี้ นอกจากนี้ การระบุมาตรการเฉพาะเพื่อรักษาและเพิ่มข้อได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญ

4. ผู้แพ้ N 1 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดโดยเฉลี่ยและความสามารถในการแข่งขันต่ำ) กลยุทธ์ขององค์กรที่ตกอยู่ในจตุภาคของเมทริกซ์นี้ควรมุ่งเป้าไปที่ การพัฒนาในส่วนที่มีระดับความเสี่ยงขั้นต่ำและได้รับผลกำไรที่เป็นไปได้จริง (ขั้นต่ำ) เนื่องจากจุดแข็งขององค์กร หากไม่สามารถทำได้ แนะนำให้ออกจากตำแหน่งนี้

5. ผู้แพ้ N 2 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดต่ำและความสามารถในการแข่งขันโดยเฉลี่ย) ในที่นี้ ความพยายามขององค์กรต้องมุ่งเน้นไปที่การลดความเสี่ยงและปกป้องผลประโยชน์ของตนในกลุ่มตลาดที่ทำกำไรได้มากที่สุด นอกจากนี้ยังสามารถขายธุรกิจดังกล่าวให้กับคู่แข่งได้ในราคาที่เหมาะสม

6. ผู้แพ้ N 3 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดต่ำและความสามารถในการแข่งขันต่ำ) เมื่ออยู่ในจตุภาคนี้ องค์กรต้องพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เป็นจริงเพื่อออกจากตำแหน่งทางการตลาดนี้หรือละทิ้งการลงทุน แม้แต่การชำระบัญชีของธุรกิจก็เป็นไปได้

7. ตัวเลือกขั้นกลาง N 1 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดสูงและความสามารถในการแข่งขันต่ำ) ใช้กลยุทธ์ทางเลือกสองทางที่นี่ อย่างแรกคือการก้าวไปสู่ ​​"ผู้ชนะ" โดยการสร้างและพัฒนาจุดแข็งขององค์กร ยึดครองตลาดเฉพาะกลุ่มที่สามารถทำกำไรได้ และตั้งใจลงทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการของคุณเองในช่องนี้ กลยุทธ์ที่สองคือการเปลี่ยนไปใช้ "ผู้แพ้" (ขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามกลยุทธ์การชำระบัญชี)

8. ตัวเลือกขั้นกลาง N 2 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดโดยเฉลี่ยและความสามารถในการแข่งขันโดยเฉลี่ย) นี่คือ "ค่าเฉลี่ยมากที่สุด" ของตำแหน่งเมทริกซ์ทั้งหมด ดังนั้นกลยุทธ์จึงต้องมีความเหมาะสม: องค์กรดังกล่าวสามารถจ่ายได้เท่านั้น การคัดเลือกการลงทุนในกิจกรรมและโครงการที่ทำกำไรสูงและมีความเสี่ยงน้อยที่สุด.

9. ตัวเลือกขั้นกลาง N 3 (ความน่าดึงดูดใจของตลาดต่ำและความสามารถในการแข่งขันสูง) องค์กรในจตุภาคนี้มักถูกเรียกว่าผู้ผลิตกำไร กลยุทธ์ของพวกเขาควรรวมเฉพาะการฉีดเงินสดที่ "สั้น" และมีประสิทธิภาพเท่านั้น เนื่องจากมีความเป็นไปได้สูงที่จะ "พับ" การหายตัวไปของตลาดที่มีองค์กรอยู่

ข้อดีและข้อเสียของเมทริกซ์

สามารถใช้เมทริกซ์ McKinsey ในสถาบันได้ ถ้าเขามี จำนวนมากแต่ละโครงการและพื้นที่ทำงาน- เครื่องมือนี้มีประโยชน์ในการจัดลำดับความสำคัญของเงินทุน ประเภทต่างๆกิจกรรมตลอดจนการแจกจ่ายทรัพยากร แบบจำลองสามารถใช้ได้ในระดับต่างๆ ทั้งในระดับสถาบันโดยรวม เมื่อจำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบของกลุ่มบริการ และในระดับของทิศทางเฉพาะ โครงการ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการส่วนบุคคลกำลังดำเนินการอยู่ เรียน)

ข้อสรุปทั่วไปที่ได้จากผลการรวบรวมเมทริกซ์ McKinsey มีดังนี้:

1) ลงทุนเพื่อรักษาตำแหน่งทางการตลาดที่ถูกครอบครองและติดตามการพัฒนาของตลาด

2) จัดหาเงินทุนเพื่อพัฒนาจุดยืน แสวงหาการโยกย้ายองค์กรไปสู่ ด้านขวาเมทริกซ์ (ในทิศทางของการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน);

3) ลงทุนเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่เสียไป (อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นเรื่องยากที่จะใช้หากความน่าดึงดูดใจของตลาดอ่อนแอหรือปานกลาง)

4) ลดระดับการลงทุนด้วยความตั้งใจ "เก็บเกี่ยว" (เช่นโดยการขายธุรกิจ)

5) หยุดการจัดหาเงินทุนและออกจากตลาด (จากส่วนตลาด) ด้วยความน่าดึงดูดใจต่ำซึ่งองค์กรไม่สามารถพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่รุนแรงได้

อย่างไรก็ตาม ข้อสรุปเหล่านี้ ไม่ตอบคำถามวิธีการใช้กลยุทธ์ที่แนะนำ. และในขณะเดียวกันปัญหาที่ไม่คาดคิดอาจเกิดขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น มีอันตรายที่การมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาอย่างเข้มข้นของพื้นที่ของกิจกรรมในหมวดหมู่ "ผู้ชนะ" วันหนึ่งจะนำไปสู่การเกินพื้นที่เหล่านี้ ทรัพยากรทางการเงินซึ่งจะไม่ให้ผลตามที่คาดหวังอีกต่อไป นอกจากนี้ ในระยะสั้น เป็นการยากมากที่จะประเมินความถูกต้องของการเพิ่มทุนในโครงการประเภท "ผู้ชนะ" เนื่องจากผลตอบแทนจากการลงทุนอาจปรากฏขึ้นในภายหลัง

ดังนั้น กลยุทธ์ที่นำเสนอโดยเมทริกซ์ McKinsey สามารถใช้เป็นแนวทางและเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการวิเคราะห์เชิงลึกเพิ่มเติม แต่ฝ่ายบริหารของสถาบันไม่ควรถือว่ากลยุทธ์เหล่านี้เป็นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีรูปแบบ

การสร้างเมทริกซ์ McKinsey จากตัวอย่างมหาวิทยาลัย

ในการสร้างเมทริกซ์ต้องดำเนินการสองขั้นตอนหลัก

1. ประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมโดยทำตามขั้นตอนต่อไปนี้

ก) เลือกเกณฑ์การประเมินที่จำเป็น (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับอุตสาหกรรม)

6) กำหนดน้ำหนักให้กับแต่ละปัจจัยที่จะสะท้อนถึงความสำคัญของปัจจัยนี้สำหรับสถาบันในแง่ของเป้าหมาย (ผลรวมของสัมประสิทธิ์ควรเท่ากับหนึ่ง);

c) ประเมินตลาดสำหรับแต่ละเกณฑ์ที่เลือก โดยใช้มาตราส่วนตั้งแต่ 1 (ไม่น่าสนใจ) ถึง 5 (น่าสนใจมาก)

d) คูณน้ำหนักของปัจจัยด้วยการประเมินความน่าดึงดูดใจ สรุปค่าที่ได้รับสำหรับปัจจัยทั้งหมดและรับการประเมินถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก - คะแนนความน่าดึงดูดใจของตลาด

2. ประเมินความได้เปรียบในการแข่งขันของสถาบันโดยใช้อัลกอริธึมที่คล้ายคลึงกัน

มาสร้างเมทริกซ์ McKinsey โดยใช้ตัวอย่าง สถาบันการศึกษา"มหาวิทยาลัยวิศวกรรมโยธาและสถาปัตยกรรม". สำหรับสถาบันนี้ เกณฑ์ต่อไปนี้สำหรับการประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมจะมีความสำคัญ:

1) ขนาดตลาด ในเมืองที่มีประชากรมากกว่าล้านซึ่งเป็นที่ตั้งของมหาวิทยาลัยสถาปัตยกรรมศาสตร์และวิศวกรรมโยธา ปริมาณของตลาดบริการการศึกษามีขนาดใหญ่มาก: มีมหาวิทยาลัย 17 แห่ง 11 สถาบัน 15 สถาบัน โดยรวมแล้วมีสถาบันอุดมศึกษา 43 แห่งในตลาด

2) อัตราการเติบโตของตลาด พวกเขาอยู่ในระดับต่ำ นอกจากนี้ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบประสิทธิภาพของมหาวิทยาลัยรัสเซียโดยกระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์และการเพิกถอนใบอนุญาต กิจกรรมการศึกษาแถว สถาบันการศึกษาหยุดการทำงาน;

3) ระดับการแข่งขัน เรียกได้ว่าสูงมาก ข้อดีของมหาวิทยาลัยสถาปัตยกรรมศาสตร์และวิศวกรรมโยธาคือที่ตั้ง (ใจกลางเมือง) และสถานที่ตั้งที่สะดวกของอาคาร (ตั้งอยู่ในอาณาเขตเดียวกัน)

4) ความสามารถในการทำกำไร - ระดับต่ำเนื่องจากแหล่งรายได้หลักสำหรับมหาวิทยาลัยของรัฐคือการระดมทุนจากงบประมาณ

5) ผู้บริโภคบริการ (ผู้สมัคร, นักเรียน, ครู);

6) ความแตกต่างของบริการ นอกเหนือจากการศึกษาระดับอุดมศึกษาฟรีแล้ว มหาวิทยาลัยยังเปิดสอนหลักสูตรต่างๆ อีกด้วย บริการชำระเงิน: จ่าย อุดมศึกษา, ศูนย์การเรียนรู้ ภาษาต่างประเทศ, โรงเรียนสอนขับรถ, ยิม, ส่วนกีฬา, อินเทอร์เน็ต, บริการพิมพ์, ขายเครื่องเขียน, ค่าอาหาร, จัดงานบันเทิง.

การประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมแสดงไว้ในตาราง:

ตอนนี้เรากำหนดเกณฑ์ที่จะประเมินความสามารถในการแข่งขันของสถาบัน ซึ่งรวมถึง:

1) คุณภาพของการบริการ ของเขา ระดับสูงยืนยันด้วยรางวัลต่างๆ ตัวอย่างเช่น จากผลการแข่งขัน "คุณภาพยุโรป" สถาบันได้รับการยอมรับถึงสามครั้งในฐานะผู้ชนะในการเสนอชื่อ "100 มหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดรัสเซีย" และเขาได้รับรางวัลเหรียญทอง ในปี 2010 มหาวิทยาลัยได้รับรางวัลการแข่งขัน "100 องค์กรที่ดีที่สุดรัสเซียในสาขาวิทยาศาสตร์และการศึกษา" และยังได้รับเหรียญทอง

3) คุณสมบัติพนักงาน (อาจารย์อาวุโส, รองศาสตราจารย์, ผู้สมัครวิทยาศาสตร์, อาจารย์);

4) กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์. สถาบันเข้าร่วมการแข่งขันระหว่างมหาวิทยาลัย ขบวนการโอลิมปิก การแข่งขัน ผลงานสุดท้าย, มีชื่อเรื่องว่า "ดีที่สุด โปรแกรมการศึกษานวัตกรรมรัสเซีย" รวมอยู่ในทะเบียนแห่งชาติ "ผู้นำ องค์กรวิทยาศาสตร์รัสเซีย";

5) ความร่วมมือระหว่างประเทศ มหาวิทยาลัยกำลังพัฒนาทิศทางนี้อย่างมีพลวัต ครอบคลุมทั้งด้านการศึกษา การฝึกอบรม และการฝึกอบรมบุคลากร และ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์. โครงสร้างของมหาวิทยาลัยมีหลายแผนก (ประธาน UNESCO, สถาบันเศรษฐศาสตร์ระหว่างประเทศ, กฎหมายและการจัดการ, แผนกความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, การสอนนักศึกษาต่างชาติ ฯลฯ) กิจกรรมของพวกเขาขึ้นอยู่กับความร่วมมือระหว่างประเทศกับองค์กรและสถาบันต่างประเทศ

การประเมินความได้เปรียบในการแข่งขันของสถาบันยังนำเสนอในรูปแบบของตาราง:

โดยสรุป เราจะรวบรวมเมทริกซ์ "ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม - ความสามารถในการแข่งขันของสถาบัน" สำหรับมหาวิทยาลัยสถาปัตยกรรมศาสตร์และวิศวกรรมโยธา

เมทริกซ์แสดงว่าสถาบันอยู่ในจตุภาคธุรกิจขนาดกลาง สถานการณ์นี้กำหนดแนวปฏิบัติที่ระมัดระวังของมหาวิทยาลัย: ให้เลือกลงทุนเฉพาะในกิจกรรมที่มีแนวโน้มและมีความเสี่ยงน้อยที่สุดเท่านั้น มหาวิทยาลัยสามารถปรับปรุงจุดยืนได้ด้วยการแยกบริการที่เหมาะสมกลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการสร้างและการพัฒนาส่วนต่างๆ ที่ทำกำไร (เช่น ขอบเขตของความร่วมมือระหว่างประเทศ) และการแนะนำอุปสรรคในการเข้าสำหรับคู่แข่งในส่วนดังกล่าว สิ่งนี้จะช่วยปรับปรุงตำแหน่งของมหาวิทยาลัยในการจัดอันดับโดยรวม เพิ่มศักดิ์ศรีของสถาบัน ซึ่งจะทำให้สามารถดึงดูดนักศึกษาและอาจารย์ใหม่ เพิ่มส่วนแบ่งของสถาบันในตลาดบริการการศึกษา

บทคัดย่อหัวเรื่อง: บทสนทนาทางธุรกิจ

ตำแหน่งงาน:

เข้าชม: 10541 ครั้ง.

ดาวน์โหลดแล้ว: 10526 ครั้ง.

รูปแบบไฟล์: เอกสาร Word

ขนาดของไฟล์ rar: 20.49 kB

ภาษาที่ใช้: รัสเซีย

รหัสผ่านที่เก็บถาวร: 16U91143

มันสำคัญมากที่วาจาและ อวัจนภาษาไม่ขัดแย้งกัน: ความบังเอิญของวิธีการเหล่านี้ช่วยเพิ่มความมั่นใจในบุคคล

บทสรุป
ข้อผิดพลาดสามประเภทที่กล่าวถึงในหัวข้อนี้ในการสร้างความประทับใจครั้งแรกเรียกว่าเอฟเฟกต์รัศมี เอฟเฟกต์รัศมีเป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่าเมื่อสร้างความประทับใจครั้งแรกความประทับใจเชิงบวกโดยทั่วไปของบุคคลนำไปสู่การประเมินค่าสูงไปของบุคคลที่ไม่รู้จัก กลไกของข้อผิดพลาดมีความคล้ายคลึงกันในทั้งสามกรณี แต่ที่มาของรัศมีนั้นมาจากเหตุผลที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้สามารถระบุข้อผิดพลาดหลักสามประการ - ความเหนือกว่า ความน่าดึงดูดใจ และทัศนคติที่มีต่อเรา
เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องทราบว่าปัจจัยทั้งสามนี้ครอบคลุมสถานการณ์การสื่อสารที่เป็นไปได้เกือบทั้งหมด จากนี้ไปการรับรู้เบื้องต้นของบุคคลอื่นนั้นผิดพลาด อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ไม่เป็นความจริงเลย การศึกษาพิเศษแสดงให้เห็นว่าผู้ใหญ่เกือบทุกคนที่มีประสบการณ์ในการสื่อสารเพียงพอสามารถระบุลักษณะเฉพาะของคู่ครองได้เกือบทั้งหมด แต่ความแม่นยำนี้เกิดขึ้นเฉพาะในสถานการณ์ที่เป็นกลาง (และสถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นเฉพาะในการทดลองพิเศษเท่านั้นและไม่มีอยู่เลยใน ชีวิตจริง). นอกจากนี้ ในการทดลองเดียวกันพบว่าในชีวิตจริงมีข้อผิดพลาดอย่างน้อยหนึ่งเปอร์เซ็นต์เสมอ ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? อาจเป็นเพราะคน ๆ หนึ่งไม่เคยต้องเผชิญกับงานเพียงแค่การรับรู้ถึงบุคคลอื่น ภาพลักษณ์ของพันธมิตรซึ่งสร้างขึ้นเมื่อรู้จักกันเป็นตัวควบคุมพฤติกรรมที่ตามมา จำเป็นเพื่อสร้างการสื่อสารอย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่กำหนด การสื่อสารของเราสร้างขึ้นขึ้นอยู่กับว่าเราสื่อสารกับใคร และสำหรับพันธมิตรแต่ละประเภทก็มี เทคนิคต่างๆการสื่อสาร.
76

แท็ก: ปัจจัยที่ก่อให้เกิดข้อผิดพลาดในการรับรู้ถึงคู่ค้าทางธุรกิจ (“ปัจจัยที่เหนือกว่า”, “ปัจจัยความน่าดึงดูดใจ”, “ปัจจัยทัศนคติ”)