โครงสร้างองค์กรและกลไกการจัดการองค์กร สารานุกรมขนาดใหญ่ของน้ำมันและก๊าซ

สาระสำคัญของกลไกการควบคุม

กลไกที่ครอบคลุมสำหรับการจัดการองค์กร

กลไกการควบคุมเศรษฐกิจ

กลไกการควบคุมแรงจูงใจ

ข้าว. 9.2. อัลกอริทึมสำหรับการสร้างโครงสร้างของกลไกการควบคุม

RU], [FkU, RU]. ผลของผลกระทบเหล่านี้จะทำให้วัตถุควบคุมสอดคล้องกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ หากไม่สามารถระดมทรัพยากรตามจำนวนที่ต้องการได้ จำเป็นต้องแก้ไขวิธีการจัดการ หรือกลับไปที่คู่ [OS, TA] (รูปที่ 9.2.) อีกครั้ง

การก่อตัวของระบบเป้าหมายขององค์กรเป้าหมายขององค์กรที่ทำงานอยู่เป็นผลมาจากกิจกรรมขององค์กรนี้ ซึ่งเป็นที่พึงปรารถนาที่จะบรรลุในเวลาที่กำหนด ชุดเป้าหมายของระดับต่างๆ แสดงถึงเป้าหมายที่สัมพันธ์กัน บ่อยครั้งที่ระบบนำเสนอในรูปแบบของต้นไม้แห่งเป้าหมาย

จุดเริ่มต้นสำหรับการก่อตัวของระบบเป้าหมายขององค์กรอุตสาหกรรมและการก่อตัวของคู่ [OU, TS] เป็นตัวแทนของวัตถุควบคุมในฐานะการผลิตที่กำลังพัฒนาและระบบเศรษฐกิจและสังคมและการดำเนินการตามแนวทางเป้าหมายเพื่อ การจัดการ. นอกจากนี้ เพื่อความมุ่งหมายของการจัดการและการมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์สุดท้าย เกณฑ์ (หรือตัวบ่งชี้) จะถูกกำหนดสำหรับแต่ละเป้าหมาย ตามที่กิจกรรมขององค์กรมีการวางแผนและประเมิน ค่าตัวเลขเกณฑ์เหล่านี้มีการสร้างเงื่อนไขที่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ (มีการสร้างกลไกการจัดการ) และงานของกลุ่มแรงงาน (บุคลากร) ได้รับการจัดระเบียบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ทั้งหมดนี้ร่วมกันดำเนินการโดยการจัดการเป้าหมาย

เมื่อสร้างระบบเป้าหมายของกิจกรรม จะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดจำนวนหนึ่ง รวมถึงข้อกำหนด การอยู่ใต้บังคับบัญชาของเป้าหมาย, ความสมบูรณ์, การเปรียบเทียบ, ความเชื่อมโยง, ความสม่ำเสมอ, ความแน่นอน, ความเป็นจริง .

การประสานงานของเกณฑ์การจัดการและปัจจัยการจัดการ (กศน., PKU) การควบคุมดำเนินการโดยอิทธิพลของปัจจัยควบคุมบางอย่าง กล่าวคือ คุณสมบัติและองค์ประกอบของวัตถุควบคุมโดยรวม คุณสมบัติขององค์ประกอบเหล่านี้ ความสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่นๆ การเชื่อมต่อของวัตถุควบคุมกับสภาพแวดล้อมภายนอก วิธีการที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยการจัดการบางอย่างนั้นอยู่ในประเภทการจัดการอื่น - วิธีการจัดการหรือวิธีอะนาล็อก - ทรัพยากร ในเวลาเดียวกัน ความสามารถ (คุณสมบัติ) ขององค์กรในการทำซ้ำ สะสม และใช้ทรัพยากรเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นหมวดหมู่ที่ต้องนำมาประกอบกับปัจจัยการจัดการ เนื่องจากวัตถุควบคุมมีคุณสมบัติความสมบูรณ์ การเปลี่ยนแปลงในสถานะของปัจจัยหนึ่งหรือปัจจัยอื่นภายใต้อิทธิพลของการดำเนินการควบคุมจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในสถานะของวัตถุควบคุมโดยรวมหรือแต่ละส่วน

ระบบการผลิตใดๆ ก็ตามเป็นวัตถุที่ซับซ้อนของการจัดการ และเพื่อที่จะระบุปัจจัยทั้งชุด จำเป็นต้องแบ่งออกเป็นออบเจ็กต์ที่เรียบง่ายกว่าจำนวนหนึ่ง การแยกส่วนดังกล่าวสามารถทำได้หลายวิธี ได้แก่ :

• ความแตกต่างของโครงสร้างขององค์กรตามระดับของแผนก (การผลิต, การประชุมเชิงปฏิบัติการ, พื้นที่ทำงาน, ที่ทำงาน);
• ความแตกต่างของกระบวนการผลิตทางเทคโนโลยีในห่วงโซ่เทคโนโลยี สายเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
• แผนก วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในขั้นตอน ระยะ ระยะ และกระบวนการอื่นๆ การแบ่งช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกเป็นกลุ่มของผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันทางเทคโนโลยีและเชิงโครงสร้าง ตามระดับคุณภาพ กลุ่มผู้บริโภค หรือโดยโปรแกรมที่สร้างขึ้นซึ่งสัมพันธ์กับวัตถุเฉพาะและเป้าหมายการจัดการ

ปัจจัยหลักของการผลิตคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร เมื่อ OU ถูกนำเสนอเป็นต้นไม้หรือเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน กระบวนการผลิต, ตั้งค่าได้ง่ายขึ้น วัตถุประสงค์เฉพาะการกำหนดงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ (KU) และการระบุปัจจัยที่รับประกันการปฏิบัติตามภารกิจนี้ (PKU) ในการจัดระเบียบผลกระทบต่อ PKU ในลักษณะต่าง ๆ จำเป็นต้องระบุจำนวนทั้งหมดและระดับการปฏิบัติตามปัจจัยที่มีเกณฑ์การจัดการเพื่อประเมินความต้องการและความเป็นไปได้ในการระดมทรัพยากรเพื่อให้ PKU สอดคล้องกับเป้าหมาย (เกณฑ์) เมื่อ สร้างคู่ [PKU, RU]

ระดับความสอดคล้องขององค์ประกอบของคู่ [KU, PKU] สามารถประเมินได้โดยการเปรียบเทียบค่าที่วางแผนไว้และบรรลุผลของเวกเตอร์ของตัวบ่งชี้สถานะของปัจจัยและตัวชี้วัดของผลลัพธ์ (ต้นทุน, ผลกระทบ, ประสิทธิภาพ) ซึ่งรับรองได้จากการระดมปัจจัยเหล่านี้

การประสานงานของปัจจัยการจัดการและวิธีการจัดการ (PKU, MU)ลักษณะของผลกระทบขึ้นอยู่กับธรรมชาติของปัจจัยและความอ่อนไหวต่อวิธีการรับสัมผัสบางอย่าง การตัดสินใจของผู้บริหารประกอบด้วยการก่อตัวของคู่ที่มีเหตุผลของชุด "ปัจจัยควบคุมจำนวนหนึ่ง", "วิธีการจำนวนหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้" นั่นคือคู่ [PKU, MU] ในการจัดการวิสาหกิจนั้นมีการใช้วิธีการทางเศรษฐกิจสังคม (แรงจูงใจ) องค์กรการบริหารและกฎหมายตลอดจนการผสมผสานที่หลากหลาย หากจำเป็นต้องมีอิทธิพลต่อสถานะของปัจจัย "ทุน" ก็ควรดำเนินการ วิธีการทางเศรษฐกิจ(เช่น การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ของค่าเสื่อมราคา) วิธีการทางสังคม (เช่น แรงจูงใจในการปฏิบัติงานด้านคุณภาพของอุปกรณ์โดยบุคลากร) วิธีการขององค์กร (เช่น การจัดการปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบและส่วนประกอบ) วิธีการทางกฎหมาย (เช่น วินัยทางกฎหมายของพัสดุ) หากจำเป็นต้องมีอิทธิพลต่อสถานะของปัจจัย "แรงงาน" ก็ควรใช้ แรงบันดาลใจวิธีการเพื่อเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงานและ (หรือ) ดำเนินการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจสำหรับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความซับซ้อนของวิธีการที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยในลักษณะต่าง ๆ กำหนดวัตถุประสงค์ที่ต้องการสำหรับการก่อตัวของกลไกการจัดการแบบบูรณาการ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม.

การประสานงานของวิธีการจัดการและทรัพยากรการจัดการ (คู่ของ MU, RU, FkU, RU) ทรัพยากรการจัดการควรเข้าใจว่าเป็น แหล่งที่มาของอิทธิพลเกี่ยวกับปัจจัยควบคุม ในระบบการผลิต แหล่งที่มาเหล่านี้สามารถ:

• ทรัพยากรวัสดุของระบบการผลิต รวมทั้งเงินทุนและเสื้อผ้า ตลอดจนการลงทุน การผลิต และศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค
• ศักยภาพทางสังคม (ส่วนบุคคลและส่วนรวม) ขององค์กร
• ศักยภาพองค์กรของระบบการผลิต

แหล่งที่มาทั้งสามนี้ไม่ได้ถูกแยกออกเนื่องจากเกิดขึ้นจากอิทธิพลซึ่งกันและกัน ดังนั้นศักยภาพทางสังคมจึงถูกสร้างขึ้นภายใต้อิทธิพลของระบบและบรรทัดฐานของค่าตอบแทน ระดับของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของการผลิตและการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพของบุคลากร วัฒนธรรมการผลิต องค์กรการจัดการและปัจจัยอื่น ๆ ในทางกลับกัน ทรัพยากรวัสดุของระบบการผลิตเป็นผลของการดำรงชีวิตและแรงงานที่เป็นรูปธรรม นั่นคือผลของการระดมศักยภาพทางสังคม

ภายใต้ ศักยภาพองค์กรขององค์กร เข้าใจขอบเขตของความเป็นไปได้ในองค์กรของ บริการด้านการทำงาน(การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา) ตลอดจนการกำกับดูแลกิจการทั่วไป เห็นได้ชัดว่าศักยภาพขององค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของทรัพยากรวัสดุ ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และสังคมของระบบการผลิต

ข้อจำกัดของทรัพยากรอาจนำไปสู่ความจำเป็นในการแก้ไขคู่ที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ [FcU, MU] ในแง่ขององค์ประกอบของปัจจัยที่เลือกและวิธีการมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ ในทางกลับกัน การเปลี่ยนคู่ [FkU, MU] จะต้องใช้คู่ [TsU, PkU] เพื่อให้เป้าหมายการจัดการสอดคล้องกับความเป็นไปได้ที่แท้จริงของปัจจัยที่มีอิทธิพล เฉพาะในกรณีที่มีการโต้ตอบกันดังกล่าวเท่านั้นจึงถือได้ว่ามีการระบุปัจจัยหลายประการผลกระทบที่สามารถให้ผลลัพธ์ที่แท้จริงได้

ในเงื่อนไขของทรัพยากรที่ จำกัด งานจะเกิดขึ้นในการกำหนดลำดับความสำคัญของปัจจัยซึ่งความสำคัญจะถูกกำหนดโดยเป้าหมายของการจัดการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ละข้อ มีชุดของปัจจัยสำคัญ การระบุชุดเหล่านี้เป็นหนึ่งในงานหลักในการสร้างกลไกการควบคุมเฉพาะ ความจำเป็นในการจัดอันดับปัจจัยการจัดการตามลำดับความสำคัญนั้นได้รับการยืนยันจากประสบการณ์ทั้งในและต่างประเทศ

คุณสมบัติของระบบการผลิตจะพัฒนาภายใต้อิทธิพลของการควบคุมและเป็นปัจจัยควบคุมเอง ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือความสามารถขององค์กรในการทำซ้ำ สะสม และใช้ทรัพยากรวัสดุและแรงงานที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยนี้รวมถึง:

• ศักยภาพในการลงทุนขององค์กร กำหนดโดยการเติบโตของราคาหุ้นและการนำกำไรกลับมาลงทุนใหม่
• เงื่อนไขเริ่มต้นสำหรับการพัฒนา
• การมีฐานทางวิทยาศาสตร์ การทดลอง อุตสาหกรรมและการศึกษาของตนเองที่สามารถพัฒนาได้ (ระบบการพัฒนาของตนเอง)
• ความสามารถในการใช้ศักยภาพการวิจัยและการผลิต สภาพแวดล้อมภายนอกรัฐวิสาหกิจ ( ระบบภายนอกการพัฒนา);
• ความอ่อนไหวของระบบการผลิตต่อนวัตกรรมและความสามารถในการเรียนรู้ด้วยตนเอง
• ความสามารถในการควบคุมของระบบการผลิต ความสามารถของผู้บริหารในการคาดการณ์แนวทางการพัฒนา เพื่อสร้างและใช้นโยบายทางเทคนิคอย่างสม่ำเสมอในระยะยาวอย่างเพียงพอ

2. กลไกการจัดการที่ครอบคลุม เป็นชุดของวิธีการทางเศรษฐกิจ แรงจูงใจ องค์กรและกฎหมาย (และในบางกรณีก็รวมถึงการเมืองด้วย) ของการปฏิสัมพันธ์อย่างมีจุดมุ่งหมายของหน่วยงานธุรกิจ (หัวข้อของการเป็นผู้ประกอบการและการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี) และผลกระทบต่อกิจกรรมของพวกเขา รับรองการประสานงานของผลประโยชน์ของ ฝ่ายที่มีปฏิสัมพันธ์ วัตถุ และหัวข้อการจัดการ เนื่องจากปัจจัยการจัดการอาจเป็นลักษณะทางเศรษฐกิจ สังคม องค์กร กฎหมายและการเมือง ­ กลไกการจัดการควรเป็นระบบกลไกทางเศรษฐกิจ แรงจูงใจ องค์กรและการเมืองที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของกฎหมาย

กลไกการทำงานก่อนหน้านี้ถูกสร้างขึ้นเป็นกลไกแบบโมโน - กลไกที่มีลักษณะเหมือนกัน ในช่วงก่อนการปฏิรูป กลไกองค์กรและการบริหารที่ครอบงำดำเนินการอยู่ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนเป้าหมายและการตัดสินใจของหน่วยงานกลางให้เป็นผลประโยชน์ของประชาชน อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสามารถนำไปสู่การเพิ่มแรงจูงใจในกิจกรรมของผู้คนได้ก็ต่อเมื่อการตัดสินใจเหล่านี้สอดคล้องกับความสนใจของพวกเขา การติดต่อนี้ทำได้ด้วยกลไกการควบคุมแบบบูรณาการ

เปลี่ยนเป็น เศรษฐกิจตลาดถูกทำเครื่องหมายโดยการปฏิเสธกลไกเดี่ยวของการบริหารองค์กร ไม่เพียงเพราะขาดประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังเป็นเพราะในรูปแบบเดิมที่ขัดแย้งกับหลักการของระบอบประชาธิปไตยแบบร่วมหุ้นด้วย งานสร้างโมโนกลไกที่มีลักษณะแตกต่างกันถูกนำหน้า อย่างไรก็ตาม บทบาทของกลไกการจูงใจยังคงถูกละเลยอย่างไม่สมเหตุสมผล การปฏิเสธกลไกการจัดการองค์กรแทนการปรับให้เข้ากับสภาพเศรษฐกิจใหม่และการเพิกเฉยต่อกลไกที่สร้างแรงบันดาลใจนำไปสู่ความไร้ประสิทธิภาพของกลไกทางเศรษฐกิจที่สร้างขึ้นใหม่ ซึ่งได้รับการยืนยันอย่างชัดเจนจากการปฏิรูปเศรษฐกิจ ควบคู่ไปกับความเสื่อมโทรมของการผลิตและความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจ ประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาการเอาชนะภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและสร้างความมั่นใจในเศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค และ การพัฒนาสังคมเป็นไปได้หากในระหว่างการปฏิรูปเศรษฐกิจและสังคมและการเมือง มีการสร้างกลไกการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งกลไกของธรรมชาติต่างๆ ถูกรวมเข้าด้วยกันอย่างเหมาะสมที่สุด

การจัดสรรกลไกตามหลักการของความเป็นเนื้อเดียวกันของธรรมชาติเป็นไปได้โดยการปรากฏตัวของคุณสมบัติชั้นนำ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไป เป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะกลไกที่ "บริสุทธิ์" ใด ๆ ที่อาจเป็นเพียงเศรษฐกิจหรือองค์กรเท่านั้น หรือแรงจูงใจเท่านั้น ตัวอย่างเช่น การกำหนดมาตรฐานผลิตภัณฑ์ถือเป็นกลไกในการประสานงานกิจกรรมขององค์กรธุรกิจในกระบวนการของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ กล่าวคือ เป็นกลไกขององค์กร ในทางกลับกัน ข้อกำหนดของมาตรฐานได้รับการกำหนดขึ้นบนพื้นฐานของโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดในเชิงเศรษฐกิจ ดังนั้น มาตรฐานจึงเป็นกลไกทางเศรษฐกิจ (กลไกสำหรับการประสานผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ) หากมีการดำเนินการประสานกันของมาตรฐานระดับชาติกับมาตรฐานของประเทศอื่น ๆ ในระหว่างการสร้างมาตรฐาน มาตรฐานจะได้คุณสมบัติของกลไกทางการเมือง

ความซับซ้อนของกลไกการควบคุมขององค์กรอุตสาหกรรมเป็นระบบหลายระดับของกลไกที่มีความสัมพันธ์กันในลักษณะต่างๆ: เศรษฐกิจ แรงจูงใจ องค์กร กฎหมายและการเมือง ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น มักจะเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะกลไกที่เป็นเนื้อเดียวกันที่ "บริสุทธิ์" ใด ๆ ที่จะไม่แบกรับคุณสมบัติของกลไกที่มีลักษณะแตกต่างกัน (ตัวอย่างเช่น สิ่งเหล่านี้จะเป็นเพียงแรงจูงใจล้วนๆ เท่านั้น ไม่ได้มีลักษณะทางเศรษฐกิจ องค์กร หรือ ลักษณะทางกฎหมาย) ดังนั้นการจัดสรรกลไกตามหลักการของความเป็นเนื้อเดียวกันจึงดำเนินการโดยการมีอยู่ของคุณสมบัติชั้นนำ การแบ่งกลไกนี้หรือกลไกนั้นออกเป็นกลไกที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นอาจมีความคลุมเครือ ด้านล่างนี้เป็นหนึ่งในตัวเลือกสำหรับการจัดโครงสร้างกลไกการจัดการที่ซับซ้อนขององค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่มีรูปแบบองค์กรและกฎหมาย - บริษัทร่วมทุน (รูปที่ 9.3)

ข้าว. 9.3. กลไกการจัดการองค์กรแบบครบวงจร

กลไกที่ซับซ้อนสำหรับการจัดการบริษัทร่วมทุน (โครงสร้างสองระดับ) ประกอบด้วย:

1. กลไกเศรษฐกิจ:

1.1. กลไกการแข่งขันและราคาตลาด

1.2. กลไกการพึ่งตนเอง (การสืบพันธุ์ของปัจจัยการผลิต)

1.3. กลไกการถือหุ้นในการจัดหาเงินทุนด้วยตนเองเพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์ เทคนิคและสังคม

1.4. กลไกการกู้ยืมเงินเพื่อลงทุนในการพัฒนาวิสาหกิจ

1.5. กลไก กฎระเบียบของรัฐและ การสนับสนุนจากรัฐ.

2. กลไกการสร้างแรงบันดาลใจ:

2.1. กลไกของแรงจูงใจในการทำงานที่มีคุณภาพสูง

2.2. กลไกของแรงจูงใจในการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของการผลิต

2.3. กลไกจูงใจผู้ประกอบการ

2.4. กลไกของแรงจูงใจทางธุรกิจ

3. กลไกการจัดระเบียบ:

3.1. กลไกโครงสร้าง

3.2. การจัดระบบการจัดการและกลไกของผู้ถือหุ้นในระบอบประชาธิปไตย

3.3. กลไกองค์กรและเศรษฐกิจของการวางแผนองค์กร

3.4. กลไกทางเทคนิคองค์กรและการบริหารองค์กร

3.5. กลไกสารสนเทศ

4. กลไกทางกฎหมาย:

4.1. บรรทัดฐานและสถาบันกฎหมายเศรษฐกิจ

4.2. กลไกการอนุญาโตตุลาการสำหรับข้อพิพาททางเศรษฐกิจ

4.3. บรรทัดฐานและสถาบันของกฎหมายองค์กร

5. กลไกทางการเมือง:

5.1. นโยบายเศรษฐกิจและสังคม.

5.2. นโยบายเศรษฐกิจต่างประเทศ

5.3. นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

3. คัน กลไกการจัดการเศรษฐกิจ องค์กรเป็นกลไกทางการตลาดของการแข่งขันและการกำหนดราคา ซึ่งเป็นกลไกดั้งเดิมสำหรับการผลิตซ้ำของปัจจัยการผลิต (กลไกการพึ่งพาตนเอง) และกลไกการร่วมทุนเพื่อการพัฒนาการผลิต (กลไกการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง)

พื้นฐาน กลไกการตลาดของการแข่งขันและราคา สร้างสภาพแวดล้อมการแข่งขันและกลยุทธ์การแข่งขันของผู้เข้าร่วมตลาด (ผู้ขายและผู้ซื้อ) สภาพแวดล้อมการแข่งขันถูกกำหนดโดยรูปแบบของตลาด (polypoly, oligopoly, monopoly และการปรับเปลี่ยน) การแข่งขันของผู้ขายในการขายสินค้าเมื่ออุปทานเกินความต้องการ และการแข่งขันของผู้ซื้อเพื่อซื้อสินค้าที่ต้องการเมื่อความต้องการมีมากกว่าอุปทาน ก่อให้เกิดกลไกราคาที่กำหนดราคาดุลยภาพ กลยุทธ์การแข่งขันถูกกำหนดโดยปัจจัยด้านอุปสงค์และอุปทาน พลวัตของอุปทานและอุปสงค์ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ก่อให้เกิดกระบวนการของการปรับตัวอย่างต่อเนื่องขององค์กรและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ของตนให้เข้ากับสภาวะตลาด รัฐควบคุมตลาดโดยสนับสนุนการแข่งขันที่เป็นธรรม ห้ามการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม และจำกัดกิจกรรมผูกขาด

กลไกการสืบพันธุ์ของปัจจัยการผลิตได้รับการออกแบบเพื่อให้แน่ใจว่ามีความพอเพียงอย่างต่อเนื่องขององค์กร รวมถึงกลไกของค่าจ้าง การทำซ้ำของสต็อกการผลิต และการทำซ้ำของหลัก สินทรัพย์การผลิต(เงินทุน). การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจการตลาดนั้นมาพร้อมกับยูเครนโดยกลไกการสืบพันธุ์ทุนที่เสื่อมโทรมลง (กลไก เงินทุนหมุนเวียนและค่าเสื่อมราคา) ซึ่งจำเป็นต้องมีการสร้างกลไกเฉพาะสำหรับการล้มละลาย (ล้มละลาย) ขององค์กร แบบหลังถูกออกแบบมาเพื่อฟื้นฟูศักยภาพของกลไกการพึ่งพาตนเองหรือเพื่อเลิกกิจการที่ขาดทุนซึ่งกลายเป็นลูกหนี้ล้มละลาย

กลไกการแบ่งปันดำเนินการโดยการสะสมทุนและลงทุนในการพัฒนาตลอดจนการนำผลกำไรกลับมาลงทุนใหม่ การสะสมทุนทำได้โดยการออกหุ้นและเพิ่มมูลค่าในตลาดรองอันเป็นผลมาจากการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ การร่วมทุน. ส่วนแบ่งของกำไรที่นำกลับมาลงทุนใหม่ในการพัฒนานั้นกำหนดโดยนโยบายการลงทุนของบริษัทร่วมทุน ซึ่งขึ้นอยู่กับโครงสร้างการถือหุ้นที่มีอยู่ (การกระจายหุ้นระหว่างผู้ถือหุ้น) หากกลุ่มผู้ถือหุ้นที่สนใจรับรายได้ในอนาคตมีบทบาทชี้ขาดในการบริหารบริษัทร่วมทุน การกระจายผลกำไรจะให้ความสำคัญกับการลงทุนซ้ำในการพัฒนา ถ้า บทบาทสำคัญเป็นกลุ่มที่สนใจในการรับรายได้ในปัจจุบัน ลำดับความสำคัญจะจ่ายเงินปันผลให้กับความเสียหายของการพัฒนา

กลไกการถือหุ้นของบริษัทร่วมทุนที่ดำเนินงานได้อย่างประสบความสำเร็จนั้นแข็งแกร่งขึ้นด้วยกลไกของเงินทุนที่ยืมมา ซึ่งดำเนินการผ่านกลไกแบบดั้งเดิมของการให้กู้ยืมเพื่อการลงทุน กลไกการเช่าซื้อและการจัดหาเงินทุน (ความเสี่ยง) ซึ่งเป็นสิ่งใหม่สำหรับองค์กรของเรา โดยการออกหุ้นกู้ของตนเองโดยบริษัทร่วมทุน สาขาการจัดหาเงินทุนร่วมทุนเป็นองค์กรที่มีความเสี่ยงที่เสนอและพร้อมที่จะนำแนวคิดและโครงการที่มีแนวโน้มไปใช้ ลีสซิ่งเป็นการลงทุนประเภทหนึ่งที่ผู้ให้เช่าจัดหาเงินทุนให้กับการลงทุนของผู้เช่าโดยให้เงินกู้แก่เขาไม่ใช่เป็นเงินสด แต่เป็นทรัพย์สิน (ทุนถาวร) การออกหุ้นกู้ของบริษัทได้รับการออกแบบสำหรับนักลงทุนจำนวนมาก และสามารถกลายเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาเฉพาะบริษัทร่วมทุนที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานเท่านั้นที่มีความสามารถในการกู้ยืมเงินและมีภาพลักษณ์สูง

กลไกการควบคุมกิจกรรมของรัฐองค์กรมีลักษณะทางเศรษฐกิจ การบริหารองค์กร กฎหมายและการเมือง ใน กลไกเศรษฐกิจ ในขั้นตอนการปฏิรูปเศรษฐกิจ จำเป็นมี:

- นโยบายการแปรรูปภายใต้อิทธิพลของการก่อตั้งและพัฒนาผู้ประกอบการร่วมหุ้นและมีการสร้างกลไกการจัดการร่วมหุ้นขึ้น

· การมีส่วนร่วมของรัฐในเมืองหลวงของบริษัทร่วมทุน เพื่อให้แน่ใจว่ารัฐมีความสำคัญในอุตสาหกรรมที่สำคัญที่สุด

· นโยบายต่อต้านการผูกขาดโดยมุ่งเป้าไปที่การสร้างตลาดที่มีการแข่งขันสูง และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการสร้างกลไกทางการตลาดสำหรับการแข่งขันและการกำหนดราคา

แม้ว่าที่จริงแล้วการเปลี่ยนแปลงรูปแบบความเป็นเจ้าของจะเปิดโอกาสให้วิสาหกิจร่วมทุนสามารถให้ทุนสนับสนุนการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของการผลิตได้อย่างอิสระ แต่กลไกของการสนับสนุนจากรัฐยังคงเป็นองค์ประกอบบังคับของกลไกทางเศรษฐกิจสำหรับการจัดการการพัฒนา นี่เป็นเพราะหลายสถานการณ์

ขั้นแรก ให้กำหนดระยะเวลาในระหว่างที่ชำระค่าใช้จ่าย ในช่วงเวลานี้ที่องค์กรต้องการการสนับสนุนทางการเงิน ต่อมาเป็นการชดเชยค่าใช้จ่ายของรัฐโดยการเพิ่มการลดหย่อนภาษีอันเนื่องมาจากประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ประการที่สอง นวัตกรรมที่รุนแรงและเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งซึ่งขับเคลื่อนโดยความต้องการของตลาด (การเปลี่ยนผ่านไปสู่วงจรชีวิตเทคโนโลยี/อุปสงค์ใหม่และการเปลี่ยนแปลงของความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี) เป็นการลงทุนที่เข้มข้นและต้องการความเข้มข้นของทรัพยากรขนาดใหญ่ รัฐมีความสนใจในนวัตกรรมดังกล่าว เนื่องจากการนำไปปฏิบัตินำไปสู่การเพิ่มขึ้นของการผลิตภาคอุตสาหกรรมสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ

ประการที่สาม ยุคหลังอุตสาหกรรมที่จะมาถึงนี้ มีลักษณะเฉพาะด้วยการสร้างเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการใหม่ ระยะเวลาของวัฏจักรนวัตกรรมของอุตสาหกรรมดังกล่าวเพิ่มขึ้น ซึ่งรวมถึงขั้นตอนของการรับรู้ผลิตภัณฑ์ใหม่โดยผู้บริโภค ในขณะเดียวกัน การถ่ายโอนการผลิตไปสู่ระดับหลังยุคอุตสาหกรรมทำให้เกิดโอกาสที่เพียงพอสำหรับการรวมเศรษฐกิจของรัฐเข้ากับเศรษฐกิจโลก

กลไกการสนับสนุนของรัฐเพื่อการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการผลิตมีความหลากหลาย กลไกเหล่านี้อิงจากการจัดหาเงินทุนด้านวิทยาศาสตร์และการศึกษา และระบบภาษีอย่างมีเหตุผล วิทยาศาสตร์ได้รับการเรียกร้องให้สร้างเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐาน ระบบการศึกษาคือการฝึกอบรมพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูง ระบบภาษีควรอนุญาตให้รัฐวิสาหกิจมีระดับของการลงทุนซ้ำของกำไรและค่าเสื่อมราคาที่เพียงพอ ดังนั้นจึงรับประกันความเป็นอิสระของวิสาหกิจในการพัฒนาการผลิต

กลไกการสนับสนุนของรัฐอื่นๆ ได้แก่ หลากหลายรูปแบบส่งเสริมกิจกรรมการลงทุนและเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า ตัวอย่างเช่น รูปแบบใดรูปแบบหนึ่งเหล่านี้ สามารถร่วมทุนกับสถานะของโครงการที่มีความเสี่ยง ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะทำให้เกิดการสร้างเทคโนโลยีชั้นนำ การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างความต้องการของรัฐและการจัดวางคำสั่งซื้อเพื่อให้บรรลุผลกำไรของคำสั่งของรัฐในระดับไม่ต่ำกว่าความสามารถในการทำกำไรของความต้องการของตลาด กฎระเบียบของรัฐในเรื่องราคา ภาษี และอากร ซึ่งมักจะไม่เพียงแค่เรื่องเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปฐมนิเทศทางการเมืองด้วย

โครงสร้างของกลไกทางเศรษฐกิจสำหรับการจัดการบริษัทร่วมทุนแสดงไว้ในรูปที่ 9.4

4. แรงจูงใจ - กระบวนการจูงใจอิทธิพล กล่าวคือ อิทธิพลต่อปัจจัยจูงใจของบุคคล ภายใต้อิทธิพลที่เขามีความจำเป็นต้องทำงานในลักษณะที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นแรงจูงใจจึงเป็นหน้าที่ของการจัดการ

กลไกการสร้างแรงบันดาลใจ- ชุดของแรงจูงใจที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของอิทธิพลของแรงจูงใจ

ปัจจัยกระตุ้น- ปัจจัยที่มีลักษณะต่างๆ ภายใต้อิทธิพลของอิทธิพลที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจ

เป้าหมายสร้างแรงบันดาลใจ- เป้าหมายเพื่อให้บรรลุซึ่งแรงจูงใจนี้หรือชุดนั้นถูกชี้นำ

ข้าว. 9.4. โครงสร้างกลไกเศรษฐกิจในการบริหารวิสาหกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ ( ตัวแปรที่เป็นไปได้)

กลไกการสร้างแรงบันดาลใจเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของกลไกที่น่าสนใจในการบรรลุผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมสูงสุดของกิจกรรมผู้ประกอบการ แนวคิดของแรงจูงใจหมายถึงจำนวนทั้งสิ้นของปัจจัยและกระบวนการที่จูงใจซึ่งรับประกันการเกิดขึ้นของแรงจูงใจในผู้คนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สำคัญ ความปรารถนาดังกล่าวเกี่ยวข้องกับกิจกรรมในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงและต้องการการตอบสนองตามสถานการณ์ ในกระบวนการพัฒนาแรงจูงใจตามสถานการณ์ ความเป็นไปได้จะถูกประเมินและกำหนดวิธีการบรรลุผลตามที่ต้องการ

กลไกที่มีประสิทธิภาพของแรงจูงใจสามารถสร้างขึ้นได้ภายใต้เงื่อนไขของเสรีภาพสำหรับแต่ละคนในการเลือกประเภทและรูปแบบของกิจกรรมที่เขาต้องการ ภายใต้เงื่อนไขของการพัฒนาความเป็นเจ้าของทุกรูปแบบอย่างอิสระ

กลไกการจูงใจของกระบวนการผลิต (กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และการผลิต การผลิต และการตลาดของบริษัท) สามารถแสดงได้ด้วยแรงจูงใจสี่ส่วนย่อย (กลไกจูงใจ) ซึ่งแต่ละส่วนมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางส่วนของบริษัท (รูปที่ 9.5.):

• กลไกการสร้างแรงบันดาลใจที่มีคุณภาพสูง แรงงานที่มีประสิทธิผล(MM 1);

• กลไกการสร้างแรงบันดาลใจของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของการผลิต (MM 2)
• กลไกการสร้างแรงจูงใจในการประกอบกิจการ (MM 3)
• กลไกจูงใจในการจัดการ (MM 4).

มาเอากัน คำอธิบายสั้น ๆคอมเพล็กซ์สร้างแรงบันดาลใจที่ประกอบขึ้นเป็นกลไกการสร้างแรงบันดาลใจของการจัดการบริษัท

กลไกการจูงใจแรงงานผลิตคุณภาพสูงมีเป้าหมายที่ การใช้อย่างมีเหตุผลทรัพยากรการผลิต การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากข้อบกพร่อง ลดเวลาในการควบคุมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ใหม่ มันขึ้นอยู่กับแรงจูงใจภายในที่กำหนดโดยความโน้มเอียงของแต่ละบุคคลในการทำงาน (VM) แรงจูงใจเชิงบวกภายนอกที่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาเชิงบวกในคนงานและกระตุ้นให้พวกเขาทำงาน (VPM) และแรงจูงใจเชิงลบภายนอกที่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบและเป็น มันคือบังคับให้พวกเขาทำงาน (VOM)

กลไกสร้างแรงบันดาลใจในการพัฒนาการผลิตประการแรกคือการเพิ่มระดับการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การสร้างและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ กลไกนี้ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจของนวัตกรรมในการผลิต ซึ่งเกิดจากองค์ประกอบภายในของกระบวนการผลิตและสภาพแวดล้อมภายนอก แรงจูงใจในการรับรู้ถึงนวัตกรรมโดยระบบการผลิต แรงจูงใจของวิศวกรรมและความคิดสร้างสรรค์ทางเทคนิค ทั้งผู้เข้าร่วมโดยตรงใน กระบวนการพัฒนาทางเทคนิคและผู้เข้าร่วมในกระบวนการผลิต

กลไกจูงใจของผู้ประกอบการมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จและความอยู่รอดในการแข่งขันในระยะใกล้และระยะยาวโดยอิงจากการตอบสนองที่หลากหลายที่ยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและการดำเนินการตามห่วงโซ่นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี ประสิทธิภาพของกลไกนี้ทำให้มั่นใจได้โดยแรงจูงใจของการแข่งขันและความร่วมมือในการสร้างผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ กลยุทธ์ผู้ประกอบการ แรงจูงใจในความเสี่ยงของผู้ประกอบการ แรงจูงใจในการตอบสนองของผู้ประกอบการต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก แรงจูงใจในการเป็นผู้ประกอบการภายในบริษัท รับรองความยืดหยุ่นในการจัดการและการรับรู้ถึงนวัตกรรม

กลไกจูงใจของการจัดการมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มรายได้สูงสุด การกระจายที่เหมาะสมที่สุด และการใช้ที่ให้ผลกำไรสูงสุดบนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเป็นเจ้าของและการทำให้การจัดการองค์กรเป็นประชาธิปไตย พื้นฐานของกลไกนี้คือแรงจูงใจของความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจและสำหรับการพัฒนาองค์กรแรงจูงใจในการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการจัดการการผลิตและกิจการของ บริษัท ร่วมทุนแรงจูงใจสำหรับมืออาชีพ การเจริญเติบโตแรงจูงใจในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองโครงสร้างองค์กรขององค์กรและระบบการจัดการ

โครงสร้างของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลไกที่ครอบคลุมสำหรับการจัดการการพัฒนาการผลิตของบริษัทร่วมทุนแสดงไว้ในรูปที่ 9.5.

สำหรับกลุ่มแรงงานและผู้จัดการขององค์กรจำนวนมาก เช่นเดียวกับหน่วยงานระดับสูง รากฐานของผู้ประกอบการ - การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของการผลิตและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการ - ปัจจุบันไม่มีนัยสำคัญที่สร้างแรงบันดาลใจ เป้าหมายของการเป็นผู้ประกอบการและการพัฒนาการผลิตในกรณีนี้ยังคงเป็นแนวทางสำหรับอนาคตเท่านั้น หากปราศจากการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจสำหรับเป้าหมายเหล่านี้ เราไม่สามารถนับความสำเร็จของพวกเขาได้ ประการแรก การเปลี่ยนแปลงไปสู่เป้าหมายของการเป็นผู้ประกอบการและการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของแรงจูงใจทางเศรษฐกิจเป็นสิ่งที่จำเป็น เพื่อให้แน่ใจว่ากำไรสะสมและการลงทุนซ้ำในการพัฒนา

ข้าว. 9.5. กลไกการควบคุมแรงจูงใจ การร่วมทุน

ประเภทผู้ประกอบการ

การมีส่วนร่วมในการทำงานแรงงานตามกฎแล้วมีความต้องการความสนใจความตั้งใจในทันทีและห่างไกลและการวางแนวค่านิยมภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจด้านแรงงาน ดังนั้นความต้องการความคิดสร้างสรรค์จึงทำให้เกิดความสนใจในงานสร้างสรรค์ซึ่งถูกมองว่าเป็นคุณค่าอยู่แล้ว ถ้าสำหรับคนที่สำคัญที่สุด การวางแนวค่าเป็นลักษณะแรงงานที่สร้างสรรค์ ดังนั้นรายได้หรือสภาพการทำงานอาจจางหายไปในเบื้องหลัง ถ้า - ความเป็นอยู่ที่ดีของวัสดุคนงานสามารถละเลยเนื้อหาของแรงงานได้

ทีมผู้ผลิต เช่นเดียวกับหน่วยงานทางธุรกิจอื่นๆ มีความสนใจที่จะมุ่งเน้นแรงจูงใจด้านแรงงานเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างสมเหตุสมผล การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การผลิตผลิตภัณฑ์โดยปราศจากข้อบกพร่อง ลดเวลาสำหรับการเรียนรู้นวัตกรรม และสนับสนุนนวัตกรรมที่ก้าวหน้าในการผลิต ในการเปลี่ยนแรงจูงใจเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ จำเป็นต้องประสานผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคน (บุคคล) และหน่วยงานทางธุรกิจ ระดับความสอดคล้องกันของผลประโยชน์เหล่านี้ทำให้เกิดแรงจูงใจด้านแรงงานที่หลากหลาย ด้วยการประสานความสนใจอย่างเต็มที่ การวางแนวค่านิยมที่สำคัญที่สุดจะกลายเป็นความพึงพอใจของความต้องการทางสังคม ซึ่งทำได้โดยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงร่วมกับผลิตภาพแรงงานที่สูง ผลประโยชน์ที่ไม่ตรงกันทำให้เกิดความเห็นแก่ตัวส่วนตัวหรือส่วนรวมซึ่งส่งผลเสียต่อการตอบสนองความต้องการทางสังคม

ข้าว. 9.6. ปฏิสัมพันธ์ของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจของแรงงานที่มีประสิทธิผล การจัดการและการเป็นผู้ประกอบการที่มีคุณภาพสูง

หัวข้อที่ 9 "กลไกการจัดการองค์กร"

หน้า 1

กลไกการจัดองค์กรสำหรับการจัดการบริษัทอุตสาหกรรมเฉพาะ (องค์กร บริษัท) ควรสร้างขึ้นจากการผสมผสานที่ยืดหยุ่นของหลักการของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยความต้องการวัตถุประสงค์ของการพัฒนาการผลิตทางสังคม ในด้านหนึ่ง การเติบโตของขนาดและความซับซ้อนของการผลิต การแตกแยกอาณาเขตของวิสาหกิจภายในกรอบขององค์กรและองค์กรขนาดใหญ่ การกระจายผลิตภัณฑ์ของตนอย่างเป็นกลางทำให้จำนวนหน่วยขององค์กร (โครงสร้าง) และข้อกำหนดเพิ่มขึ้น ของความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานไปสู่ยุคหลัง ทั้งหมดนี้นำไปสู่การกระจายอำนาจของการจัดการ ในทางกลับกัน มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในเงื่อนไขของการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (STP) โลกาภิวัตน์ของตลาดและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น การวางแนวการผลิตไปยังตลาดเฉพาะและผู้บริโภคเฉพาะต้องใช้การตลาดแบบรวมศูนย์ การวางแผนและการคาดการณ์ในการจัดการภายในบริษัท การพัฒนารูปแบบและวิธีการใหม่ในการร่วมมือกับธนาคารและผู้ประกอบการอุตสาหกรรม การดำเนินการควบคุมอย่างเข้มงวดและ ประสานงานกิจกรรมของทุกหน่วยงาน สิ่งนี้แสดงให้เห็นความจำเป็นตามวัตถุประสงค์ในการเสริมสร้างการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดการภายในบริษัท

กลไกองค์กรสำหรับการจัดการบริษัทมีองค์ประกอบหลายอย่าง แต่จำเป็นต้องเป็นตัวแทนของระบบเดียวที่การทำงาน องค์ประกอบส่วนบุคคลพึ่งพาอาศัยกันและพึ่งพาอาศัยกัน ขณะนี้มีปัญหามากมายในด้านองค์กรการจัดการในรัสเซียเนื่องจากลักษณะเฉพาะ ความทันสมัยเศรษฐกิจในช่วงเปลี่ยนผ่าน

กลไกองค์กรสำหรับการจัดการ TNCs สร้างขึ้นจากการผสมผสานหลักการของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจที่ยืดหยุ่น การเติบโตของขนาดและความซับซ้อนของการผลิต การกระจายอาณาเขตขององค์กร การกระจายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอย่างเป็นกลางทำให้ความจำเป็นในการเพิ่มจำนวนหน่วยขององค์กรและทำให้พวกเขามีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงาน ซึ่งนำไปสู่การกระจายอำนาจการจัดการ ในเวลาเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในเงื่อนไขของการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การวางแนวของการผลิตไปยังตลาดเฉพาะและผู้บริโภคเฉพาะจำเป็นต้องใช้การตลาด การวางแผน และการคาดการณ์ในการจัดการภายในบริษัท , การพัฒนารูปแบบและวิธีการใหม่ในการติดต่อกับธนาคารและ บริษัท อุตสาหกรรม, การดำเนินการควบคุมและประสานงานอย่างเข้มงวดของกิจกรรมของทุกแผนก สิ่งนี้แสดงให้เห็นความจำเป็นตามวัตถุประสงค์ในการเสริมสร้างการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดการ

กลไกองค์กรสำหรับการจัดการ TNCs สร้างขึ้นจากการผสมผสานหลักการของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจที่ยืดหยุ่น การเติบโตของขนาดและความซับซ้อนของการผลิต องค์กรที่กระจายตัวในอาณาเขต การกระจายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกมาอย่างเป็นกลาง ทำให้เกิดความจำเป็นในการเพิ่มจำนวนหน่วยขององค์กรและทำให้พวกเขามีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงาน ซึ่งนำไปสู่การกระจายอำนาจการจัดการ ในเวลาเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในเงื่อนไขของการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การวางแนวของการผลิตไปยังตลาดเฉพาะและผู้บริโภคเฉพาะจำเป็นต้องใช้การตลาด การวางแผน และการคาดการณ์ในการจัดการภายในบริษัท , การพัฒนารูปแบบและวิธีการใหม่ในการติดต่อกับธนาคารและ บริษัท อุตสาหกรรม, การดำเนินการควบคุมและประสานงานอย่างเข้มงวดของกิจกรรมของทุกแผนก สิ่งนี้แสดงให้เห็นความจำเป็นตามวัตถุประสงค์ในการเสริมสร้างการรวมศูนย์ของกิจกรรมการจัดการ

การรวมกันของอัลกอริธึมของกลไกการควบคุมองค์กรกับอัลกอริธึมของการประมวลผลข้อมูลเทคโนโลยีที่ดำเนินการโดยการสร้างออร์แกนิกทำให้สามารถเชื่อมโยงกระบวนการปรับปรุงเส้นทางเทคโนโลยีและการไหลของข้อมูลด้วยการปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบโครงสร้างของระบบควบคุม ที่เกิดขึ้นเมื่อจัดระเบียบการดำเนินงานและหน้าที่ของสหกรณ์

เมื่อสร้างกลไกทางกฎหมายและองค์กรสำหรับการจัดการกิจกรรมเพื่อการปกป้องและการใช้สิ่งแวดล้อม กลยุทธ์ของหน่วยงานด้านสิ่งแวดล้อมควรคำนึงถึงความจำเป็นในการสร้างกรอบการกำกับดูแลที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับการจัดการสิ่งแวดล้อม (ดู § 2 ของบทที่ 3) และแนวทางต่อไปนี้ และทิศทาง

แต่การทำงานที่มีประสิทธิภาพของกลไกการจัดการองค์กรจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีกรอบทางกฎหมายที่รับรองการแบ่งเขตของความสามารถและความรับผิดชอบร่วมกันระหว่างโครงสร้างระดับต่างๆ

เทคนิควิธีการใหม่ทำให้สามารถปรับปรุงกลไกการจัดการองค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากกฎระเบียบที่ยืดหยุ่นมากขึ้นเกี่ยวกับความสัมพันธ์ขององค์กร ความสมดุลของอำนาจที่ดีขึ้น และการสร้างมากขึ้น เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ ข้อดีบางประการของเทคนิคนี้แสดงไว้ในตาราง 3 ตัวอย่างความแตกต่างในตำแหน่งที่พัฒนาแล้วในตำแหน่ง

ส่วนองค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาในระบบ RTH ของกลไกองค์กรเพื่อจัดการการดำเนินการตามหลังและติดตามการนำไปใช้

หนังสือกล่าวถึงประเด็นการสร้างโครงสร้างองค์กรและการสร้างกลไกองค์กรสำหรับการจัดการแผนกที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กรขนาดใหญ่ สมาคมและ คอมเพล็กซ์อุตสาหกรรม. ส่วนพิเศษของหนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับการพิจารณารูปแบบองค์กรของการจัดการที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมของการสร้างและการใช้งาน เทคโนโลยีใหม่บน ระดับต่างๆ. มีการให้คำแนะนำเฉพาะสำหรับการพัฒนาแนวทางการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมในองค์กรของการจัดการ

แผนผังองค์กรของความสัมพันธ์ระหว่างเนื้อหาของโปรแกรมเป้าหมายและโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นร่วมกับเมทริกซ์ของการกระจายของฟังก์ชันและอำนาจระหว่างกัน ให้แนวคิดที่จำเป็นของกลไกการจัดการองค์กรในโครงสร้างเมทริกซ์ การพัฒนาของพวกเขาเป็นหนึ่งในงานหลักของการออกแบบองค์กรและ เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จในรูปแบบองค์กรใหม่ของการจัดการความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

ควรมีการกำหนดรายชื่อส่วนย่อยที่เกี่ยวข้องกับการทดสอบและโครงสร้างการปรับแต่งตามเนื้อหาเฉพาะของงาน อย่างไรก็ตาม คุณลักษณะและกลไกการจัดองค์กรสำหรับการจัดการการเตรียมการออกแบบแนะนำว่าการคัดลอกโครงสร้างของแผนกออกแบบทั้งหมดไม่สามารถยอมรับได้

ควรสังเกตว่าแม้จะมีความเข้าใจในสาระสำคัญของหน้าที่การจัดการที่คล้ายคลึงกันโดยผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ แต่ก็ไม่มีคำจำกัดความที่ยอมรับกันโดยทั่วไปของแนวคิดนี้ในเอกสารทางวิทยาศาสตร์ ในเรื่องนี้เมื่อพิจารณาถึงกลไกการจัดองค์กรของการจัดการ ขอแนะนำให้ให้ความหมายในการดำเนินงานของแนวคิดของหน้าที่การจัดการซึ่งอาจจะไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ แต่ควรให้ความหมายเชิงปฏิบัติการของแนวคิดของฟังก์ชันการจัดการเพื่อนำไปใช้ในการวิเคราะห์และสรุปผลอย่างชัดเจน

อย่างไรก็ตาม ความเป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงที่มีอยู่ของบริการทางเทคนิคขององค์กรและสมาคมนั้นถูกจำกัดเนื่องจากการพึ่งพาอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างการผลิตของหลัง ดังนั้น ทิศทางที่แท้จริงของการแก้ปัญหาที่กำหนดโดยสภาคองเกรสควรเป็นการปรับปรุงกลไกองค์กรสำหรับการจัดการความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การสร้างรูปแบบใหม่ของความสัมพันธ์ในองค์กร และการแจกจ่ายซ้ำบนพื้นฐานของแนวทางแบบโปรแกรมเป้าหมาย

1. การเรียนรู้ที่จะสอน นักเทคโนโลยีเชิงรุกในการเรียนรู้ (RKMTCHP) RCMCHP คืออะไร: โครงการการคิดอย่างมีวิจารณญาณผ่านการอ่านและการเขียนเปิดตัวในฤดูใบไม้ผลิปี 1997 เพื่อช่วยให้ครูในยุโรปตะวันออกและอดีตสหภาพโซเวียตได้เรียนรู้และประยุกต์ใช้วิธีการสอนที่พัฒนาการเรียนรู้เชิงรุกและทักษะการคิดอย่างมีวิจารณญาณ ด้วยการสนับสนุนของ International Reading Association โครงการนี้มีครูมากกว่า 50,000 คนในกว่า 40 ประเทศ ในรัสเซีย ตัวย่อ RKCHP เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายและได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของแนวทางปฏิบัติประจำวันของครูทั่วประเทศ RKCHP เป็นส่วนหนึ่งของคลังแสงระเบียบวิธีของครูที่ดีที่สุดในเกือบทุกสาขาวิชา

ทำไมครูของ RKCHP: เป้าหมายหลักคือการช่วยให้ครูเปลี่ยนวิธีการทำงานในห้องเรียน โดยไม่คำนึงถึงอายุของเด็กและวิชาที่กำลังศึกษา เพื่อให้: - สถานการณ์ของการวิจัยเชิงรุกจะถูกสร้างขึ้นในห้องเรียน - ขั้นตอนการเรียนมีนักเรียนเป็นศูนย์กลาง - นักเรียนสามารถแสดงความคิดเห็นได้ - นักเรียนสามารถแก้ปัญหาได้ - นักเรียนสามารถคิดเชิงวิพากษ์ได้ - นักเรียนสามารถเรียนรู้ร่วมกัน - ความรู้ของนักเรียนจะได้รับการประเมินอย่างเป็นกลางมากขึ้น - จดหมายเป็นเครื่องช่วยในการคิด

1. RKCHP ขึ้นอยู่กับกิจกรรมในห้องเรียน RKCHP ไม่ต้องการให้นักเรียนเข้าเรียนในชั้นเรียนเพิ่มเติม ไม่จำเป็นต้องมีงานเพิ่มเติม

2. RKCHP สามารถใช้ได้ในทุกขั้นตอนของการเรียน เกือบทุกวิชา โดยใช้วิธีการของ RKCHP เราสามารถทำงานได้ทั้งในโรงเรียนประถมศึกษาและมัธยมศึกษา และในห้องเรียนในมหาวิทยาลัย

3. RKCHP ช่วยให้ผู้เข้าร่วมโครงการสามารถวางแผนและสอนกลยุทธ์ให้กับเพื่อนร่วมงานได้

4. RKCHP สามารถปรับให้เข้ากับหลักสูตรในท้องถิ่นได้อย่างง่ายดาย: ครูสามารถเริ่มใช้กลยุทธ์ได้ทันทีหลังจากเข้าร่วมเวิร์กช็อป ไม่จำเป็นต้องมีวิชาใหม่และเวลาเรียนแยกกัน ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนหลักสูตร ไม่ต้องใช้สื่อการเรียนรู้ใหม่

ผลลัพธ์เป็นอย่างไร:

ขอบคุณ RKCHP ครูจะช่วยนักเรียนได้ดีขึ้น: - เข้าใจสิ่งที่พวกเขาอ่านและได้ยิน; - มีส่วนร่วมในการอภิปรายที่มีความหมาย - เพื่อใช้เรียนรู้ในชีวิต - ทำงานร่วมกันเพื่อแก้ปัญหา - เขียนเพื่อเรียนรู้; - ดำเนินการวิจัยร่วมกัน

ซึ่งทำได้โดย: - การวางแผนบทเรียนเชิงรุก; - ดำเนินการเรียนเฉพาะเรื่อง - การพัฒนาการประเมินอย่างแท้จริงโดยที่เป็นไปได้ที่จะประเมินความลึกของความรู้ของนักเรียนและกระบวนการเรียนรู้เอง

สำนักงานการศึกษานานาชาติ (IEB) - ศูนย์ระหว่างประเทศที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาการศึกษา (องค์กรการศึกษาระหว่างรัฐบาลแห่งแรก) จำแนก RKCHP ให้เป็นหนึ่งใน 25 วิธีการที่แนะนำและเป็นที่รู้จักในการป้องกันสถานการณ์วิกฤตและสร้างสันติภาพบนโลก

อาจมีใครสนใจ RKCHP: - ครูที่ต้องการกระจายคลังแสงระเบียบวิธีของตน; - ครูที่ไม่พอใจกับแนวทางที่มีอยู่และวิธีปฏิบัติในการสอน และพยายามค้นหาแนวทางใหม่ที่เป็นส่วนตัวสำหรับนักเรียน - ครูที่กำลังเตรียมทำงานตามมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลางใหม่และต้องการเชี่ยวชาญวิธีการและเทคนิคที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลาง

การอบรมเป็นอย่างไร: การฝึกอบรมเกิดขึ้นในรูปแบบของการสร้างแบบจำลองกระบวนการการศึกษาที่แท้จริงโดยใช้วิธีการจัดระเบียบงานในห้องเรียนที่หลากหลาย: หน้าผาก กลุ่มบุคคล การเขียนและปากเปล่า ผู้เข้าร่วมการสัมมนาการฝึกอบรมจะมีโอกาสแสดงบทบาทของครูและนักเรียน เพื่อวิเคราะห์ว่าเกิดอะไรขึ้น อย่างไร และทำไมจึงเกิดขึ้น เพื่อประเมินระดับความสามารถในการปรับตัวของวิธีการทำงานภายในสาขาวิชาของตนในสถาบันการศึกษา

2. ระบบการจัดการองค์กรและองค์ประกอบ: หัวเรื่อง วัตถุ กลไก สิ่งแวดล้อม บทที่ 1.แนวคิดและเนื้อหาของกลไกการจัดการองค์กร

เครื่องมือระเบียบวิธีที่พัฒนาขึ้นในประเทศของเราสำหรับการแก้ปัญหาองค์กรของการจัดการที่สอดคล้องกับระบบเผด็จการที่มีการจัดการเศรษฐกิจตามแผนจากส่วนกลาง เป็นเวลานาน วิธีการเชิงประจักษ์มีความโดดเด่นในวิธีการขององค์กรการจัดการ ใช้วิธีการมาตรฐานและการพิมพ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด: โครงสร้างการจัดการองค์กรทั่วไป พนักงานทั่วไปของพนักงานระดับบริหาร มาตรฐานการจัดการองค์กร ฯลฯ ฯลฯ แม้จะมีข้อเท็จจริง ว่าบทบัญญัติของแบบจำลองได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของการศึกษาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและการทดสอบทดลอง พวกเขาไม่สามารถคำนึงถึงคุณลักษณะที่หลากหลายขององค์กรและลักษณะการทำงานของมันได้ แม้แต่ในระบบเศรษฐกิจที่วางแผนไว้

ในช่วงปลายยุค 60 และ 70 ความพยายามที่จะปฏิรูปรูปแบบ สถานะ เงื่อนไขสำหรับการวางแผนและการทำงานของวิสาหกิจนั้นมาพร้อมกับการพัฒนากลไกขององค์กรและเศรษฐกิจสำหรับการจัดการ Vechkanov G.S. , Vechkanova G.R. เศรษฐศาสตร์จุลภาคและมหภาค: พจนานุกรมสารานุกรม / เอ็ด. เอ็ด จีเอส เวคคาโนว่า SPb., 2001.- p.236.

ในทางทฤษฎี แนวคิดของ "กลไก" ใช้ร่วมกับคำว่า "เศรษฐกิจ" "เศรษฐกิจ" "องค์กร" ฯลฯ ในเวลาเดียวกัน แนวคิดเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการจัดการ

คำว่า "กลไก" ใช้ตามตัวอักษรใน ความสำคัญทางเทคนิค, การตีความของมันเกี่ยวข้องกับ อุปกรณ์ภายในรถ.

ในความหมายเชิงเปรียบเทียบ คำนี้ถูกตีความว่าเป็น “ระบบ อุปกรณ์ที่กำหนดลำดับของกิจกรรมบางประเภท กลไกของรัฐ”.

ในพจนานุกรมเศรษฐกิจ แนวคิดของ "กลไก" ถูกตีความว่าเป็น "ลำดับของสถานะ กระบวนการที่กำหนดการกระทำ ปรากฏการณ์" หรือ "ระบบ อุปกรณ์ที่กำหนดลำดับของกิจกรรมบางประเภท" พจนานุกรมเศรษฐกิจสมัยใหม่ . ม., 2547. - หน้า 345.

กลไกทางเศรษฐกิจถูกกำหนดให้เป็น "ชุดของโครงสร้างทางเศรษฐกิจ สถาบัน รูปแบบ และวิธีการจัดการ ทำหน้าที่เชื่อมโยงและประสานผลประโยชน์สาธารณะ กลุ่ม และส่วนตัวให้สอดคล้องกัน รับรองการทำงานและการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ “กลไกทางเศรษฐกิจถูกกำหนดโดยธรรมชาติของปรากฏการณ์เริ่มต้น หรือโดยผลลัพธ์สุดท้ายของชุดของปรากฏการณ์”, “องค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบของกลไกมักจะเป็นปรากฏการณ์เริ่มต้นและปรากฏการณ์สุดท้ายเสมอ และกระบวนการทั้งหมดที่ เกิดขึ้นในช่วงเวลาระหว่างกัน” กล่าวอีกนัยหนึ่งกลไกขององค์กรและเศรษฐกิจใด ๆ เป็นชุดหรือลำดับของปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจ อ้างแล้ว - หน้า 347

แนวคิดของ "กลไก" รวมกับฉายา "เครื่องกล" หลังหมายถึง "ไม่ได้ตั้งใจควบคุม" ดังนั้นเมื่อใช้แนวคิดของ "กลไก" มันควรจะสร้างระบบดังกล่าว (เศรษฐกิจ, เศรษฐกิจ, องค์กร) ที่ให้การดำเนินการควบคุมอย่างต่อเนื่องโดยมุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์บางอย่างของกิจกรรม Vechkanov GS , เวชคาโนวา จีอาร์. เศรษฐศาสตร์จุลภาคและมหภาค: พจนานุกรมสารานุกรม / เอ็ด. เอ็ด จีเอส เวคคาโนวา SPb., 2001.- p.236.

วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ระบุว่ากลไกการจัดองค์กรประกอบด้วยชุดขององค์ประกอบของกระบวนการผลิต (ทรัพยากรแรงงาน, วิธีแรงงาน, วัตถุของแรงงาน, ข้อมูล); วิธีการจัดระเบียบการเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบ รูปแบบองค์กร วิธีการ บรรทัดฐานทางกฎหมายและมาตรฐานที่รับรองการทำงานที่มีเหตุผลของระบบการผลิตทั้งหมด Novikov D.A. การจัดการสถาบันของระบบองค์กร ม., 2546. - หน้า 99.

ในทางกลับกัน กลไกองค์กรสามารถมองได้ว่าเป็นชุดของกฎ กฎหมาย และขั้นตอนที่ควบคุมปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมในระบบองค์กร

การทำความเข้าใจสาระสำคัญของกลไกการจัดการองค์กรให้แคบลงคือความเข้าใจในฐานะชุดของขั้นตอนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ดังนั้นกลไกนี้จะกำหนดว่าสมาชิกในองค์กรมีพฤติกรรมอย่างไรและตัดสินใจอย่างไร เพื่อให้หน่วยงานจัดการ (เช่น ผู้นำ) เลือกขั้นตอนการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่ง (กลไกการจัดการอย่างใดอย่างหนึ่ง นั่นคือ การพึ่งพาการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรและการดำเนินการของหน่วยงานที่ได้รับการจัดการ - นักแสดงในกรณีของการจัดการโครงการ) จะต้องสามารถทำนายพฤติกรรมของนักแสดง - การตอบสนองต่อการควบคุมการกระทำบางอย่าง การทดลองในชีวิต การใช้การควบคุมต่างๆ และการศึกษาปฏิกิริยาของผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ได้ผลและแทบเป็นไปไม่ได้เลย จากมุมมองนี้ กลไกการจัดองค์กรของการจัดการถือได้ว่าเป็นคำพ้องความหมายสำหรับวิธีการจัดการ เนื่องจากทั้งคู่กำหนดวิธีการจัดการ Balabanov I.T. พื้นฐานของการจัดการทางการเงิน: Proc. เบี้ยเลี้ยง. ม., 1997. - หน้า 103.

นอกจากนี้ กลไกการจัดองค์กรยังเป็นระบบของวิธีการ วิธีการ และเทคนิคในการสร้างและควบคุมความสัมพันธ์ของวัตถุกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

แนวคิดของกลไกการจัดองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับความเที่ยงธรรมของการกระทำของกฎหมาย เท็กโทโลยี และเศรษฐกิจ รูปแบบและหลักการที่สร้างพื้นฐานและสาระสำคัญ และเป็นวิธีประกันผลลัพธ์ที่จำเป็น คุณสมบัติของกลไกองค์กรถูกกำหนดโดยธรรมชาติของการดำเนินการเพื่อจัดระเบียบการจัดการ หลังคือ:

การดำเนินการสำหรับการก่อตัว, การสร้าง, การก่อตัวของทั้งหมด, เป็นชุดของส่วนที่สัมพันธ์กันและมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งรวมกันเกิดจากเป้าหมายของโครงสร้างทั้งหมด - ระบบควบคุม (CS);

การดำเนินการสำหรับการก่อตัว การสร้างองค์ประกอบ (บางส่วน) ของทั้งหมด เป็นระบบย่อยของ RS;

การดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่ามีระเบียบภายใน ความสม่ำเสมอ การทำงานร่วมกันของชิ้นส่วนที่แตกต่างกันและเป็นอิสระมากขึ้นหรือน้อยลง ระบบควบคุม;

การดำเนินการเพื่อให้ MS และองค์ประกอบต่างๆ สอดคล้องกับภารกิจเชิงกลยุทธ์ เป้าหมาย และลักษณะของวัตถุการจัดการ

การดำเนินการเพื่อปรับระบบควบคุมให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

ดังนั้น การดำเนินการเพื่อจัดระเบียบการจัดการสามารถแสดงเป็นการสร้าง การจัดลำดับ และการควบคุม มันเป็นธรรมชาติของการกระทำที่กำหนดวิธีการ วิธีการและเทคนิคเชิงระเบียบวิธีเหล่านั้นซึ่งเป็นเครื่องมือของกลไกองค์กร ประการแรกคือวิธีการของการแบ่งส่วน (การแยกส่วน) ของทั้งหมดเป็นองค์ประกอบและวิธีการเชื่อมต่อ (การรวม การรวมกัน) การเชื่อมโยง วิธีแรกแสดงอย่างกว้างขวางในกลไกขององค์กรด้วยวิธีการแบบกราฟิก วิธีการจัดโครงสร้าง วิธีฮิวริสติก วิธีการปรับให้เหมาะสมที่สุด เมทริกซ์ความสัมพันธ์และการอ้างอิง ฯลฯ หลัง - โดยการวางแผนเครือข่ายและวิธีการจัดการ การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจ กราฟิกและ วิธีฮิวริสติก ฯลฯ p Vechkanov G.S. , Vechkanova G.R. เศรษฐศาสตร์จุลภาคและมหภาค: พจนานุกรมสารานุกรม / เอ็ด. เอ็ด จีเอส เวคคาโนว่า SPb., 2001.- p.236.

สถานการณ์นี้ไม่อนุญาตให้มีข้อกำหนดเพียงพอของกลไกในระบบปฏิสัมพันธ์เช่นการจัดการซึ่งค่อนข้างชัดเจนในกิจกรรมขององค์กรเริ่มต้นบนพื้นฐานของความสมัครใจร่วมกันของการรวมไว้ในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ แต่ยังรวมถึงองค์ประกอบของการบีบบังคับของธรรมชาติและรูปแบบต่างๆ .

โครงสร้างกลไกองค์กรจะมีลักษณะเป็นฟังก์ชันในระบบผู้จัดงานและนักแสดง รูปแบบดังกล่าวไม่ได้ไปไกลกว่าฟังก์ชันการทำงานของกิจกรรมและในแง่นี้ไม่แตกต่างจากกระบวนการผลิตทางเทคโนโลยีซึ่งโครงสร้างกฎระเบียบและวิธีการมีความสำคัญเท่าเทียมกันและการจัดบุคลากรของกิจกรรมเองก็ไม่แตกต่างจากเครื่องมือใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นค้อนและเครื่องเจาะหรือสายการผลิตที่ทันสมัย

ในระบบการทำงาน หน้าที่หลักคือฟังก์ชัน ซึ่งการสร้างซ้ำอย่างต่อเนื่องในลำดับที่แน่นอนและเมื่อรวมกับฟังก์ชันอื่นๆ จะให้ผลลัพธ์ที่กำหนดโดยคุณภาพของฟังก์ชันการจัดการและประสิทธิภาพทางเทคโนโลยีของกระบวนการ

องค์ประกอบสากลของกลไกองค์กรคือวิธีการและวิธีการเชื่อมต่อและตัดการเชื่อมต่อองค์ประกอบของระบบและรวมเข้ากับระบบอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ประสิทธิภาพของการกระทำเหล่านี้อาจแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติขององค์ประกอบ: กิจกรรมและการต่อต้านซึ่งสะท้อนถึงความสัมพันธ์ (ปฏิกิริยาต่อการเชื่อมต่อและการแยกจากกัน)

ในทางกลับกันเงื่อนไขเหล่านี้คือ:

กลไกโครงสร้าง พื้นฐานองค์กรของระบบการจัดการคือโครงสร้าง โครงสร้างกำหนดองค์ประกอบของหน่วยงานที่รวมอยู่ในระบบการจัดการ การอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ รูปแบบของการแบ่งการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามระดับ และด้วยเหตุนี้ จำนวนของระดับการจัดการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง โครงสร้างการจัดการคือรูปแบบองค์กรที่ดำเนินการตามกระบวนการจัดการ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องกำหนดโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิผลเพียงพอ ซึ่งหมายความว่าต้องระบุอัตราส่วนขององค์ประกอบดังกล่าว ซึ่งเป็นไปตามข้อกำหนดของวัตถุการจัดการอย่างรวดเร็วและทันท่วงที

กลไกองค์กรและการบริหาร นี่คือความสัมพันธ์ระหว่างแผนกและตำแหน่งในองค์กร การกระจายบทบาท อำนาจและความรับผิดชอบระหว่างกัน ตลอดจนลำดับของการเชื่อมโยงการทำงานและเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ

กลไกข้อมูลซึ่งกำหนดโดยตำแหน่งสัมพันธ์ของแหล่งที่มาและผู้รับข้อความในองค์กร องค์ประกอบและความสัมพันธ์ของผู้ให้บริการข้อมูล ทิศทางและการกำหนดค่าของเครือข่ายการสื่อสาร ฯลฯ Balabanov I.T. พื้นฐานของการจัดการทางการเงิน: Proc. เบี้ยเลี้ยง. ม., 1997. - หน้า 112.

โปรดทราบว่าการจัดการมีหลายระดับ ลิงค์หลักของการจัดการคือองค์กร กลไกการควบคุมในระดับจุลภาคเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของกฎหมายของกระบวนการผลิตและการเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมของตลาด กลไกการทำงานในระดับจุลภาคควรได้รับคำแนะนำจากหน่วยงานของรัฐและระดับภูมิภาคในการจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจและการพัฒนาบรรทัดฐานของกฎหมายเศรษฐกิจ

ในขณะเดียวกัน การกำหนดวิธีการสร้างกลไกองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ ความจำเป็นในการตรวจสอบความเข้ากันได้ การปฏิบัติตามข้อกำหนด และความสัมพันธ์ในแต่ละขั้นตอนของการก่อตัวของมัน จำเป็นต้องแบ่งออกเป็นองค์ประกอบ และองค์ประกอบออกเป็นส่วนๆ ในลักษณะที่จะตรวจจับความเข้ากันได้หรือความไม่เข้ากันกับภายในระบบและ ปัจจัยภายนอก. สิ่งนี้เป็นตัวกำหนดการใช้วิธีการจัดโครงสร้าง การสลายตัว และการแยกส่วนอย่างแพร่หลาย วิธีการจัดโครงสร้างเป็นวิธีหลักที่นี่

ความซับซ้อนของอ็อบเจ็กต์ควบคุม การเชื่อมต่อและการโต้ตอบกับออบเจกต์ของสภาพแวดล้อมภายนอก จำเป็นต้องใช้วิธีการดังกล่าวในการแก้ปัญหาขององค์กร ซึ่งขึ้นอยู่กับวิธีการแบ่งปัญหาออกเป็นองค์ประกอบ รวมถึงคลังแสงของวิธีการและเทคนิคทั้งหมด

ดังนั้น วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมครอบคลุมวิธีการและเทคนิคต่อไปนี้:

1. การจัดโครงสร้างปัญหาให้เป็นปัญหาย่อยและกิจกรรมในขอบเขตที่เปิดเผยปัญหาได้ การระบุปัญหาย่อยในนั้นทำให้เราสามารถกำหนดองค์ประกอบของความซับซ้อนในการบรรลุเป้าหมายได้

2. การแบ่งปัญหาออกเป็นงานและกิจกรรมซึ่งช่วยให้คุณสามารถพัฒนาโปรแกรมเพื่อแก้ปัญหาได้

3. การประเมินลำดับความสำคัญและลำดับของการดำเนินกิจกรรมซึ่งใช้ในการพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการปฏิบัติงานตลอดทั้งโปรแกรมในรูปแบบของตารางเครือข่ายตลอดจนการกระจายทรัพยากร (การลงทุน วัสดุ แรงงาน) ระหว่างองค์กรที่ซับซ้อนตระหนักถึงเป้าหมาย

4. กลไกในการจัดการการดำเนินการตามโปรแกรมที่ครอบคลุมสำหรับการแก้ปัญหา ซึ่งรวมถึงวิธีการปรับเวลาในการทำงานให้เหมาะสม การใช้ทรัพยากร วิธีการจูงใจ และระบบการลงโทษ

5. กลไกองค์กรในการจัดการแก้ปัญหาโดยทั่วไป วิธีการเชิงประจักษ์, วิธีการสร้างแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์, วิธีเครือข่ายในการวางแผนและการจัดการ, การวิเคราะห์การถดถอย, การวิเคราะห์ทางการเงินและการออกแบบการลงทุนมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในแต่ละขั้นตอนของการแก้ปัญหาด้วยความช่วยเหลือของวิธีการที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรม การจัดการสถาบันของระบบองค์กร ม., 2546. - หน้า 106.

ดังนั้นในงานส่วนนี้จึงมีการพิจารณาคำจำกัดความบางประการของกลไกการจัดการองค์กรและเนื้อหาเฉพาะวิธีการสร้างกลไกการจัดการองค์กรในเงื่อนไขของการมีปฏิสัมพันธ์ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

บทที่ 2 องค์ประกอบและปัจจัยในการก่อตัวของกลไกการจัดการองค์กร

จากผลการวิจัยของเอ.เอ. บ็อกดานอฟซึ่งพิจารณาสาระสำคัญและเนื้อหาของกลไกการจัดองค์กร องค์ประกอบหลักสามประการสามารถแยกแยะได้: วัตถุของการคัดเลือก ปัจจัยของการคัดเลือก และพื้นฐานของการคัดเลือก ในกรณีนี้ วัตถุคือสิ่งที่อยู่ภายใต้การคัดเลือก นั่นคือ สิ่งที่ถูกสร้างขึ้นจากการคัดเลือก เป็นวัตถุและส่วนย่อย (ส่วนประกอบ) ระบบการจัดการองค์กรและองค์ประกอบต่างๆ

ระบบควบคุมที่เป็นวัตถุของการคัดเลือกมีคุณสมบัติเฉพาะที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลไกสำหรับการก่อตัวของระบบ คุณลักษณะแรกคือ RS เป็นเรื่องของการจัดการขององค์กรเฉพาะที่ดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขบางประการ คุณลักษณะที่สองอยู่ในธรรมชาติของกิจกรรมของ MS ขององค์กร การกระทำนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาเป้าหมายของการทำงานขององค์กรและในการจัดระเบียบการดำเนินการควบคุมแรงจูงใจในกิจกรรมของทีมพนักงานตลอดจนควบคุมปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับวัตถุของสภาพแวดล้อมภายนอก . คุณลักษณะที่สามของ CM ขององค์กรมีความเกี่ยวข้องกับหลายมิติ ความจำเป็นในการสร้างองค์ประกอบทีละองค์ประกอบและองค์ประกอบของโครงสร้างของระบบ ตลอดจนการออกแบบกระบวนการจัดการในด้านและพื้นที่ของกิจกรรม

ปัจจัยการคัดเลือกคือปัจจัยที่ส่งผลต่อวัตถุ รักษา หรือทำลายมัน คุณสมบัติของระบบควบคุมในฐานะ "วัตถุที่เลือก" ยังกำหนดปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อดำเนินการเพื่อเชื่อมต่อหรือยกเลิกการเชื่อมต่อองค์ประกอบ สามารถเป็นระบบภายในและระบบนอกระบบได้ ปัจจัยภายในระบบถูกกำหนดโดยคุณสมบัติของออบเจกต์การเลือก ตัวอย่างเช่น สำหรับระบบควบคุม ปัจจัยดังกล่าวคือองค์ประกอบของระบบควบคุมและข้อกำหนดที่กำหนดโดยองค์ประกอบของระบบซึ่งกันและกัน ดังนั้นวิธีการทางเทคนิคในการควบคุมจึงต้องใช้ทั้งความรู้และทักษะที่เหมาะสมของบุคลากร องค์ประกอบการทำงานของหน่วย MS ต้องการองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของผู้บริหารที่เหมาะสม อัตราส่วนของผู้จัดการและนักแสดง ฯลฯ

ปัจจัยที่ไม่ใช่ระบบแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก ปัจจัยภายในถูกกำหนดโดยลักษณะขององค์กรที่มีการสร้างระบบควบคุม ประการแรกคือลักษณะของรูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร ลักษณะของโครงการองค์กร (การมีบริษัทโฮลดิ้ง บริษัทลูก บริษัทตัวกลาง ฯลฯ) ระดับของความร่วมมือภายใน การรวมกัน และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของหน่วยการผลิต องค์ประกอบและลักษณะของโครงสร้างพื้นฐานภายใน ฯลฯ

ปัจจัยภายนอกสะท้อนถึงพื้นที่สัมผัส ปฏิสัมพันธ์ของวัตถุที่เลือกกับระบบอื่น ปัจจัยเหล่านี้แสดงถึงผลกระทบที่เป็นไปได้ต่อเป้าหมายของการคัดเลือกทุกส่วนของสภาพแวดล้อมภายนอก: การผลิต วิทยาศาสตร์และเทคนิค การค้า ผู้บริโภค ทรัพยากร การเงิน แรงงาน วัตถุดิบ เชื้อเพลิงและพลังงาน โครงสร้างพื้นฐาน ปัจจัยสำคัญโดยเฉพาะในระบบเศรษฐกิจตลาดคือปัจจัยที่มีอิทธิพลของรัฐ: ระบบภาษี นโยบายศุลกากร การกำหนดราคา ฯลฯ

องค์ประกอบที่สามของกลไกการจัดองค์กร: พื้นฐานของการคัดเลือกตามคำจำกัดความของ Bogdanov A.A. นั้นด้านของวัตถุที่การเก็บรักษาหรือการกำจัดขึ้นอยู่กับสิ่งนั้น นั่นคือ สิ่งที่กำหนดความเป็นไปได้ของการมีชีวิตของระบบในเงื่อนไขเฉพาะ แนวคิดพื้นฐานรวมถึงประการแรก ธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในประเทศ ระดับของการพัฒนาทางเทคนิคของการผลิตในอุตสาหกรรมนี้และอุตสาหกรรมอื่น ๆ สถานะของวิทยาศาสตร์ในรัฐ นโยบายเศรษฐกิจที่ดำเนินการในประเทศ ระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ฯลฯ

การดำเนินการทั้งหมดสำหรับการก่อตัว การจัดลำดับ และการควบคุมของวัตถุต้องสอดคล้องกัน รวมกับแบบจำลองแนวคิดของวัตถุ ปัจจัยพื้นฐานและการคัดเลือก ข้อตกลงสามระดับสามารถแยกแยะได้ หลักการเข้ากันได้สามประการเป็นพื้นฐานสำหรับการเลือกของพวกเขา: หลักการของความเข้ากันได้หลักการของการติดต่อและหลักการของสหสัมพันธ์

หลักการของความเข้ากันได้เป็นพื้นฐาน มันกำหนดสิ่งที่สำคัญที่สุด - ความเป็นไปได้ของการมีชีวิตของระบบในสภาวะที่มีอยู่ ในกรณีนี้ เงื่อนไขที่มีอยู่จะถูกกำหนดโดยเกณฑ์การคัดเลือก ความสามารถของ MS ถูกกำหนดโดยความสามารถในการทำหน้าที่หลักของการตั้งค่าและปรับภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ระยะยาวและระยะสั้น ตลอดจนวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุ ความสามารถของระบบควบคุมเป็นไปได้หากเข้ากันได้กับธรรมชาติของเศรษฐกิจและระดับของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในประเทศกับสถานะทางกฎหมายและองค์กรขององค์กรในขณะที่มั่นใจว่าความสามารถของระบบในการคาดการณ์และคาดการณ์ รับรู้และตอบสนองต่อผลกระทบของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกตลอดจนตามเทคนิคความสำเร็จของ RS องค์กรและสังคมวิทยาในด้านการจัดการ

มีหลายตัวอย่างความไม่ลงรอยกันของ RS กับวัตถุประสงค์ของการจัดการการบริหารรัฐกิจ ดังนั้นจากปีแรกของเปเรสทรอยก้าความไม่ลงรอยกันของระบบการจัดการกับนโยบายเศรษฐกิจของรัฐจึงเป็นเหตุผลสำคัญที่บ่อนทำลายศักยภาพขององค์กร การเปลี่ยนผ่านของเศรษฐกิจของประเทศไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดทำให้องค์กรต่างๆ อยู่ในสภาพที่ยากลำบาก ผู้จัดการและพนักงานของบริการการจัดการองค์กรในเวลานั้นไม่มีระเบียบวิธีทางการตลาด การจัดการเชิงกลยุทธ์ การเป็นผู้ประกอบการและการให้กู้ยืมทางการเงิน วิธีการจัดการทุนในตราสารทุนและเครื่องมืออื่นๆ โครงสร้างการจัดการองค์กรสอดคล้องกับระบบการจัดการตามแผนแบบรวมศูนย์ของเศรษฐกิจ

ตารางที่ 1 แสดงรายการคุณลักษณะที่สามารถใช้เพื่อสร้างความเข้ากันได้ของระบบควบคุมขององค์กรกับภายในและ สภาพภายนอกทำงาน

ตารางที่ 1.

ความเข้ากันได้ของระบบควบคุมองค์กรกับเงื่อนไขภายในและภายนอก

หลักการของความสอดคล้องจะกำหนดระดับความจุของ RS เช่นเดียวกับประสิทธิภาพ หากในขั้นตอนแรกของการก่อตัวของระบบการจัดการจากมุมมองของหลักการของความเข้ากันได้มีการกำหนดแผนการกำกับดูแลกิจการประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร (OCS) ระดับการจัดการองค์ประกอบของบริการใน OSS นั้นสมเหตุสมผล จากนั้นในขั้นที่สอง จากมุมมองของหลักการของการปฏิบัติตาม งานของการก่อตัวมีรายละเอียด องค์ประกอบของร่างกาย (คณะกรรมการ ค่าคอมมิชชั่น) การจัดการเชิงกลยุทธ์ บริการการจัดการการทำงาน แผนการจัดการสำหรับแผนกการผลิต เพื่อกำหนดระดับของการปฏิบัติตาม ขอแนะนำให้ใช้พารามิเตอร์ของปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ระบบภายในและระบบพิเศษ

หลักการที่สามของการก่อตัวของการควบคุม - หลักการของสหสัมพันธ์ช่วยให้คุณสามารถกำหนดค่าเชิงปริมาณที่จำเป็นของพารามิเตอร์ของระบบควบคุม ตัวอย่างเช่น พารามิเตอร์เช่น จำนวน องค์ประกอบระดับมืออาชีพและคุณสมบัติของพนักงานของแผนกโครงสร้าง มาตรฐานการจัดการ จำนวนอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็นและอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ตามประเภทและแผนก การฝึกอบรมบุคลากรและการฝึกอบรมขั้นสูง ในรูป 1 แสดงไดอะแกรมการเลือกองค์ประกอบของระบบ

ความเสถียรของผลลัพธ์ของการคัดเลือกและระยะเวลาของความจุของ RS ที่เกิดขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับช่วงเวลาของการพัฒนาและลักษณะของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม สิ่งแวดล้อมสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยการพัฒนาที่ช้าหรือเร็ว (ความสัมพันธ์ทางสังคมของเศรษฐกิจ จังหวะของการพัฒนาทางเทคนิค) หรือผ่านการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติ ในเวลาเดียวกัน ยิ่งสถานการณ์นอกระบบและภายในระบบอนุรักษ์นิยมมากเท่าใด ประสิทธิภาพของการเลือกก็จะยิ่งยาวนานขึ้น และมีความสอดคล้องกันของแบบฟอร์มที่พัฒนาแล้วกับสถานการณ์นี้มากขึ้นเท่านั้น และสิ่งสำคัญที่ควรทราบ: การปฏิบัติตามสภาพแวดล้อมนี้ในระดับสูงสุดหมายถึงการไม่ปฏิบัติตามสภาพแวดล้อมอื่นใด Bogdanov A.A. Tectology: (วิทยาศาสตร์องค์กรทั่วไป) / เล่ม 1 / Ed.: ac. อบาลกิน แอล.ไอ. et al. M. , 1989. -p.131.

ข้อสรุปเหล่านี้ได้รับการยืนยันจากประสบการณ์ในการจัดการองค์กรในประเทศ ระบบการจัดการองค์กรเกิดขึ้นก่อนปี 2508 ตามระบบบริหารการบัญชาการของรัฐบาลอย่างเคร่งครัด การปฏิรูปเศรษฐกิจเพื่อโอนวิสาหกิจไปสู่หลักการพอเพียง การเงินตนเอง และการปกครองตนเอง ไปสู่การวางแผนใหม่และเงื่อนไขจูงใจในแง่ของการเติบโตของปริมาณการขายและความสามารถในการทำกำไร ให้ผลลัพธ์ที่ดี แต่หลักการปกครองตนเองขององค์กรนั้นขัดแย้งกับ ระบบรัฐของการจัดการเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์ การปฏิรูปเศรษฐกิจปี 2508 ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่มีอยู่ อ้างแล้ว - หน้า 143

กลไกการจัดการองค์กรไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากความสัมพันธ์ตามหัวข้อในองค์กรเท่านั้น แต่ยังได้รับอิทธิพลจากความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการ ซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นปัจจัยในการก่อตัวของกลไกองค์กร ขอ​พิจารณา​ความ​สัมพันธ์​บาง​อย่าง.

1. จำหน่าย-ยื่น. ความสัมพันธ์นี้เกิดขึ้นเมื่ออวัยวะใดอวัยวะหนึ่งได้รับมอบอำนาจและมีโอกาสที่แท้จริงที่จะกำหนดแก่อีกฝ่ายหนึ่งว่าเขาควรทำสิ่งใดและเมื่อใด และเขาสามารถใช้เพื่อสิ่งนี้หมายความว่าอย่างไร ดังนั้นหน่วยงานรองอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องปฏิบัติตามคำสั่งที่ได้รับโดยสมัครใจหรือไม่สมัครใจ

การจัดการสายงานเป็นความสัมพันธ์แบบฝ่ายบริหารและรองที่ตรงและตรงที่สุด ซึ่งมีลักษณะโดยความรับผิดชอบของผู้นำอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา และด้วยเหตุนี้เองโดยอำนาจตรงที่กว้างขวางที่สุดของเขาในการออกคำสั่งและคำสั่งที่เกี่ยวข้องกับทั้งเป้าหมายและ วัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและการกระทำของพวกเขามุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้

ความสัมพันธ์ประเภทนี้มาพร้อมกับการเชื่อมต่อในแนวตั้งและอาจมีการปรับเปลี่ยนหลายอย่างนอกเหนือจากการจัดการเชิงเส้นที่ระบุไว้ข้างต้น ซึ่งรวมถึง: การจัดการหน้าที่โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าภายในกรอบของเป้าหมายที่กำหนดโดยผู้จัดการสายงานมีการระบุงานเฉพาะทรัพยากรข้อ จำกัด เงื่อนไข ฯลฯ ตามกฎแล้วหมายถึงขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง (ฟังก์ชัน) ) ในกระบวนการจัดการหรือการนำแนวทางวิธีการจัดการมาใช้ ซึ่งประกอบด้วยการบ่งชี้วิธีการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยสายงานและผู้จัดการสายงานภายในทรัพยากรที่ระบุ ส่วนพิเศษของความสัมพันธ์ประเภท "การจัดการ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา" คือความสัมพันธ์ของ "การควบคุม - ความรับผิดชอบ"

การควบคุมประกอบด้วยการรับข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับวัตถุควบคุมและอิทธิพลของหน่วยงานควบคุมที่มีต่อวัตถุควบคุม เพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามการตัดสินใจและการรักษามาตรฐานประสิทธิภาพที่กำหนดไว้ ความรับผิดชอบไม่ได้แสดงออกมาเพียงในการแจ้งเกี่ยวกับงานที่ทำและผลลัพธ์เท่านั้น แต่ยังแสดงอยู่ในการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยงานกำกับดูแลด้วย ความสัมพันธ์ของ "การจัดการ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา" ตามหลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและความเป็นผู้นำเชิงเส้นเป็นประเภทหลักของความสัมพันธ์ กำหนดการเกิดขึ้นของโครงสร้างลำดับชั้นเสี้ยมและกลไกองค์กรที่สอดคล้องกัน

2. การตัดสินใจร่วมกัน ความสัมพันธ์ประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะโดยความเท่าเทียมกันโดยประมาณของหน่วยงานที่มีปฏิสัมพันธ์ทั้งหมดในกระบวนการตัดสินใจ วัตถุประสงค์ของความสัมพันธ์คือเพื่อพัฒนาการประเมินปัญหาที่ถูกต้องและยอมรับร่วมกันได้มากที่สุด ทางเลือกในการแก้ปัญหา แนวทางปฏิบัติ ฯลฯ กิจกรรมการตัดสินใจร่วมกันจะดำเนินการในทุกขั้นตอนของการจัดการ ยกเว้นการอนุมัติการตัดสินใจ (ซึ่ง จะทำเป็นรายบุคคลเสมอ) ความสัมพันธ์อื่นๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการของการพัฒนาร่วมกันและการตัดสินใจ ได้แก่

การพิจารณาปัญหาร่วมกัน การศึกษาและประเมินผล การพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหาร่วมกัน

การประสานงาน - การยืนยันความถูกต้องและความถูกต้องของการประมาณการ สูตร ทางเลือก ฯลฯ ที่พัฒนาขึ้น

การพบเห็น - การยืนยันความยินยอมในการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน เป้าหมายที่ยอมรับ เกณฑ์ ฯลฯ

การปฏิบัติตาม - การดำเนินการในส่วนที่เป็นอิสระของขั้นตอนการตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลลัพธ์เงื่อนไขและข้อ จำกัด ที่เสนอโดยผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ ในการทำงาน

ความละเอียด - การเปลี่ยนแปลงผลกิจกรรมของหน่วยงานอื่นภายในขั้นตอนเดียวของกระบวนการตัดสินใจเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายและเกณฑ์ที่มากขึ้น ระดับสูงบรรลุคำศัพท์ทั่วไปหรือรูปแบบของการสร้างสมดุลของทรัพยากร การปรับกำหนดเวลา

ความเชื่อมโยงที่เกิดขึ้นภายในกรอบของการตัดสินใจร่วมกันมักจะเป็นแนวราบ (เนื่องจากความเท่าเทียมกันของร่างกายที่มีปฏิสัมพันธ์) หน่วยงานที่มีความสัมพันธ์เท่าเทียมกัน กำหนดโดยโครงสร้างของกระบวนการตัดสินใจ การอยู่ใต้บังคับบัญชา อยู่ในระดับเดียวกันของโครงสร้างองค์กร พวกเขาไม่ได้อยู่ในความสัมพันธ์ "การจัดการ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา" และสร้างแนวคิดของ "การเชื่อมโยงการจัดการ" เป็นชุดของหน่วยงานที่อยู่ในระดับเดียวกันของโครงสร้างการจัดการ

3. ปฏิสัมพันธ์ทางเทคนิค ปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวเกิดขึ้นระหว่างหน่วยงานจัดการในที่ที่มีการแบ่งแยกและความร่วมมือของแรงงานในกระบวนการที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการตัดสินใจในความหมายที่แคบ กล่าวคือ เป็นการเลือกการตัดสินใจ รูปแบบของปฏิสัมพันธ์ทางเทคนิค คือ การแบ่งงานระหว่างแผนกและผู้ปฏิบัติงานในการรวบรวม แก้ไข จัดเก็บและค้นหาข้อมูล การคำนวณ การทดลอง งานออกแบบ ฯลฯ ตลอดจนงานสำนักงาน บริการด้านเทคนิค การบริหาร และการดูแลทำความสะอาดสำหรับ แผนกและพนักงานแต่ละคน

ความเป็นระเบียบเรียบร้อยของความสัมพันธ์ที่ระบุไว้ข้างต้นระหว่างหน่วยงานและตำแหน่งของเครื่องมือการบริหารนั้นแสดงให้เห็นเป็นหลักในการกระจายความรับผิดชอบและสิทธิที่ตกเป็นของผู้จัดการแต่ละคนหรือการเชื่อมโยงการทำงาน แนวคิดของ "ความรับผิดชอบ" โดยทั่วไปถูกกำหนดโดยงานที่ได้รับมอบหมายให้หน่วยงานจัดการเฉพาะ (แผนก ตำแหน่ง) และรูปแบบที่เหมาะสมของการให้กำลังใจหรือการลงโทษสำหรับการดำเนินการหรือไม่ปฏิบัติตาม ความรับผิดชอบขององค์กรมีอยู่ในองค์ประกอบทางสังคมของระบบการผลิตและระบบเศรษฐกิจเท่านั้น เป็นไปตามเป้าหมายของการผลิตและองค์กรทางเศรษฐกิจและบทบาทที่แต่ละหน่วยงานของระบบต้องดำเนินการในกระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร คำจำกัดความที่สมบูรณ์และชัดเจนที่สุดของความรับผิดชอบของผู้จัดการและนักแสดงในกระบวนการจัดการควรรวมถึงคุณสมบัติเช่นเป้าหมายย่อยของระบบ (งาน) ของหน่วยงานจัดการสำหรับการดำเนินการที่บุคคลนี้ (กลุ่ม) รับผิดชอบ รูปแบบของความรับผิดชอบ (การบริหาร-กฎหมาย, วัสดุ, คุณธรรม, ฯลฯ ) และการวัดผล; หน้าที่ (บทบาท) ของพนักงานในกระบวนการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย อย่างไรก็ตาม ระดับความลึกของความรับผิดชอบของกฎระเบียบขึ้นอยู่กับระดับของการคาดการณ์ของงานและบทบาท และประเภทของโครงสร้างการจัดการ ความปรารถนาที่จะควบคุมความรับผิดชอบมากเกินไปและรูปแบบการควบคุมที่สอดคล้องกันในสถานการณ์ที่ค่อนข้างไม่แน่นอนสามารถลดความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวที่จำเป็นตามวัตถุประสงค์ขององค์กร เป็นอันตรายต่อความสำเร็จของเป้าหมายสูงสุด

การสร้างความรับผิดชอบของพนักงานในอุปกรณ์การบริหารนั้นเกี่ยวข้องกับการให้สิทธิ์ที่เหมาะสมแก่พวกเขาซึ่งเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นโอกาสที่ถูกกฎหมายและควบคุมในการตัดสินใจหรือเข้าร่วมในกระบวนการพัฒนาและดำเนินการ สิ่งสำคัญคือต้องระบุวัตถุประสงค์ของสิทธิ์ในการจัดการอย่างชัดเจน สามารถกำหนดได้โดยสัมพันธ์กับสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร ทรัพยากร เอกสาร และโดยทั่วไปมากขึ้น ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ

การพิจารณาความรับผิดชอบโดยปราศจากสิทธิที่ทำให้แนวคิดนี้เป็นนามธรรม การเก็งกำไร นำไปสู่การบิดเบือนในกระบวนการตัดสินใจที่แท้จริง การเกิดขึ้นในระบบของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการดังกล่าว ไม่เพียงแต่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากความสัมพันธ์ที่ควบคุมโดยโครงสร้างองค์กรเท่านั้น แต่ ยังสามารถโต้แย้งโดยพื้นฐานและก่อให้เกิดอันตรายได้

แต่นอกจากนี้ การให้สิทธิ์แก่หน่วยงานที่ปกครองด้วยสิทธิโดยไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานเฉพาะและการได้ผลลัพธ์บางอย่างสามารถก่อให้เกิดการพัฒนาแนวโน้มของแผนก การผูกขาด และความสมัครใจในการเป็นผู้นำ นั่นคือเหตุผลที่ประเด็นเรื่องการประสานกัน การถ่วงดุลอำนาจและความรับผิดชอบจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

ในการแก้ปัญหานี้ ประเด็นหลักประการหนึ่งคือการพิจารณาถึงความเป็นไปได้ของการมอบอำนาจ การโอนสิทธิบางส่วนของหน่วยงานที่สูงกว่าไปสู่ระดับที่ต่ำกว่า เพื่อปลดภาระการจัดการระดับบนสุด ซึ่งอย่างไรก็ตาม ไม่ได้บรรเทาระดับนี้ ความรับผิดชอบและจากสิทธิที่ได้รับแต่เดิม

เพื่อให้ได้คำอธิบายที่สมบูรณ์และเฉพาะเจาะจงของระบบการจัดการ นอกเหนือจากลักษณะที่มั่นคงและไม่แปรผันของระบบ (จำแนกตามโครงสร้าง) ควรคำนึงถึงแง่มุมของตัวแปรที่เปลี่ยนแปลงได้ ในการทำเช่นนี้ ได้มีการแนะนำแนวคิดที่กว้างขึ้น ครอบคลุมทั้งด้านค่าคงที่และตัวแปรของระบบ กล่าวคือ แนวคิดของกลไกองค์กรในฐานะระบบการเชื่อมต่อในองค์กรที่กำหนดซึ่งเกิดขึ้นในพลวัต

การสื่อสารในรูปแบบของการแสดงความสัมพันธ์ในระบบควบคุมให้การแลกเปลี่ยนองค์ประกอบของระบบกับวัสดุ (ผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) พลังงานหรือข้อมูล ลิงค์ในระบบควบคุมสามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์ต่างๆ ตามหัวข้อของการแลกเปลี่ยน พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นวัสดุ พลังงาน และข้อมูล ตามวงจรการดำเนินการ - โดยตรงและย้อนกลับ สัมพันธ์กับลำดับชั้นโครงสร้าง - ในแนวนอนและแนวตั้ง ตามลักษณะของอิทธิพลของอวัยวะ ซึ่งกันและกัน - เป็นเส้นตรงและใช้งานได้ ภายในกรอบของคุณสมบัติที่มีชื่อ การเชื่อมต่อสามารถแบ่งออกได้ตามวัตถุประสงค์ เนื้อหา ปริมาตร และความถี่ Burkov V.N. , Gratsiansky E.V. , Enaleev A.K. , Umrikhina E.V. กลไกองค์กรในการจัดการโปรแกรมวิทยาศาสตร์และเทคนิค ม., 2536. - หน้า 87.

บนพื้นฐานของอิทธิพลต่อการก่อตัวของกลไกองค์กร ชุดของการเชื่อมต่อสำหรับการจัดการในระบบองค์กรที่ซับซ้อนสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

1) ความสัมพันธ์เชิงเส้นตรงในแง่ของผลกระทบต่อผู้ปฏิบัติงาน (การตั้งเป้าหมาย การจัดการ แรงจูงใจ และผลตอบรับ)

2) ลิงค์การทำงานสำหรับการปฏิบัติงานโดยแผนกขององค์กร (การกำหนดงานเฉพาะและข้อกำหนดสำหรับหน้าที่, คำแนะนำเกี่ยวกับระเบียบวิธี, การควบคุมภายในหน้าที่);

3) การสื่อสารระหว่างกันเพื่อการบูรณาการขององค์กรทั้งหมดเป็นหนึ่งเดียว การประสานงานขององค์ประกอบและความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม

เมื่อใช้โครงสร้างองค์กรของการจัดการเชิงเส้นตรง (สำนักงานใหญ่เชิงเส้น) ในการจัดการบล็อกการทำงานเชิงเส้นที่รวมอยู่ในนั้นเป็นระบบย่อยแบบลำดับชั้นที่ค่อนข้างปิดซึ่งการเชื่อมต่อองค์กรกับระบบย่อยอื่น ๆ จะดำเนินการตามกฎผ่าน ระดับสูงสุดของการจัดการ ซึ่งหมายความว่าการเชื่อมต่อระหว่างหน่วยพิเศษของระบบจะต้องทำซ้ำโครงร่างของการเชื่อมต่อเชิงเส้นอย่างเคร่งครัด ดังนั้นความเสถียรและความน่าเชื่อถือของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น การประสานงานของการตัดสินใจในแต่ละระดับ และการประเมินประสิทธิภาพจากมุมมองของทั้งระบบจึงเพิ่มขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพของการสื่อสารก็ลดลง การมีส่วนร่วมที่แท้จริงของผู้จัดการระดับแนวหน้าในกิจกรรมเชิงหน้าที่ก็เกิดขึ้น และพวกเขาเต็มไปด้วยปัญหาในปัจจุบันและการประสานงาน ในโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงที่ทำงานได้ดี ข้อบกพร่องเหล่านี้สามารถเอาชนะได้ด้วยการพัฒนาการเชื่อมโยงที่ไม่เป็นทางการระหว่างระดับต่างๆ และการเชื่อมโยงของระบบย่อยแบบมีปฏิสัมพันธ์ ซึ่งให้ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเข้ากับระบบการจัดการที่เป็นทางการ

ลิงก์ที่ไม่เป็นทางการและไม่ได้รับการควบคุมประเภทนี้สร้างขึ้นในลักษณะที่จะลดความยาวของลิงก์และจำนวนลิงก์ระดับกลางที่รวมอยู่ในลิงก์ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความคุ้มค่าและประสิทธิภาพที่สูงขึ้นสำหรับการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม เมื่อภาระในระบบการจัดการเพิ่มขึ้น การเชื่อมต่อแบบไม่เป็นทางการ เนื่องจากมีการเบี่ยงเบนที่รับรู้ได้จากความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นอย่างเคร่งครัด ไม่สามารถชดเชยความไม่ยืดหยุ่นของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงได้อีกต่อไป ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการพัฒนาพิเศษของกลไกองค์กรที่ปรับเปลี่ยนได้มากขึ้นตามหลักการของการจัดการที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรม

กลไกนี้มีพื้นฐานมาจากการสร้างและการใช้หน่วยงานปกครองพิเศษ ซึ่งมีอำนาจในการรับรู้ เปลี่ยนแปลง และใช้การเชื่อมโยงข้ามสายงาน กล่าวคือ การเชื่อมโยงที่รับรองปฏิสัมพันธ์และการประสานงานของระบบหน้าที่เชิงเส้นตรง ในเวลาเดียวกัน กลไกของการกระจายและการควบคุมของการเชื่อมโยงเชิงเส้นและการทำงานที่ช่วยให้มั่นใจว่าการทำงานร่วมกันของการเชื่อมโยงภายในของระบบย่อยของโครงสร้างนั้นอยู่ในหลักการ แม้ว่าจะมีการปรับเปลี่ยนบ้าง งานหลักของคณะปกครองใหม่คือการแทนที่กระบวนการกระชับความสัมพันธ์ข้ามสายงานอย่างไม่เป็นทางการด้วยกระบวนการที่เป็นทางการ เนื้อหาเป้าหมายของโปรแกรมสามารถเรียกได้ว่าเป็นผู้บูรณาการของความสัมพันธ์ข้ามสายงาน โดยที่การบูรณาการจะดำเนินการในแนวนอนและไม่ใช่ในแนวตั้ง

โปรแกรมเป้าหมายในรูปแบบของการวางแผนกิจกรรมข้ามสายงานกลายเป็นวัตถุเฉพาะของการจัดการ หน่วยงานกำกับดูแลในระบบย่อยเป้าหมายโปรแกรมควรสอดคล้องกับผู้นำที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายสูงสุดของโปรแกรม การถ่ายโอนสิทธิ์และความรับผิดชอบในการตัดสินใจไปยังหน่วยงานนี้ดำเนินการโดยมอบอำนาจจากผู้นำที่มีชื่อเพื่อบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายที่กำหนดไว้และระบุไว้อย่างชัดเจน

เป็นผลให้ผู้ปฏิบัติงานภายใต้โปรแกรมพบว่าตัวเองอยู่ที่จุดตัดของความสัมพันธ์ข้ามสายงานที่ควบคุมโดยทั้งผู้จัดการโปรแกรมและผู้จัดการสายงาน จุดตัดของลิงก์องค์กรดังกล่าวทำให้โครงสร้างผลลัพธ์เป็นอักขระเมทริกซ์

เป้าหมายของการพัฒนาโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์คือการบรรลุความสมดุลที่ดีที่สุดระหว่างความเสถียรและความน่าเชื่อถือของกลไกการทำงานเชิงเส้นตรงสำหรับการควบคุมกระบวนการประจำที่กำหนดไว้บนมือข้างหนึ่ง และไดนามิกและประสิทธิภาพของกลไกสำหรับการประสานงานความสัมพันธ์เชิงหน้าที่และเชิงโต้ตอบกับ บรรลุเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงไปในอีกด้านหนึ่ง สิ่งสำคัญอย่างยิ่งในกรณีนี้คือการพัฒนาไม่เพียงแต่โครงสร้างองค์กร แต่ยังรวมถึงกระบวนการจัดการองค์กรด้วย Novikov D.A. การจัดการสถาบันของระบบองค์กร ม., 2546. - หน้า118.

ในทางกลับกัน ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกลไกขององค์กรสามารถเรียกได้ว่าเป็นหน้าที่ของกลไกการจัดการ กล่าวคือ หน้าที่ที่ให้กลไกอย่างใดอย่างหนึ่งและสะท้อนถึงประเภทของการจัดการอย่างใดอย่างหนึ่ง - กระบวนการ เป้าหมาย (โครงการ) หรือขั้นตอน ในการจัดการกระบวนการ หน้าที่การจัดการหลักมีความโดดเด่น - การวางแผน องค์กร การกระตุ้น (แรงจูงใจ) และการควบคุม หน้าที่ของการจัดการเป้าหมาย (โครงการ) ถูกจำแนกตามขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการ ในการจัดการขั้นตอน แรงจูงใจ วัตถุประสงค์ วิธีการ (เนื้อหาของเทคโนโลยีกิจกรรม รูปแบบ วิธีการและวิธีการบรรลุผล) และผลลัพธ์จะแตกต่างเป็นหน้าที่ ด้วยเหตุนี้ กลไกของการวางแผน การจัดองค์กร การกระตุ้น และการควบคุมจึงมีความโดดเด่น โดยแบ่งออกเป็นกลไกต่างๆ ของโครงการและการจัดการกระบวนการ

โดยทั่วไปมีความสัมพันธ์เชิงระเบียบวิธีในสาขาวิชาวิทยาศาสตร์บางสาขาที่ศึกษากลไกการจัดการองค์กร ความสัมพันธ์นี้ขึ้นอยู่กับการพึ่งพาซึ่งกันและกันและการพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์ประกอบของกลไกการจัดการ ความสัมพันธ์ขององค์กรในระดับเฉพาะของการจัดการและกิจกรรมขององค์กร ตัวอย่างเช่น เราสามารถแยกแยะความสัมพันธ์เช่นความสัมพันธ์ในองค์กรของการจัดการ - การรวมระบบขององค์กร - ระเบียบองค์กรของงานบริหาร วัตถุ เป้าหมาย งาน วิธีการ รูปแบบการจัดการ - การสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการ - การออกแบบองค์กร กระบวนการ กลไก ทรัพยากร ผลิตภัณฑ์ การมีอยู่ของสิ่งเหล่านี้และความสัมพันธ์อื่นๆ อีกจำนวนหนึ่งช่วยให้เข้าใจสาระสำคัญ องค์ประกอบ และปัจจัยต่างๆ ของการก่อตัวของกลไกการจัดการองค์กรที่กว้างขึ้น

3. สภาพแวดล้อมภายนอกและลักษณะของมัน องค์กรระหว่างประเทศ ลักษณะของสิ่งแวดล้อมภายนอก บทบาท ความสำคัญ

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นเงื่อนไขและปัจจัยทั้งหมดที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อม โดยไม่คำนึงถึงกิจกรรมของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่มีหรืออาจมีผลกระทบต่อการทำงานขององค์กร และดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

อย่างไรก็ตาม ชุดของปัจจัยเหล่านี้และการประเมินผลกระทบต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจนั้นแตกต่างกัน และไม่เพียงสำหรับผู้เขียนสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับประเด็นการจัดการเท่านั้น แต่ยังสำหรับแต่ละบริษัทด้วย โดยปกติในกระบวนการบริหาร บริษัทจะกำหนดปัจจัยและขอบเขตที่อาจส่งผลต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมในช่วงเวลาปัจจุบันและในอนาคต บทสรุปของการวิจัยที่กำลังดำเนินอยู่หรือเหตุการณ์ปัจจุบันจะมาพร้อมกับการพัฒนาเครื่องมือเฉพาะ และวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างเหมาะสม ยิ่งไปกว่านั้น ประการแรก ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลต่อสภาวะแวดล้อมภายในของบริษัทได้รับการระบุและนำมาพิจารณาด้วย

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเป็นแหล่งที่เลี้ยงองค์กรด้วยทรัพยากรที่จำเป็นต่อการรักษาศักยภาพภายในให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม องค์กรอยู่ในสถานะของการแลกเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งจะทำให้ตัวเองมีความเป็นไปได้ที่จะอยู่รอด แต่ทรัพยากรของสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นไม่จำกัด และอ้างสิทธิ์โดยองค์กรอื่นๆ อีกมากมายที่อยู่ในสภาพแวดล้อมเดียวกัน ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้เสมอที่องค์กรจะไม่สามารถรับทรัพยากรที่จำเป็นจากสภาพแวดล้อมภายนอกได้ ซึ่งอาจทำให้ศักยภาพอ่อนแอลงและนำไปสู่ผลกระทบด้านลบมากมายสำหรับองค์กร งานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสิ่งแวดล้อมดังกล่าวจะช่วยให้สามารถรักษาศักยภาพในระดับที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและทำให้สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว

ดังนั้น เพื่อกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมขององค์กรและนำกลยุทธ์นี้ไปปฏิบัติ ผู้บริหารต้องมีความเข้าใจในเชิงลึกทั้งในสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ศักยภาพและแนวโน้มการพัฒนา และสภาพแวดล้อมภายนอก การพัฒนา แนวโน้มและสถานที่ครอบครองโดยองค์กรในนั้น .

ปัจจัยแวดล้อมหลายอย่างสามารถมีอิทธิพลต่อองค์กร ก่อนหน้านี้ ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและทางเทคนิคเป็นหลัก แต่ทัศนคติที่เปลี่ยนแปลงไปของผู้คน ค่านิยมทางสังคม กองกำลังทางการเมือง และพื้นที่ความรับผิดชอบทางกฎหมาย บังคับให้ขยายขอบเขตของอิทธิพลภายนอกที่ต้องนำมาพิจารณา

ลักษณะสำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอก:

1. ความเชื่อมโยงของปัจจัยต่างๆ : จุดแข็งที่การเปลี่ยนแปลงปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อปัจจัยอื่นๆ

2. ความซับซ้อน: จำนวนและปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลต่อองค์กรอย่างมีความหมาย

3. Mobility: อัตราสัมพัทธ์ของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม

4. ความไม่แน่นอน: จำนวนข้อมูลสัมพัทธ์เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมและความมั่นใจในความถูกต้อง

ความสัมพันธ์ของปัจจัยแวดล้อมคือระดับของแรงที่การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อปัจจัยอื่นๆ การเปลี่ยนแปลงในตัวแปรภายในใด ๆ สามารถส่งผลกระทบต่อผู้อื่นได้ การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมอย่างใดอย่างหนึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงผู้อื่นได้ ตัวอย่างเช่น ในปี 1970 ปริมาณน้ำมันที่ลดลง สาเหตุหลักมาจากโครงสร้างทางการเมืองและเป้าหมายของประเทศอื่นๆ มีผลกระทบอย่างมากต่อสุขภาพโดยรวมของเศรษฐกิจสหรัฐฯ

ราคาที่เพิ่มขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์กลั่นทำให้ราคาทุกอย่างเพิ่มขึ้นโดยทั่วไป การเปลี่ยนแปลงเดียวกันนี้เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการดำเนินการของรัฐบาลหลายชุด เช่น ความพยายามที่จะควบคุมอุณหภูมิในที่สาธารณะ แจกจ่ายเชื้อเพลิง กำหนดมาตรฐานสำหรับประสิทธิภาพการใช้เชื้อเพลิง จัดตั้งโครงการของรัฐบาลกลางที่สำคัญเพื่อเอาชนะการพึ่งพาพลังงานของประเทศอื่นๆ

ความเป็นจริงของความเชื่อมโยงถึงกันมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อตลาดโลก เนื่องจากโลกกำลังกลายเป็นตลาดเดียวอย่างรวดเร็ว ปัจจัยภายนอกไม่สามารถพิจารณาแยกกันได้อีกต่อไป พวกมันสัมพันธ์กันและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้เชี่ยวชาญได้แนะนำแนวคิดของ "การเปลี่ยนแปลงที่วุ่นวาย" (ความปั่นป่วนมากเกินไป) เพื่ออธิบายสภาพแวดล้อมภายนอกของยุค 80 ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วยิ่งขึ้นและความเชื่อมโยงระหว่างกันที่แข็งแกร่งขึ้นเมื่อเทียบกับช่วงเวลาก่อนหน้า ก้าวต่อไปของการเปลี่ยนแปลงจะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและความอยู่รอดขององค์กรจะเกี่ยวข้องกับระดับความรู้ที่องค์กรมีเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม

ภายใต้ ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายนอกหมายถึงจำนวนปัจจัยที่องค์กรต้องตอบสนอง ตลอดจนระดับความแปรปรวนในแต่ละปัจจัย

องค์กรที่อยู่ภายใต้แรงกดดันโดยตรงจากข้อบังคับของรัฐบาล การทำสัญญากับสหภาพแรงงาน กลุ่มผลประโยชน์ คู่แข่งหลายราย และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วนั้น อยู่ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนกว่าตัวอย่างเช่น องค์กรที่หมกมุ่นอยู่กับการกระทำของซัพพลายเออร์เพียงไม่กี่ราย คู่แข่งที่ไม่ใช่สหภาพแรงงานไม่กี่รายและการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีนั้นช้า ในด้านความหลากหลายของปัจจัยมากกว่า เงื่อนไขที่ยากลำบากจะมีองค์กรที่ใช้มากมายและ เทคโนโลยีต่างๆอยู่ระหว่างการพัฒนาเร็วกว่าองค์กรซึ่งไม่ได้รับผลกระทบจากทั้งหมดนี้ ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนน้อยกว่า โครงสร้างองค์กรที่มีความซับซ้อนน้อยกว่าก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกัน และองค์กรดังกล่าวยังต้องจัดการกับพารามิเตอร์จำนวนเล็กน้อยที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ

ความคล่องตัวของสิ่งแวดล้อมคืออัตราการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมขององค์กร สภาพแวดล้อมขององค์กรสมัยใหม่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นแบบเคลื่อนที่โดยเฉพาะ เช่น ในอุตสาหกรรมยา เคมี และอิเล็กทรอนิกส์ ในขณะที่วิศวกรรมเครื่องกล การผลิตชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับรถยนต์ และในอุตสาหกรรมขนม อัตราการเปลี่ยนแปลงต่ำกว่ามาก นอกจากนี้ ความคล่องตัวของสภาพแวดล้อมภายนอกอาจสูงขึ้นสำหรับบางแผนกขององค์กร และต่ำกว่าสำหรับแผนกอื่นๆ ตัวอย่างเช่น แผนกวิจัยและพัฒนาอาจต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่มีความคล่องตัวสูง ในขณะที่แผนกการผลิตอาจอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงค่อนข้างช้า เนื่องจากความซับซ้อนของการดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่เคลื่อนที่ได้สูง องค์กรหรือแผนกต่างๆ จึงต้องอาศัยข้อมูลที่หลากหลายมากขึ้นในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพเกี่ยวกับตัวแปรภายใน ทำให้การตัดสินใจทำได้ยากขึ้น

ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นหน้าที่ของปริมาณข้อมูลที่องค์กร (หรือบุคคล) มีเกี่ยวกับปัจจัยเฉพาะ ตลอดจนหน้าที่ของความเชื่อมั่นในข้อมูลนี้ หากข้อมูลมีน้อยหรือมีข้อสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้อง สภาพแวดล้อมจะมีความไม่แน่นอนมากกว่าเมื่อมีข้อมูลเพียงพอและมีเหตุผลให้เชื่อว่าข้อมูลนั้นมีความน่าเชื่อถือสูง การพึ่งพาความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศหรือเอกสารการวิเคราะห์ที่นำเสนอในภาษาต่างประเทศทำให้ความไม่แน่นอนรุนแรงขึ้น ยิ่งสภาพแวดล้อมภายนอกไม่แน่นอนมากเท่าไหร่ การตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น

องค์ประกอบของกลไกการจัดการองค์กร (กลไกโครงสร้าง การบริหารองค์กร กลไกข้อมูล) มีคุณสมบัติของผลกระทบที่ซับซ้อน เนื่องจากเป็นองค์กรในลักษณะหลักของผลกระทบ จึงมีคุณสมบัติของกลไกทางเศรษฐกิจและแรงจูงใจและ จึงมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับคนหลัง

ระดับรากหญ้า (องค์กร) และระดับกลาง (องค์กร) ของการผลิตและการจัดการมีลักษณะโดยองค์ประกอบต่อไปนี้ของกลไกการพัฒนาโครงสร้าง: กลไกสำหรับการปรับโครงสร้างที่ยืดหยุ่นของระบบเป้าหมาย (การจัดลำดับความสำคัญ) กลไกสำหรับการเสริมสร้างศักยภาพขององค์กรของ องค์กรและองค์กรโดยหาเหตุผลเข้าข้างตนเองโครงสร้างขององค์กร (การปรับโครงสร้างโครงสร้าง) และกลไกปฏิสัมพันธ์และการแทรกแซงขององค์กรธุรกิจ ในระดับภูมิภาคและระดับระหว่างภูมิภาค องค์ประกอบนี้เสริมด้วยกลไกการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ

องค์ประกอบหลักของกลไกองค์กรและการบริหารคือการวางแผนโปรแกรมเป้าหมายสำหรับการพัฒนาการผลิต (โปรแกรมการลงทุน แผนธุรกิจ) มาตรฐานและการรับรอง การวางแผนเป้าหมายโปรแกรมมีเนื้อหาเกี่ยวกับองค์กรและเศรษฐกิจ การกำหนดมาตรฐานและการรับรอง - ระดับองค์กรและด้านเทคนิค กลไกเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะในลักษณะการบริหารของผลกระทบ เนื่องจากเป็นข้อบังคับ ความซับซ้อนของผลกระทบสามารถทำได้โดยการรวมแผนมาตรฐานและการรับรองไว้ในโปรแกรมเป้าหมาย

โปรดทราบว่าเมื่อ ระดับรัฐมาตรฐานและการรับรองไม่เพียงแต่บังคับเท่านั้น (ตามหลักนิติธรรม) แต่ในบางกรณีก็มีกฎข้อแนะนำ ดังนั้นจึงรับประกันเสรีภาพในการเลือก

เป็นบรรทัดฐานของกฎหมายเป็นกลไกสำหรับการดำเนินการตามนโยบายอุตสาหกรรมของรัฐนั่นคือกลไกสำหรับการควบคุมการผลิตของรัฐ

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ในสภาวะของการจัดการแบบกระจายอำนาจ บทบาทของกลไกข้อมูลข่าวสารเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพสอดคล้องกับยุคหลังอุตสาหกรรม การรวมองค์กรและองค์กรในความร่วมมือทางอุตสาหกรรมระหว่างประเทศเป็นไปได้โดยมีเงื่อนไขว่าศักยภาพของข้อมูลจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก กลไกข้อมูลข่าวสารควรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลไกบูรณาการในการจัดการกิจกรรมและการพัฒนาการผลิต

สำหรับ เวทีสมัยใหม่การพัฒนาการผลิต ขอแนะนำให้สร้างกลไกสารสนเทศประกอบด้วย

กลไกการจัดระเบียบข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในการปฏิบัติงานและขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศและต่างประเทศ

กลไกการกระจาย (การแพร่กระจาย) ของนวัตกรรมตามการติดต่อที่หลากหลายระหว่างนักพัฒนาและผู้บริโภคของนวัตกรรมทางเทคนิคและองค์กร

กลไกของข้อมูลการตลาดเกี่ยวกับสถานะของตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ตลาดเทคโนโลยี และตลาดอสังหาริมทรัพย์อุตสาหกรรม (ทางปัญญา)

กลไกการโต้ตอบแบบสะท้อนกลับระหว่างองค์กรที่แข่งขันในตลาดและองค์กรที่แข่งขันกัน - ผู้พัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีประเภทใหม่ โครงสร้างของกลไกองค์กรสำหรับการจัดการบริษัทร่วมทุนได้แสดงไว้ในโครงการ 1.4

โครงการ 1.4. โครงสร้างกลไกองค์กร

การจัดการบริษัทร่วมทุน