โรงเรียนวิจัยการจัดการวิทยาศาสตร์เทย์เลอร์. หลักการพื้นฐานของเฟรเดอริค เทย์เลอร์

โรงเรียนคลาสสิกขององค์กรการจัดการ - โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ - เป็นโรงเรียนแรกในทฤษฎีการจัดองค์กร ความรุ่งเรืองของโรงเรียนนี้มีขึ้นตั้งแต่ช่วงปลายยุค 90 ศตวรรษที่ 19 ภายในปลายยุค 20 ศตวรรษที่ 20 “Taylorism ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าคุณสามารถจัดการ "ตามหลักวิทยาศาสตร์" ได้ จึงเป็นที่มาของชื่อโรงเรียนแห่งนี้

สถานที่และบุคลิกลักษณะการก่อตัวของโรงเรียนนี้แตกต่างกันมาก:

§ สหรัฐอเมริกา - Frederick Winslow Taylor, Harington Emerson, Gilberts และคนอื่นๆ

§ ฝรั่งเศส - อองรี ฟาโยล;

§ เยอรมนี - แม็กซ์ เวเบอร์;

§ โปแลนด์ - Kottorbinsky;

§ รัสเซีย - Peter Kerzhinsky, Nikolai Vitke

นักทฤษฎีของโรงเรียนนี้ตั้งสมมติฐานเป็นครั้งแรกว่าเป้าหมายของการจัดการในองค์กรคือบุคคลและมีเพียงเขาเท่านั้นที่สามารถจัดการได้

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) เป็นหนึ่งในผู้สร้างการจัดการสมัยใหม่ ผู้ก่อตั้งและผู้พัฒนาหลักของแนวคิดของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เกิดและอาศัยอยู่ในฟิลาเดลเฟีย ซึ่งเป็นเมืองอุตสาหกรรมมากที่สุดแห่งหนึ่งในอเมริกาในขณะนั้น แตกต่างจากนักทฤษฎีการจัดการหลายคน เทย์เลอร์ไม่ได้เป็นทั้งนักวิทยาศาสตร์ด้านการวิจัยและอาจารย์ในโรงเรียนธุรกิจ เขาเป็นผู้ปฏิบัติงาน ได้รับการฝึกฝนด้านวิศวกรรม โดยเริ่มต้นจากการเป็นพนักงาน ทำงานผ่านลำดับชั้นและก้าวขึ้นสู่ระดับหัวหน้าวิศวกรในบริษัทเหล็กกล้า เขาเป็นวิศวกรสังคม เขาขาดพรสวรรค์ในการเป็นผู้ประกอบการ เขาเป็นคนที่มีชีวิตชีวาและน่าอับอาย

ที่ตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์คืองาน (โดยเฉพาะงานของนักแสดง) สามารถและควรศึกษาโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ จากข้อมูลของ Taylor การวิเคราะห์ตามวัตถุประสงค์ของข้อเท็จจริงและข้อมูลที่รวบรวมในสถานที่ทำงานสามารถเป็นพื้นฐานในการกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการจัดระเบียบงาน นอกจากนี้ยังเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการในการกำหนดวิธีที่ดีที่สุดนี้

แก่นแท้ การจัดการทางวิทยาศาสตร์แสดงโดยเทย์เลอร์ในหลักการสี่ประการต่อไปนี้:

1) เพื่อพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินงานบนพื้นฐานของการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเวลา การเคลื่อนไหว ความพยายาม ฯลฯ และเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานที่พัฒนาแล้วเหล่านี้โดยสมบูรณ์

2) ด้วยความช่วยเหลือของเกณฑ์บางอย่าง คัดเลือก ฝึกอบรม ให้ความรู้ และพัฒนากำลังคน และการจัดตำแหน่งคนงานจะเกิดขึ้นในงานที่พวกเขาสามารถให้ได้ ประโยชน์สูงสุด;

3) ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการแบ่งงานและความรับผิดชอบที่เหมาะสมระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ผู้จัดการ (ผู้จัดการสายงาน) ปฏิบัติงานที่ตนมีความพร้อมดีกว่าคนงาน กล่าวคือ ควบคุมงานเฉพาะด้าน ( ผู้จัดการคิดว่าคนงานทำงาน). จ่ายตามผลงาน

4) รักษาความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างคนงานและผู้จัดการเพื่อให้แน่ใจว่ามีความเป็นไปได้ของการจัดการทางวิทยาศาสตร์

สี่ประโยคนี้แสดงว่า แนวคิดหลักของการจัดการทางวิทยาศาสตร์: สำหรับกิจกรรมของมนุษย์แต่ละประเภท เหตุผลเชิงทฤษฎีได้รับการพัฒนา และจากนั้นเขาได้รับการฝึกอบรม ในระหว่างที่เขาได้รับทักษะการทำงานที่จำเป็น แนวทางนี้ตรงข้ามกับวิธีการตัดสินใจโดยสมัครใจ เมื่องานของผู้จัดการและพนักงานไม่ได้แยกจากกันอย่างชัดเจน เทย์เลอร์เชื่อว่าด้วยการจัดระบบแรงงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น จำนวนสินค้าทั้งหมดจะเพิ่มขึ้น และส่วนแบ่งของผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยไม่ลดส่วนแบ่งของผู้อื่น ดังนั้นหากทั้งผู้จัดการและพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น รายได้ของทั้งคู่ก็จะเพิ่มขึ้น ทั้งสองกลุ่มจะต้องประสบกับสิ่งที่เทย์เลอร์เรียกว่า "การปฏิวัติทางจิต" ก่อนที่การจัดการทางวิทยาศาสตร์จะถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลาย "การปฏิวัติทางปัญญา" จะประกอบด้วยการสร้างบรรยากาศของความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างผู้จัดการและพนักงานบนพื้นฐานของความพึงพอใจร่วมกัน

กอง การวางแผนและการปฏิบัติงาน

แผนกของสองหน้าที่นี้ขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน ทั้งผู้จัดการและพนักงาน และแนวทางที่มีเหตุผลในการสร้างลำดับชั้นการจัดการในองค์กร ในแต่ละระดับขององค์กรมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ด้วยการแยกการวางแผนงานและการดำเนินการ องค์กรการผลิตจึงจัดตั้งแผนกวางแผนซึ่งมีหน้าที่พัฒนาคำสั่งประจำวันที่ถูกต้องแม่นยำสำหรับผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม เทย์เลอร์ก้าวไปไกลกว่านั้นและยืนยันถึงความจำเป็นในการเป็นผู้นำระดับล่างซึ่งเป็นกลุ่มนักแสดงที่เชี่ยวชาญ

การจัดการกลุ่มตามหน้าที่

แนวคิดนี้ประกอบด้วยการแบ่งงานโดยผู้จัดการในลักษณะที่ แต่ละคน (โดยเริ่มจากผู้ช่วยผู้จัดการและต่ำกว่า) มีหน้าที่มากที่สุดเท่าที่เขาจะทำได้. เทย์เลอร์เชื่อว่าหน้าที่ดั้งเดิมของผู้นำกลุ่มระดับรากหญ้านั้นลดลงเหลือแค่กิจกรรมการวางแผนและการจัดการ นอกจากนี้ ควรดำเนินกิจกรรมการวางแผนในแผนกวางแผนโดยพนักงานที่เชี่ยวชาญในเรื่องเหล่านี้ เขาระบุ 4 หน้าที่ย่อยที่แตกต่างกันที่จะดำเนินการโดยบุคคล 4 คนที่แตกต่างกัน:

§ ลูกจ้างในลำดับและทิศทางการทำงาน

§ เสมียนตามคำสั่ง

§ พนักงานตรงเวลาและค่าใช้จ่าย

§ พนักงานรักษาวินัยร้านค้า

เช่นเดียวกับกิจกรรมการจัดการที่ระดับร้านค้า:

§ หัวหน้ากะ,

§ ผู้รับ

§ หัวหน้าร้านซ่อม

§ เป็นหัวหน้าของ ปันส่วน.

ภาวะผู้นำตามหน้าที่ของกลุ่มได้ก่อให้เกิด ความเชี่ยวชาญของผู้จัดการ. สันนิษฐานว่ากระบวนการผลิตจะดีขึ้น เนื่องจากทั้งตัวคนงานเอง หรือหัวหน้าทีมคนใดไม่สามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกหน้าที่ย่อยได้ ในทางกลับกัน พนักงานที่พยายามปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการที่เชี่ยวชาญทั้งหมดนั้นแทบจะไม่สามารถทำให้พวกเขาพึงพอใจได้ทั้งหมด ความเทอะทะของโครงสร้างดังกล่าวบ่งบอกถึงการกระจายตัวที่ต่ำในอุตสาหกรรม

การวิจัยในการดำเนินการและเวลา

คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือ การวิเคราะห์ระบบงาน. เทย์เลอร์และผู้ติดตามของเขาแนะนำว่าวิธีปรับปรุงงาน กล่าวคือ ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น คือการกำหนด:

1) วิธีที่ดีที่สุดในการทำงานให้เสร็จ;

2) เวลาดำเนินการมาตรฐาน.

ความสัมพันธ์ระหว่างการวิจัยกับเวลานั้นแน่นแฟ้นมากจนไม่สามารถแยกระหว่างกัน

การปรับปรุงงานรวมถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและเงื่อนไขการทำงาน วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือเพื่อกำหนดวิธีการทำงานที่ต้องการ โดยคำนึงถึงวัตถุดิบที่ใช้ แผนการผลิต ขั้นตอนการทำงาน เครื่องมือ อุปกรณ์ สถานที่ปฏิบัติงาน และแรงงานที่ใช้บังคับ

การศึกษาการเคลื่อนไหวเป็นกระบวนการที่ตรวจสอบการเคลื่อนที่ขององค์ประกอบหลักที่เกี่ยวข้องกับเครื่องจักรและเครื่องมือที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน

ชั่วคราว เกี่ยวกับ e เรียนเป็นการกำหนดเวลาที่ต้องทำงานให้เสร็จหลังจากเลือกวิธีการแก้ปัญหาที่ต้องการแล้ว การวิจัยทันเวลามีสองวิธีที่จะแทนที่การประมาณการตามอำเภอใจของผู้นำ: เวลาและการปันส่วน

ระบบเงินเดือนโบนัส

ลักษณะสำคัญของคำจำกัดความของวิธีการและเวลามาตรฐานคือระบบค่าจ้าง เทย์เลอร์ละทิ้งค่าจ้างรวมทุกรูปแบบ ใช้เฉพาะรูปแบบค่าจ้างส่วนบุคคล (ค่าจ้างรายชิ้น) กล่าวคือ การจ่ายตามสัดส่วนของเงินสมทบ ในเวลาเดียวกัน เขาเชื่อว่าคนงานที่ผลิตเกินโควตารายวันควรได้รับค่าจ้างมากกว่าคนงานที่ไม่ผ่านโควตา เขาใช้ผลผลิตโดยเฉลี่ยในหมู่คนงานที่ดีที่สุดเป็นบรรทัดฐาน หากงานไม่เสร็จ จะถูกปรับ 50% และหากงานนั้นลุล่วง จะได้รับโบนัส 15%

เทย์เลอร์เสนอค่าจ้างตามผลงานที่แตกต่างกัน โดยเริ่มจากข้อเท็จจริงที่ว่าปัจจัยจูงใจหลักสำหรับพนักงานคือโอกาสในการหารายได้ ค่าจ้างตามผลงานที่แตกต่างกันสนับสนุนให้คนงานสมัคร เกี่ยวกับความพยายามด้านแรงงานมากขึ้น

การคัดเลือกและการฝึกอบรม

ผู้เสนอทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ได้พิจารณาคัดเลือกบุคคลที่สามารถตอบสนองความต้องการของงานได้ จากนั้นจึงฝึกอบรมเพื่อให้สามารถทำงานได้ตามที่กำหนด ซึ่งเป็นงานที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการ ก่อนหน้านี้ คนงานได้เรียนรู้การค้าใหม่จากคนงานที่มีประสบการณ์ นิสัยการทำงานแบบเดิมๆ ได้รับการถ่ายทอดจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ผู้นำธุรกิจไม่ถือว่าการฝึกอบรมเป็นหน้าที่ของพวกเขา ไม่มีวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เป็นระบบและได้รับการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ ตั้งแต่ต้นศตวรรษ (พ.ศ. 2453-2458) อุตสาหกรรมเริ่มใช้วิธีการทางจิตวิทยาในการคัดเลือกคนงานที่มีความสามารถทางร่างกายและจิตใจตรงตามข้อกำหนดของการปฏิบัติงาน

การฝึกอบรมวิชาชีพในการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ในลักษณะที่กำหนดไว้ล่วงหน้า หากไม่มีการฝึกอบรม ความพยายามในการปรับปรุงประสิทธิภาพก็จะไร้ผล

ประวัติความเป็นมาของการก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวข้องโดยตรงกับชื่อของเทย์เลอร์และผลงานภาคปฏิบัติของเขา เทย์เลอร์ตั้งข้อสังเกตว่าในยุค 90 ศตวรรษที่ 19 สินค้าของอเมริกาไม่สามารถแข่งขันกับสินค้าในยุโรปได้ ทำให้ราคาและคุณภาพลดลง เขาเชื่อว่าปัญหาอยู่ที่การจัดการคน ในการนี้ท่านได้ตั้งภารกิจดังนี้ แนวทางแก้ไขคือจัดตั้งการบริหารคน:

§ การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

§ การขจัดความขัดแย้งทางสังคม

งานเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องในเวลานั้นตั้งแต่จนถึงกลางทศวรรษที่ 30 ศตวรรษที่ 20 เศรษฐกิจสหรัฐฯ อยู่ในภาวะวิกฤต ความขัดแย้งทางสังคมกำลังเพิ่มขึ้นในประเทศ

เทย์เลอร์สืบเนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่า กรรมกรย่อมเป็นคนโง่ เกียจคร้าน. เทย์เลอร์เชื่อว่าคนงานเป็นคนจำกัด ไม่ทะเยอทะยาน ไม่สามารถจัดระเบียบแรงงานของตนเองได้อย่างมีเหตุมีผล ไม่ร่วมมือกับฝ่ายบริหาร เกียจคร้านมาก มีไหวพริบเมื่อพยายามจะออกจากการควบคุมของฝ่ายบริหาร ส่วนใหญ่ตอบสนองต่อ " แครอทและติด". ในเวลาเดียวกันเขากล่าวว่า: "พระเจ้าไม่ได้ให้ทรัพยากรประเภทอื่นแก่เรา เราจะต้องทำงานร่วมกับพวกเขา" จากที่นี่หลักการหลัก 4 ข้อในการจัดการของเขาถือกำเนิดขึ้น (ดูด้านบน)

จนถึงสิ้นศตวรรษที่ XIX โครงสร้างการจัดการในองค์กรเป็นแบบเส้นตรง มีข้อดีหลายประการ: การรวมศูนย์ การเชื่อมต่อเดียวของลิงก์ทั้งหมด และข้อเสีย: เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานเข้าไป เทย์เลอร์ปฏิเสธที่จะใช้โครงสร้างนี้ และนำเสนอใหม่ โครงสร้างการทำงานมุ่งที่จะทำงานกับนักแสดง มันแบ่งและสร้างมาตรฐานฟังก์ชั่นการจัดการ แบ่งผู้จัดการทั้งหมดออกเป็นผู้ดูแลระบบและผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ในโครงสร้างนี้ เจ้าหน้าที่ธุรการคือหัวหน้าคนงานที่ดูแลฟู ฟังก์ชั่นการวางแผนใช้งานได้ (ดู 4 ฟังก์ชั่นด้านบน)

ผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานทำงานในแผนกต่างๆ (ทรัพยากรบุคคล การบัญชี) และสิ่งสำคัญที่พวกเขาทำคือเติมเต็ม ฟังก์ชั่นการควบคุม: การพัฒนารูปแบบการทำงานใหม่, การจัดระเบียบแรงงานของคนงาน, การสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดการ, การฝึกอบรมคนงาน แม้ว่าพวกเขายังมีสิทธิที่จะให้คำแนะนำลง.

เป็นผลให้เราได้รับว่าผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้บังคับบัญชาหลายคน และถึงแม้ว่าข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของโครงสร้างการทำงานก็คือทำให้สามารถหาสถานที่สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานได้เป็นครั้งแรก แต่ข้อเสียของมันคือการสร้างสถานการณ์ของตำแหน่งที่ขัดแย้งกันซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับงานที่ขัดแย้งกันจากผู้จัดการที่แตกต่างกัน

อะไรทำให้เทย์เลอร์แนะนำ functional โครงสร้างองค์กร?

1) เขาขจัดความขัดแย้งทางสังคมในองค์กร

2) เขาถอดสหภาพแรงงานออกจากรัฐวิสาหกิจ (ตามคำกล่าวของเทย์เลอร์แรงจูงใจหลักในการทำงานคือเงินคนงานของเขาสามารถเพิ่มผลผลิตได้ 6 เท่าและค่าจ้างเพิ่มขึ้น 2.5-3 เท่า)

3) เขาแยกแยะผู้นำ ("Stakhanovists") ซึ่งปฏิบัติตามบรรทัดฐาน 600-800% ความสำเร็จเหล่านี้ได้รับการถวายในสื่อและผู้นำสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการทำงานและจ่ายเงินเดือนจำนวนมาก

4) เขานำเสนอโครงสร้างของเขาเป็นศูนย์รวมของความสามัคคีทางสังคมและเชื่อว่าเขาประสบความสำเร็จ

ในช่วงหลายปีของแผนห้าปีของสหภาพโซเวียต พวกเขาพยายามแนะนำวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ที่สถานประกอบการของสหภาพโซเวียต แต่ Taylorism ไม่เคยถูกนำมาใช้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด ไม่มีใครประสบความสำเร็จในการเพิ่มผลผลิตโดยไม่เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี

ระบบของเทย์เลอร์ได้เพิ่มผลผลิตมหาศาล แต่ได้แยกทางกับเครื่องมือการจัดการที่เทอะทะ ในเวลาเดียวกัน เทย์เลอร์ในขณะที่เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละหน้าที่และการดำเนินงาน ไม่ได้ปรับปรุงการจัดการขององค์กรโดยรวม

การจัดการในปี 1920-1950

ความคิดในการจัดการได้รับอิทธิพลจากความสำเร็จของศาสตร์ต่างๆ และวิวัฒนาการของการจัดการในศตวรรษที่ยี่สิบ คือการใช้ความสำเร็จเหล่านี้ในการแก้ปัญหาหลักอย่างแม่นยำ - วิธีรับ ผลลัพธ์ที่ต้องการขึ้นอยู่กับการกระทำร่วมกันของคนจำนวนมากที่ผลิตผลิตภัณฑ์และบริการและใช้ทรัพยากรที่หลากหลาย

ความก้าวหน้าครั้งแรกในแนวคิดการจัดการที่เกิดขึ้นในตอนต้นของศตวรรษที่ยี่สิบ และเกี่ยวข้องกับ Taylorism ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าเป็นไปได้ที่จะควบคุมทางวิทยาศาสตร์ นี่เป็นทั้งความเข้าใจและภาพลวงตา แต่ในความเป็นจริง มันประกอบด้วยการถ่ายทอดแนวคิดของวิทยาศาสตร์วิศวกรรมไปสู่การจัดการที่ระดับการผลิตที่ต่ำกว่า จริงอยู่ไม่นาน โลกแห่งการจัดการก็ตระหนักถึงข้อจำกัดพื้นฐานของ Taylorism

ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนาแนวคิดการจัดการแบบตะวันตกซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดก่อนหน้านี้คือการเผยแพร่หลักการจัดการที่กำหนดโดย A. Fayol ซึ่งสามารถรับรู้ได้ว่าเป็นผลที่เป็นอิสระครั้งแรกของวิทยาศาสตร์การบริหารในปัจจุบัน รุ่นคลาสสิคเน้นที่ .เป็นหลัก การสร้างโครงสร้างและระบบองค์กรที่เป็นทางการ.

ความก้าวหน้าครั้งที่สามในแนวความคิดในการบริหารจัดการ ซึ่งเทียบได้กับสองประเด็นแรกที่มีนัยสำคัญ คือการเกิดขึ้นของโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ของอี. มาโยในช่วงเปลี่ยนทศวรรษ 1930 ในช่วง 40-60s ของศตวรรษที่ผ่านมา ทิศทางนี้ยังคงดำเนินต่อไปโดยการพัฒนา ทฤษฎีองค์กรในฐานะระบบสังคมแต่โดยธรรมชาติแล้ว ไม่มีอะไรมากไปกว่าการใช้ความสำเร็จของจิตวิทยาและสังคมวิทยา - ศาสตร์แห่งพฤติกรรมมนุษย์ - ในการจัดการ

รายวิชาในรายวิชา

ประวัติการบริหาร

โรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์เทย์เลอร์

taylor การจัดการเพรียวลมแรงงาน

บทนำ

ชีวประวัติของ F. Taylor และบทบัญญัติหลักของ "ศาสตร์แห่งการจัดการการผลิต" ของเขา

การพัฒนาแนวคิดของ F. Taylor ในผลงานของสาวก

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

บทนำ

ภาวะฉุกเฉิน วิทยาศาสตร์สมัยใหม่การบริหารย้อนหลังไปถึงต้นศตวรรษที่ 20 และมีความเกี่ยวข้องกับชื่อเฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์, แฟรงค์และลิลี่ กิลเบรธ และเฮนรี แกนต์ ข้อดีที่สำคัญของโรงเรียนนี้คือตำแหน่งที่สามารถจัดการ "ทางวิทยาศาสตร์" โดยอาศัยการทดลองทางเศรษฐกิจเทคนิคและสังคมตลอดจนการวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์ของปรากฏการณ์และข้อเท็จจริงของกระบวนการจัดการและภาพรวม

วิธีการวิจัยนี้ถูกนำไปใช้กับองค์กรเดียวโดยวิศวกรชาวอเมริกัน F.W. เทย์เลอร์ (1856-1915) ซึ่งควรได้รับการพิจารณาให้เป็นผู้ก่อตั้งการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของการผลิต

เพื่อความเป็นธรรม ควรสังเกตว่า F. Taylor มีรุ่นก่อน ประการแรกคือ C. Babbage และ T. Metkolf ซึ่งงานหลักเรื่อง "Production Costs and Management of Public and Private Workshops" ได้รับการตีพิมพ์ในปี พ.ศ. 2428 นอกจากนี้แม้ว่าเทย์เลอร์จะถือเป็นผู้ก่อตั้ง การจัดการสมัยใหม่ ไม่ใช่ว่า Fayol, Emerson หรือคนอื่น ๆ จะกลายเป็นผู้ก่อตั้งเช่นนี้เพราะเมื่อถึงเวลา "โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์" ปรากฏขึ้นความคิด องค์กรวิทยาศาสตร์แรงงานอยู่ในอากาศอย่างแท้จริง ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและการผลิตเครื่องจักรต้องการมาตรฐานและความเป็นหนึ่งเดียวของกระบวนการผลิตทั้งหมด ซึ่งจนถึงขณะนี้ได้รับการจัดการโดยงานหัตถกรรม หัตถกรรม วิธีการ "ล้าสมัย" การเติบโตต่อไปในประสิทธิภาพการผลิตเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากปราศจากเหตุผลที่ครอบคลุม ช่วยประหยัดเวลาและทรัพยากร

บทบัญญัติทางทฤษฎีหลักของแนวคิดของ F.U. เทย์เลอร์ถูกกำหนดไว้ในผลงานของเขา: The Piecework System (1895), Factory Management (1903), Principles of Scientific Management (1911), Testimony Before a Special Committee of Congress (1912) งานเขียนของเทย์เลอร์เป็นการสรุปประสบการณ์เชิงปฏิบัติของเขาเอง ในปี พ.ศ. 2428 เทย์เลอร์ได้เข้าเป็นสมาชิกของ American Society of Mechanical Engineers ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการจัดขบวนการเคลื่อนไหวสำหรับวิธีการทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการการผลิตในสหรัฐอเมริกา

เทย์เลอร์เรียกระบบที่เขาสร้างขึ้นแตกต่างออกไป: "ระบบงานชิ้น", "ระบบการจัดการคนงานตามงาน" คำว่า "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" ถูกเสนอครั้งแรกในปี 1910 โดย L. Bridays นับตั้งแต่การตายของเทย์เลอร์ ชื่อนี้ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับแนวคิดของเขา

ในประเทศของเรา ในช่วงการปกครองแบบเผด็จการของชนชั้นกรรมาชีพ มีทัศนคติเชิงลบอย่างมากต่อระบบเทย์เลอร์ ในงานทางวิทยาศาสตร์ในสมัยนั้น มักได้ยินคำกล่าวที่ไม่ประจบประแจงเช่น "ร้านเหล้า" "การแสวงประโยชน์จากแรงงานอย่างไร้มนุษยธรรม" เป็นต้น ในช่วงหลายปีของเปเรสทรอยก้า ทัศนคติต่อประสบการณ์ของชาวตะวันตกส่วนใหญ่เริ่มเปลี่ยนจาก "ลบ" เป็น "บวก" มีอันตรายจากการรับรู้ที่ไร้เหตุผลและความสูงส่งของทุกสิ่งที่ขัดแย้งกับ "ประสบการณ์ในการสร้างสังคมนิยม"

ผู้เขียน ภาคนิพนธ์ในหัวข้อ "Taylor School of Scientific Management" จึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เข้าใจโดยอิสระว่าระบบ Taylor เป็นอย่างไรและบทบัญญัติของ "School of Scientific Management" จะเป็นประโยชน์ในประเทศของเราหรือไม่ เวทีปัจจุบันการพัฒนา. เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ผู้เขียนไม่เพียงแต่ศึกษาแหล่งข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับประวัติการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแหล่งข้อมูลหลัก ได้แก่ ผลงานของ F.U. หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ สิ่งนี้ทำให้ไม่เพียงแต่จะทำความคุ้นเคยกับองค์ประกอบของชีวประวัติและโดยตรงกับระบบการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์เท่านั้น แต่ยังสร้างความคิดเห็นของตนเองเกี่ยวกับเรื่องหลังด้วย

งานประกอบด้วยบทนำ สองบทของส่วนหลัก บทสรุป และรายการอ้างอิง

บทแรกให้ข้อมูลชีวประวัติเกี่ยวกับ F.U. เทย์เลอร์ยังเผยให้เห็นถึงคุณสมบัติหลักของโหมดการผลิตและการจัดการที่แพร่หลายในยุคของเขา เนื้อหาเกี่ยวกับการทดลองของเทย์เลอร์และข้อสรุปที่เขาวาดก็ถูกนำเสนอที่นี่เช่นกัน ดังนั้นในบทแรกจึงเป็นแนวคิดของ F.U. เทย์เลอร์ในฐานะนักวิจัย-ผู้ปฏิบัติงานและเกี่ยวกับระบบแนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเขา ควรสังเกตว่าส่วนสำคัญของบทนี้สร้างขึ้นจากแหล่งข้อมูลหลักเท่านั้น - ผลงานของ F.U. หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์

บทที่สองมีเนื้อหาเกี่ยวกับการพัฒนา "โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์" ต่อไป มันบอกเกี่ยวกับทั้งนักเรียนโดยตรงและผู้ร่วมงาน และเกี่ยวกับผู้ติดตามของเทย์เลอร์ ซึ่งใช้พื้นฐานของแนวทางการจัดการของเขาและประสบความสำเร็จอย่างมาก ซึ่งยืนยันถึงการดำรงอยู่ของคำสอนของเทย์เลอร์ พื้นฐานสำหรับการเขียนบทที่สองคืองานของ I.I. Semenova "ประวัติศาสตร์การจัดการ"

โดยสรุปแล้วผู้เขียนใช้คำว่า F.U. เทย์เลอร์อธิบายลักษณะสำคัญของกลไกและปรัชญาของ "โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์" และยังแสดงความคิดเห็นของเขาเกี่ยวกับประโยชน์ของการใช้รากฐานของ Taylorism ในปัจจุบัน

รายการอ้างอิงไม่ทางใดก็ทางหนึ่งซึ่งใช้สำหรับการเลือกเนื้อหาในหัวข้อนี้ไว้ในตอนท้ายของบทความภาคการศึกษา

1. ชีวประวัติของ F. Taylor และบทบัญญัติหลักของ "ศาสตร์แห่งการจัดการการผลิต" ของเขา

Frederick Winslow Taylor เกิดในปี พ.ศ. 2399 ในเมืองเจอร์แมนทาวน์ รัฐเพนซิลเวเนีย (สหรัฐอเมริกา) เขาได้รับการศึกษาระดับมัธยมศึกษาในยุโรป การเรียนขาดเรียนที่สถาบันเทคโนโลยีในปี พ.ศ. 2421 เขาได้รับประกาศนียบัตรด้านวิศวกรรมเครื่องกล ในปีเดียวกันนั้นเอง เทย์เลอร์เข้าไปในร้านขายเครื่องจักรของบริษัท Midwell Steel หลังจากสำเร็จการฝึกหัดเป็นนางแบบและช่างเครื่อง มันเป็นช่วงปลายยุคเศรษฐกิจตกต่ำที่ยาวนานซึ่งตามมาด้วยความตื่นตระหนกในปี 1873 และสิ่งต่าง ๆ เลวร้ายมากจนผู้เชี่ยวชาญด้านเครื่องกลจำนวนมากไม่สามารถหางานทำในการค้าขายได้ ด้วยเหตุนี้ เทย์เลอร์จึงต้องเริ่มทำงานเป็นลูกจ้างรายวัน แทนที่จะรับงานเป็นช่าง โชคดีสำหรับเขา หลังจากที่เขาเข้าไปในโรงงานได้ไม่นาน พนักงานโรงงานก็ถูกจับได้ว่าลักขโมย ไม่มีใครแทนที่เขาได้ ดังนั้น เนื่องจากมีการศึกษามากกว่าคนงานในโรงงานคนอื่นๆ ทั้งหมด (ในขณะที่เขากำลังเตรียมตัวสำหรับการเรียนในวิทยาลัย) เทย์เลอร์จึงได้รับแต่งตั้งให้เป็นเสมียน หลังจากนั้นไม่นาน เขาได้รับงานเป็นช่างที่เครื่องกัดแห่งหนึ่ง และปรากฏว่าเขาให้มาก ขนาดใหญ่ขึ้นการพัฒนาเมื่อเทียบกับกลไกอื่นๆ ในเครื่องจักรเดียวกัน หลังจากนั้นไม่นาน เขาก็ได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าช่างเหนือเครื่องกัดทั้งหมด

งานเกือบทั้งหมดในโรงงานแห่งนี้เป็นเวลาหลายปีได้รับการดำเนินการตามอัตราชิ้น ตามปกติในสมัยนั้น โรงงานไม่ได้ดำเนินการโดยฝ่ายบริหาร แต่ดำเนินการโดยคนงานเอง โดยข้อตกลงร่วมกัน คนงานจะจำกัดความเร็วในการดำเนินการแต่ละประเภทอย่างระมัดระวัง พวกเขากำหนดอัตราการทำงานของเครื่องจักรทุกเครื่องในโรงงานทั้งหมด ซึ่งเฉลี่ยประมาณครึ่งหนึ่งของผลผลิตจริงต่อวัน คนงานใหม่ที่เข้ามาในโรงงานแต่ละคนได้รับคำแนะนำที่ถูกต้องแม่นยำจากคนงานคนอื่น ๆ ว่าเขาต้องทำงานแต่ละประเภทมากน้อยเพียงใด และหากเขาไม่เชื่อฟังคำแนะนำเหล่านี้ เขาสามารถมั่นใจได้ว่าในอนาคตอันใกล้นี้เขาจะถูกบังคับ ออกจากสถานที่โดยคนงานเอง .

ทันทีที่เทย์เลอร์ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าช่าง พนักงานแต่ละคนก็เข้ามาหาเขาทีละคนและพูดกับเขาประมาณว่า “เอาล่ะ เฟร็ด เรายินดีเป็นอย่างยิ่งที่คุณได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าช่าง คุณรู้จักเกมนี้ดี... ถ้าคุณจ่ายเป็นชิ้น คุณจะอยู่กับเราในแง่ดี และทุกอย่างจะเรียบร้อย แต่ถ้าคุณพยายามที่จะเปลี่ยนแม้แต่หนึ่งในบรรทัดฐานของเรา คุณจะมั่นใจได้ว่าเราจะกำจัดคุณออกไป

เทย์เลอร์บอกพวกเขาอย่างเรียบง่ายและชัดเจนว่าตอนนี้เขาอยู่ข้างฝ่ายบริหาร และเขาตั้งใจที่จะพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดจากแต่ละเครื่อง สิ่งนี้เริ่มต้นสงครามทันที - ในกรณีส่วนใหญ่เป็นสงครามที่เป็นมิตร เนื่องจากคนงานหลายคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้เขียนเป็นเพื่อนส่วนตัวของเขา - แต่ยังคงเป็นสงครามที่ทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ เทย์เลอร์ใช้ทุกวิถีทางเพื่อให้พวกเขาได้รับงานที่ดี แม้กระทั่งในขอบเขตของการยิงหรือลดค่าจ้างของคนงานที่ดื้อรั้นที่สุดที่ไม่ยอมเพิ่มผลิตภาพอย่างแข็งขัน นอกจากนี้ เขายังลดอัตราค่าจ้างเป็นชิ้นลงด้วยการจ้างคนงานใหม่และสอนการผลิตด้วยตนเอง โดยให้คำมั่นสัญญาในส่วนของพวกเขาว่าเมื่อเรียนรู้แล้ว พวกเขาจะให้ผลผลิตที่ดีในแต่ละวันเสมอ ในเวลาเดียวกัน คนงานก็กดดัน (ทั้งในและนอกโรงงาน) กับทุกคนที่เริ่มเพิ่มผลผลิตจนในที่สุดคนหลังก็ถูกบังคับให้ทำงานเหมือนคนอื่นๆ หรือลาออกจากงาน ไม่มีใครที่ไม่เคยมีประสบการณ์นี้มาก่อนสามารถสร้างความคิดเกี่ยวกับความขมขื่นที่ค่อยๆพัฒนาขึ้นในการต่อสู้แบบนี้ ในสงครามครั้งนี้ คนงานใช้วิธีเดียว มักจะนำไปสู่จุดจบ ล้วนใช้ความเฉลียวฉลาดจงใจปรับตัว วิธีทางที่แตกต่างตามที่คาดคะเนว่าเกิดอุบัติเหตุหรือเนื่องจากการทำงานปกติ การแตกหักและความเสียหายต่อเครื่องจักรที่พวกเขาใช้งาน จากนั้นจึงโทษผู้ดูแลหรือหัวหน้าคนงาน ซึ่งถูกกล่าวหาว่าบังคับให้พวกเขานำเครื่องไปใช้งานด้วยความตึงเครียดดังกล่าว ซึ่งทำให้เครื่องสึกหรอและเสียหาย อันที่จริง มีช่างฝีมือเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถต้านทานแรงกดดันโดยรวมจากคนงานทั้งหมดในโรงงานได้ ในกรณีนี้ ประเด็นนี้ซับซ้อนยิ่งขึ้นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าโรงงานทำงานทั้งกลางวันและกลางคืน

อย่างไรก็ตาม เทย์เลอร์แสดงความดื้อรั้นและความกล้าหาญที่น่าอิจฉาและยังคงยืนยันต่อข้อเรียกร้องของเขา แม้ว่าเขาจะถูกเตือนซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่าเขากำลังเสี่ยงชีวิต เป็นผลให้หลังจากสามปีของการต่อสู้ดังกล่าวผลผลิตของเครื่องจักรเพิ่มขึ้นอย่างมากในหลาย ๆ กรณีเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าและด้วยเหตุนี้เทย์เลอร์จึงถูกย้ายหลายครั้งในฐานะหัวหน้าช่างจากคนงานคนหนึ่งไปยังอีกกลุ่มหนึ่ง จนกระทั่งได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าหัวหน้าคนงาน อย่างไรก็ตาม "รางวัล" สำหรับความสำเร็จสำหรับเขาคือความสัมพันธ์ที่แย่มากที่เทย์เลอร์ถูกบังคับให้สร้างร่วมกับทุกคนรอบตัวเขา เพื่อนที่ทำงานของเขามักจะมาถามเขาด้วยการสอบถามที่เป็นมิตรเป็นการส่วนตัวว่าเขาจะให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเพื่อผลประโยชน์สูงสุดของพวกเขาหรือไม่ และในฐานะที่เป็นคนจริง เขาต้องบอกพวกเขาว่า ถ้าเขาอยู่ในที่ของพวกเขา เขาจะต่อสู้กับการเพิ่มผลผลิตในลักษณะเดียวกับที่พวกเขาทำ เนื่องจากภายใต้ระบบค่าจ้างแบบแบ่งส่วน พวกเขาจะยังไม่ได้รับอนุญาตให้ทำ หาเงินได้มากกว่านั้น กว่าที่พวกเขาหามาได้ และพวกเขาจะต้องทำงานหนักขึ้น

ด้วยเหตุนี้ หลังจากที่เทย์เลอร์ได้รับแต่งตั้งเป็นหัวหน้าคนงานได้ไม่นาน เขาจึงตัดสินใจใช้ความพยายามครั้งสุดท้ายในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการอย่างสิ้นเชิง เพื่อให้ผลประโยชน์ของคนงานและฝ่ายจัดการกลายเป็นสิ่งเดียวกัน แทนที่จะถูกต่อต้าน สิ่งนี้นำไปสู่ที่มาของประเภทขององค์กรการจัดการที่อธิบายโดยเทย์เลอร์ในเอกสารของเขาซึ่งนำเสนอต่อสมาคมวิศวกรเครื่องกลแห่งอเมริกาในบทความของเขาซึ่งนำเสนอต่อ American Society of Mechanical Engineers และมีชื่อว่า "Piece-Wage System" และ "Factory Management" ในอีกสามปีต่อมา

ในระหว่างการทำงานเตรียมการสำหรับการพัฒนาระบบนี้ เทย์เลอร์ได้ข้อสรุปว่าอุปสรรคหลักในการดำเนินการตามความร่วมมือที่กลมกลืนกันระหว่างคนงานและผู้บริหารคือการเพิกเฉยอย่างสมบูรณ์ต่อการจัดการว่าอัตรารายวันที่เหมาะสมสำหรับปัจเจกบุคคลเป็นอย่างไร คนงาน เขาทราบดีว่าถึงแม้เขาจะเป็นหัวหน้าคนงาน แต่ความรู้และทักษะของคนงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขานั้นเกินความสามารถของเขาถึงสิบเท่าอย่างไม่ต้องสงสัย ดังนั้นเขาจึงได้รับอนุญาตจากประธานบริษัท Midvale Steel ให้ใช้เงินบางส่วนในการศึกษาทางวิทยาศาสตร์อย่างรอบคอบเกี่ยวกับระยะเวลาปกติที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานประเภทต่างๆ

ในบรรดาชุดของการศึกษาที่ดำเนินการโดยเทย์เลอร์ในขณะนั้น เราต้องค้นหากฎหรือกฎหมายบางอย่างที่จะช่วยให้อาจารย์สามารถกำหนดล่วงหน้าว่าผู้ที่ปรับตัวให้เข้ากับการผลิตได้ดีเพียงใด ในวันทำการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง จุดมุ่งหมายคือเพื่อศึกษาผลกระทบของความเหนื่อยล้าที่เกิดจากการทำงานหนักกับคนงานชั้นหนึ่ง ขั้นตอนแรกของเทย์เลอร์คือการศึกษาความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ของโลกเกี่ยวกับปัญหานี้ที่มีอยู่ในขณะนั้น ปรากฎว่าผลการสอบสวนเหล่านี้น้อยมากจนไม่สามารถสรุปกฎหมายที่มีค่าใด ๆ ได้จากพวกเขา ด้วยเหตุผลนี้ เทย์เลอร์จึงทำการทดลองหลายครั้งด้วยตัวเขาเอง เขาเลือกคนงานชั้นหนึ่งสองคน - ผู้ชายที่แสดงความแข็งแกร่งทางกายภาพและในเวลาเดียวกันก็เป็นคนงานที่ดีและบึกบึน คนเหล่านี้ได้รับค่าจ้างสองเท่าตลอดระยะเวลาของการทดลอง และได้รับแจ้งว่าพวกเขาควรทำงานได้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ และเราจะทดสอบพวกเขาเป็นครั้งคราวเพื่อดูว่าพวกเขาทำงาน "อย่างเจ๋ง" หรือไม่ และเนื่องจาก ทันทีที่คนใดคนหนึ่งพยายามหลอกลวงผู้สังเกตการณ์ เขาจะถูกไล่ออกทันที พวกเขาทำงานได้ดีที่สุดในช่วงเวลาที่พวกเขาถูกจับตามอง

ในการทดลองเหล่านี้ เทย์เลอร์พยายามค้นหาจำนวนงานที่มากที่สุดที่บุคคลสามารถทำได้ภายใต้ความเครียดพิเศษระยะสั้นในระยะสั้นไม่ได้เป็นเวลาหลายวัน ความพยายามของเขามุ่งไปที่การค้นหาว่าแท้จริงแล้วอัตราการทำงานรายวันที่เหมาะสมสำหรับคนงานชั้นหนึ่งคืออะไร: ประสิทธิภาพการทำงานสูงสุดรายวันที่ผู้ปฏิบัติงานสามารถให้ได้อย่างสม่ำเสมอตั้งแต่หนึ่งปีถึงปีหน้าและรู้สึกดีกับมัน

ทั้งสองวิชาได้รับงานประเภทต่างๆ ซึ่งพวกเขาทำทุกวันภายใต้การดูแลโดยตรงของชายหนุ่มที่จบการศึกษาจากวิทยาลัย เขากำกับการทดลองและในขณะเดียวกันก็สังเกตด้วยนาฬิกาจับเวลาที่อยู่ในมือ ระยะเวลาที่เหมาะสมของการเคลื่อนไหวแต่ละครั้งของผู้ปฏิบัติงานทั้งสอง ทุกองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับงานในทางใดทางหนึ่ง ซึ่งในความเห็นของเทย์เลอร์ อาจมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์นั้น จะต้องได้รับการศึกษาอย่างรอบคอบและการบัญชีเชิงปริมาณ เป้าหมายสูงสุดของการทดลองคือการกำหนดเปอร์เซ็นต์ของแรงม้าที่คนคนหนึ่งสามารถผลิตได้ นั่นคือจำนวนงานที่คนคนหนึ่งสามารถทำได้ในหนึ่งวัน

ในตอนท้ายของการทดลองชุดนี้ งานของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนในแต่ละวันถูกแปลงเป็นพลังงานกลหน่วยปอนด์-ฟุต และทำให้เขาประหลาดใจ เทย์เลอร์พบว่าไม่มีความสัมพันธ์ที่คงที่หรือสม่ำเสมอระหว่างจำนวนฟุต-ปอนด์ของ พลังงานที่ใช้โดยบุคคลในระหว่างวันและผลงานของเขาในแง่ของความเหนื่อยล้า ในการทำงานบางประเภท คนๆ หนึ่งเหนื่อยจนหมดแรง ใช้แรงม้าไม่เกิน 1/8 ของแรงม้า ขณะที่ในการผลิตงานประเภทอื่น เขาไม่เหนื่อยอีกต่อไป ใช้เงินเพียงครึ่งเดียว พลังม้าของพลังงาน เทย์เลอร์จึงไม่สามารถค้นพบกฎหมายใด ๆ ที่สามารถให้เกณฑ์ที่แน่นอนในการกำหนดประสิทธิภาพการทำงานสูงสุดรายวันของคนงานชั้นหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม การทดลองไม่สามารถถือเป็นความล้มเหลวได้: ในระหว่างนั้น พบข้อมูลที่มีค่ามากจำนวนมาก ซึ่งทำให้เทย์เลอร์สามารถกำหนดอัตรารายวันที่เหมาะสมสำหรับสาขาแรงงานจำนวนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ในขณะนั้น ดูเหมือนไม่สุขุมที่จะใช้เงินมากขึ้นในการพยายามสร้างกฎหมายที่เขาพยายามหา ไม่กี่ปีต่อมา เมื่อเพื่อการนี้จึงเป็นไปได้ที่จะได้รับ เงินมากขึ้นมีการทดลองหลายครั้งซึ่งคล้ายกับที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ แต่ค่อนข้างละเอียดกว่า การทดลองเหล่านี้ส่งผลให้เกิดข้อมูลใหม่ที่มีค่า แต่ก็ไม่ได้ให้กฎหมายกับเทย์เลอร์อีกต่อไป ไม่กี่ปีต่อมา มีการทดลองชุดที่สาม และคราวนี้นักวิจัยไม่ละความพยายามในความปรารถนาที่จะทำงานให้ละเอียด ทุกองค์ประกอบที่เล็กที่สุดที่สามารถมีอิทธิพลต่อการแก้ปัญหาในทางใดทางหนึ่งต้องได้รับการพิจารณาและศึกษาอย่างรอบคอบที่สุด และนักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์สองคนใช้เวลาประมาณสามเดือนในการผลิตการทดลอง เมื่อข้อมูลนี้ถูกแปลใหม่เป็นจำนวนพลังงานปอนด์-ปอนด์ที่คนคนหนึ่งใช้จ่ายในหนึ่งวัน ก็ค่อนข้างชัดเจนว่าไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างสัดส่วนของแรงม้าที่แต่ละคนใช้ต่อวัน (เช่น พลังงานใน ฟุตบาท) และผลของความอ่อนล้าที่เกิดจากงานนี้

อย่างไรก็ตาม เทย์เลอร์ยังคงเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่ามีกฎหมายที่แน่นอนและแม่นยำบางอย่างที่กำหนดมาตรฐานการผลิตรายวันเต็มรูปแบบสำหรับคนงานชั้นหนึ่ง ข้อมูลทั้งหมดได้รับการรวบรวมอย่างระมัดระวังและพิจารณาว่าในความเห็นของเขากฎหมายที่แสวงหานั้นซ่อนอยู่ที่ไหนสักแห่งในข้อเท็จจริงเหล่านี้อย่างไม่ต้องสงสัย ปัญหาของการได้มาซึ่งกฎนี้จากข้อเท็จจริงที่รวบรวมได้จึงถูกอ้างถึงโดยเทย์เลอร์ให้รู้จักกับนักคณิตศาสตร์ C.J. บาร์ตและตัวเขาเองตัดสินใจที่จะตรวจสอบปัญหาด้วยวิธีใหม่: by ภาพกราฟิกขององค์ประกอบแต่ละอย่างของงานด้วยความช่วยเหลือของส่วนโค้งซึ่งทำให้เราเห็นภาพตานกขององค์ประกอบแต่ละอย่าง ในเวลาอันสั้น Barthes ได้ค้นพบกฎหมายที่ควบคุมผลกระทบของความเหนื่อยล้าที่เกิดจากการทำงานอย่างหนักกับคนงานชั้นหนึ่ง กฎข้อนี้กลับกลายเป็นว่าเรียบง่ายจนน่าแปลกใจที่ยังไม่มีการค้นพบและกำหนดขึ้นอย่างชัดเจนเมื่อหลายปีก่อน กฎหมายนี้ใช้เฉพาะกับงานประเภทนี้ที่มีขีด จำกัด ความสามารถในการทำงานของบุคคลเนื่องจากความเหนื่อยล้าทางร่างกาย นี่เป็นกฎของการทำงานหนักซึ่งค่อนข้างสอดคล้องกับงานม้าร่าง งานดังกล่าวเกือบทั้งหมดลงมาที่ความพยายามของมือของบุคคลเพื่อย้ายหรือผลักบางสิ่งนั่นคือกำลังของบุคคลนั้นใช้ในการยกหรือดันน้ำหนักที่เขาถืออยู่ในมือ และกฎหมายนี้ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าด้วยการใช้จ่ายของความพยายามใด ๆ ของมือเพื่อกะหรือแรงดึงดูดบางอย่างบุคคลสามารถทำงานได้จริงในช่วงเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอนของระยะเวลาทั้งหมดของวันทำงาน ตัวอย่างเช่น เมื่อบรรทุกเหล็กสำหรับสุกรในสุกร (สมมติว่าหมูแต่ละตัวหนัก 92 ปอนด์) คนงานชั้นหนึ่งอาจอยู่ภายใต้ภาระเพียง 43% ของวันทำการเท่านั้น เขาจะต้องถูกขนถ่ายโดยสมบูรณ์เป็นเวลา 57% ที่เหลือของวัน ยิ่งความรุนแรงของภาระงานเบาลงเท่าใด เปอร์เซ็นต์ของวันทำงานที่ผู้ปฏิบัติงานจะอยู่ภายใต้ภาระงานก็จะยิ่งนานขึ้น ตัวอย่างเช่น หากคนงานถือไม้เปล่าครึ่งแผ่น ซึ่งแต่ละคนมีน้ำหนัก 46 ปอนด์ เขาอาจอยู่ภายใต้ภาระ 58% ของวัน และพักเพียง 42% ที่เหลือเท่านั้น ยิ่งน้ำหนักบรรทุกน้อยลงเท่าใด เปอร์เซ็นต์ของวันทำงานก็จะยิ่งมากขึ้นซึ่งคนงานสามารถอยู่ภายใต้ภาระได้ จนกระทั่งในที่สุดถึงระดับของการบรรทุกที่เขาสามารถบรรทุกได้โดยไม่เมื่อยล้าในมือตลอดทั้งวัน เมื่อถึงขีดจำกัดนี้ กฎหมายที่เป็นปัญหาจะหยุดใช้เป็นเกณฑ์สำหรับความอดทนของคนงาน และควรมองหากฎหมายอื่นที่กำหนดขีดจำกัดความสามารถของบุคคลในที่นี้

เมื่อคนงานถือบล็อกเหล็กหล่อที่มีน้ำหนัก 92 ปอนด์ในมือ เขาเกือบจะเหนื่อยพอๆ กับการยืนอยู่ใต้น้ำหนักเหมือนตอนที่เขาเดินไปกับมัน เนื่องจากกล้ามเนื้อมือของเขาอยู่ในสภาวะตึงเครียดมากพอๆ กันอย่างเฉยเมย ไม่ว่าเขาจะย้ายจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งหรือไม่ ในทางกลับกัน คนที่ยืนนิ่งอยู่ใต้น้ำหนักบรรทุกไม่ยอมให้พลังงานเหลือแม้แต่เศษเสี้ยวของแรงม้า ซึ่งอธิบายข้อเท็จจริงที่ว่ามันเป็นไปไม่ได้: ไม่มีการสร้างความสัมพันธ์ที่คงที่ในสาขาต่างๆ ของการทำงานหนักระหว่างปริมาณของ พลังงานที่ใช้ไปหนึ่งปอนด์และผลของความเหนื่อยล้าที่เกิดจากการทำงานต่อคน เป็นที่ชัดเจนว่าในงานทุกประเภทในลักษณะนี้ มือของคนงานต้องปราศจากภาระหนักโดยไม่จำเป็น (กล่าวคือ คนงานต้องพัก) เป็นระยะอย่างสม่ำเสมอ ตราบใดที่คนงานมีภาระหนัก เนื้อเยื่อของกล้ามเนื้อแขนก็จะถูกทำลาย และจำเป็นต้องพักเป็นระยะๆ เพื่อให้เลือดสามารถฟื้นฟูเนื้อเยื่อเหล่านี้ให้กลับสู่สภาวะปกติได้อีกครั้ง

ดังนั้น เทย์เลอร์จึงสรุปว่าจำเป็นต้องฝึกอบรมคนงานเกี่ยวกับวิธีการทำงานและการกระจายงานในระหว่างวัน เพื่อไม่ให้งานที่ทำนั้นได้รับอันตรายต่อสุขภาพของเขาอย่างไม่สามารถแก้ไขได้

นอกจากนี้ เขายังถือว่าเห็นได้ชัดว่าแม้ในความสัมพันธ์กับแรงงานขั้นพื้นฐานที่รู้จักมากที่สุด ก็ยังมีวิทยาศาสตร์พิเศษที่ควบคุมมัน แล้วถ้าคน วิธีที่ดีที่สุดปรับให้เข้ากับการผลิตงานประเภทนี้ได้เป็นเรื่องของการคัดเลือกอย่างระมัดระวังหากวิทยาศาสตร์ที่เป็นรากฐานของงานนี้ได้รับการพัฒนาเป็นพิเศษและคนงานที่คัดเลือกมาอย่างดีได้รับการฝึกฝนทักษะแรงงานตามกฎหมายของวิทยาศาสตร์นี้แล้วผลที่ได้รับ โดยความจำเป็นจะต้องมีขนาดใหญ่มากเมื่อเทียบกับระบบดั้งเดิมในช่วงเวลาของกระบวนการผลิต

ในระหว่างการทดลองของเทย์เลอร์ ปรากฏว่าคนงานชั้นหนึ่งสามารถบรรทุกสินค้าเกิน 47.5 ตันต่อวันโดยไม่ต้องทำงานหนักเกินไป เป็นไปได้ไหมกับการจัดการองค์กรแบบปกติเพื่อให้ได้ผลลัพธ์แบบเดียวกัน? เทย์เลอร์ตั้งปัญหานี้ให้กรรมการที่มีชื่อเสียงหลายๆ คนถามพวกเขาว่าทำได้ โดยเป็นโบนัส ต่อชิ้น หรืออย่างอื่น ระบบธรรมดาการชำระเงินเพื่อให้บรรลุผลผลิตอย่างน้อยประมาณ 47.5 ตันต่อคนต่อวัน? อย่างไรก็ตาม พวกเขาทั้งหมดถูกบังคับให้ยอมรับว่าด้วยวิธีปกติใดๆ ก็ตาม เป็นไปได้ที่จะบรรลุผลผลิตสูงสุด 25 ตันต่อวันต่อคน และโดยปกติตัวเลขนี้มีเพียง 12-18 ตันเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม เทย์เลอร์ตั้งข้อสังเกตว่าในการทดลองอาร์เทล ซึ่งประกอบด้วยคนเฝ้าประตู 75 คน “โดยเฉลี่ยแล้ว มีเพียงคนเดียวในแปดคนเท่านั้นที่สามารถบรรทุกเหล็กหมูได้ 47.5 ตันต่อวัน ด้วยความตั้งใจอย่างดีที่สุด อีกเจ็ดในแปดคนนั้นไม่สามารถทำงานด้วยความเร็วนั้นได้” คนเดียวในแปดคนที่สามารถทำงานดังกล่าวได้นั้นแข็งแกร่งทางร่างกายและมีความยืดหยุ่นมากกว่าที่เหลือ ดังนั้น เทย์เลอร์จึงสรุปว่าจำเป็นต้องเลือกล่วงหน้าสำหรับงานนี้หรือคนที่สามารถรับมือได้อย่างชัดเจน

เกือบจะในทันทีหลังจากการตีพิมพ์ผลการวิจัย เทย์เลอร์กล่าวหาว่าเพราะ "การทดลองกับผู้คน" ของเขา คนงานขนเหล็กเจ็ดในแปดคนต้องตกงาน อย่างไรก็ตาม ในการโต้แย้งของเขา เขาเขียนว่า “... ความเห็นอกเห็นใจนี้เปล่าประโยชน์โดยสิ้นเชิง เนื่องจากคนเหล่านี้เกือบทั้งหมดได้งานใหม่ในบริษัทเดียวกันทันที และแท้จริงแล้วควรถือเป็นการกระทำที่เมตตาต่อคนเหล่านี้ที่พวกเขาถูกถอดออกจากงานแบกเหล็กซึ่งพวกเขาไม่เหมาะสมอย่างยิ่งเนื่องจากเป็นขั้นตอนแรกในการหางานทำที่พวกเขาจะถูกดัดแปลงเป็นพิเศษและ หลังจากการฝึกอบรมที่เหมาะสมแล้ว จะสามารถได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องและถูกต้องตามกฎหมาย

แม้ว่าที่จริงแล้วเทย์เลอร์ได้ข้อสรุปบนพื้นฐานของการทดลองในแรงงานบางประเภทเท่านั้น แต่กระนั้นเขาก็ยังเชื่อว่าพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ที่คล้ายคลึงกันนั้นสามารถชี้แจงได้สำหรับการกระทำแต่ละอย่างของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน เทย์เลอร์พัฒนาระบบที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานหนัก ในเวลาเดียวกัน เทย์เลอร์เชื่อว่าพนักงานทุกคนควร:

รับเป็นงาน (บทเรียน) จำนวนงานที่เขาสามารถทำได้ด้วยคุณภาพสูง

พัฒนาผลิตภาพแรงงานสูงสุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยไม่ต้องเครียด

ทำงานด้วยผลิตภาพแรงงานสูงสุด คนงานควรได้รับค่าจ้างเพิ่มขึ้น 30-100% ขึ้นอยู่กับลักษณะงานของเขา

ต้องแน่ใจว่าถ้าเขาเรียนไม่จบ เขาจะเสียค่าจ้าง

จากประสบการณ์ของเขาเอง เทย์เลอร์ทราบดีว่าประสิทธิภาพการทำงานของกระบวนการแรงงานไม่ได้เพิ่มขึ้นเสมอไปโดยการเพิ่มความพยายามของพนักงาน เขาเชื่อมั่นว่าคนงานพร้อมที่จะให้ "งานประจำวันที่ซื่อสัตย์" มากเท่ากับที่จะให้ "ค่าจ้างรายวันที่ซื่อสัตย์" แก่เขา เทย์เลอร์พยายามแก้ไขข้อพิพาทที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานเกี่ยวกับขนาดของบรรทัดฐานของผลผลิต จำนวนค่าจ้าง ฯลฯ ด้วยเหตุนี้ เขาได้พัฒนาคำสั่งต่างๆ มากมาย แนวทาง, มาตรฐาน, บัตร ฯลฯ การวิเคราะห์กิจกรรมของคนงานมาพร้อมกับการแก้ไขระบบค่าจ้าง

การสร้างระบบการจัดการของตัวเอง เทย์เลอร์ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงประเด็นเรื่องการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการทำงานของคนงานเท่านั้น เทย์เลอร์ให้ความสนใจมาก ใช้ดีที่สุดสินทรัพย์การผลิตขององค์กร มีความสำคัญอย่างยิ่งในความเห็นของเขาคือ ทางเลือกที่เหมาะสมอุปกรณ์สำหรับการทำงานบางอย่าง การบำรุงรักษาอุปกรณ์นี้และการซ่อมแซม การเตรียมเครื่องมือสำหรับการใช้งานและการจัดหางานตามกำหนดเวลา เช่นเดียวกับการลับคม การซ่อมแซมและการแลกเปลี่ยนเครื่องมือ ฯลฯ

ข้อกำหนดสำหรับการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองยังขยายไปถึงเค้าโครงขององค์กรและการประชุมเชิงปฏิบัติการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการจัดวางอุปกรณ์และงานอย่างสมเหตุสมผล การเลือกใช้วิธีการเคลื่อนย้ายวัสดุและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่เหมาะสมที่สุดภายในองค์กรและการประชุมเชิงปฏิบัติการ กล่าวคือ ตามเส้นทางที่สั้นที่สุดและ ค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดเวลาและเงิน

ระบบของเทย์เลอร์ไม่เพียงแต่ให้วิธีการหาเหตุผลเข้าข้างตนเององค์ประกอบของการผลิตแต่ละอย่างแยกจากกัน แต่ยังกำหนดปฏิสัมพันธ์ที่เหมาะสมที่สุดระหว่างกัน

หน้าที่ของการดำเนินการปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบของการผลิตถูกกำหนดให้กับสำนักงานวางแผนหรือจัดจำหน่ายขององค์กรซึ่งได้รับตำแหน่งศูนย์กลางในระบบเทย์เลอร์ สำนักได้กำหนดวิธีการผลิตผลิตภัณฑ์ องค์ประกอบของอุปกรณ์ เครื่องมือ อุปกรณ์ติดตั้ง และวิธีการควบคุม นอกจากนี้ ยังได้พัฒนารายละเอียดงานสำหรับนักแสดงแต่ละคน ตั้งแต่พนักงานจนถึงเจ้าหน้าที่ธุรการ รายละเอียดงานระบุขอบเขตของงาน วิธีการดำเนินการ และระยะเวลาในการทำให้เสร็จ ทุกวัน ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนควรได้รับบัตรคำแนะนำ ซึ่งระบุรายการการดำเนินการ อุปกรณ์ที่ใช้ เครื่องมือและอุปกรณ์ติดตั้ง วิธีการติดตั้งผลิตภัณฑ์บนเครื่องจักร และวิธีการแก้ไข โหมดการประมวลผล (อัตราการป้อน ความเร็วในการตัด เป็นต้น)

ในระบบเทย์เลอร์ องค์กรการบัญชีและการรายงานผลได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก งานนี้ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ดำเนินการพิเศษซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสำนักงานกระจายสินค้าซึ่งเก็บบันทึกประจำวันทั้งสำหรับคนงานและทุกส่วนขององค์กรและสำหรับเจ้าหน้าที่ธุรการ จากผลการบัญชีจำเป็นต้องจัดทำตารางเวลาต่างๆ ด้วยความช่วยเหลือซึ่งสามารถตรวจสอบความคืบหน้าของการผลิตในแง่ของตัวชี้วัดหลักและใช้มาตรการที่จำเป็นในกรณีที่มีการละเมิดงานที่จัดตั้งขึ้น การรับและการประมวลผลจดหมายโต้ตอบ (จดหมาย โทรเลข คำสั่ง ฯลฯ) ก็อยู่ภายใต้ข้อบังคับเช่นกัน

เทย์เลอร์คิดค้น "ไม้บรรทัดให้ทิป" เพื่อวัด โหมดที่เหมาะสมที่สุดการตัดโลหะ

ตามระบบของเทย์เลอร์ พนักงานของช่างฝีมือได้รับมอบหมายให้จัดการทั้งองค์กร ส่วนหนึ่งของเจ้าหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญนี้ได้รับมอบหมายให้ทำงานที่สำนักงานกระจายสินค้าและดำเนินการสื่อสารกับคนงาน กำหนดราคาและอัตรา และควบคุมดูแลคำสั่งทั่วไปในการประชุมเชิงปฏิบัติการ อีกส่วนหนึ่งของเจ้าหน้าที่ของอาจารย์รวมถึงอาจารย์สี่ประเภทที่ดูแลการปฏิบัติตามคำแนะนำของสำนักกระจายสินค้าอย่างถูกต้อง: ผู้ตรวจสอบ; พนักงานเสิร์ฟ; ต้นแบบกำหนดจังหวะการทำงาน หัวหน้าคนงาน

ดังนั้นคนงานจึงได้รับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญหลายคน ในทางกลับกัน อาจารย์ก็ปฏิบัติตามคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นสำหรับพวกเขา ซึ่งกำหนดหน้าที่ อำนาจ (สิทธิ์) และความรับผิดชอบของตนได้อย่างแม่นยำ เจ้านายทุกคนต้องปฏิบัติตามคำแนะนำเหล่านี้อย่างเคร่งครัด และในกรณีของการเปลี่ยนเจ้านายคนหนึ่งกับอีกคนหนึ่ง จะสังเกตเห็นการสืบทอดคำสั่งของพวกเขาไปยังคนงาน

แนวคิดของเทย์เลอร์มีพื้นฐานมาจากการแบ่งงานออกเป็นสองส่วน: การปฏิบัติงานด้านแรงงานและแรงงานในการบริหาร "เห็นได้ชัดว่า" เทย์เลอร์เขียน "บุคคลประเภทหนึ่งต้องจัดทำแผนงานก่อน และบุคคลประเภทที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงจะต้องทำให้เสร็จ"

ผลงานที่สำคัญของเทย์เลอร์คือการยอมรับว่างานบริหารเป็นงานพิเศษ แนวทางนี้แตกต่างอย่างมากจากแนวทางการจัดการที่มีอยู่เดิม เมื่อคนงานถูกบังคับควบคู่ไปกับงานตรงของพวกเขา เพื่อแก้ไขปัญหามากมายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านการบริหารและเศรษฐกิจและการบริหารและการผลิต

ดังนั้น “บทบัญญัติหลัก (หลักการ) ต่อไปนี้ของแนวคิดของเทย์เลอร์สามารถแยกแยะได้:

การแทนที่วิธีการเชิงประจักษ์โดยการวิจัยทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับองค์ประกอบของงาน

การพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานบนพื้นฐานของการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับต้นทุนของเวลา ความพยายาม การเคลื่อนไหว ฯลฯ การวัดเวลาทำงานโดยใช้ "หน่วยเวลา"

ความเชี่ยวชาญของฟังก์ชันทั้งในการผลิตและในการจัดการ พนักงานทุกคนและผู้บริหารทุกคนต้องรู้ว่าเขามีหน้าที่รับผิดชอบอะไร

การคัดเลือก การฝึกอบรม และการจัดหาคนงานในตำแหน่งที่พวกเขาสามารถก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

การวางแผนและการเตรียมงาน

การพัฒนาคำแนะนำที่แม่นยำสำหรับพนักงานแต่ละคน โดยในแต่ละงานจะมีการให้คำอธิบายวิธีที่ดีที่สุดสำหรับการนำไปปฏิบัติ

จ่ายตามผลงาน การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการเกินบรรทัดฐาน (บทเรียน) ความสนใจในตนเองเป็นแรงผลักดันสำหรับคนส่วนใหญ่

การแยกงานธุรการออกจากการผลิต ผู้จัดการทำหน้าที่วางแผน และผู้ปฏิบัติงานทำหน้าที่ดำเนินการ ใช้แทนต้นแบบการทำงานเชิงเส้นที่จัดการคนงาน

ความร่วมมือระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานในการดำเนินการตามระบบและวิธีการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ขององค์การแรงงาน

เทย์เลอร์ค้นพบข้อบกพร่องของหลักการควบคุมเชิงเส้น ซึ่งเขาเห็นการเอาชนะในช่วงเปลี่ยนผ่านไปสู่หลักการที่ก้าวหน้ากว่า หลักการทำงาน. โดยเฉพาะ สำคัญมากเขาอุทิศให้กับการแบ่งงานตามหน้าที่ ดังนั้น เขาจึงคิดว่าจำเป็นต้องแนะนำผู้เชี่ยวชาญแปดคนแทนที่จะเป็นหนึ่งคน โดยแต่ละผู้เชี่ยวชาญต้องรับผิดชอบงานบางอย่าง (หน้าที่การจัดการ) เช่น ในการเตรียมการผลิต การซ่อมและบำรุงรักษาอุปกรณ์ ฯลฯ อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ไม่ได้ ได้รับการปฏิบัติจริง ต่อจากนั้น "หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา" เริ่มได้รับการส่งเสริมอย่างกว้างขวางตามที่พนักงานแต่ละคนควรได้รับคำแนะนำจากหัวหน้าคนหนึ่ง (หัวหน้าคนงาน)

เทย์เลอร์ถือว่าการบรรจบกันของผลประโยชน์ของบุคลากรทั้งหมดขององค์กรนั้นเป็นงานหลักของระบบที่เขาเสนอ ในความเห็นของเขา ไม่เพียงแต่ฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคนงานที่สนใจในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างกัน การเพิ่มผลิตภาพแรงงานของพวกเขา คนงานเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์และด้วยเหตุนี้ค่าจ้าง สภาพความเป็นอยู่ของคนงานกำลังดีขึ้น และสิ่งนี้จะนำไปสู่การเพิ่มสวัสดิการของทั้งประเทศในที่สุด เขาตั้งข้อสังเกตว่า: "หลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ยังคงใช้ได้ถ้าทั้งสองฝ่ายพอใจ และไม่มีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ที่ทั้งสองฝ่ายรู้สึกไม่พอใจ"

เทย์เลอร์กล่าวในคณะกรรมการพิเศษของสภาผู้แทนราษฎรแห่งรัฐสภาคองเกรสแห่งสหรัฐอเมริกาเมื่อวันที่ 25 มกราคม พ.ศ. 2455 ว่าการจัดการทางวิทยาศาสตร์เป็น "การปฏิวัติทางปัญญา" ไม่เพียงแต่ในความสัมพันธ์กับแนวทางทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับการใช้แรงงานของคนงานเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับ กิจกรรมร่วมกันของฝ่ายบริหารและพนักงานบนพื้นฐานของผลประโยชน์ร่วมกันของพวกเขา เขาถือว่าการจัดการทางวิทยาศาสตร์เป็นกระบวนการรวมทรัพยากรวัสดุของการผลิต เทคโนโลยี และทรัพยากรมนุษย์เข้าด้วยกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านประสิทธิภาพการผลิตและองค์กร

ในบรรดาปัจจัยที่ส่งผลให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้น เทย์เลอร์ได้กำหนดให้สถานที่หลักในการเติบโตของผลิตภาพแรงงานของพนักงานโดยการปรับปรุงวิธีการจัดระเบียบและจัดการการผลิต ฝ่ายบริหารมีบทบาทรองในกระบวนการนี้ ในเวลาเดียวกัน เทย์เลอร์ยอมรับว่าฝ่ายบริหารกำลังดำเนินการ การมีส่วนร่วมโดยตรงในการวางแผน บันทึก และติดตามงานสำหรับผู้ปฏิบัติงาน ดังนั้น ประสิทธิผลของคนงานจึงขึ้นอยู่กับการปรับปรุงงานของฝ่ายบริหารเองในทางใดทางหนึ่ง ดังนั้น การจัดการทางวิทยาศาสตร์ เทย์เลอร์จึงเชื่อว่าเป็น "การปฏิวัติทางปัญญา" ที่ไม่เฉพาะกับคนงานในอุตสาหกรรมใดๆ เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการขององค์กรด้วย เขาตั้งข้อสังเกตว่าคนงานและนายจ้าง "ร่วมกันหันความสนใจไปที่การเพิ่มขนาดของสินค้าส่วนเกิน จนกระทั่งมันเพิ่มขึ้นมากจนไม่จำเป็นต้องโต้แย้งว่าจะแบ่งได้อย่างไร"

เทย์เลอร์กำหนดงานหลักสองประการของการจัดการ:

รับรองความเจริญรุ่งเรืองสูงสุดของผู้ประกอบการ

ปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานทุกคน

เทย์เลอร์เข้าใจงานเหล่านี้ค่อนข้างกว้าง

ความเจริญรุ่งเรืองของการเป็นผู้ประกอบการไม่เพียงแต่ได้รับเงินปันผลสูงจากเงินลงทุนเท่านั้น แต่ยังเป็นการพัฒนาธุรกิจต่อไปอีกด้วย

การปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานไม่ได้เป็นเพียงค่าจ้างที่สูงตามความพยายามที่ใช้จ่ายไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาศักยภาพของพนักงานแต่ละคนที่มีอยู่ในตัวเขาโดยธรรมชาติด้วย

เทย์เลอร์เชื่อมั่นอย่างลึกซึ้งว่าผลประโยชน์พื้นฐานของคนงานและนายจ้างตรงกัน นอกจากนี้ เขาเชื่อว่าความเจริญรุ่งเรืองของผู้ประกอบการจะเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความผาสุกของคนงาน เทย์เลอร์ให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการแก้ปัญหาขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของการผลิตและแรงงาน เทย์เลอร์เข้าใจดีถึงความสำคัญของอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมที่มีต่อองค์กร กล่าวคือ ปัจจัยภายนอก, "ซึ่งอยู่เหนือการควบคุมของคนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งหรือ ทั้งประเทศและรัฐ”

พื้นฐานทางปรัชญาของระบบเทย์เลอร์คือแนวคิดของสิ่งที่เรียกว่า "นักเศรษฐศาสตร์" ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในขณะนั้น แนวคิดนี้มีพื้นฐานมาจากการยืนยันว่าสิ่งเร้ากระตุ้นเพียงอย่างเดียวของผู้คนคือความต้องการของพวกเขา เทย์เลอร์เชื่อว่าด้วยความช่วยเหลือของระบบค่าจ้างที่เหมาะสม ความสามารถในการผลิตสูงสุดสามารถบรรลุได้ หลักการอีกประการหนึ่งของระบบเทย์เลอร์คือการประกาศเอกภาพแห่งผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของคนงานและผู้จัดการ ไม่บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ เทย์เลอร์เองเขียนว่าคุณไม่สามารถมองหน้าคนงานได้โดยไม่เห็นความเกลียดชังในตัวเขา และจากนั้นคุณรู้สึกว่าพวกเขาแต่ละคนเป็นศัตรูของคุณจริงๆ ข้อสรุปนี้เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าตั้งแต่วันแรกๆ ระบบของเทย์เลอร์ได้กระตุ้นการต่อต้านอย่างดุเดือดของคนงาน ซึ่งตามความเห็นของพวกเขา ได้รวมตัวกันต่อต้านโรงงาน "วิทยาศาสตร์" ที่ไร้มนุษยธรรม น่าเสียดายที่ทัศนคติแบบเหมารวมเปลี่ยนแปลงไปอย่างช้าๆ ดังนั้น ระบบทางวิทยาศาสตร์ของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองไม่ได้นำไปสู่บรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างคนงานและนายทุนโดยอัตโนมัติ ซึ่งเทย์เลอร์เห็นเงื่อนไขประการหนึ่งสำหรับการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง เทย์เลอร์เข้าใจผิดคิดว่าการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองซึ่งนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของผลกำไรของนายทุนจะได้รับการยอมรับจากคนงานเมื่อรายได้ของพวกเขาเพิ่มขึ้นเช่นกัน

"แนวคิดการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ได้รับการตอบรับด้วยความเกลียดชัง ไม่เพียงแต่โดยคนงาน แต่ยังรวมถึงผู้จัดการหลายคนด้วย" ซึ่งกลัวความซับซ้อนที่รุ่มรวยในระบบที่เสนอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีข่าวลือแพร่สะพัดในสังคมว่าในไม่ช้าผู้จัดการทุกคนจะถูกแทนที่ด้วย มหัศจรรย์ "เทคโนโลยีวิทยาศาสตร์" และพวกเขาจะว่างงาน อย่างไรก็ตาม ความกลัวทั้งหมดนี้กลับกลายเป็นว่าไม่มีมูลความจริง ในทางปฏิบัติ ระบบของเทย์เลอร์มีส่วนในการเสริมสร้างความเข้มแข็งของโครงสร้างแบบลำดับชั้นของการผลิตและเพิ่มการควบคุมกิจกรรมของคนงาน ซึ่งงานได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดตาม "กฎหมายวิทยาศาสตร์"

ชื่อของเทย์เลอร์เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าครั้งแรกในความคิดของผู้บริหาร ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อต้นศตวรรษ และประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าการจัดการสามารถเป็น "ตามหลักวิทยาศาสตร์" ได้

หลักการของ "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" ของเทย์เลอร์ได้พบการนำไปใช้อย่างกว้างขวาง ไม่เพียงแต่ในอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมของมนุษย์ทุกด้านด้วย ในสมัยของเทย์เลอร์ คนงานไม่ได้รับการศึกษาที่ดี ดังนั้นการพัฒนาของเขาจึงช่วยให้ความรู้แก่คนงานและพัฒนาทักษะของพวกเขา นอกจากนี้ หลักการขององค์กรแรงงานของเทย์เลอร์ยังเป็นพื้นฐานสำหรับองค์กรของการผลิตกระแสมวล การสร้างสายพานลำเลียง

การพัฒนาความคิดของ เอฟ.เทเลอร์ ในผลงานของลูกศิษย์

แนวคิดของ F. Taylor ได้รับการพัฒนาโดยผู้ติดตามของเขา อย่างแรกคือ Henry Gantt (1861-1919) นักเรียนที่ใกล้ที่สุดของเขาควรได้รับการกล่าวถึง

ในการวิจัยของเขา Gantt ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นเรื่องการกระตุ้นแรงงานและการวางแผนการผลิต เขามีส่วนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีความเป็นผู้นำ เขาได้พัฒนาวิธีการสำหรับระบบโบนัส ซึ่งรวบรวมไดอะแกรมเพื่อความสะดวกในการวางแผน เรียกว่าแผนแกนต์

ที่มีชื่อเสียงมากที่สุด ติดตามผลงานแกนต์: "แรงงานค่าจ้างและรายได้" (1910), "ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม" (1916), "องค์กรแรงงาน" (1919)

ตามเทย์เลอร์ แกนต์เชื่อว่าจำเป็นต้องนำงานการผลิตที่เฉพาะเจาะจงมาสู่พนักงานแต่ละคน นอกจากนี้ผู้ปฏิบัติงานต้องรู้ว่าในกรณีที่ผลงานทันเวลาและมีคุณภาพสูงเขาจะได้รับโบนัส นอกจากนี้ คนงานยังได้รับรางวัลสำหรับการปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตที่มากเกินไป ระบบโบนัสแรกได้รับการพัฒนาโดยเขาในปี 1901 คนงานที่ทำงานประจำวันเสร็จได้รับเงินโบนัส 50 เซ็นต์ ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของงานทั้งหมดอาจารย์ยังได้รับโบนัสเพิ่มเติมอีกด้วย การนำระบบนี้ไปใช้ในหลายองค์กรทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพของพนักงานได้เป็นสองเท่า

ลักษณะเฉพาะของระบบโบนัสค่าตอบแทนคือการรักษาค่าแรงขั้นต่ำโดยไม่คำนึงถึงระดับของการปฏิบัติตามมาตรฐานที่ไม่เพียงพอ

แกนต์เสนอตารางเวลา (แผนภูมิแกนต์) ตามที่พนักงานแต่ละคนสามารถติดตามผลงานของเขาและจำนวนรายได้ต่อชั่วโมง วัน สัปดาห์ แผนภูมิแกนต์คือรุ่นก่อนหน้า กราฟิกเครือข่ายสำหรับการคำนวณว่าคอมพิวเตอร์เครื่องใดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน ในการฝึกอบรมพนักงานด้วยเทคนิคใหม่ ๆ ได้มีการพัฒนารูปแบบพิเศษสำหรับการปฏิบัติงาน

แกนต์ถือว่าปัจจัยมนุษย์เป็นตัวขับเคลื่อนหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต แต่ในขณะเดียวกัน เขาเชื่อว่าการผลิตไม่ควรถูกมองว่าเป็นแหล่งกำเนิดของคนงานเท่านั้น คนงานต้องพอใจกับงานที่ทำ เขาเขียนว่า: “ทุกสิ่งที่เราทำจะต้องสอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์ เราไม่สามารถชักชวนผู้คนได้ เรามีความรับผิดชอบที่จะชี้แนะการพัฒนาของพวกเขา”

แกนต์เชื่อว่าเวลาบังคับคนงานทำงานเป็นเพียงอดีต ตอนนี้ต้องเน้นที่การฝึกอบรมพนักงานในทักษะใหม่ ๆ เพื่อลดเวลาที่ไม่เกิดประสิทธิผล การเพิ่มคุณสมบัติพนักงานมีจิตสำนึกและปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีขึ้น พวกเขาเริ่มตระหนักถึงความรับผิดชอบในงานที่ทำ ทั้งหมดนี้มาพร้อมกับการปรับปรุงรูปร่างและ รูปร่าง. ความคิดเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในบทความ "การศึกษาของคนงานในทักษะของแรงงานอุตสาหกรรมและความร่วมมือ" (1908) ซึ่งแกนต์ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการที่เชี่ยวชาญวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ที่ก้าวหน้าไม่มีความปรารถนาที่จะกลับไปใช้วิธีการแบบเก่า การใช้ทักษะแรงงานอุตสาหกรรมมีส่วนทำให้เกิดความร่วมมือ (ความร่วมมือ) ระหว่างคนงานและพนักงาน

แกนต์สรุปความคิดของเขาเกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจในงาน "องค์กรแรงงาน" เนื้อหาหลักของปัญหามีดังนี้ สังคมต้องการสินค้าและบริการจากองค์กรต่างๆ สำหรับนักธุรกิจ ผลกำไรเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก ไม่ใช่การจัดหาสินค้าและบริการสู่สังคม ในเวลาเดียวกัน สังคมเชื่อว่าหากองค์กรไม่ได้จัดหาสินค้าและบริการที่จำเป็นให้องค์กรนั้น ๆ ก็ไม่มีสิทธิที่จะมีอยู่ จากการพิจารณาเหล่านี้ Gantt สรุปว่า “ระบบธุรกิจต้องรับผิดชอบต่อสังคมและอุทิศตนเพื่อการบริการสังคมเป็นหลัก มิฉะนั้นในที่สุดสังคมจะพยายามบดขยี้มันเพื่อดำเนินการอย่างอิสระตามผลประโยชน์ของตนเอง แกนต์ฝันถึง "ประชาธิปไตยในที่ทำงาน" โดยเชื่อว่า "จากปัญหาการจัดการทั้งหมด สิ่งที่สำคัญที่สุดคือปัญหาปัจจัยมนุษย์"

ในบรรดาผู้ติดตามของเทย์เลอร์ แฟรงค์ กิลเบรธ (2411-2467) และลิเลียน กิลเบรธภรรยาของเขา (พ.ศ. 2421-2501) โดดเด่น พวกเขาจัดการกับปัญหาของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองแรงงานของคนงาน ศึกษาการเคลื่อนไหวทางกายภาพในกระบวนการผลิตและสำรวจความเป็นไปได้ในการเพิ่มผลผลิตผ่านการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

ความพยายามทั้งหมดของแฟรงค์และลิเลียน กิลเบรธมุ่งไปที่ทิศทาง ซึ่งต่อมาเรียกว่า "การศึกษาการเคลื่อนไหว"

เอฟ กิลเบรธเริ่มต้นชีวิตด้วยการเป็นเด็กฝึกหัดของช่างก่ออิฐสังเกตเห็นว่าการเคลื่อนไหวทั้งหมดที่ผู้คนวางอิฐสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่มได้ เขาศึกษาการเคลื่อนไหวเหล่านี้อย่างรอบคอบและแยกแยะการเคลื่อนไหวที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ผลจากการศึกษาการเคลื่อนไหวและเครื่องมือที่ใช้เป็นข้อเสนอเพื่อลดจำนวนการเคลื่อนไหวที่จำเป็นสำหรับการวางอิฐหนึ่งก้อนจาก 18 เป็น 4.5 โดยเพิ่มผลิตภาพแรงงานจาก 120 เป็น 350 ก้อนต่อชั่วโมง

F. Gilbreth ยังคงค้นคว้าวิจัยของ Taylor ซึ่งประกอบด้วยความจริงที่ว่า Taylor วัดปริมาณแร่เหล็กและถ่านหินอย่างรอบคอบซึ่งบุคคลสามารถยกได้ด้วยพลั่วขนาดต่างๆ กิลเบรธยังทำการศึกษาที่คล้ายกันกับการถ่ายโอนวัสดุจำนวนมากด้วยพลั่ว กิลเบรธพบว่าไม่เหมาะสมที่จะเคลื่อนย้ายวัสดุต่างๆ ด้วยพลั่วเดียวกัน ในกรณีของการถ่ายโอนวัสดุที่มีน้ำหนักเบา พลั่วจะคราดน้อยเกินไปและแรงงานของผู้ปฏิบัติงานจะไม่เกิดผลแม้จะใช้ความพยายามไปก็ตาม เมื่อขนย้ายวัสดุหนัก พลั่วจะจับได้มากเกินไป และงานก็จะเหนื่อยเกินไปสำหรับผู้ปฏิบัติงาน หลังจากการวิจัยเป็นจำนวนมาก Gilbreth ได้กำหนดรูปร่างและขนาดของพลั่วต่างๆ ที่เหมาะสมสำหรับการถ่ายโอนวัสดุที่หลากหลาย โดยการเลือกพลั่วตามน้ำหนักและปริมาตรของวัสดุที่จะโยน ผู้ปฏิบัติงานสามารถทำงานตามแผนให้เสร็จสิ้นโดยใช้แรงน้อยลงและให้ผลผลิตแรงงานสูงสุด

งานของ Frank และ Lillian Gilbreth มีผลกระทบอย่างมากต่อการพัฒนาองค์กรและกฎระเบียบทางเทคนิคของแรงงาน ในประเทศของเรา หนังสือที่รู้จักกันดีที่สุดของพวกเขาคือ The ABC of the Scientific Organisation of Labour and Enterprises, The Study of Movements (1911), Psychology of Management (1916) ซึ่งได้รับการแปลเป็นภาษารัสเซียและพิมพ์ซ้ำหลายครั้งในปี 1924-1931

ในการวิจัยของเขา F. Gilbreth ให้ความสนใจอย่างมากกับการศึกษาการเคลื่อนไหวระหว่างทำงาน ซึ่งแสดงให้เห็นการมีอยู่ของสามขั้นตอน:

การระบุแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด

ลักษณะทั่วไปในรูปแบบของกฎ

การใช้กฎเหล่านี้เพื่อทำให้สภาพการทำงานเป็นปกติเพื่อเพิ่มผลผลิต

งานวิเคราะห์เกี่ยวกับการศึกษาการเคลื่อนไหวมีดังนี้:

อธิบายถึงการปฏิบัติในปัจจุบันในวิชาชีพนี้

มีการระบุไว้การเคลื่อนไหวที่เกี่ยวข้อง (ศัพท์เฉพาะของพวกเขา);

แสดงรายการปัจจัยแปรผันที่มีอิทธิพลต่อการเคลื่อนไหวแต่ละครั้ง

อธิบายแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในวิชาชีพ

มีการแสดงรายการการเคลื่อนไหวที่ใช้

แสดงรายการปัจจัยตัวแปรที่มีอิทธิพลต่อการเคลื่อนไหวแต่ละครั้ง

ปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลต่อผลิตภาพของคนงานแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

ปัจจัยผันแปรของคนงาน (ร่างกาย สุขภาพ วิถีชีวิต คุณสมบัติ วัฒนธรรม การศึกษา ฯลฯ );

ปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงได้ของสภาพแวดล้อม อุปกรณ์และเครื่องมือ (ความร้อน แสงสว่าง เสื้อผ้า คุณภาพของวัสดุที่ใช้ ความซ้ำซากจำเจและความยากในการทำงาน ระดับความเหนื่อยล้า ฯลฯ)

ปัจจัยของการเคลื่อนที่แบบแปรผัน (ความเร็ว จำนวนงานที่ทำ การทำงานอัตโนมัติ ทิศทางการเคลื่อนที่และความได้เปรียบ ต้นทุนของงาน ฯลฯ)

มีการศึกษาปัจจัยแต่ละอย่างแยกกันโดยเปิดเผยอิทธิพลที่มีต่อผลิตภาพแรงงาน ที่สำคัญที่สุดของสิ่งเหล่านี้ กิลเบรธพิจารณาปัจจัยของการเคลื่อนไหว เขาศึกษารายละเอียดอิทธิพล ปัจจัยต่างๆเกี่ยวกับระยะเวลา ความเข้มข้น และทิศทางการเคลื่อนที่ของงาน

ในบริษัทก่อสร้างของเขา F. Gilbreth ได้แนะนำกฎเกณฑ์ที่เข้มงวดสำหรับงานก่ออิฐและงานคอนกรีต ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับสำนักงานของบริษัท "พนักงานทุกคนต้องปฏิบัติตามกฎเหล่านี้จนถึงจดหมายฉบับสุดท้าย จนกว่าจะได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรให้สละกฎบางอย่าง"

ในช่วงต้นทศวรรษ 1900 แฟรงค์และลิเลียนภรรยาของเขาเริ่มใช้กล้องถ่ายภาพยนตร์ร่วมกับไมโครโครโนมิเตอร์เพื่อสังเกตการณ์เวลาเพื่อศึกษาการปฏิบัติงาน ไมโครโครโนมิเตอร์เป็นนาฬิกาที่แฟรงค์คิดค้นขึ้นซึ่งสามารถบันทึกช่วงเวลาได้ถึง 1/2000 วินาที ด้วยความช่วยเหลือของเฟรมตรึง Gilbreths สามารถระบุและอธิบายการเคลื่อนไหวของมือขั้นพื้นฐานได้ 17 แบบ พวกเขาเรียกการเคลื่อนไหวเหล่านี้ว่าน่ากลัว ชื่อนี้มาจากนามสกุล Gilbreth หากอ่านย้อนหลัง นอกเหนือจากการถ่ายทำแล้ว Gilbreths ยังใช้แผนภูมิขนาดและอุปกรณ์อื่นๆ F. Gilbreth เป็นผู้ประดิษฐ์แผนที่และโครงร่างของกระบวนการทางเทคโนโลยี cyclograph

เสนอโดยตระกูลกิลเบรธ วิธีการใหม่จากการศึกษาการดำเนินการที่ง่ายที่สุด ปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในฝั่งตะวันตกโดยพิจารณาจากการปันส่วนของการดำเนินการผลิต การใช้วิธีนี้ในบริษัทของ F. Gilbreth ทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมาก การวิเคราะห์ไมโครโมชันระหว่างการปฏิบัติงานการผลิตช่วยให้สามารถขจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นและไม่ลงตัวได้ ดังนั้น การวิเคราะห์ก่อนการทำงานปันส่วนแรงงาน

นอกเหนือจากการศึกษาการเคลื่อนไหวแล้ว Gilbreth ยังให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการศึกษาและวิเคราะห์กระบวนการทั้งหมดโดยรวม จากผลการวิเคราะห์พบว่ามีการเคลื่อนไหวซ้ำซ้อนและอาจถูกแยกออกจากกระบวนการที่กำลังพิจารณา ประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้นอีกสามารถทำได้โดยการเร่งการเคลื่อนไหว

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการทำให้เป็นปกติ กิลเบรธเชื่อว่าไม่เพียงแค่การเคลื่อนไหวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแสง ความร้อน เสื้อผ้า นันทนาการ การกิน ความบันเทิง เฟอร์นิเจอร์ เครื่องมือที่ใช้ ปัจจัยเหล่านี้มีผลกระทบอย่างมากต่อการทำให้การเคลื่อนไหวเป็นปกติและการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุด

Gilbreths ให้ความสนใจอย่างมากกับการฝึกอบรมคนงาน การใช้ความรู้และความสามารถของคนงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาสวัสดิภาพของประเทศ ผู้จัดการองค์กรต้องมีความสามารถ ประสบการณ์และความรู้เพียงพอ กิจกรรมของวิสาหกิจควร ไม่ล้มเหลวมีการวางแผนและจัดการ หากไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ จะไม่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตได้

G. Emerson (1853-1931) มีส่วนสำคัญในการพัฒนาระบบเทย์เลอร์ ผลงานของเขาที่เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายคือ "หลักการสิบสองประการของผลผลิต" ซึ่งเขาได้สรุปมุมมองของเขาเกี่ยวกับการใช้เหตุผลในการผลิต Emerson สำรวจหลักการของกิจกรรมด้านแรงงานที่เกี่ยวข้องกับการผลิตใดๆ โดยไม่คำนึงถึงประเภทของกิจกรรม นี่คือข้อแตกต่างที่สำคัญระหว่างวิธีการที่เขาใช้และวิธีการที่ใช้โดย Gilbreth, Gantt, Bart, Thompson ซึ่งศึกษาวิธีการจัดระเบียบแรงงานภายในองค์กรเดียวที่เกี่ยวข้องกับอาชีพส่วนบุคคล

Emerson มุ่งเน้นไปที่ คำถามเชิงทฤษฎีศึกษาปัญหาองค์การแรงงาน ด้วยเหตุนี้ เขาจึงแบ่งกระบวนการจัดแรงงานออกเป็นส่วนๆ และศึกษาแต่ละอย่างอย่างรอบคอบ การวิเคราะห์ที่ดำเนินการทำให้เขาสามารถกำหนดหลักการผลิตสิบสองประการ ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานสูงสุดในด้านของกิจกรรมใดๆ: ในการผลิต ในการขนส่ง ในการก่อสร้าง ในครัวเรือน ฯลฯ

หลักการสิบสองประการในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตมีดังนี้:

การมีอยู่ของเป้าหมายหรืออุดมคติที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

การมีอยู่ การใช้ความคิดเบื้องต้นในทุกงาน หากไม่มีสิ่งนี้ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิบัติ งานสร้างสรรค์ในองค์กรการพัฒนาเป้าหมายและการควบคุมการนำไปปฏิบัติ

ความเป็นไปได้ที่จะได้รับคำแนะนำที่ผ่านการรับรอง คำแนะนำที่มีความสามารถ ทุกองค์กรจำเป็นต้องสร้างแผนกหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ซึ่งจะพัฒนาคำแนะนำในการปรับปรุงการจัดการในทุกแผนก

การปฏิบัติตามระเบียบวินัยที่เข้มงวดตามคำแนะนำที่เป็นลายลักษณ์อักษรมาตรฐาน การบัญชีที่สมบูรณ์และถูกต้อง การใช้ระบบการให้รางวัล เพื่อให้บรรลุวินัยตามที่กำหนด สามารถใช้วิธีการต่างๆ ตั้งแต่ "บทเรียนชีวิต" ไปจนถึงการลงโทษ

การปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเป็นธรรม (ผ่านการจ่ายที่ "ยุติธรรม") หลักการนี้มีพื้นฐานมาจากการคัดเลือกพนักงานอย่างรอบคอบ ในเวลาเดียวกัน Emerson ได้แนะนำความสนใจหลัก "ให้ความสนใจกับความโน้มเอียงและความสามารถภายใน บุคลิกลักษณะ - กับสิ่งที่กำหนดบุคคลในท้ายที่สุด"

ทัศนคติที่เป็นธรรมต่อบุคลากรหมายถึงการปรับปรุงคุณสมบัติ การปรับปรุงสภาพการทำงานและความเป็นอยู่

ความพร้อมในการจัดทำบัญชีที่ตรงต่อเวลา ครบถ้วน เชื่อถือได้ และสม่ำเสมอและแม่นยำ

Emerson ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นด้านบัญชี “เฉพาะผู้ที่คำนึงถึงปริมาณและราคาทั้งหมด ซึ่งคำนึงถึงประสิทธิภาพของทั้งสอง มีเพียงเขาเท่านั้นที่สามารถนำหลักการอื่นๆ ทั้งหมดไปใช้จริงและบรรลุประสิทธิภาพการทำงานสูง”

ระเบียบการผลิต (การจัดตารางเวลา) ซึ่ง Emerson ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมขององค์กร

การจัดส่งและการวางแผนได้รับการพิจารณาโดยเขาในการเชื่อมต่อโดยตรงและความสามัคคี

การวางแผน (กำหนดการ) ของงาน

การปันส่วนการดำเนินงานบนพื้นฐานของวิธีการที่มีเหตุผลในการดำเนินการ

Emerson ตั้งข้อสังเกตว่าค่าจ้างตามผลงานทำให้เกิดความเครียดกับคนงานมากเกินไป ในการสร้างมาตรฐานแรงงาน จำเป็นต้องใช้ระยะเวลาในการปฏิบัติงานทั้งหมด การปันส่วนทำให้คุณสามารถกำหนดมาตรฐานเวลาและราคา โดยคำนึงถึงการระบุปริมาณสำรองที่ไม่ได้ใช้เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ระดับของการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิตส่งผลโดยตรงต่อมูลค่าของบรรทัดฐาน บรรทัดฐานและราคาไม่ควรแก้ไขโดยไม่เปลี่ยนแปลงเงื่อนไขขององค์กรแรงงาน นักจิตวิทยาและนักสรีรวิทยาควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาของพวกเขา

การปรับสภาพการทำงานให้เป็นมาตรฐาน

หากไม่มีการปรับสภาพการทำงานให้เป็นปกติ การวางแผนที่ถูกต้องหรือการบัญชีที่ครบถ้วนและทันเวลาก็เป็นไปไม่ได้ Emerson ถือว่าการปรับสภาพการทำงานให้เป็นมาตรฐานเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน

ความพร้อมของคำแนะนำและมาตรฐานที่พัฒนาขึ้นใน การเขียน.

Emerson พิจารณาความเห็นที่มีอยู่ว่า "ราวกับว่าคำสั่งมาตรฐานฆ่าความคิดริเริ่มในตัวคนงาน ทำให้เขากลายเป็นหุ่นยนต์" ในทางตรงกันข้าม เขาเขียนว่า "องค์กรที่ปราศจากคำสั่งเป็นลายลักษณ์อักษรมาตรฐานจะไม่สามารถก้าวหน้าอย่างมั่นคงได้"

การปรากฏตัวของระบบค่าตอบแทนที่มีเหตุผลเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ในเวลาเดียวกัน Emerson ตั้งข้อสังเกตว่า "ค่าจ้างรายวันขัดกับหลักการพื้นฐานของค่าตอบแทนและความยุติธรรม" Emerson ตั้งข้อสังเกตว่าการเติบโตของผลิตภาพแรงงานของคนงานที่ได้รับค่าจ้างส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดย "อุดมคติ" ของพวกเขา ดังนั้นคุณไม่ควรลดค่าตอบแทนเฉพาะการเพิ่มค่าจ้างเท่านั้น

Emerson เขียนว่า "อุดมคติของหลักการผลิต 12 ประการ" คือการกำจัดของเสีย และเพื่อจุดประสงค์นี้เองที่พวกเขาจะกำหนดสูตร ในกรณีใดโดยเฉพาะเพื่อขจัดความสูญเสีย - นี่เป็นเรื่องสำคัญขั้นพื้นฐาน

เอเมอร์สันทำหน้าที่เป็นนักอุดมคติในการกำจัดความสูญเสียโดยทั่วไปเพื่อประโยชน์ของมวลมนุษยชาติและผลประโยชน์ส่วนรวม ทฤษฎีของเขามีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาวิธีการและวิธีการดังกล่าวในการจัดแรงงานที่จะทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้โดยไม่เจ็บปวดอย่างที่ระบบเทย์เลอร์ตั้งใจไว้

Emerson ตั้งข้อสังเกตว่าการปฏิบัติตามหลักการที่เขาพัฒนาขึ้นนั้นช่วยเพิ่มผลิตภาพของพนักงานได้อย่างมาก Emerson เป็นเจ้าของคำพูดที่มีชื่อเสียง: “การทำงานอย่างหนักหมายถึงการใช้ความพยายามอย่างเต็มที่กับเรื่องนี้ การทำงานอย่างมีประสิทธิผลหมายถึงการใช้ความพยายามขั้นต่ำกับงาน

Emerson ได้สร้างความแตกต่างระหว่างงานที่ต้องใช้กำลังมากกับงานที่มีประสิทธิผล ค่าจ้างเป็นชิ้นขึ้นอยู่กับหลักการของความตึงเครียดและตามหลักการผลิต - การปันส่วนผลผลิตและระบบโบนัสของค่าจ้าง

Emerson ให้ความสำคัญกับการศึกษาหลักการพนักงานในการจัดการ เขาสนับสนุนแนวคิดของเทย์เลอร์ว่าหลักการเชิงเส้นในการสร้างองค์กรควรเสริมด้วยหลักการของพนักงาน ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในบริษัทขนาดใหญ่ บุคลากรมีความรู้เฉพาะทางจำนวนมากที่จำเป็นสำหรับพนักงานในสายงานในกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ Emerson เล็งเห็นจุดประสงค์หลักของหน่วยสำนักงานใหญ่ในองค์กรว่า "สมาชิกในสายงานแต่ละคนสามารถได้รับประโยชน์จากความรู้ของพนักงานและความช่วยเหลือพนักงานได้ตลอดเวลา"

G. Emerson ได้รับการศึกษาในยุโรป ความคิดเห็นของเขาได้รับอิทธิพลอย่างมากจากแนวคิดของนายพลปรัสเซียนฟอนมอลต์เก ผู้พัฒนาแนวคิดของเจ้าหน้าที่ทั่วไป บนพื้นฐานของการที่กองทัพปรัสเซียนกลายเป็นมหึมา เครื่องจักรสงครามครึ่งหลังของศตวรรษที่ 19

ตามแนวคิดของเจ้าหน้าที่ทั่วไป เมื่อเกิดปัญหาทางการทหารที่ซับซ้อนขึ้น จะแบ่งออกเป็นคำถามหลายข้อแยกกัน ซึ่งแต่ละคำถามได้รับการศึกษาโดยเจ้าหน้าที่เจ้าหน้าที่คนหนึ่ง จากนั้นข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับปัญหานี้จะถูกรวบรวมและสรุปที่สำนักงานใหญ่แล้วรายงานไปยังหัวหน้าทหาร (ผู้จัดการสายงาน) ซึ่งได้รับสิทธิ์ในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับปัญหานี้และรับผิดชอบต่อผลที่ตามมา ของการตัดสินใจครั้งนี้

Emerson เชื่อว่าหลักการของพนักงานนำไปใช้กับองค์กรทุกประเภท ไม่ใช่แค่ในกองทัพ Emerson ให้อำนาจไม่จำกัดแก่คนๆ เดียว ต่อจากนั้น หน้าที่เหล่านี้ถูกกำหนดให้กับสำนักงานใหญ่ของพนักงานฝ่ายบริหาร ซึ่งทำให้สามารถบรรลุการรวมกันของหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชากับเพื่อนร่วมงาน (การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูล) ในกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ

Emerson ตั้งข้อสังเกตว่าหลักการเชิงเส้น (ทหาร) ของการสร้างองค์กรไม่สามารถนำมาใช้ในองค์กรได้เนื่องจากเป้าหมายขององค์กรสมัยใหม่นั้นแตกต่างอย่างมากจากเป้าหมายขององค์กรในอดีต เขากำหนดตำแหน่งที่แต่ละระดับของการจัดการถูกสร้างขึ้นเพื่อปรับปรุงการบริการระดับล่าง และไม่อำนวยความสะดวกตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูง

ในหลายประเด็นของการจัดการ Emerson ทำได้มากกว่าเทย์เลอร์ เห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้อธิบายความจริงที่ว่าความคิดของเขาและหลักการผลิต 12 ประการไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน

Henry Ford (1863-1947) สานต่อแนวคิดของเทย์เลอร์ในด้านองค์กรอุตสาหกรรม ฟอร์ดเป็นผู้แต่งหนังสือสองเล่ม: ชีวิตของฉัน ความสำเร็จของฉัน และวันนี้และพรุ่งนี้ หนังสือเล่มแรกได้รับการแปลเป็นภาษารัสเซียในปี 2467 เล่มที่สอง - ในปี 2471

ฟอร์ดเกิดมาเพื่อชาวนาในมิชิแกน ผู้อพยพจากไอร์แลนด์ เหตุการณ์ที่สำคัญที่สุดสองเหตุการณ์ในวัยเด็กของเขาสร้างความประทับใจให้เขาอย่างลึกซึ้ง เมื่ออายุได้ 12 ขวบ เขาเห็นรถจักรเคลื่อนที่อยู่บนถนนเป็นครั้งแรก และในปีเดียวกันนั้น เขาก็ได้รับนาฬิกา ตั้งแต่วัยเด็กเขาเป็น "ช่างที่เกิดมา" รถจักรยายนต์ที่เขาเห็นกำหนดชะตากรรมในอนาคตของเขา

ในปีพ.ศ. 2434 เขาได้พัฒนาการออกแบบรถเข็นน้ำมันและทำงานปรับปรุงเครื่องยนต์เป็นเวลาหลายปี เป็นครั้งแรกที่ฟอร์ดสามารถขับมันได้ในปี พ.ศ. 2436 รถเข็นน้ำมันที่มีถังขนาด 12 ลิตรวิ่งหกสิบไมล์ด้วยความเร็ว 20 ไมล์ต่อชั่วโมง บนพื้นฐานของรถบรรทุกน้ำมันนี้ รถยนต์ฟอร์ดถูกสร้างขึ้นในเวลาต่อมา - "รุ่น T" ซึ่งมีสี่สูบอยู่แล้ว ซึ่งเป็นอุปกรณ์สตาร์ทอัตโนมัติและเรียบง่ายกว่ารุ่นก่อนด้วยความสะดวกสบายและการใช้งานจริงที่เพิ่มขึ้น

ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2436 ฟอร์ดทำงานในตำแหน่งหัวหน้าวิศวกรของบริษัทเอดิสันแห่งดีทรอยต์ ซึ่งเชี่ยวชาญด้านแสงสว่างในเมือง ในปีพ.ศ. 2442 เขาได้เป็นหัวหน้าวิศวกรของ บริษัท ดีทรอยต์ ออโตโมบิล และทำงานในนั้นจนถึงปี พ.ศ. 2445 กิจกรรมในบริษัทนี้ทำให้เขามีชื่อเสียงในฐานะนักประดิษฐ์ รุ่นความเร็วรถยนต์.

ในปี ค.ศ. 1903 ฟอร์ดได้ก่อตั้งบริษัท Ford Signer ซึ่งเป็นหุ้นที่มีการควบคุม (51%) ซึ่งเขาเข้าซื้อกิจการในปี 2459 ในปีพ.ศ. 2462 ลูกชายของเขาได้รับส่วนที่เหลือ - 41% ของหุ้นทั้งหมด หุ้นทั้งหมดอยู่ในมือของครอบครัวฟอร์ด ด้วยการสร้างรถยนต์ "T" ฟอร์ดได้ทำลายแนวคิดเดิมที่มีอยู่ทั้งหมดในอุตสาหกรรมยานยนต์ รุ่นนี้ได้รับความนิยมอย่างไม่จำกัดในหมู่ผู้ซื้อ และในช่วงปี พ.ศ. 2451-2470 มียอดขายรถยนต์ในรุ่นนี้มากกว่า 15 ล้านคัน

เมื่อสร้างการผลิตรถยนต์ ฟอร์ดเขียนว่าเป้าหมายของเขาคือ "การผลิตโดยใช้วัสดุและกำลังคนน้อยที่สุดแล้วขายด้วยกำไรขั้นต่ำ" เขาตั้งข้อสังเกตว่า "ความโลภเป็นการสายตาสั้นชนิดหนึ่ง" อย่างไรก็ตาม เขาทำกำไรมหาศาลจากการเพิ่มยอดขาย หลักการต่อไปนี้วางอยู่บนพื้นฐานของการผลิตที่จัดโดยเขา:

เราไม่ควรกลัวความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจาก "ความล้มเหลวให้เหตุผลในการเริ่มต้นใหม่และฉลาดขึ้นเท่านั้น";

คุณไม่ควรกลัวการแข่งขัน และในขณะเดียวกัน คุณไม่ควรพยายามทำร้ายธุรกิจและชีวิตของบุคคลอื่นที่เป็นคู่แข่งของคุณ

ไม่ควรให้ความสำคัญกับผลกำไรมากกว่าการบริการลูกค้า “โดยพื้นฐานแล้ว กำไรไม่มีผิด องค์กรที่มีฐานะมั่นคง ก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย ควรนำมาซึ่งรายได้มากมาย”;

“การผลิตไม่ได้หมายถึงซื้อถูกขายแพง” ควรซื้อวัตถุดิบและวัตถุดิบ "ในราคายุติธรรม" โดยเพิ่มต้นทุนเพิ่มเติมเล็กน้อยในกระบวนการผลิต แต่ในขณะเดียวกันก็บรรลุการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพดี “การเล่นการพนัน การเก็งกำไร และการกระทำที่ไม่ซื่อสัตย์ เป็นการขัดขวางกระบวนการดังกล่าวเท่านั้น”

ตามหลักที่เขากำหนด ฟอร์ดสามารถเพิ่มการผลิตรถยนต์ประจำปีได้อย่างมากจาก 18,664 ในปี 2452 เป็น 1,250,000 ในปี 2463 ในขณะเดียวกัน ราคารถยนต์ก็ลดลงอย่างต่อเนื่อง ในระยะเวลา 10 ปี ราคาลดลงจาก 950 ดอลลาร์เป็น 355 ดอลลาร์

ระบบของเทย์เลอร์ถูกครอบงำด้วยแรงงานคน ฟอร์ดแทนที่แรงงานคนด้วยเครื่องจักร นั่นคือเขาก้าวไปอีกขั้นในการพัฒนาระบบเทย์เลอร์ เขากำหนดหลักการพื้นฐานขององค์กรการผลิต:

การแบ่งงานสูงสุดความเชี่ยวชาญ

ใช้อุปกรณ์ เครื่องมือ และอุปกรณ์พิเศษที่มีประสิทธิภาพสูงอย่างกว้างขวาง

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา

มุมมองสมัยใหม่เกี่ยวกับทฤษฎีการจัดการซึ่งเป็นรากฐานที่วางไว้ โรงเรียนวิทยาศาสตร์การจัดการมีความหลากหลายมาก บทความจะกล่าวถึงโรงเรียนการจัดการต่างประเทศชั้นนำและผู้ก่อตั้งการจัดการ

กำเนิดวิทยาศาสตร์

ผู้บริหารมี ประวัติศาสตร์สมัยโบราณแต่ทฤษฎีการจัดการเริ่มพัฒนาเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 เท่านั้น การเกิดขึ้นของวิทยาการจัดการให้เครดิตกับ Frederick Taylor (1856-1915) ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เทย์เลอร์ พร้อมด้วยนักวิจัยคนอื่นๆ ได้ริเริ่มการศึกษาวิธีการและวิธีการในการเป็นผู้นำ

ความคิดที่ปฏิวัติวงการเกี่ยวกับการจัดการและแรงจูงใจเกิดขึ้นก่อนหน้านี้ แต่ไม่ต้องการ ตัวอย่างเช่น โครงการของ Robert Owen (ต้นศตวรรษที่ 19) ประสบความสำเร็จอย่างมาก โรงงานของเขาในสกอตแลนด์มีกำไรสูงโดยการสร้างสภาพการทำงานที่ส่งเสริมให้ผู้คน งานที่มีประสิทธิภาพ. คนงานและครอบครัวได้รับที่อยู่อาศัย ทำงานใน เงื่อนไขที่ดีที่สุดได้รับรางวัลเป็นรางวัล แต่นักธุรกิจในสมัยนั้นไม่พร้อมที่จะติดตามโอเว่น

ในปี พ.ศ. 2428 ควบคู่ไปกับโรงเรียนเทย์เลอร์มีโรงเรียนเชิงประจักษ์ซึ่งตัวแทน (Druker, Ford, Simons) เห็นว่าการจัดการเป็นศิลปะ และการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับประสบการณ์จริงและสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ไม่ใช่วิทยาศาสตร์

ในสหรัฐอเมริกาในตอนรุ่งสางของศตวรรษที่ 20 มีการพัฒนาเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยซึ่งวิวัฒนาการของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เริ่มต้นขึ้น ตลาดแรงงานขนาดใหญ่ได้ก่อตัวขึ้นในประเทศประชาธิปไตย ความพร้อมของการศึกษาช่วยให้คนฉลาดหลายคนแสดงคุณสมบัติของตนเอง การพัฒนาระบบขนส่งและเศรษฐกิจมีส่วนสนับสนุนการผูกขาดที่แข็งแกร่งขึ้นด้วยโครงสร้างการจัดการหลายระดับ จำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการเป็นผู้นำ ในปี 1911 หนังสือของ Frederick Taylor "หลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์" ได้รับการตีพิมพ์ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยในสาขาวิทยาศาสตร์ใหม่ - ความเป็นผู้นำ

โรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์เทย์เลอร์ (2428-2463)

บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่ เฟรเดอริก เทย์เลอร์ เสนอและจัดระบบกฎหมายของการจัดองค์กรอย่างมีเหตุผล ด้วยความช่วยเหลือของการวิจัย เขาได้ถ่ายทอดแนวคิดที่ว่าต้องมีการศึกษาแรงงาน

• นวัตกรรมของเทย์เลอร์คือวิธีการสร้างแรงจูงใจ การทำงานเป็นชิ้นๆ การพักผ่อนและหยุดพักในที่ทำงาน การกำหนดเวลา การปันส่วน การคัดเลือกอย่างมืออาชีพและการฝึกอบรมบุคลากร การแนะนำการ์ดที่มีกฎการปฏิบัติงาน
• เทย์เลอร์ร่วมกับผู้ติดตามของเขาพิสูจน์ว่าการใช้การสังเกต การวัดผล และการวิเคราะห์จะช่วยอำนวยความสะดวกในการใช้แรงงานคน ทำให้มันสมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น การแนะนำบรรทัดฐานและมาตรฐานที่ทำได้ทำให้สามารถเพิ่มค่าจ้างของคนงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้
• ผู้สนับสนุนโรงเรียนไม่ละเลยปัจจัยมนุษย์ การแนะนำสิ่งจูงใจทำให้สามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานและเพิ่มผลิตภาพได้
• เทย์เลอร์แยกส่วน แนวปฏิบัติด้านแรงงานแยกหน้าที่การจัดการ (องค์กรและการวางแผน) ออกจากงานจริง ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อว่าผู้ที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษนี้ควรทำหน้าที่บริหารจัดการ มีความเห็นว่าสมาธิ กลุ่มต่างๆพนักงานในสิ่งที่มีความสามารถมากขึ้นทำให้องค์กรประสบความสำเร็จมากขึ้น

ระบบที่สร้างขึ้นโดยเทย์เลอร์ได้รับการยอมรับว่าเหมาะสมกับระดับการจัดการที่ต่ำกว่าเมื่อกระจายและขยายการผลิต Taylor School of Scientific Management ได้สร้างรากฐานทางวิทยาศาสตร์เพื่อทดแทนแนวทางปฏิบัติที่ล้าสมัย ผู้สนับสนุนโรงเรียนรวมถึงนักวิจัยเช่น F. และ L. Gilbert, G. Gantt, Weber, G. Emerson, G. Ford, G. Grant, O.A. เยร์มันสกี้

การพัฒนาโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์

Frank และ Lillian Gilbreth ศึกษาปัจจัยที่ส่งผลต่อผลิตภาพ ในการแก้ไขการเคลื่อนไหวระหว่างการทำงาน พวกเขาใช้กล้องถ่ายภาพยนตร์และอุปกรณ์ที่ประดิษฐ์ขึ้นเอง (ไมโครโครโนมิเตอร์) การวิจัยได้รับอนุญาตให้เปลี่ยนแนวทางการทำงานโดยขจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น

Gilbreths ใช้มาตรฐานและอุปกรณ์ในการผลิต ซึ่งต่อมานำไปสู่การเกิดขึ้นของมาตรฐานการทำงาน ซึ่งได้รับการแนะนำโดยโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ F. Gilbreth ศึกษาปัจจัยที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน เขาแบ่งพวกเขาออกเป็นสามกลุ่ม:

1. ปัจจัยผันแปรที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ วิถีชีวิต ร่างกาย ระดับวัฒนธรรม การศึกษา
2. ปัจจัยผันแปรที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงาน สิ่งแวดล้อม วัสดุ อุปกรณ์และเครื่องมือ
3. ปัจจัยผันแปรที่เกี่ยวข้องกับความเร็วของการเคลื่อนไหว: ความเร็ว ประสิทธิภาพ ระบบอัตโนมัติ และอื่นๆ

จากผลการวิจัย กิลเบิร์ตสรุปได้ว่าปัจจัยของการเคลื่อนไหวสำคัญที่สุด

บทบัญญัติหลักของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ได้รับการสรุปโดย Max Weber นักวิทยาศาสตร์ได้กำหนดหลักการหกประการสำหรับการทำงานอย่างมีเหตุมีผลขององค์กร ซึ่งประกอบด้วยความมีเหตุผล คำสั่ง กฎระเบียบ การแบ่งฝ่ายการจัดการ การควบคุมการทำงาน และการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเป้าหมายร่วมกัน

โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของ F. Taylor และงานของเขายังคงดำเนินต่อไปโดยการสนับสนุนของ Henry Ford ผู้ซึ่งเสริมหลักการของ Taylor โดยกำหนดมาตรฐานกระบวนการผลิตทั้งหมด โดยแบ่งการดำเนินงานออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ฟอร์ดใช้เครื่องจักรและซิงโครไนซ์การผลิตโดยจัดเรียงตามหลักการของสายพานลำเลียงเนื่องจากต้นทุนลดลง 9 เท่า

โรงเรียนวิทยาศาสตร์แห่งแรกของการจัดการกลายเป็นรากฐานที่เชื่อถือได้สำหรับการพัฒนาวิทยาศาสตร์การจัดการ โรงเรียนของเทย์เลอร์มีความโดดเด่นไม่เพียงแต่จากจุดแข็งมากมาย แต่ยังรวมถึงข้อบกพร่องด้วย: การศึกษาการจัดการจากมุมของวิธีการทางกล แรงจูงใจผ่านความพึงพอใจของความต้องการประโยชน์ของคนงาน

โรงเรียนบริหาร (คลาสสิก) ของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ (2463-2493)

โรงเรียนบริหารได้วางรากฐานสำหรับการพัฒนาหลักการและหน้าที่ของการจัดการ ค้นหาแนวทางที่เป็นระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการทั้งองค์กร A. Fayol, D. Mooney, L. Urvik, A. Ginsburg, A. Sloan, A. Gastev มีส่วนสำคัญในการพัฒนา การเกิดของโรงเรียนบริหารเกี่ยวข้องกับชื่อของ Henri Fayol ซึ่งทำงานมานานกว่า 50 ปีเพื่อประโยชน์ของบริษัทฝรั่งเศสในด้านการผลิตถ่านหินและแร่เหล็ก Dindall Urwick ดำรงตำแหน่งที่ปรึกษาด้านการจัดการในอังกฤษ James Mooney ทำงานภายใต้ Alfred Sloan ที่ General Motors

โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์และการบริหารพัฒนาไปในทิศทางที่ต่างกัน แต่เสริมซึ่งกันและกัน ผู้สนับสนุนโรงเรียนบริหารพิจารณาว่าเป็นเป้าหมายหลักในการบรรลุประสิทธิภาพของทั้งองค์กรโดยรวมโดยใช้หลักการสากล นักวิจัยสามารถดูองค์กรจากมุมมองของการพัฒนาในระยะยาว และระบุลักษณะและรูปแบบที่เหมือนกันกับทุกบริษัท

ในหนังสือ "การบริหารทั่วไปและอุตสาหกรรม" ของฟาโยล การจัดการได้รับการอธิบายในครั้งแรกว่าเป็นกระบวนการที่มีหลายหน้าที่ (การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ กฎระเบียบ และการควบคุม)

Fayol ได้กำหนดหลักการสากล 14 ข้อที่ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ:

• การแบ่งงาน;
• การรวมกันของอำนาจและความรับผิดชอบ
• รักษาระเบียบวินัย
• เอกภาพของคำสั่ง;
• ทิศทางร่วมกัน
• การอยู่ใต้อำนาจของผลประโยชน์ส่วนรวม
• ค่าตอบแทนพนักงาน
• การรวมศูนย์;
• ห่วงโซ่ปฏิสัมพันธ์
• คำสั่ง;
• ความยุติธรรม;
• ความมั่นคงของงาน
• ส่งเสริมความคิดริเริ่ม;
• จิตวิญญาณขององค์กร

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ (พ.ศ. 2473-2493)

โรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์คลาสสิกไม่ได้คำนึงถึงองค์ประกอบหลักของความสำเร็จขององค์กรอย่างใดอย่างหนึ่ง - ปัจจัยมนุษย์ ข้อบกพร่องของแนวทางก่อนหน้านี้ได้รับการแก้ไขโดยโรงเรียนนีโอคลาสสิก ผลงานที่สำคัญของเธอในการพัฒนาการจัดการคือการประยุกต์ใช้ความรู้เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การเคลื่อนไหวของมนุษย์สัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์เป็นโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์แห่งแรกที่ใช้ความสำเร็จของจิตวิทยาและนักสังคมวิทยา การพัฒนาโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เริ่มขึ้นด้วยนักวิทยาศาสตร์สองคน: และ

คุณฟอลเล็ตต์เป็นคนแรกที่คิดว่าฝ่ายบริหารกำลังทำงานให้สำเร็จด้วยความช่วยเหลือจากผู้อื่น เธอเชื่อว่าผู้จัดการไม่ควรปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังควรเป็นผู้นำสำหรับพวกเขาด้วย

Mayo ได้รับการพิสูจน์โดยการทดลองว่ามาตรฐานที่ชัดเจน คำแนะนำ และค่าตอบแทนที่เหมาะสมไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพเสมอไป ตามที่ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของ Taylor เชื่อ ความสัมพันธ์ในทีมมักจะสำคัญกว่าความพยายามในการจัดการ ตัวอย่างเช่น ความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานอาจกลายเป็นสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานมากกว่าคำแนะนำจากผู้จัดการหรือรางวัลที่เป็นวัตถุ ขอบคุณ Mayo ที่ปรัชญาสังคมของการจัดการถือกำเนิดขึ้น

มาโยทำการทดลองเป็นเวลา 13 ปีที่โรงงานในฮอร์ตัน เขาพิสูจน์ว่าเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนทัศนคติของผู้คนในการทำงานผ่านอิทธิพลของกลุ่ม มาโยแนะนำให้ใช้สิ่งจูงใจทางจิตวิญญาณในการจัดการ เช่น การเชื่อมโยงพนักงานกับเพื่อนร่วมงาน เขาเรียกร้องให้ผู้นำให้ความสนใจกับความสัมพันธ์ในทีม

การทดลองฮอร์ตันเป็นจุดเริ่มต้นของ:

• ศึกษาความสัมพันธ์ร่วมกันในหลายองค์กร
• การบัญชีสำหรับปรากฏการณ์ทางจิตวิทยากลุ่ม
• การระบุแรงจูงใจด้านแรงงาน
• การศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
• การระบุบทบาทของพนักงานแต่ละคนและกลุ่มย่อยในทีมงาน

โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ (2473-2493)

ปลายทศวรรษ 1950 เป็นช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เป็นโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ ไม่ใช่วิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มาก่อน แต่เป็นประสิทธิผลของพนักงานและองค์กรโดยรวม วิธีการทางวิทยาศาสตร์เชิงพฤติกรรมและโรงเรียนการจัดการได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของหน้าที่การจัดการใหม่ - การจัดการบุคลากร

บุคคลสำคัญในทิศทางนี้ ได้แก่ Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert วัตถุประสงค์ของการวิจัยของนักวิทยาศาสตร์ ได้แก่ ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม แรงจูงใจ อำนาจ ความเป็นผู้นำและอำนาจ โครงสร้างองค์กร การสื่อสาร คุณภาพชีวิตการทำงานและการทำงาน วิธีการใหม่นี้เปลี่ยนจากวิธีการสร้างความสัมพันธ์ในทีม และเน้นที่การช่วยเหลือพนักงานให้ตระหนักถึงความสามารถของตนเอง แนวความคิดของพฤติกรรมศาสตร์เริ่มนำมาใช้ในการสร้างองค์กรและการจัดการ ผู้สนับสนุนกำหนดเป้​​าหมายของโรงเรียน: ประสิทธิภาพสูงขององค์กรเนื่องจากทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพสูง

การเกิดขึ้นของโรงเรียนเกิดจากการพัฒนาของไซเบอร์เนติกส์และการวิจัยการดำเนินงาน ภายในกรอบของโรงเรียนมีระเบียบวินัยอิสระเกิดขึ้น - ทฤษฎีการตัดสินใจด้านการจัดการ การวิจัยในด้านนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนา:

• วิธีการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ในการพัฒนาการตัดสินใจขององค์กร
• อัลกอริทึมสำหรับการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้สถิติ ทฤษฎีเกม และวิธีการทางวิทยาศาสตร์อื่นๆ
• แบบจำลองทางคณิตศาสตร์สำหรับปรากฏการณ์ทางเศรษฐศาสตร์ของธรรมชาติประยุกต์และเป็นนามธรรม
• แบบจำลองมาตราส่วนเลียนแบบสังคมหรือบริษัทแต่ละแห่ง แบบจำลองสมดุลสำหรับต้นทุนหรือผลผลิต แบบจำลองสำหรับการพยากรณ์การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และเศรษฐกิจ

โรงเรียนเชิงประจักษ์

โรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ไม่สามารถจินตนาการได้หากปราศจากความสำเร็จของโรงเรียนเชิงประจักษ์ ตัวแทนเชื่อว่างานหลักของการวิจัยการจัดการควรจะรวบรวม วัสดุที่ใช้งานได้จริงและให้คำแนะนำแก่ผู้บริหาร Peter Drucker, Ray Davis, Lawrence Newman, Don Miller กลายเป็นตัวแทนที่โดดเด่นของโรงเรียน

ทางโรงเรียนมีส่วนทำให้การบริหารงานแยกจากกันเป็นอาชีพที่แยกจากกันและมีสองทิศทาง ประการแรกคือการศึกษาปัญหาการจัดการองค์กรและการดำเนินการพัฒนาแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ ประการที่สองคือการศึกษาความรับผิดชอบในงานและหน้าที่ของผู้จัดการ "เอ็มไพริสต์" แย้งว่าผู้นำสร้างสิ่งที่เป็นหนึ่งเดียวจากทรัพยากรบางอย่าง ในการตัดสินใจ เขามุ่งเน้นไปที่อนาคตขององค์กรหรือแนวโน้มขององค์กร

ผู้นำคนใดถูกเรียกให้ทำหน้าที่บางอย่าง:

• การกำหนดเป้าหมายขององค์กรและเลือกวิธีการพัฒนา
• การจำแนกประเภท การกระจายงาน การสร้างโครงสร้างองค์กร การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร และอื่นๆ
• การกระตุ้นและการประสานงานของบุคลากร การควบคุมตามความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและทีม
• การปันส่วน การวิเคราะห์งานขององค์กรและงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับมัน
• แรงจูงใจขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพ

ดังนั้นกิจกรรมของผู้จัดการสมัยใหม่จึงซับซ้อน ผู้จัดการต้องมีความรู้ พื้นที่ต่างๆและใช้วิธีการที่พิสูจน์แล้ว โรงเรียนได้แก้ไขปัญหาการจัดการที่สำคัญจำนวนหนึ่งที่เกิดขึ้นทุกหนทุกแห่งในการผลิตภาคอุตสาหกรรมขนาดใหญ่

โรงเรียนระบบสังคม

โรงเรียนสังคมใช้ความสำเร็จของโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" และถือว่าคนงานเป็นบุคคลที่มีการปฐมนิเทศทางสังคมและความต้องการที่สะท้อนให้เห็นในสภาพแวดล้อมขององค์กร สภาพแวดล้อมขององค์กรยังมีอิทธิพลต่อการสร้างความต้องการของพนักงาน

ถึง ตัวแทนที่โดดเด่นโรงเรียนต่างๆ ได้แก่ Jane March, Amitai Etzioni ปัจจุบันในการศึกษาตำแหน่งและสถานที่ของบุคคลในองค์กรได้ไปไกลกว่าโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์อื่น ๆ โดยสังเขป สมมติฐานของ "ระบบสังคม" สามารถแสดงได้ดังนี้: ความต้องการของแต่ละบุคคลและความต้องการของส่วนรวมมักจะอยู่ห่างไกลกัน

ต้องขอบคุณการทำงาน คนๆ หนึ่งจึงมีโอกาสตอบสนองความต้องการของเขาทีละระดับ ก้าวสูงขึ้นและสูงขึ้นในลำดับชั้นของความต้องการ แต่สาระสำคัญขององค์กรนั้นมักจะขัดแย้งกับการเปลี่ยนผ่านไปสู่ระดับถัดไป อุปสรรคที่ขวางทางการเคลื่อนไหวของพนักงานไปสู่เป้าหมายทำให้เกิดความขัดแย้งกับองค์กร งานของโรงเรียนคือการลดความแข็งแกร่งด้วยความช่วยเหลือจากการศึกษาขององค์กรในฐานะระบบทางสังคมและเทคนิคที่ซับซ้อน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

ประวัติความเป็นมาของ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" เกิดขึ้นตั้งแต่ยุค 60 ของศตวรรษที่ XX แบบจำลองของนักสังคมวิทยา R. Milles ถือว่าพนักงานเป็นแหล่งสำรอง ตามทฤษฎีแล้ว การจัดการที่ดีไม่ควรกลายเป็นเป้าหมายหลัก ตามที่โรงเรียนวิทยาศาสตร์ของการจัดการได้ประกาศไว้ โดยสังเขป ความหมายของ "การบริหารคน" สามารถแสดงได้ดังนี้ ความพึงพอใจในความต้องการควรเป็นผลจากผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน

บริษัทที่ยิ่งใหญ่สามารถรักษาพนักงานที่ยอดเยี่ยมไว้ได้เสมอ ดังนั้นปัจจัยมนุษย์จึงเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กร สำคัญไฉน เงื่อนไขสำคัญเพื่อความอยู่รอดในสภาพแวดล้อมของตลาดที่ยากลำบาก เป้าหมายของการจัดการประเภทนี้ไม่ใช่แค่การว่าจ้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกระตุ้น การพัฒนา และการฝึกอบรมพนักงานมืออาชีพที่ดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ แก่นแท้ของปรัชญานี้คือ พนักงานเป็นทรัพย์สินขององค์กร ทุนที่ไม่ต้องการการควบคุมมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจและการกระตุ้น

ในที่สุดโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ก็ก่อตั้งขึ้นและกลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 ก่อนอื่นมีการเชื่อมต่อด้วยชื่อ F. Taylor, Frank และ Lillian Gilbreth, G. Emerson, G. Ford

ผู้สร้าง โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่าโดยใช้การสังเกต การวัดผล ตรรกะและการวิเคราะห์ เป็นไปได้ที่จะปรับปรุงการปฏิบัติงานที่ใช้แรงงานมือส่วนใหญ่ เพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น

หลัก หลักการของโรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์:

1. องค์กรที่มีเหตุผล - เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนวิธีการทำงานแบบดั้งเดิมด้วยกฎจำนวนหนึ่งที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของการวิเคราะห์งานและการจัดตำแหน่งคนงานที่ถูกต้องในภายหลังและการฝึกอบรมในวิธีการทำงานที่เหมาะสมที่สุด
2. การพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ
3. การกำหนดมาตรการความร่วมมือระหว่างผู้จัดการและพนักงาน กล่าวคือ ความแตกต่างระหว่างผู้บริหารและ หน้าที่การบริหาร.

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือ:

• เอฟ ดับเบิลยู เทย์เลอร์;
• แฟรงค์และลิลี่ กิลเบิร์ต;
• เฮนรี่ แกนท์.

เอฟ ดับเบิ้ลยู เทย์เลอร์— วิศวกรผู้ปฏิบัติงานและผู้จัดการที่ตามการวิเคราะห์เนื้อหาของงานและคำจำกัดความขององค์ประกอบหลัก ที่พัฒนา รากฐานระเบียบวิธีการปันส่วนแรงงาน, การปฏิบัติงานที่ได้มาตรฐาน , นำวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาปฏิบัติในการคัดเลือก การจัดตำแหน่งและการกระตุ้นคนงาน.

เทย์เลอร์พัฒนาและดำเนินการระบบที่ซับซ้อนของมาตรการองค์กร:

• เวลา;
• การ์ดการสอน;
• วิธีการอบรมพนักงานขึ้นใหม่
• สำนักงานวางแผน
• การรวบรวมข้อมูลทางสังคม

เขาให้ความสำคัญอย่างมากกับระบบการลงโทษทางวินัยและแรงจูงใจด้านแรงงานที่ถูกต้อง ในระบบของเขาเป็นแหล่งของประสิทธิภาพหลัก องค์ประกอบสำคัญของแนวทางนี้คือคนที่ ผลิตมากขึ้นได้รับรางวัลมากขึ้น.

ดูระบบค่าจ้างตามผลงานและโบนัส:

• F.Taylor: คนงานควรได้รับค่าจ้างตามสัดส่วนของเงินสมทบเช่น ชิ้นงาน คนงานที่ผลิตเกินโควตารายวันควรได้รับค่าจ้างมากกว่า กล่าวคือ ค่าจ้างตามผลงานที่แตกต่างกัน
• G. แกนต์: คนงานรับประกันค่าจ้างรายสัปดาห์ แต่ถ้าเขาทำเกินเกณฑ์ปกติ เขาจะได้รับโบนัสบวกกับการจ่ายเงินที่สูงขึ้นต่อหน่วยของผลผลิต

การจัดการทางวิทยาศาสตร์มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับงานของแฟรงค์และลิเลีย กิลเบิร์ต ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการศึกษางานทางกายภาพในกระบวนการผลิตและได้สำรวจ ความสามารถในการเพิ่มผลผลิตโดยลดความพยายามใช้จ่ายในการผลิต

Gilberts ศึกษาการดำเนินงานโดยใช้กล้องถ่ายภาพยนตร์ร่วมกับไมโครโครโนมิเตอร์ จากนั้นด้วยความช่วยเหลือของเฟรมตรึง พวกเขาวิเคราะห์องค์ประกอบของการดำเนินงาน เปลี่ยนโครงสร้างการทำงานเพื่อขจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นและไม่ก่อผล และพยายามเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

การศึกษาของ F. Gilbert เกี่ยวกับการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของแรงงานคนงานทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นสามเท่า

แอล. กิลเบิร์ตวางรากฐานสำหรับสาขาการจัดการ ซึ่งปัจจุบันเรียกว่า "การบริหารงานบุคคล" เธอสำรวจประเด็นต่างๆ เช่น การจัดตำแหน่งและการฝึกอบรม การจัดการทางวิทยาศาสตร์ไม่ได้ละเลยปัจจัยมนุษย์

ผลงานที่สำคัญของโรงเรียนนี้คือ การใช้สิ่งจูงใจอย่างเป็นระบบเพื่อให้พนักงานสนใจเพิ่มปริมาณการผลิต

นักเรียนที่ใกล้ที่สุดของเทย์เลอร์คือ G. Gantt ซึ่งมีส่วนร่วมในการพัฒนาในด้านวิธีการชำระเงินโบนัส รวบรวมแผนภูมิสำหรับการวางแผนการผลิต (แผนภูมิเทปของแกนต์) และยังสนับสนุนการพัฒนาทฤษฎีความเป็นผู้นำอีกด้วย ผลงานของแกนต์แสดงถึงจิตสำนึกของบทบาทนำของปัจจัยมนุษย์

ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ส่วนใหญ่อุทิศงานให้กับสิ่งที่เรียกว่าการจัดการการผลิต เธอมีส่วนร่วมในการปรับปรุงประสิทธิภาพในระดับที่ต่ำกว่าระดับการจัดการ ซึ่งเรียกว่าระดับที่ไม่ใช่ระดับการจัดการ

คำติชมของโรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์: วิธีการแบบกลไกในการจัดการ: การสอนการจัดการถูกลดขนาดลงเป็นการสอนวิศวกรรมอุตสาหการ การลดแรงจูงใจในการทำงานเพื่อความพึงพอใจของความต้องการประโยชน์ของคนงาน

แนวคิดของการจัดการทางวิทยาศาสตร์เป็นจุดเปลี่ยน เกือบจะในทันทีที่กลายเป็นหัวข้อที่น่าสนใจโดยทั่วไป กิจกรรมทางธุรกิจหลายสาขาเริ่มนำการจัดการทางวิทยาศาสตร์มาใช้ไม่เฉพาะในสหรัฐอเมริกาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในอังกฤษ ฝรั่งเศส และประเทศอื่นๆ ด้วย

จี. ฟอร์ด, ช่างยนต์ และ ผู้ประกอบการ, ผู้จัดงาน การผลิตจำนวนมากรถยนต์ในสหรัฐอเมริกาเป็นผู้สืบทอดคำสอนของเทย์เลอร์และนำบทบัญญัติทางทฤษฎีไปปฏิบัติ

G. หลักการขององค์กรการผลิตของ G. Ford: การทดแทน ทำด้วยมือเครื่องจักร; การแบ่งงานสูงสุด ความเชี่ยวชาญ; การจัดอุปกรณ์ตามกระบวนการทางเทคโนโลยี การใช้เครื่องจักรของงานขนส่ง ควบคุมจังหวะการผลิต

แนวคิดที่โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์วางไว้ได้รับการพัฒนาและนำไปใช้กับการจัดการองค์กรโดยรวม โดยส่วนใหญ่มาจากตัวแทน

หลักการข้อดีและข้อเสียของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เทย์เลอร์ โดยใช้การสังเกต การวัดผล และการวิเคราะห์ ได้ปรับปรุงการดำเนินงานด้านแรงงานคนจำนวนมากของผู้ปฏิบัติงาน และบนพื้นฐานนี้ ทำให้ได้ผลผลิตและประสิทธิภาพของงานเพิ่มขึ้น ผลการวิจัยของเขาเป็นพื้นฐานในการแก้ไขบรรทัดฐานสำหรับการผลิตและค่าตอบแทนของคนงาน

แฟรงค์และลิลเลียน กิลเบรธ ลูกศิษย์ของเทย์เลอร์จัดการกับการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการทำงานของคนงาน การศึกษาการเคลื่อนไหวทางกายภาพในกระบวนการผลิต และการศึกษาโอกาสในการเพิ่มผลผลิตโดยการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน Emerson มีส่วนสนับสนุนสำคัญในการพัฒนาระบบ Taylor ซึ่งศึกษาหลักพนักงานในการจัดการและหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิต ฟอร์ดกำหนดหลักการพื้นฐานขององค์กรการผลิตเป็นครั้งแรกที่แยกงานหลักออกจากบริการ

จากการศึกษาและการทดลองที่ดำเนินการ ผู้เขียนของโรงเรียนนี้สรุปหลักการทั่วไป วิธีการและรูปแบบของการจัดการผลิตและการกระตุ้นการทำงานของคนงานจำนวนหนึ่ง หลักการสำคัญของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์:

• การพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานโดยพิจารณาจากต้นทุนของเวลา การเคลื่อนไหว ความพยายาม ฯลฯ
• การปฏิบัติตามมาตรฐานที่พัฒนาแล้วอย่างสมบูรณ์
• การคัดเลือก การฝึกอบรม และการจัดหาคนงานในตำแหน่งที่สามารถให้ประโยชน์สูงสุด
• จ่ายตามผลงาน
• การจัดสรรหน้าที่การจัดการไปยังพื้นที่แยกต่างหากของกิจกรรมระดับมืออาชีพ
• รักษาความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างคนงานและผู้จัดการ

การมีส่วนร่วมของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ต่อทฤษฎีการจัดการ:

• ใช้การวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์เพื่อศึกษากระบวนการแรงงานและกำหนด วิธีที่ดีกว่าเสร็จสิ้นภารกิจ;
• คัดเลือกผู้ปฏิบัติงานที่เหมาะสมกับงานมากที่สุดและจัดให้มีการฝึกอบรม
• จัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลแก่คนงาน
• ความสำคัญของสิ่งจูงใจด้านวัตถุที่เป็นธรรมสำหรับคนงานในการเพิ่มผลิตภาพ
• ฝ่ายวางแผนและ กิจกรรมองค์กรจากตัวงานเอง

ข้อเสียของทฤษฎีนี้มีดังต่อไปนี้:

• หลักคำสอนอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจกลไกของมนุษย์ ตำแหน่งของเขาในองค์กร และสาระสำคัญของกิจกรรมของเขา
• ในคนงาน เทย์เลอร์และผู้ติดตามของเขาเห็นเพียงผู้ปฏิบัติงานที่เรียบง่ายและหาหนทางไปสู่จุดจบ
• ไม่รู้จักความขัดแย้ง ความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างบุคคล
• ในหลักคำสอนพิจารณาและพิจารณาเฉพาะความต้องการด้านวัตถุของคนงานเท่านั้น

เทย์เลอร์มักจะปฏิบัติต่อคนงานเหมือนคนไม่มีการศึกษา โดยไม่สนใจความคิดและข้อเสนอแนะของพวกเขา

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนแห่งนี้ เทย์เลอร์ ได้อุทิศเวลาหลายปีในการเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน โดยพื้นฐานแล้วเขาพยายามหาคำตอบสำหรับคำถาม: จะทำให้คนงานทำงานเหมือนเครื่องจักรได้อย่างไร? ชุดของหลักการและข้อกำหนดของโรงเรียนนี้ภายหลังเรียกว่า "เทย์เลอร์ริสต์"

อย่างไรก็ตาม, ทฤษฎีนี้กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ ต้องขอบคุณการจัดการที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นสาขาการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นอิสระ นับเป็นครั้งแรกที่ผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการเห็นว่าวิธีการและแนวทางที่โรงเรียนแนะนำสามารถนำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้

ตัวแทนของโรงเรียนแห่งนี้ได้สร้างพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ของการผลิตและการจัดการแรงงาน ในปี ค.ศ. 1920 วิทยาศาสตร์อิสระเกิดขึ้นจากทิศทางทางวิทยาศาสตร์นี้: องค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน (SOT) ทฤษฎีการจัดองค์กรการผลิต ฯลฯ

เฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ (1856-1915) เป็นวิศวกรและผู้จัดการภาคปฏิบัติที่มีชื่อเสียง ซึ่งถูกเรียกว่าบิดาของการจัดการอย่างถูกต้อง มุมมองหลักของเทย์เลอร์มีอยู่ในหนังสือ Enterprise Management (1903) และ Principles of Scientific Management (1911)

เทย์เลอร์กล่าวถึงปัญหาของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการผลิตและแรงงานเพื่อเพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพ จากความคิดเห็นและประสบการณ์ของเอฟ. เทย์เลอร์ แรงงานมีประสิทธิผลที่จำกัด (ขั้นต่ำ) ในร้านค้าหลายแห่งดูเหมือนจะเป็นบรรทัดฐานของคนงาน วิธีการนี้ถูกเรียกโดยเขาว่า "เสแสร้ง" (ทหาร-แสร้งทำเป็นว่าคุณกำลังทำงาน "โกง" "ตำหนิ") ในเวลาเดียวกัน เขาได้แบ่งเสแสร้งออกเป็นธรรมชาติและเป็นระบบ ข้ออ้างโดยธรรมชาติ - แนวโน้มของคนงานที่จะแบ่งเบาภาระ ประการหนึ่ง การเสแสร้งอย่างเป็นระบบคือ ผลผลิตที่ลดลงโดยคนงาน เนื่องจากตามที่เอฟ. เทย์เลอร์ ได้กล่าวไว้ ในการประเมินความสนใจของตนเองโดยสังเขปในระยะสั้น และในทางกลับกัน ความเต็มใจของผู้จัดการที่จะยอมรับสิ่งนี้ลดลงอย่างมาก ระดับประสิทธิภาพการทำงานของคนงานที่เหมาะสมที่สุดตามปกติ

ในงานของเขา "การจัดการองค์กร" เอฟเทย์เลอร์แบ่งคนงานออกเป็นคนงานระดับกลางและชั้นหนึ่ง ในความเห็นของเขา คนงานชนชั้นกลางซึ่งส่วนใหญ่เป็นคนส่วนใหญ่ เมื่อได้รับโอกาสใด ๆ มักจะหลบเลี่ยงการปฏิบัติหน้าที่ตามสมควร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เทย์เลอร์ตั้งข้อสังเกตว่า “แนวโน้มของคนทั่วไป (ในทุกช่วงชีวิต) นั้นแสดงออกถึงแนวโน้มที่จะเดินอุบายพร้อมกับการเดินสบายๆ เขาสามารถเร่งฝีเท้าได้หลังจากการไตร่ตรองและสังเกตเป็นเวลานานหรือพูดว่าประสบกับความรู้สึกผิดชอบชั่วดีหรือภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ภายนอก ... แนวโน้มที่จะผ่อนคลายนี้จะเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนเมื่อฝึก จำนวนมากคนงานในงานเดียวกันและในอัตรางานเดียวกัน ด้วยองค์กรของการทำงานดังกล่าว คนที่ดีที่สุดจะค่อยๆ รวมเข้ากับมวลชนที่ไม่แยแสและเฉื่อยอย่างแน่นอน

เทย์เลอร์เชื่อว่าปัญหาประสิทธิภาพต่ำสามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีการที่เขาเรียกว่า "ระยะเวลาทางวิทยาศาสตร์".เป้าหมายเดิมประการหนึ่งของการพัฒนาวิธีนี้คือการกำหนดเวลาจริงที่จำเป็นในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น สาระสำคัญของวิธีการคือการแบ่งงานออกเป็นลำดับของการปฏิบัติการเบื้องต้น ซึ่งกำหนดเวลาและบันทึกด้วยความช่วยเหลือของคนงาน วิธีการที่เสนอโดยเทย์เลอร์ทำให้สามารถรับข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับ ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นเวลาในการปฏิบัติงานเฉพาะ จึงเป็นการปรับอัลกอริทึมของกิจกรรมของพนักงานให้เหมาะสมและให้โอกาสใหม่ในการควบคุมการผลิตในทุกด้านที่เกี่ยวข้องกับเครื่องมือ เครื่องจักร วัสดุ และวิธีการทำงาน

ต่อมาในหลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เทย์เลอร์ก้าวขึ้นเป็นสาม หลักการพื้นฐานการจัดการทางวิทยาศาสตร์:

• 1) การแทนที่การตัดสินใจโดยคนงานที่ทำหน้าที่นี้ด้วยการตัดสินใจทางวิทยาศาสตร์
• 2) การคัดเลือกทางวิทยาศาสตร์และการฝึกอบรมคนงาน โดยกำหนดให้ต้องศึกษาคุณสมบัติ การศึกษา และการฝึกอบรม แทนที่จะคัดเลือกและฝึกอบรมอย่างไม่มีระบบ
• 3) ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ทำให้พวกเขาทำงานตามกฎหมายและรูปแบบทางวิทยาศาสตร์ที่กำหนดไว้ และไม่ใช่การแก้ปัญหาตามอำเภอใจของแต่ละคนโดยพนักงานแต่ละคน การนำวิธี F. Taylor ไปประยุกต์ใช้ในบริษัทต่างๆ ให้

ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญ ในเวลาเดียวกัน สิ่งนี้นำไปสู่การลดงานและการเลิกจ้างแรงงานที่สำคัญ ซึ่งทำให้ทั้งคนงานและสหภาพแรงงานแสดงความกังวล เป็นผลให้เทย์เลอร์มีนักวิจารณ์จำนวนมากที่กล่าวหาว่าเขาถูกกล่าวหาว่าคิดว่าคนงานเป็นเหมือนหุ่นยนต์และพยายามที่จะเพิ่มระดับการผลิตเท่านั้นในขณะที่ละเลยปัจจัยมนุษย์โดยสิ้นเชิง นอกจากนี้ยังมีความกังวลว่าการใช้การจัดการทางวิทยาศาสตร์อย่างเต็มรูปแบบจะนำไปสู่การลดค่าทักษะและงานฝีมือที่มีอยู่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ทำให้ความต้องการแรงงานที่มีทักษะลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปซึ่งจะถูกอัลกอริทึมเพื่อให้บุคคลใด ๆ "จากถนนสามารถแทนที่อาจารย์ ."

วิธีการดังกล่าวกระตุ้นให้เกิดปฏิกิริยารุนแรงจากสหภาพแรงงานอเมริกัน โดยเริ่มการรณรงค์ร่วมกันเพื่อต่อต้านการแนะนำและการแพร่กระจายของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เป็นผลให้เทย์เลอร์ปรากฏตัวต่อหน้าคณะกรรมการพิเศษของสภาคองเกรสซึ่งสร้างขึ้นเป็นพิเศษเพื่อจัดการกับ "ระบบการจัดการการผลิตประเภทนี้" แม้ว่าเทย์เลอร์จะคัดค้านอย่างมีเหตุผลและมีเหตุผลอย่างสมบูรณ์ แต่คำยืนยันของเขาก็ยังไม่ค่อยได้ยินภายใต้เสียงวิพากษ์วิจารณ์ที่มีเสียงดัง เป็นผลให้มีการแนะนำคำสั่งใน Appropriations Bill ที่ห้ามไม่ให้ใช้วิธีดังกล่าวและเหนือสิ่งอื่นใดการใช้นาฬิกาจับเวลา

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการวิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรงและการต่อต้านจากสหภาพแรงงาน แต่ในปี 1930 ระบบการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ก็เป็นที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศที่พัฒนาแล้วทั้งหมด ความคิดของเขาในการแบ่งงานออกเป็นการดำเนินงานที่ง่ายที่สุดนำไปสู่การสร้างสายการผลิตซึ่งมีบทบาทสำคัญในการเติบโตของอำนาจทางเศรษฐกิจของสหรัฐฯในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20

ผลงานของ F. Taylor ถูกพิมพ์ซ้ำไปทั่วโลก ในสหภาพโซเวียตงานของเขาถูกตีพิมพ์ในปี 2468 และ 2474 และวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเขาได้รับการศึกษาและดำเนินการภายใต้กรอบของการปันส่วนแรงงานและองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน พวกเขาพบผู้สนับสนุนที่กระตือรือร้นในหมู่ผู้จัดงานการก่อสร้างสังคมนิยมในสมัยนั้น

โดยสรุป สังเกตได้ว่าแม้จะมีข้อโต้แย้งในบทบัญญัติและวิธีการบางอย่างของเทย์เลอร์ การมีส่วนร่วมของเขาในการพัฒนาทฤษฎีการจัดการก็มีความสำคัญ เป็นที่ยอมรับได้ว่าเขาเป็นคนแรกที่สังเคราะห์และจัดระบบความคิดที่มีอยู่เกี่ยวกับการจัดการผู้คนและวิธีการที่เสนอซึ่งศิลปะนี้ได้รับการพัฒนาต่อไป และแม้ว่าเทย์เลอร์จะพิจารณาแรงจูงใจของพนักงานที่ง่ายเกินไปและประเมินบทบาทของทีมในการจัดกิจกรรม (ซึ่งสอดคล้องกับระดับของการพัฒนาทฤษฎีทางสังคมและจิตวิทยาในเวลานั้น) ความคิดของเขาเกี่ยวกับความรับผิดชอบร่วมกันของผู้จัดการและ คนงานรวมถึงความคิดของเขาเกี่ยวกับ "การปฏิวัติทางจิต" มีส่วนสำคัญในการสร้างความคิดใหม่ในการจัดการ

ตามคำบอกเล่าของ P. Drucker นักทฤษฎีที่มีชื่อเสียงในด้านจิตวิทยาการจัดการและการจัดการ เอฟ. เทย์เลอร์เป็นหนึ่งในไม่กี่คนที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อการพัฒนาวิทยาศาสตร์ และความคิดของพวกเขาในขณะเดียวกันก็ต้องเผชิญกับความดื้อรั้นเช่นนั้น ความเข้าใจผิดและการบิดเบือนความจริงอย่างกระตือรือร้น

เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่ามันเป็นความคลุมเครือของวิธีการของเขาและการโต้เถียงของบทบัญญัติบางอย่างที่เทย์เลอร์ตื่นเต้นมากทางวิทยาศาสตร์และเป็นมืออาชีพ ความคิดเห็นของประชาชนในช่วงเวลานั้น ซึ่งเป็นแรงผลักดันอันทรงพลังในการพัฒนาทฤษฎีการจัดการต่อไป

• TaylorF.W. การจัดการร้านค้า นิวยอร์ก, 1903.
• ดรักเกอร์ พี.เอฟ. สังคมหลังทุนนิยม / คลื่นหลังอุตสาหกรรมใหม่ในโลกตะวันตก ม.: วิชาการ, 1999. ส. 87.