ไม่ใช่กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป ยุคสมัยที่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์การพัฒนาบริษัทใหม่อย่างสิ้นเชิง

- โมเดลทั่วไปสำหรับการวางแผนกิจกรรมของบริษัท ช่วยตัดองค์ประกอบที่ไม่จำเป็น เน้นคุณสมบัติพื้นฐาน และพึ่งพาจุดแข็ง การพัฒนาธุรกิจอย่างมีจุดมุ่งหมายและต่อเนื่องคือความฝันและเป้าหมายของผู้ประกอบการทุกคน กลยุทธ์ที่เหมาะสม - การรักษาที่ดีที่สุดเพื่อนำธุรกิจของคุณไปสู่อีกระดับ มันสร้างสะพานเชื่อมระหว่างสถานะที่ต้องการของบริษัทกับสภาพจริง ช่วยในการเอาชนะช่วงเวลาที่ยากลำบาก มีสี่ประเภทหลักของกลยุทธ์ พวกเขาจะกล่าวถึงในบทความ

องค์ประกอบหลักของแต่ละกลยุทธ์

การวางแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลักที่ช่วยจัดระเบียบความเคลื่อนไหวของบริษัทไปสู่เป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีทั้งหมดเก้าองค์ประกอบดังกล่าว แต่ละคนมีภาระหน้าที่บางอย่าง องค์ประกอบมีส่วนช่วยในการพัฒนาและตระหนักถึงศักยภาพขององค์กร ซึ่งรวมถึง:

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์การเปรียบเทียบที่ขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจ:

• ภารกิจทางธุรกิจซึ่งเป็นชุดของค่านิยมที่กำหนดรากฐานของการดำรงอยู่ของ บริษัท (เป้าหมายและยุทธวิธีในการบรรลุเป้าหมาย)
• โครงสร้างองค์กร - การแบ่งส่วนงานของบริษัทออกเป็นส่วนๆ การแบ่งงานอย่างชัดเจน
• ความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง - ตัวชี้วัดทางเทคนิค ทางปัญญา หรือทางการเงินที่สามารถต้านทานคู่แข่งได้
• ผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัท
• ตลาดการขาย ขอบเขตที่กำหนดโดยข้อ จำกัด ทางเศรษฐกิจและสังคมหรือภูมิศาสตร์
• ทรัพยากร - วัสดุและศักยภาพที่ไม่ใช่วัตถุที่ช่วยในการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและดึงดูดการลงทุนเพื่อการพัฒนาต่อไปของบริษัท
• การควบรวมกิจการ - ความเต็มใจที่จะเลิกกิจการหน่วยงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย
• กลยุทธ์การพัฒนาที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว
• วัฒนธรรมองค์กร - ระบบคุณค่าของบุคลากรของบริษัท การปฏิบัติตามคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานโดยมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

วางกลยุทธ์อย่างไรให้ถูกต้อง

ในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท ขั้นตอนบางอย่างจะถูกนำไปใช้ การยึดมั่นในลำดับที่กำหนดไว้อย่างแม่นยำช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายได้อย่างแม่นยำและมีประสิทธิภาพ เพื่อการพัฒนาที่ได้ผลมีความจำเป็น:

• วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก - เพื่อศึกษาตลาดอุปสงค์และอุปทานตลอดจนคู่แข่งที่มีศักยภาพ
• วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท - จุดแข็งและจุดอ่อน โอกาส (ศักยภาพ) ทรัพยากร
• พัฒนาเป้าหมาย (ภารกิจ) - เพื่อสร้างแนวคิดหลักของการมีอยู่ของ บริษัท และยุทธวิธีในการบรรลุเป้าหมาย
• เลือกกลยุทธ์การพัฒนา - คำจำกัดความของกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ก้าวไปสู่เป้าหมาย
• เริ่มใช้กลยุทธ์
• ตรวจสอบการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงโดยแนะนำกฎวินัยสำหรับพนักงาน

กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหาร พนักงาน หรือบริษัทที่ปรึกษา ในกรณีแรก การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และแผน "จากเบื้องบน" เพื่อให้พนักงานของบริษัทนำไปปฏิบัติ ในขั้นที่สอง พนักงานของแผนกจะร่างข้อเสนอที่เกี่ยวข้องมากที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่บริษัทกำหนดและส่งให้ฝ่ายจัดการพิจารณา การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับเส้นทางต่อไปจะเกิดขึ้นหลังจากการอภิปรายร่วมกัน ตัวเลือกสุดท้ายคือการขอความช่วยเหลือจากบริษัทที่ปรึกษา ตามกฎแล้วจะมีการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรอย่างสมบูรณ์และอย่างน้อยหนึ่งรายการ ตัวเลือกการส่งเสริมความสามารถขององค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้

ประเภทและประเภทหลัก

รายละเอียดกลยุทธ์การตลาดเพื่อการพัฒนาบริษัท:

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจมีสี่ประเภทหลัก อันที่จริงยังมีอีกมาก บางคนถึงกับเสนอความเห็นว่าจำนวนของพวกเขาเท่ากับจำนวนบริษัทในตลาด และส่วนใหญ่เป็นเรื่องจริง สำหรับแต่ละกรณีเฉพาะ กลยุทธ์หลักจะได้รับการแก้ไข เสริม และผสมเข้าด้วยกัน พวกเขากล่าวถึงจุดอ่อนที่มีอยู่ของบริษัทและต่อยอดจากจุดแข็ง กลยุทธ์ด้านล่างนี้เป็นประเภทพื้นฐานหรือประเภทอ้างอิง แต่ละคนแบ่งออกเป็นประเภทของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แก้ปัญหาบางอย่างขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีสี่ประเภทหลักของกลยุทธ์:

• การเจริญเติบโตที่เข้มข้น
• การเติบโตแบบบูรณาการ
• การเติบโตที่หลากหลาย
• ตัวย่อ

มาดูรายละเอียดกันเพื่อทำความเข้าใจว่าทำไมจึงมีความจำเป็น และกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจประเภทใดบ้างที่รวมอยู่ในกลยุทธ์เหล่านี้

กลุ่มนี้มีหน้าที่ปรับแต่งผลิตภัณฑ์หรือบริการให้ตรงกับความต้องการของตลาด มีการวิเคราะห์และดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพหรือเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาดกำลังถูกสแกนหาความเป็นไปได้ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทหรือผู้ประกอบการ และตัวเลือกต่างๆ กำลังได้รับการพิจารณาเพื่อเปลี่ยนตลาด - ย้ายไปที่อื่น กลยุทธ์ประเภทนี้รวมถึง:

• การเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด – การดำเนินการที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด มีการทำการตลาดที่ยอดเยี่ยมเพื่อส่งเสริมและเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งที่ชนะ มีการดำเนินการเพื่อควบคุมคู่แข่งและเพิ่มอำนาจเหนือคู่แข่งในกลุ่ม
• การพัฒนาตลาด - การวิเคราะห์เชิงลึกของตลาดที่มีอยู่ดำเนินการเพื่อการใช้งานผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยบริษัท (หรือบริการที่นำเสนอ)
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - การพัฒนาผลิตภัณฑ์ตั้งแต่เริ่มต้นพร้อมการนำไปใช้ในตลาดที่บริษัทมีน้ำหนักเป็นของตัวเอง การกระทำเหล่านี้มุ่งเป้าไปที่การเติบโตสูงสุดของบริษัทด้วย

1. กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทที่มีตำแหน่ง "แข็งแกร่ง" ในตลาดจะหันไปใช้ประเภทนี้ สิ่งเหล่านี้ไม่สามารถประยุกต์ใช้การเติบโตแบบเข้มข้นได้ และการดำเนินการตามกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการจะไม่รบกวนเป้าหมายระยะยาว การขยายบริษัทดำเนินการโดยการรวมโครงสร้างใหม่ ประเภทนี้แสดงโดยกลยุทธ์สองประเภท:

• การบูรณาการในแนวดิ่งย้อนกลับ - การสร้าง บริษัท ย่อยที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา เสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ เมื่อนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ เป็นไปได้ที่จะลดการพึ่งพาความผันผวนของราคาสำหรับวัตถุดิบหรือส่วนประกอบตลอดจนซัพพลายเออร์
• การบูรณาการในแนวดิ่งโดยตรง - ดำเนินการโดยการขยายบริษัทโดยการเพิ่มการควบคุมตัวกลางระหว่างบริษัทกับผู้ซื้อ เหนือระบบการขายและการจัดจำหน่าย

1. กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

ต้องใช้ในกรณีที่องค์กรไม่สามารถดำเนินการพัฒนาต่อไปในตลาดที่เลือกด้วยผลิตภัณฑ์บางอย่างและภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด ประกอบด้วยกลยุทธ์:

• การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์ - การติดตามและค้นหาโอกาสทางธุรกิจเพื่อเปิดตัวการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ จุดสำคัญคือการรักษาผลผลิตที่มีอยู่ สิ่งใหม่นี้สร้างขึ้นบนพื้นฐานของความต้องการของตลาดที่พัฒนาแล้วโดยใช้เทคโนโลยีที่พิสูจน์แล้วและจุดแข็งของบริษัท
• การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน - การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่สำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ จุดเน้นคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นอิสระทางเทคโนโลยี (เก่าและใหม่) ความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นปัจจัยสำคัญในกรณีนี้
• การกระจายความเสี่ยงแบบกลุ่มซึ่งเกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี การขายจะดำเนินการในตลาดใหม่ กลยุทธ์ที่ซับซ้อนที่สุดที่นำเสนอเนื่องจากเพื่อการใช้งานที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องคำนวณปัจจัยหลายประการ

กลยุทธ์ประเภทนี้เริ่มต้นเมื่อบริษัทต้องการการปรับกำลังใหม่ สาเหตุหลักอาจมาจากความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพหรือเปลี่ยนเส้นทางหลังจากเติบโตมาเป็นเวลานาน ประเภทนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าไม่เจ็บปวด ในกระบวนการสมัคร ไม่เพียงแต่ลดกำลังการผลิตเท่านั้น แต่ยังลดจำนวนพนักงานด้วย

หมายถึงการปรับโครงสร้างธุรกิจโดยสมบูรณ์ การต่ออายุ ประเภทหลักของประเภทนี้คือกลยุทธ์:

• การชำระบัญชีเป็นกรณีที่รุนแรง ใช้เมื่อไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้
• "การเก็บเกี่ยว" - ความชุกของเป้าหมายระยะสั้นมากกว่าเป้าหมายระยะยาว ใช้กับบริษัทที่ไม่สามารถขายหรืออัพเกรดผลกำไรได้ มันควรจะบรรลุผลกำไรสูงสุดด้วยการลดกิจกรรมเป็นศูนย์ทีละน้อย
• การลดลง - การขายหนึ่งแผนกขึ้นไป ดำเนินการด้วยการรวมกันของสองอุตสาหกรรมที่ไม่เอื้ออำนวยหรือด้วยการพัฒนาการผลิตที่มีแนวโน้มมากขึ้น (อุตสาหกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพถูกขายและเงินจะเข้าสู่โครงการปัจจุบัน)
• การลดต้นทุนซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำจัดแหล่งที่มาของต้นทุนที่เป็นไปได้ พวกเขาสามารถรวมทั้งต้นทุนการผลิตและพนักงาน วิธีการหลักของกลยุทธ์นี้คือการลดกำลังการผลิต การเลิกจ้างคนงาน

เมื่อจัดการธุรกิจ จะใช้กลยุทธ์หนึ่งถึงหลายกลยุทธ์ ในกระบวนการทำงานในบางช่วงเวลา มีความจำเป็นต้องดำเนินโครงการและเป้าหมายที่แตกต่างกัน และสำหรับแต่ละผลลัพธ์ คุณต้องใช้วิธีการของคุณ การรวมกันของหลายตัวเลือกเรียกว่ากลยุทธ์แบบรวม มันถูกใช้ในหลายๆ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่มีความหลากหลาย

การวางแผนยุทธศาสตร์ภาคตะวันออก

ในหนังสือ Go and Eastern Business Strategy ของเขา Yasuyuki Miura ได้เปรียบเทียบที่น่าสนใจระหว่างการทำธุรกิจกับเกมจีนโบราณ Go เป็นเกมวางแผนที่คิดค้นขึ้นในประเทศจีน เธอเท่มาก ยากกว่าหมากรุกและมีชุดค่าผสมจำนวนมาก เป็นเวลาหลายศตวรรษมาแล้วที่ Go เป็นเครื่องมือหลักในการทำความเข้าใจหลักการของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในทางปฏิบัติ เธอเป็นผู้ฝึกสอนทางปัญญาประเภทหนึ่ง หลักการของ Go นั้นถูกใช้โดยนักธุรกิจทั่วโลก รวมถึงในรัสเซียด้วย

Yasuyuki Miura มีประสบการณ์ทางธุรกิจที่เพียงพอรวมกัน ปรัชญาโบราณกับปัญหาทางธุรกิจในปัจจุบัน ในหนังสือเขา ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมอธิบายถึงความสำคัญของกลยุทธ์ในธุรกิจ เป็นการยากที่จะสร้างบริษัทที่ประสบความสำเร็จโดยปราศจากการเคลื่อนไหวที่ได้รับการยืนยันและการตัดสินใจที่สมดุล หนังสือเล่มนี้สรุปเกม Go ทีละเกม แล้วใช้กลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกันกับตัวอย่างธุรกิจจริง คำอุปมาภาษาญี่ปุ่นที่มีปรัชญาตะวันออกที่ลึกซึ้งและการเล่าเรื่องที่มีชีวิตชีวา Yasuyuki Miura เสนอให้เริ่มคิดในวิธีใหม่และก้าวข้ามกรอบที่กำหนดไว้ การดำเนินธุรกิจไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่เป็นศิลปะที่ต้องใช้ทักษะและความสามารถของตนเอง

เมื่อเลือกกลยุทธ์เฉพาะ สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ทางเลือกที่ดีที่สุดจะคำนวณค่าสูงสุด ระดับที่อนุญาตแต่ละ การตัดสินใจ(การกระทำ). การใช้ประสบการณ์การใช้กลยุทธ์ในอดีตจะช่วยให้คุณพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ควรให้ความสนใจอย่างรอบคอบกับปัจจัยด้านเวลา ทุกการกระทำย่อมมีช่วงเวลาที่ดีและไม่เอื้ออำนวย และแม้แต่ความคิดที่ดีก็อาจล้มเหลวได้หากช่วงเวลาไม่ถูกต้อง ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานบริษัททุกระดับ ความเข้าใจในเป้าหมายร่วมกัน และความปรารถนาที่จะไปสู่เป้าหมายนั้นเป็นอีกปัจจัยสำคัญในการพัฒนาหลักสูตรหลักขององค์กร

มีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจมากมาย การพัฒนาเส้นทางของตนเอง บริษัทหรือผู้ประกอบการพบแผนการพัฒนาที่เหมาะสมที่สุด ด้วยภาพจำลองที่เลือกอย่างถูกต้อง ไม่เพียงแต่ความทันสมัยในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงกระบวนการจัดการด้วย แนวทางในการทำธุรกิจอยู่ระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่ จุดแข็งได้ผล จุดอ่อนกำลังเสริม การแก้ไขกิจกรรมโดยรวมนำไปสู่การปรับปรุงคุณภาพในการทำงาน เริ่มจากระดับของผลิตภัณฑ์ (หรือบริการที่มีให้) และลงท้ายด้วยปัจจัยการจัดการ การเคลื่อนไหวอย่างมีสติไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนทำให้มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคต เปิดโครงการ. ความสำเร็จจะจับต้องได้ และการเคลื่อนไปสู่ความสำเร็จนั้นเป็นระบบ

ประเภทหลักของกลยุทธ์ในภาวะวิกฤต

แนวคิดของกลยุทธ์

คำว่า "ยุทธศาสตร์" มาจากภาษากรีก strategos ("ศิลปะของการวางกำลังทหารในสนามรบ" หรือ "ศิลปะของนายพล") ซึ่งเดิมใช้ในคำศัพท์ทางการทหาร ซึ่งหมายถึงศิลปะในการวางแผนปฏิบัติการทางทหารโดยผู้บังคับบัญชาระดับสูง ปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในธุรกิจและเกี่ยวข้องกับการพิสูจน์ทิศทางการพัฒนา บริษัท อย่างมีประสิทธิภาพโดยผู้บริหารระดับสูง

กลยุทธ์ เป็นชุดของกฎเกณฑ์ที่ชี้นำองค์กรในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจและการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร

เมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ฝ่ายบริหารต้องเผชิญกับคำถามหลักสามข้อที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของบริษัทในตลาด: ธุรกิจใดที่จะยุติ ธุรกิจอะไรที่จะดำเนินต่อไป จะย้ายไปทำธุรกิจอะไร พื้นที่แรกเกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนการผลิต ส่วนที่สองของการพัฒนากลยุทธ์เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ พื้นที่ที่สามของคำจำกัดความกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการแก้ไขส่วนตลาดบางส่วนและเน้นความพยายามของ บริษัท ในส่วนตลาดที่เลือก

ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่องค์กรการค้าและไม่แสวงหาผลกำไรแสดงให้เห็นใน ชีวิตจริงเป็นการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์พื้นฐานหลายอย่างที่แตกต่างกัน แต่ละกลยุทธ์มีประสิทธิภาพภายใต้เงื่อนไขบางประการและสภาวะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาเหตุผลที่องค์กรเลือกกลยุทธ์หนึ่งมากกว่ากลยุทธ์อื่น

การดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สำคัญ เนื่องจากเป็นผู้ที่นำบริษัทไปสู่เป้าหมายหากนำไปปฏิบัติสำเร็จ บ่อยครั้งมักมีกรณีที่บริษัทไม่สามารถใช้กลยุทธ์ที่เลือกได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการวิเคราะห์ดำเนินการอย่างไม่ถูกต้องและมีข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง หรือเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝันในสภาพแวดล้อมภายนอกเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้ง กลยุทธ์นี้ไม่ได้ดำเนินการเพราะฝ่ายบริหารล้มเหลวในการมีส่วนร่วมอย่างเหมาะสมกับความสามารถที่มีอยู่ของบริษัทในการนำกลยุทธ์ไปใช้ โดยเฉพาะกับการใช้ศักยภาพแรงงาน

สำหรับ ดำเนินการให้สำเร็จกลยุทธ์ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสื่อสารเป้าหมาย กลยุทธ์ และแผนให้พนักงานทราบในลำดับแรก เพื่อให้บรรลุทั้งในส่วนของตน ทั้งในด้านความเข้าใจในสิ่งที่บริษัทกำลังดำเนินการและการมีส่วนร่วมอย่างไม่เป็นทางการในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เพื่อให้บรรลุการพัฒนาความมุ่งมั่นของพนักงานต่อบริษัทในการดำเนินการตามกลยุทธ์ ประการที่สอง ผู้บริหารต้องไม่เพียงแต่ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รับทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในเวลาที่เหมาะสม แต่ยังต้องมีแผนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในรูปแบบของเป้าหมายและบันทึกความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย

ในกระบวนการใช้กลยุทธ์ การจัดการแต่ละระดับจะแก้ไขงานเฉพาะและดำเนินการตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

ที่แกนหลัก กลยุทธ์คือชุดของกฎการตัดสินใจที่ชี้นำองค์กรในกิจกรรมต่างๆ มีกฎสี่กลุ่มที่แตกต่างกัน:

· หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินผลการดำเนินงานของบริษัทในปัจจุบันและอนาคต ด้านคุณภาพของเกณฑ์การประเมินมักจะเรียกว่าเกณฑ์มาตรฐาน และเนื้อหาเชิงปริมาณเรียกว่างาน

· กฎเกณฑ์ที่ใช้สร้างความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก กำหนด: ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีประเภทใดที่จะพัฒนา ที่ไหนและขายผลิตภัณฑ์ให้ใคร วิธีการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่ง กฎชุดนี้เรียกว่ากลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์หรือกลยุทธ์ทางธุรกิจ

· กฎเกณฑ์ที่กำหนดความสัมพันธ์และขั้นตอนปฏิบัติภายในองค์กร มักเรียกกันว่าแนวคิดขององค์กร

กฎเกณฑ์ที่บริษัทดำเนินกิจกรรมประจำวัน เรียกว่าขั้นตอนการปฏิบัติงานขั้นพื้นฐาน

ระดับของกลยุทธ์ในองค์กร:

ระดับแรกคือองค์กร - อยู่ในบริษัทที่ประกอบธุรกิจหลายสาขา มีการตัดสินใจเกี่ยวกับการซื้อ การขาย การชำระบัญชี การจัดทำโปรไฟล์ธุรกิจบางประเภท การติดต่อเชิงกลยุทธ์ระหว่าง แยกพื้นที่กำลังพัฒนาแผนธุรกิจ แผนการกระจายความเสี่ยง และการจัดการทรัพยากรทางการเงินทั่วโลก

ระดับที่สอง - พื้นที่ธุรกิจ - ระดับของผู้นำคนแรกขององค์กรที่ไม่กระจายตัวหรือเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ซึ่งรับผิดชอบในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ของภาคธุรกิจ ในระดับนี้ กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร โดยมีเป้าหมายหลักคือเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและศักยภาพในการแข่งขัน

ที่สามคือการทำงาน – ระดับหัวหน้าสายงาน: การเงิน, การตลาด, R&D, การผลิต, การบริหารงานบุคคล ฯลฯ ระดับที่สี่ - เชิงเส้น - ของหัวหน้าแผนกขององค์กรหรือส่วนทางภูมิศาสตร์ที่ห่างไกลเช่นสำนักงานตัวแทนสาขา

ประเภทกลยุทธ์

ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่ใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้ยากต่อการจัดประเภท ในบรรดาคุณสมบัติการจำแนกประเภท สิ่งที่สำคัญที่สุดมีดังต่อไปนี้:

ระดับการตัดสินใจ

· แนวคิดพื้นฐานในการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

ขั้นตอนของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม

ความแข็งแกร่งของตำแหน่งในอุตสาหกรรมขององค์กร

ระดับของ "ความก้าวร้าว" ของพฤติกรรมขององค์กรในการแข่งขัน

ปัจจัยที่ซับซ้อนคือกลยุทธ์ส่วนใหญ่ไม่สามารถระบุได้อย่างเฉพาะเจาะจงด้วยคุณลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่ง

Zabelin P. V. และ Moiseeva N. K. เสนอให้จำแนกกลยุทธ์ทั้งหมดตามเกณฑ์สามประการ:

ที่อยู่ในห้ากลยุทธ์พื้นฐานเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน ( กลยุทธ์ระดับโลก);

ที่อยู่ในกลยุทธ์การจัดการพอร์ตโฟลิโอของพื้นที่ธุรกิจ (กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ);

เป็นของกลยุทธ์ที่ใช้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขภายนอกและภายใน (หน้าที่);

มีสี่ประเภทหลักของกลยุทธ์:

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น - กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด กลยุทธ์การพัฒนาตลาด กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ - กลยุทธ์การรวมแนวดิ่งแบบย้อนกลับ กลยุทธ์การรวมแนวดิ่งไปข้างหน้า

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย – กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์ กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน

กลยุทธ์การลด – กลยุทธ์การกำจัด กลยุทธ์การเก็บเกี่ยว กลยุทธ์การลด กลยุทธ์การลดต้นทุน

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือว่าองค์กรกำหนดตำแหน่งที่สำคัญสำหรับอนาคต ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของเป้าหมาย จากที่นี่ ประเภทต่างๆกลยุทธ์ที่สามารถนำไปได้

· กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาด มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีเฉพาะที่องค์กรจะพัฒนา พื้นที่และวิธีการทางการตลาด วิธีเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

· กลยุทธ์การตลาด เกี่ยวข้องกับการปรับตัวของกิจกรรมให้เข้ากับสภาวะตลาดอย่างยืดหยุ่น โดยคำนึงถึงตำแหน่งของสินค้าในตลาด ต้นทุนการวิจัยตลาด ชุดมาตรการหลอกขายตลอดจนการกระจายเงินทุน การจัดสรรกิจกรรมทางการตลาดระหว่างการคัดเลือก ตลาด 3. กลยุทธ์การแข่งขัน มุ่งลดต้นทุนการผลิต ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ จำแนกตามเซกเตอร์ใหม่ของกิจกรรมในตลาดลับ

· กลยุทธ์การจัดการชุดอุตสาหกรรม ถือว่าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรควบคุมกิจกรรมและช่วงผลิตภัณฑ์ของบริษัทโดยรวมอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมและผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายผ่านอุตสาหกรรมใหม่ และหยุดการผลิตในธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทและแนวทางปฏิบัติ 5 กลยุทธ์นวัตกรรม (นโยบายนวัตกรรม) เป็นการผสมผสานระหว่างเป้าหมายของนโยบายทางเทคนิคและนโยบายการลงทุน และมุ่งเป้าไปที่การแนะนำเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่ จัดให้มีการเลือกโครงการวิจัยเฉพาะซึ่งองค์กรต่างๆ พยายามที่จะมีส่วนร่วมในการค้นหาโอกาสทางเทคโนโลยีใหม่ ๆ อย่างเป็นระบบ

· กลยุทธ์การลงทุน เกี่ยวข้องกับการกำหนดระดับสัมพัทธ์ตามการคำนวณขนาดการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทและกิจกรรมขององค์กรโดยรวม การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง ชี้แจงความสามารถบนพื้นฐานของผลลัพธ์ของการวางแผนการดำเนินการตามแผนโดยจัดกิจกรรมการดำเนินงานและเศรษฐกิจ

· กลยุทธ์การพัฒนา มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้มั่นใจถึงการพัฒนาอย่างยั่งยืนและการทำงานเป็นองค์กรโดยรวมสาขาสาขา บริษัท ย่อย บริษัทแม่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทและบริษัทย่อยในประเด็นสำคัญต่อไปนี้: การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ การขยายการบูรณาการในแนวดิ่ง การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การส่งออกที่เพิ่มขึ้น การสร้างวิสาหกิจผสมในต่างประเทศ การลงทุนจากต่างประเทศเพิ่มขึ้น

· กลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการ เกี่ยวข้องกับการเข้าซื้อหุ้นในบริษัทอื่น การเติบโตอย่างรวดเร็ว และการแนะนำความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการเจาะเข้าสู่ภาคส่วนของเศรษฐกิจใหม่

· กลยุทธ์การลงทุนต่างประเทศ มุ่งสร้างวิสาหกิจการผลิตของตนเองในต่างประเทศ - การประกอบและพัฒนาวัตถุดิบ

· กลยุทธ์การวางแนวการส่งออก เกี่ยวข้องกับการพัฒนามาตรการที่สามารถรับรองความเป็นไปได้ในการพัฒนากิจกรรมดังกล่าว ลดความเสี่ยงที่เป็นไปได้ และประเมินผลประโยชน์ กลยุทธ์การส่งออกให้ทิศทางการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคต่างชาติและมักใช้โดย บริษัท ขนาดใหญ่ที่ผลิตอุปกรณ์ที่ซับซ้อนตามคำสั่งซื้อตลอดจนวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดเล็กล่าสุด ( นาฬิกา กล้อง เครื่องใช้ในครัวเรือน ฯลฯ) และขายให้กับตลาดที่มีต้นทุนการขนส่งต่ำ

· ยุทธศาสตร์การขยายเศรษฐกิจต่างประเทศ เกี่ยวข้องกับการสร้างการผลิตจากต่างประเทศสำหรับกิจกรรมทุกประเภท การส่งออกสินค้าและบริการไปยังประเทศที่สาม และการอนุญาตจากต่างประเทศ

สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวคิดของ "การวางแผน" รวมถึงคำจำกัดความของเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

ความสำเร็จ ทางทิศตะวันตกมีการวางแผนองค์กร

ในด้านที่สำคัญ เช่น การขาย การเงิน การผลิตและการจัดซื้อ

ในกรณีนี้ แผนส่วนตัวทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน

กระบวนการวางแผนต้องผ่านสี่ขั้นตอน:

การพัฒนาเป้าหมายร่วมกัน

คำจำกัดความของเป้าหมายเฉพาะเจาะจงโดยละเอียดสำหรับสิ่งที่ให้มาโดยเปรียบเทียบ

ช่วงเวลาสั้น ๆ (2,5,10 ปี);

กำหนดวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุ;

ติดตามผลสำเร็จตามเป้าหมายโดยเปรียบเทียบตามแผน

ตัวชี้วัดที่มีจริง

การวางแผนมักเน้นที่ข้อมูลในอดีต แต่แสวงหา

กำหนดและควบคุมการพัฒนาวิสาหกิจในอนาคต นั่นเป็นเหตุผลที่

ความน่าเชื่อถือของการวางแผนขึ้นอยู่กับความถูกต้องและถูกต้องของการบัญชี

การคำนวณที่ผ่านมา การวางแผนองค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับความไม่สมบูรณ์

คุณภาพของการวางแผนขึ้นอยู่กับปัญญาเป็นส่วนใหญ่

ระดับพนักงานที่มีความสามารถ ผู้จัดการ ต้องทำทุกแผน

เพื่อที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงพวกเขาและแผนงานได้เอง

สัมพันธ์กับเงื่อนไขที่มีอยู่ ดังนั้น แผนงานจึงประกอบด้วย

เรียกว่าทุนสำรอง แต่กองหนุนขนาดใหญ่เกินไปทำให้แผนไม่ถูกต้อง

และสิ่งเล็กๆ น้อยๆ นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งในแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นชุดของกิจกรรมและ

การตัดสินใจของผู้บริหารที่นำไปสู่การพัฒนา

กลยุทธ์เฉพาะ กลยุทธ์เหล่านี้ออกแบบมาเพื่อช่วยองค์กร

บรรลุเป้าหมายของคุณ

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วย

ให้พื้นฐานสำหรับการจัดการองค์กร หน้าที่ของมันคือ

เพื่อรองรับนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างเพียงพอ

รัฐวิสาหกิจ

ดังนั้น กิจกรรมการจัดการมีสี่ประเภทหลักใน

เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

การจัดสรรทรัพยากร ส่วนใหญ่มีจำกัด เช่น เงินทุน

ความสามารถในการบริหารจัดการ ประสบการณ์ทางเทคโนโลยี

การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

การประสานงานภายใน

(การประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อแสดงจุดแข็งและจุดอ่อน

ฝ่ายต่าง ๆ ของ บริษัท เพื่อให้เกิดการบูรณาการที่มีประสิทธิภาพของภายใน

การดำเนินงาน);

ความตระหนักในกลยุทธ์ขององค์กร (การดำเนินการอย่างเป็นระบบ

การพัฒนาความคิดของผู้บริหารด้วยการสร้างองค์กรที่สามารถ

เรียนรู้จากความผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ในอดีต เช่น ความสามารถในการเรียนรู้จาก

กลยุทธ์นี้เป็นแผนแบบครอบคลุมอย่างละเอียดถี่ถ้วน

ควรพัฒนาจากมุมมองของทั้งองค์กร ไม่ใช่

เฉพาะบุคคล. เป็นเรื่องยากที่ผู้ก่อตั้งบริษัทจะสามารถจ่ายได้

รวมกัน แผนส่วนตัวด้วยกลยุทธ์องค์กร กลยุทธ์สมมติ

การพัฒนามาตรการและแผนงานที่สมเหตุสมผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ซึ่ง

ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัทและการผลิตและ

ความต้องการทางการตลาด

แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยอย่างกว้างขวางและ

ข้อมูลจริง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวบรวมและ

การวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับอุตสาหกรรม เศรษฐกิจของประเทศ,

ตลาด การแข่งขัน ฯลฯ นอกจากนี้ แผนกลยุทธ์ยังช่วยให้บริษัท

ความแน่นอน บุคลิกลักษณะ ซึ่งทำให้สามารถดึงดูด

พนักงานบางประเภทและช่วยขายสินค้าหรือบริการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันความสำเร็จและ

องค์กรที่สร้างแผนกลยุทธ์อาจล้มเหลวเพราะ

ข้อผิดพลาดในองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม อย่างไรก็ตาม ทางการ

การวางแผนสามารถสร้างปัจจัยสนับสนุนที่สำคัญหลายประการสำหรับ

องค์กรขององค์กร รู้ว่าองค์กรต้องการอะไร

บรรลุช่วยชี้แจงแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด การเอาไป

การตัดสินใจวางแผนที่สมเหตุสมผลและเป็นระบบ การจัดการลดลง

ความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดเนื่องจากผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือ

ข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือเกี่ยวกับสถานการณ์ภายนอก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างละเอียดถี่ถ้วน

การเตรียมการอย่างเป็นระบบสำหรับอนาคตโดยผู้บริหารระดับสูง:

1. การเลือกภารกิจ

2. การสร้างเป้าหมาย (ระยะยาว ระยะกลาง ระยะสั้น)

3. การพัฒนาแผนรองรับ

บ่อยครั้ง ผู้นำของวิสาหกิจในประเทศชี้นำความพยายามทั้งหมดของพวกเขาในการแก้ปัญหาในปัจจุบันและให้ความสนใจเฉพาะกับการวางแผนระยะสั้นเท่านั้น และประเด็นของแผนการสร้างสำหรับอนาคตอยู่นอกกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

วันนี้ถือเป็นความสำเร็จหากผู้จัดการมีเครื่องมือในการจัดการ เช่น การระดมความคิด การสร้าง "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" และใช้การวิเคราะห์ SWOT การสร้างระบบของบริษัทในการทำงานที่ทันสมัยมีความจำเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่สิ้นสุดในสภาพแวดล้อมภายนอก เฉพาะมาตรการจัดการการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับความเป็นจริงสมัยใหม่เท่านั้นจึงไม่เพียงพอ

กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทไม่ได้เป็นเพียงอัลกอริธึมทางธุรกิจ แต่เป็นชุดของสินทรัพย์และเครื่องมือที่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ต่างๆ เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งการแข่งขัน บริษัทเพียงแค่ต้องใส่ใจกับกลยุทธ์สำหรับอนาคตอย่างแม่นยำในระดับมืออาชีพ

กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทคือการพัฒนาวิธีการบางอย่าง ร่วมกับขั้นตอนที่เป็นทางการ แบบจำลองของอนาคตของบริษัทจะถูกสร้างขึ้น ต้องจัดให้มีกระบวนการเปลี่ยนจากสถานะปัจจุบันของบริษัทไปเป็นรูปแบบที่เสนอด้วย

กิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจสามารถแบ่งออกตามเงื่อนไขได้เป็นขั้นตอนต่อไปนี้:

ดำเนินการตามความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่

การพัฒนาสถานการณ์สมมติสำหรับการพัฒนาที่คาดการณ์ไว้ของอุตสาหกรรมเดียวกัน

การพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และอุปทานในตลาดต่างประเทศและในประเทศ

ดำเนินการวิเคราะห์ความแข็งแกร่งของธุรกิจ (ตำแหน่งที่แข่งขันได้ของบริษัทในอุตสาหกรรม)

การดำเนินการทางเลือกทางการเงินด้วยการสร้างภาพลักษณ์ในอนาคตของบริษัท

การก่อตัวของชุดของมาตรการเพื่อใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้น

การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจของการลงทุนในอุตสาหกรรมเฉพาะ การดำเนินการตามกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการดำเนินการประเมินสองขั้นตอน:

ขั้นตอนของการพัฒนาการแข่งขัน

ระดับความรุนแรงของมัน

สถานที่สำคัญใน กระบวนการนี้ทุ่มเทให้กับการศึกษารายละเอียดและการระบุแหล่งที่มาของการแข่งขันตลอดจนการประเมินกำลังการแข่งขัน ด้วยเหตุนี้จึงใช้รูปแบบการแข่งขันที่พัฒนาโดยศาสตราจารย์ซึ่งแสดงให้เห็นว่าปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลหลักต่อระดับความรุนแรง:

เข้าสู่อุตสาหกรรมของผู้ผลิตรายใหม่

การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม

แรงกดดันจากซัพพลายเออร์ในผู้ผลิตและผู้ซื้อโดยผู้ผลิต

นโยบายสาธารณะอาจเป็นปัจจัยสำคัญ

ไม่สามารถพัฒนาในเชิงคุณภาพได้โดยไม่ต้องดำรงตำแหน่งขององค์กรนี้ในอุตสาหกรรม สำหรับอัตรา ตำแหน่งการแข่งขันในอุตสาหกรรมของบริษัท มีการใช้การวิเคราะห์ SWOT ซึ่งทำให้สามารถจำแนกปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกได้

ด้วยความช่วยเหลือของเครื่องมือนี้จึงสามารถกำหนดรายการหลักของการดำเนินการขององค์กรที่มุ่งเสริมสร้างตำแหน่งและการพัฒนาต่อไปได้

และแน่นอนว่า กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทมีแกนหลัก ซึ่งแสดงโดยชุดของงานเพื่อพัฒนามาตรการที่มุ่งปรับปรุงงานของบริษัทด้วยการพัฒนาที่ตามมา โดยใช้กระบวนการที่เป็นทางการจำนวนมาก ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับประสิทธิภาพของขั้นตอนนี้คือภาพที่สมจริงขององค์กรในอนาคต

ในขั้นต้น คำว่า strategos หมายถึงบทบาทของบุคคล (ผู้บัญชาการกองทัพ) ต่อมาได้คำว่า ความหมายใหม่- "ศิลปะการบังคับบัญชาการทหาร" เช่น พูดคุยเกี่ยวกับทักษะทางจิตวิทยาและพฤติกรรมที่จำเป็นในการเติมเต็มบทบาทของผู้บังคับบัญชา เมื่อถึงเวลาของ Pericles (450 ปีก่อนคริสตกาล) คำนี้เริ่มแสดงถึงทักษะการจัดการใด ๆ (ความสามารถในการบริหาร, วาทศิลป์, ความแข็งแกร่ง) และเมื่อถึงเวลาของอเล็กซานเดอร์มหาราช (330 ปีก่อนคริสตกาล) คำนี้หมายถึงความสามารถในการจัดกองกำลังเพื่อเอาชนะศัตรูและสร้างระบบเดียวของการควบคุมที่ครอบคลุม

กลยุทธ์เป็นระบบสั่งตามเวลา พื้นที่ลำดับความสำคัญ, รูปแบบ, วิธีการ, วิธีการ, กฎ, วิธีการใช้ทรัพยากร, วิทยาศาสตร์, เทคนิคและการผลิตและศักยภาพทางการตลาดขององค์กร เพื่อที่จะแก้ไขงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน

กลยุทธ์ขององค์กรคือชุดมาตรการหรือแนวทางระยะยาวที่เชื่อมโยงถึงกัน ในนามของการเสริมสร้างศักยภาพและความเข้มแข็งขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง กลยุทธ์ขององค์กรคือชุดของกฎการตัดสินใจที่ชี้นำองค์กรในกิจกรรมต่างๆ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทไม่ได้มีกลยุทธ์เดียว แต่มีหลากหลายกลยุทธ์สำหรับทุกโอกาส การใช้กลยุทธ์เฉพาะขึ้นอยู่กับสถานการณ์และเป้าหมายของกระบวนการเปลี่ยนแปลง ความเร็วและความซับซ้อนที่ต้องการ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ มักใช้กลยุทธ์หลายอย่างพร้อมกัน แต่เนื่องจากการนำไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง จึงจำเป็นต้องจำกัดจำนวนกลยุทธ์ดังกล่าว

ในบริษัทที่มีความหลากหลาย กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในสี่ระดับองค์กรที่แตกต่างกัน (ภาคผนวก A):

กลยุทธ์องค์กร (กลยุทธ์สำหรับ บริษัท และพื้นที่ของกิจกรรมโดยทั่วไป);

กลยุทธ์ทางธุรกิจ (สำหรับกิจกรรมของบริษัทแต่ละประเภท);

กลยุทธ์การทำงาน (สำหรับแต่ละพื้นที่ทำงานของบางพื้นที่ของกิจกรรม) แต่ละพื้นที่ของกิจกรรมมีกลยุทธ์การผลิต, กลยุทธ์การตลาด, การเงิน, ฯลฯ ;

กลยุทธ์การดำเนินงาน (กลยุทธ์ที่แคบกว่าสำหรับหน่วยโครงสร้างหลัก: โรงงาน, ตัวแทนขายประจำภูมิภาค, แผนก) 12.

ในองค์กรอุตสาหกรรมเดียว มีเพียงสามระดับ (ไม่มีระดับองค์กร ภาคผนวก A)

กลยุทธ์องค์กรประกอบด้วยวิธีที่บริษัทที่มีความหลากหลายกำหนดหลักการทางธุรกิจในอุตสาหกรรมต่างๆ ตลอดจนในการดำเนินการและแนวทางที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มวิสาหกิจที่บริษัทมีความหลากหลาย

กลยุทธ์ทางธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการและแนวทางที่เกี่ยวข้องกับการจัดการที่มุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จในธุรกิจเฉพาะด้านใดด้านหนึ่ง แก่นแท้ของกลยุทธ์ทางธุรกิจคือการแสดงวิธีเอาชนะตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งในระยะยาว

กลยุทธ์การทำงานหมายถึงแผนการจัดการกิจกรรมประจำวันของหน่วยธุรกิจเฉพาะ (R&D, การผลิต, การตลาด, การจัดจำหน่าย, การเงิน, ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ ) หรือพื้นที่การทำงานหลักภายในพื้นที่เฉพาะของกิจกรรม .

กลยุทธ์การดำเนินงานกำหนดวิธีการจัดการหน่วยขององค์กรหลัก (โรงงาน ฝ่ายขาย คลังสินค้า) ตลอดจนวิธีการทำให้แน่ใจในการดำเนินการตามภารกิจปฏิบัติการที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ (การจัดซื้อวัสดุ การจัดการสินค้าคงคลัง การซ่อมแซมอุปกรณ์ การขนส่ง แคมเปญโฆษณา)

กลยุทธ์ทั้งหมดเหล่านี้มีความครอบคลุมและครอบคลุมการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ในระดับการจัดการหนึ่งหรือระดับอื่น ความรับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์ขึ้นอยู่กับผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง กลยุทธ์องค์กรเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง การตัดสินใจในกรณีนี้มักจะทำโดยคณะกรรมการบริษัท กลยุทธ์ทางธุรกิจอยู่ในความดูแล ซีอีโอและผู้จัดการขององค์กรในขณะที่การตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์การทำงานนั้นทำโดยผู้จัดการระดับกลาง กลยุทธ์การดำเนินงานได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการภาคสนาม (ผู้จัดการระดับต่ำ)

หากบริษัทมีส่วนร่วมในกิจกรรมอุตสาหกรรมเดี่ยว ก็ไม่มีระดับองค์กรและมีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์หรือศูนย์กำไร กล่าวคือ ในระดับธุรกิจ

M. Porter ระบุห้าทางเลือกสำหรับกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทบรรลุตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น:

ก) กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนทั้งหมดในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ

b) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้างมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีลักษณะเฉพาะที่ทำให้แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่ง

c) กลยุทธ์ของต้นทุนที่เหมาะสมช่วยให้บริษัทสามารถนำเสนอมูลค่าที่จับต้องได้ของลูกค้ามากขึ้นผ่านการผสมผสานระหว่างต้นทุนที่ต่ำและความแตกต่างที่กว้าง ความท้าทายคือการจัดหาต้นทุนและราคาที่เหมาะสม (ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้) เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง

d) กลยุทธ์การตลาดเฉพาะกลุ่มที่เน้นต้นทุนต่ำ เน้นกลุ่มผู้ซื้อที่แคบ ซึ่งบริษัทนำหน้าคู่แข่งเนื่องจากต้นทุนการผลิตที่ลดลง

จ) กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นหรือกลยุทธ์เฉพาะตลาดที่อิงจากความแตกต่างของผลิตภัณฑ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ตัวแทนของกลุ่มที่เลือกด้วยสินค้าและบริการที่ตรงกับรสนิยมและความต้องการของพวกเขามากที่สุด

อีกแนวทางหนึ่งที่ช่วยให้สามารถจำแนกกลยุทธ์ได้คือ การจัดสรรพื้นที่ทำงานของกิจกรรมภายในบริษัท จากตำแหน่งเหล่านี้ กลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็น:

กลยุทธ์การทำงานที่เน้นขอบเขตภายในของบริษัท

กลยุทธ์การทำงานที่ประจักษ์เป็นหลักในทรงกลมภายนอก

ประเภทแรกรวมถึงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในด้าน:

การวางแผน;

ควบคุม;

การประสานงาน;

อาคารโครงสร้าง

แรงจูงใจ;

ข้อมูลสนับสนุน

กลยุทธ์ภายในเกี่ยวข้องกับการดำเนินการในการดำเนินงานของบริษัทมากขึ้นเพื่อให้สถานะของบริษัทสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก และจะมีการหารือในรายละเอียดในเอกสารเกี่ยวกับการจัดการการปฏิบัติงาน

ประเภทที่สองประกอบด้วยกลยุทธ์ต่อไปนี้:

การลงทุน;

การจัดหาทรัพยากร;

ทางการเมือง;

ด้านสิ่งแวดล้อม;

เทคโนโลยี;

การตลาด.

พึงระลึกไว้เสมอว่า กลยุทธ์การทำงานที่แสดงออกในทรงกลมภายนอกมักเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นขึ้นอยู่กับมันและส่งผลต่อกระบวนการพัฒนา

กลยุทธ์การลงทุนคือกลยุทธ์ในการสร้างพอร์ตการลงทุน จากตำแหน่งเหล่านี้ เราสามารถแยกแยะกลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนากิจกรรมของบริษัท การเติบโต และกลยุทธ์ที่มุ่งลดกิจกรรมนี้

กิจกรรมการลงทุนของบริษัทมี 3 ประเภท ได้แก่ กลยุทธ์พฤติกรรมในตลาดหลักทรัพย์ กลยุทธ์การขยายการผลิต และกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง

กลยุทธิ์ของพฤติกรรมในตลาดหลักทรัพย์ กลยุทธ์นี้ประกอบด้วยการพัฒนากฎเกณฑ์สำหรับการระดมเพิ่มเติม ทรัพยากรทางการเงินชี้นำทั้งการลงทุนและแก้ปัญหาการเงินในปัจจุบัน ภายในกรอบของกลยุทธ์นี้ กฎและเทคนิคต่างๆ ได้รับการพัฒนาเพื่อติดตามตลาดเหล่านี้ ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ในตลาดอย่างต่อเนื่อง และเลือกรูปแบบและเงื่อนไขที่ต้องการสำหรับการได้รับเงินกู้ ช่วงเวลาของการซื้อหรือขายหลักทรัพย์ที่ตรงตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มากที่สุด ของบริษัทและการเลือกผู้ออกหลักทรัพย์ที่น่าเชื่อถือที่สุด

กลยุทธ์การขยายกำลังการผลิต กลยุทธ์เหล่านี้สามารถจำแนกได้ขึ้นอยู่กับสถานะหรือการเปลี่ยนแปลงขององค์ประกอบหนึ่งหรือหลายองค์ประกอบ: ผลิตภัณฑ์ ตลาด ตำแหน่งการแข่งขัน เทคโนโลยี

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น (เข้มข้น) รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์หรือตลาดและไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอื่นๆ กลยุทธ์นี้มีความเกี่ยวข้องเมื่อบริษัทยังไม่หมดโอกาสที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีอยู่ และสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งได้ ในขณะเดียวกัน บริษัทก็กำลังพิจารณาเข้าสู่ตลาดใหม่ ในขณะเดียวกัน เธอพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของเธอหรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม

ภายในกรอบของกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น เราสามารถเลือกกลยุทธ์การเจาะตลาด กลยุทธ์การพัฒนาตลาด และกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การเจาะตลาดมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สู่ตลาดใหม่ ในที่นี้ ทั้งตลาดดินแดนใหม่และกลุ่มใหม่ในตลาดภูมิภาคเดียวกันถือเป็นตลาดใหม่ (เช่น อุปทานของสินค้า ใช้ในอุตสาหกรรมตลาดผู้บริโภค). กลยุทธ์การพัฒนาตลาดขึ้นอยู่กับระบบการจัดจำหน่ายและความรู้ทางการตลาดเป็นหลัก

ในฐานะส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การพัฒนาตลาด บริษัทต่างๆ พยายามเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่ ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาการผลิตในท้ายที่สุด

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มยอดขายโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงหรือใหม่ซึ่งจะขายในตลาดที่บริษัทเชี่ยวชาญอยู่แล้ว กลยุทธ์นี้อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงลักษณะของผลิตภัณฑ์ การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงสายผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ฯลฯ .

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการนั้นสมเหตุสมผลเมื่อบริษัทสามารถพัฒนาการผลิตและเพิ่มผลกำไรโดยการควบคุมการเชื่อมโยงในห่วงโซ่การผลิตและการขายสินค้าที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับมัน กลยุทธ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง กลยุทธ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับสถานะหรือการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งการแข่งขัน เทคโนโลยีเป็นหลัก การจะเริ่มกระจายความเสี่ยงหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทในการเติบโตในอุตสาหกรรมปัจจุบันและส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับตำแหน่งในการแข่งขัน

ประการแรก บริษัทต้องประเมินว่าโซลูชันการกระจายความเสี่ยงที่กำหนดสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของหุ้นได้หรือไม่ ในกรณีนี้ สามารถใช้เกณฑ์ต่อไปนี้ได้

เกณฑ์ความน่าดึงดูด อุตสาหกรรมที่เลือกสำหรับการกระจายความเสี่ยงจะต้องมีความน่าสนใจเพียงพอในแง่ของการได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่ดี ความน่าดึงดูดใจที่แท้จริง ถูกกำหนดโดยการมีอยู่ เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยเพื่อการแข่งขันและสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่เอื้อต่อการทำกำไรในระยะยาว

เกณฑ์ต้นทุนรายการ ค่าใช้จ่ายในการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ไม่ควรสูงเกินไป เพื่อที่จะไม่ทำให้โอกาสในการทำกำไรแย่ลง ยิ่งอุตสาหกรรมมีความน่าดึงดูดใจมากเท่าใด ค่าเข้าก็จะยิ่งแพงขึ้นเท่านั้น อุปสรรคในการเข้าสำหรับบริษัทใหม่นั้นสูงเสมอ มิฉะนั้นการไหลของ "ผู้มาใหม่" จะลดโอกาสที่จะได้รับผลกำไรสำหรับบริษัทอื่นให้เป็นศูนย์ ดังนั้นการซื้อกิจการของบริษัทที่ดำเนินการอยู่แล้วในพื้นที่นี้จึงเป็นการดำเนินการที่ค่อนข้างแพง ราคาสูงในการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ช่วยลดความเป็นไปได้ในการเพิ่มผลตอบแทนของหุ้น

เกณฑ์ของผลประโยชน์เพิ่มเติม บริษัทที่กระจายความเสี่ยงจะต้องพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในด้านกิจกรรมใหม่หรือ ชนิดใหม่กิจกรรมควรจัดให้มีศักยภาพในการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในเหตุการณ์ปัจจุบันของบริษัท การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยที่ไม่เคยมีมาก่อนจะนำไปสู่โอกาสในการสร้างผลกำไรเพิ่มเติมและเพิ่มผลตอบแทนของหุ้น

หากกิจกรรมการกระจายความเสี่ยงของบริษัทเป็นไปตามเกณฑ์สามข้อข้างต้น แสดงว่ามีศักยภาพที่ดีในการสร้างผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นเพิ่มเติม หากตรงตามเกณฑ์เพียงหนึ่งหรือสองข้อ การกระจายความเสี่ยงจะทำให้เกิดความกังวลอย่างมาก

ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์ของกิจกรรมการลงทุน ยังมีกลยุทธ์การลดเป้าหมายอีกด้วย

กลยุทธ์การลด (พับ) เกี่ยวข้องกับการขายหน่วยเศรษฐกิจหรือการจัดสรรให้เป็นหน่วยโครงสร้างอิสระ บริษัทแม่ปฏิเสธแผนกนี้ทั้งหมด หรือคงไว้ซึ่งการควบคุมเพียงบางส่วน (บางส่วนเป็นเจ้าของแผนกนี้) บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้ถูกนำมาใช้เมื่อจำเป็นต้องได้รับเงินทุนเพื่อการพัฒนาที่มีแนวโน้มมากขึ้นหรือการเริ่มต้นกิจกรรมใหม่ที่สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทมากขึ้น

กลยุทธ์การลดต้นทุนค่อนข้างใกล้เคียงกับกลยุทธ์การลดต้นทุน อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้เน้นไปที่การลดแหล่งที่มาของต้นทุนที่ค่อนข้างเล็กที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัทเป็นหลัก ไม่ใช่ตัวกิจกรรมเอง เราสามารถพูดคุยกันได้ เช่น เกี่ยวกับการหยุดการผลิตสินค้าที่ไม่ได้กำไร การลดจำนวนพนักงาน เป็นต้น

กลยุทธ์ "เก็บเกี่ยว" เกี่ยวข้องกับการละทิ้งมุมมองระยะยาวของธุรกิจเพื่อประโยชน์ในการเพิ่มรายได้สูงสุดในระยะสั้น ใช้กับธุรกิจที่ไม่มีความหวังซึ่งไม่สามารถขายทำกำไรได้ กลยุทธ์นี้สมมติขึ้นในช่วงระยะเวลาของการลดลง เฉพาะประเภทกิจกรรมสู่ระดับศูนย์เพื่อรับรายได้สูงสุดที่เป็นไปได้

กลยุทธ์การกำจัดเป็นกรณีที่รุนแรงของกลยุทธ์การลดเป้าหมาย ในกรณีนี้ บริษัทจะเลิกกิจการ (ปิด) หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยภายในระยะเวลาอันสั้น เนื่องจากจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมจะเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพ หรือบริษัทปฏิเสธกิจกรรมบางส่วน

การพัฒนากลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์และไม่สามารถดำเนินการตามกฎหมาย ข้อบังคับ มาตรฐาน และคำสั่งได้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาบริษัท

ผลการศึกษาที่จัดทำขึ้นแสดงให้เห็นว่า โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์การจัดการคือแผนการจัดการของบริษัทที่มุ่งเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่ง สร้างความพึงพอใจให้ผู้บริโภค และบรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์การบริหาร องค์กรสมัยใหม่ครอบคลุมฟังก์ชันและแผนกจำนวนมาก: การจัดหา การผลิต การเงิน การตลาด บุคลากร การวิจัยและพัฒนา และเป็นวิธีในการบรรลุเป้าหมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนามาจากแนวทางที่เกี่ยวข้องที่หลากหลาย เมื่อมันพัฒนา มันกลับกลายเป็นโรงเรียนต่าง ๆ ไม่ใช่ทั้งหมดที่อยู่ร่วมกันอย่างสันติ บางคนมุ่งเน้นไปที่กระบวนการในระหว่างที่องค์กรพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ ในขณะที่บางองค์กรโต้แย้งสำหรับวิธีการเฉพาะของการกำหนดกลยุทธ์ แนวทางทั้งหมดมีอย่างน้อยสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน: เน้นที่กลยุทธ์

กลยุทธ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของวิธีการที่องค์กรเข้าใกล้ความสำเร็จตามเป้าหมายระยะยาว การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นคำอธิบายโดยละเอียดของทั้งเป้าหมายระยะยาวและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นโดยไม่มีวิธีปฏิบัติโดยอุปาทานนั้นไม่น่าจะประสบความสำเร็จ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นมากกว่าการเขียนกลยุทธ์ลงบนกระดาษ: ต้องให้ความสำคัญกับวัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบในองค์กร เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนทุกองค์ประกอบขององค์กรเพื่อให้มั่นใจว่ากลยุทธ์มีประสิทธิผล

ภายในผู้ถูกเลือก กลยุทธ์พื้นฐานมีหลายแนวทางปฏิบัติได้ ซึ่งโดยทั่วไปเรียกว่าทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การพัฒนากลยุทธ์ควรส่งผลกระทบต่อการจัดการองค์กรทุกระดับ เนื่องจากการตัดสินใจระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคนในองค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประสานความสนใจในการพัฒนากลยุทธ์ นอกจากนี้ การอภิปรายกลุ่มยังช่วยให้คุณพิจารณาได้ จำนวนมากทางเลือก แต่การบรรจบกันในการเลือกกลุ่มนั้นต่ำกว่าในกรณีของการจัดการคนเดียวอย่างมาก ดังนั้นจึงมักมีการอภิปรายกลุ่มและการตัดสินใจครั้งสุดท้ายโดยคนเดียว จัดสรร ประเภทต่อไปนี้กลยุทธ์องค์กร:

กลยุทธ์การเติบโต

Igor Ansoff พัฒนากลยุทธ์การเติบโตครั้งแรกโดยละเอียด เขายังได้สร้างแบบจำลองสำหรับการเติบโตของบริษัทอีกด้วย ประกอบด้วยห้าขั้นตอน:

1. ขั้นตอนการวางแผน บริษัทอยู่ในสถานะพร้อมที่จะกำหนดกลยุทธ์การเติบโต กล่าวคือ มีความเหลื่อมล้ำบ้าง สภาพภายนอกและความเป็นไปได้ภายใน

2. ระยะเริ่มต้น โดยปกติบริษัทจะผ่านเวทีไปอย่างรวดเร็ว ในระหว่างขั้นตอนนี้ ปัญหาคอขวดจะเกิดขึ้นและถูกขจัดออกไปในกระบวนการและโครงสร้างของการดำเนินการตามโครงการเฉพาะที่ไม่ได้คาดการณ์ไว้ในแผน ปริมาณการขายก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน แม้ว่าบริษัทจะไม่ได้รับรายได้เลยก็ตาม

3. ขั้นตอนการเจาะ

4. เร่งการเจริญเติบโต

5. ระยะเปลี่ยนผ่าน

กลยุทธ์เบื้องต้น

เป้าหมายของกลยุทธ์เริ่มต้นคือการเติบโตในระดับปานกลางเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรบรรลุประสิทธิภาพสูงสุด ฝ่ายบริหารระมัดระวังในการเร่งความเร็วของการพัฒนา โดยพยายามทำให้แน่ใจว่ามีการระบุและขจัดปัญหาคอขวด เพื่อที่จะได้ครองตำแหน่งที่น่ารังเกียจอย่างต่อเนื่องในตลาดต่อไป ตามที่ระบุไว้แล้ว ฝ่ายบริหารควรเตรียมพร้อมสำหรับข้อเท็จจริงที่ว่าในระยะแรกอาจมีปัญหาในการผลิต ความขัดแย้งในการบริหาร สถานการณ์ทางการเงินที่ตึงเครียดที่เกี่ยวข้องกับ ค่าใช้จ่ายสูงและขาดการทำกำไร อย่างไรก็ตาม หนึ่งในเป้าหมายของกลยุทธ์เริ่มต้นคือความเร็วของขั้นตอนนี้และการเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์ถัดไป

กลยุทธ์การรุก

กลยุทธ์นี้ชี้นำความพยายามขององค์กรไปสู่การเจาะตลาดที่ลึกยิ่งขึ้นและความพยายามเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มอัตราการเติบโตของยอดขาย หากสิ่งนี้จำเป็นต้องมีการได้มาและการเข้าซื้อกิจการ สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นภายในกรอบของกลยุทธ์นี้ โปรแกรมระยะยาวสำหรับการเสริมสร้างและพัฒนาการดำเนินการในทุกด้านของการทำงานขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการให้ความสนใจกับการเสริมสร้างสถานะทางการเงิน การปรับปรุงสินทรัพย์ถาวรให้ทันสมัย ​​การวิจัยและพัฒนา

หลังจากบรรลุเป้าหมายเหล่านี้และได้ดำเนินการปรับโครงสร้างภายในที่จำเป็นทั้งหมดแล้ว องค์กรสามารถไปยังกลยุทธ์ถัดไปได้

กลยุทธ์การเติบโตแบบเร่งรัด

เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการใช้โอกาสภายในและภายนอกอย่างเต็มที่ ขั้นตอนนี้ของวัฏจักรการเติบโตควรดำเนินการให้นานที่สุด เนื่องจากอยู่ในขั้นตอนนี้ที่มีการใช้ทรัพยากรอย่างเต็มที่ การเติบโตของรายได้เริ่มเกินการเติบโตของยอดขาย และส่วนแบ่งการตลาดเข้าใกล้ระดับที่วางแผนไว้ แต่ในขั้นตอนของการเติบโตอย่างรวดเร็ว แนวโน้มเชิงลบในกิจกรรมขององค์กรเริ่มเกิดขึ้นและสะสม ดังนั้นหนึ่งในเป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการระบุให้เร็วที่สุดและพยายามแก้ไข หากไม่สามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้ การจัดการขององค์กรภายในกรอบของกลยุทธ์นี้จะเริ่มการเปลี่ยนผ่านไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ถัดไปอย่างราบรื่น

กลยุทธ์การเปลี่ยนผ่าน

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์นี้คือเพื่อให้ระยะเวลาของการจัดกลุ่มใหม่และการปรับโครงสร้างกิจกรรมขององค์กรเพื่อเข้าสู่วงจรการเติบโตใหม่โดยเร็วที่สุด ซึ่งก็คือการหลีกเลี่ยงความซบเซาในระยะยาว

กลยุทธ์นี้มีไว้สำหรับการออม การปฏิเสธการผลิตใหม่ มีการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของกิจการในองค์กรเพื่อลดต้นทุน เพิ่มความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ และปรับโครงสร้างระบบการจัดการใหม่

กลยุทธ์การเติบโตสามารถนำไปใช้ในสถานการณ์ต่างๆ ได้:

การเริ่มต้นกิจกรรมทางธุรกิจ

บริษัทเล็กต่อสู้เพื่อความอยู่รอด

องค์กรเฉพาะผลิตภัณฑ์เดียว

· องค์กรที่มีความหลากหลาย ซึ่งกลยุทธ์การเติบโตขององค์กรโดยรวมสามารถสนับสนุนโดยกลยุทธ์การเติบโตสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภท

กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพและการเอาตัวรอด

ในภาวะเศรษฐกิจที่หยุดชะงัก ซึ่งสอดคล้องกับวัฏจักรธุรกิจและวงจรการพัฒนาองค์กร องค์กรต่างๆ อาจประสบกับช่วงเวลาที่เจ็บปวดของความไม่มั่นคงเมื่อยอดขายและผลกำไรเริ่มลดลง มีความจำเป็นต้องพัฒนาขั้นตอนการวิเคราะห์พิเศษเพื่อจับช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจากขั้นตอนของการเติบโตไปสู่ขั้นตอนของการเสื่อมถอย นั่นคือ การปรับทิศทางจากกลยุทธ์เชิงรุกไปสู่กลยุทธ์เชิงรับ - กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ

กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ

กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพมุ่งเป้าไปที่การทำให้ยอดขายและผลกำไรลดลงตั้งแต่เนิ่นๆ จากนั้นจึงเพิ่มขึ้น กล่าวคือเมื่อเปลี่ยนไปสู่ขั้นต่อไปของการเติบโต ขึ้นอยู่กับอัตราการล้ม องค์กรสามารถใช้หนึ่งในสามวิธีที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด:

การออมด้วยความตั้งใจที่ชัดเจนในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว

· เข้าสู่ภาวะถดถอยที่ยืดเยื้อโดยมีความหวังน้อยลงสำหรับการฟื้นตัวอย่างรวดเร็ว

· เสถียรภาพ เมื่อจำเป็นต้องมีโปรแกรมระยะยาวเพื่อให้เกิดสภาวะที่สมดุลขององค์กรในตลาด

กลยุทธ์เอาตัวรอด

กลยุทธ์การเอาตัวรอดเป็นกลยุทธ์การป้องกันอย่างหมดจดและนำไปใช้ในกรณีที่เกิดการพังทลายทั้งหมด กิจกรรมทางเศรษฐกิจธุรกิจที่ใกล้จะล้มละลาย เป้าหมายของกลยุทธ์คือการทำให้สถานการณ์มีเสถียรภาพ กล่าวคือ การเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ และในอนาคตจะเป็นกลยุทธ์การเติบโต เป็นที่ชัดเจนว่ากลยุทธ์นี้ไม่สามารถระยะยาวได้ ด้านหนึ่งต้องการความรวดเร็ว เฉียบขาด การกระทำที่ประสานกันอย่างเต็มที่ และในทางกลับกัน ความรอบคอบและความสมจริงในการตัดสินใจ นั่นคือเหตุผลที่ในบริบทของการดำเนินการตามกลยุทธ์การเอาชีวิตรอดจึงมีการรวมศูนย์การจัดการที่เข้มงวดสร้าง "คณะกรรมการต่อต้านวิกฤต" ซึ่งพร้อมกับการใช้มาตรการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการรบกวนสิ่งแวดล้อมพัฒนาและดำเนินการอย่างเคร่งครัด โปรแกรมต่อไปนี้

การปรับโครงสร้างการจัดการ

การปรับโครงสร้างทางการเงิน

การปรับโครงสร้างการตลาด

กลยุทธ์เพื่อการพัฒนาต่อไปขององค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นกลยุทธ์เชิงรุก (กลยุทธ์การเติบโตแบบเร่งรัด) เนื่องจากองค์กรจำเป็นต้องเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเอง

ความได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะเกิดขึ้นได้จากการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ กลยุทธ์การป้องกันสามารถปกป้อง รักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่ไม่ค่อยช่วยสร้าง

ระยะเวลาที่ใช้สำหรับกลยุทธ์การรุกที่ประสบความสำเร็จในการสร้างความได้เปรียบขึ้นอยู่กับลักษณะของการแข่งขันในอุตสาหกรรม ระยะเวลาในการจัดตั้งอาจสั้น เช่นเดียวกับในภาคบริการ ซึ่งความต้องการอุปกรณ์และระบบจำหน่ายในการปฏิบัติการเชิงรุกมีน้อย ระยะเวลาในการสร้างสรรค์อาจยาวนานกว่านั้นมากในอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนสูงด้วยกระบวนการทางเทคโนโลยีที่ซับซ้อนสำหรับผลิตภัณฑ์การผลิต เนื่องจากในกรณีนี้อาจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าที่บริษัทจะเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีใหม่ นำเสนอความสามารถใหม่ และชนะใจผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ ตามหลักการแล้วการกระทำที่ไม่เหมาะสมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างรวดเร็ว ยิ่งใช้เวลานานเพื่อสร้างความได้เปรียบเช่นนี้ คู่แข่งก็จะยิ่งคาดเดาเจตนาของบริษัท ประเมินศักยภาพของกลยุทธ์ และหามาตรการตอบโต้

มีโอกาสสำคัญสองประการในการติดตามคู่แข่ง (ตัวต่อตัว) โดยการต่อสู้กับราคากับราคา แบบจำลองกับแบบจำลอง กลยุทธ์การส่งเสริมการขายกับกลยุทธ์การส่งเสริมการขาย ภูมิศาสตร์กับภูมิศาสตร์ ความเป็นไปได้ประการแรกคือความพยายามที่จะแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากคู่ต่อสู้ที่อ่อนแอกว่า เป็นการสมควรที่จะท้าทายคู่แข่งที่อ่อนแอกว่าในด้านที่พวกเขาแข็งแกร่งที่สุด ในกรณีที่บริษัทสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าและมีความสามารถขององค์กรในการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่งที่มีความสามารถน้อยกว่าและมีทรัพยากรน้อยกว่า ความเป็นไปได้ประการที่สองคือการลบล้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของคู่ต่อสู้ที่แข็งแกร่ง ที่นี่ขนาดของความสำเร็จถูกกำหนดโดย "ช่องว่าง" ที่ทำโดยคู่แข่งแคบลงนั่นคือช่องว่างในข้อได้เปรียบจะลดลงเท่าใด ข้อดีของการรุกแบบใช้กำลังและแบบบังคับจะพิจารณาจากขอบเขตที่เปรียบเทียบค่าใช้จ่ายกับผลประโยชน์ที่ได้รับ การจะประสบความสำเร็จได้ บริษัทต้องการความแข็งแกร่งและทรัพยากรในการแข่งขันที่เพียงพอเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดจากคู่แข่งเป็นอย่างน้อย ในกรณีที่ไม่มีโอกาสระยะยาวที่ดีสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขันและผลกำไรที่เพิ่มขึ้น ก็ไม่ฉลาดที่จะโจมตี

การโจมตีจุดแข็งของศัตรูสามารถทำได้ในทุกทิศทาง (ในแนวหน้า): การลดราคา การดำเนินการแคมเปญโฆษณาที่คล้ายคลึงกัน ให้คุณสมบัติใหม่ของผลิตภัณฑ์ (ลักษณะ) ที่สามารถดึงดูดผู้บริโภคของคู่แข่ง การสร้างขีดความสามารถใหม่ในอาณาเขตของคู่แข่ง การเปิดตัวผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ที่สามารถแทนที่รุ่นของคู่แข่ง แทนที่พวกเขา (รุ่นเทียบกับรุ่น) กรณีคลาสสิกตามที่ระบุไว้โดย F. Kotler คือการโจมตีโดยคู่แข่งโดยบริษัทที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพใกล้เคียงกันในราคาที่ต่ำกว่า สิ่งนี้สามารถรักษาส่วนแบ่งการตลาดได้หากศัตรูเป้าหมายมีเหตุผลที่ดีที่จะไม่ลดราคา และหากบริษัทที่ท้าทายสามารถโน้มน้าวผู้บริโภคว่าผลิตภัณฑ์ของตนเหมือนกับของคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้จะสร้างการเติบโตของกำไรได้ก็ต่อเมื่อปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นมาชดเชยรายได้ต่อหน่วยที่ขายได้ต่ำ

อีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มความท้าทายด้านราคาอย่างดุเดือดให้กับคู่แข่งคือการได้รับความได้เปรียบด้านต้นทุนก่อนแล้วจึงโจมตีศัตรูด้วยราคาที่ต่ำ การลดราคาโดยพิจารณาจากต้นทุนที่ต่ำเป็นพื้นฐานที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับการตีราคาและคงไว้ซึ่งการเคลื่อนไหวของราคาในเชิงรุก หากไม่มีข้อได้เปรียบด้านต้นทุน การลดราคาจะใช้ได้ก็ต่อเมื่อบริษัทผู้รุกรานมีทรัพยากรทางการเงินมากกว่า และสามารถอยู่ได้นานกว่าคู่แข่งในสงครามที่ทรหดนี้

เกือบทุกครั้ง การโจมตีเชิงกลยุทธ์ควรเกี่ยวกับสิ่งที่บริษัททำได้ดีที่สุด โดยกำหนดเป้าหมายจุดแข็งและความสามารถในการแข่งขัน ตามกฎแล้ว จุดแข็งดังกล่าวมาจากทักษะหลักและความชำนาญของบริษัท (โอกาสในการลดต้นทุน ทักษะการบริการลูกค้า ทักษะทางเทคนิค) ความสามารถเฉพาะด้าน (วิศวกรรมและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์ในการผลิต การโฆษณาและการส่งเสริมการขาย ความรู้ทางการตลาด) หรือตามความสามารถที่เหนือกว่าในการดำเนินกิจกรรมหลักในห่วงโซ่คุณค่า ส่งผลให้ต้นทุนลดลงหรือสร้างความแตกต่างที่เพิ่มขึ้น กลยุทธ์ที่เลือกสำหรับการพัฒนาต่อไปขององค์กร CJSC "SMNU No. 70" นั้นมีไว้สำหรับการก่อสร้างแบบค่อยเป็นค่อยไปของฐานอุตสาหกรรมและสังคมของดินแดน ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรเสนอการก่อสร้างองค์กรใหม่สำหรับการให้บริการ รวมถึงการปรับและการติดตั้งอุปกรณ์ มันจะเป็นองค์กรการติดตั้งและการก่อสร้างที่ทันสมัย โปรแกรมยังจัดให้มีการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่จำเป็นเพื่อปรับปรุงบริการเพื่อการแข่งขัน ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ การดำเนินโครงการเหล่านี้จะสร้างงานมากกว่า 1,480 ตำแหน่งและแก้ปัญหาสังคมของเมือง การพัฒนาโปรแกรมการผลิตเพิ่มเติมสำหรับองค์กรในการผลิตอุปกรณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน

CJSC "SMNU No. 70" ประสบความสำเร็จในการทำกิจกรรมเป็นเวลาหลายปี

เป็นพื้นที่สำหรับการปรับปรุง การร่วมทุนสามารถนำเสนอ:

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร - ภายใต้การนำของคนเดียวคือ จำนวนมากของคนซึ่งไม่สะดวกในการจัดการ มีความจำเป็นต้องรวมแผนกบางส่วนเข้าในแผนกและแต่งตั้งหัวหน้าแผนกเหล่านี้ จริงอยู่สิ่งนี้จะทำให้เกิดปัญหา กล่าวคือ ความอิจฉาริษยาของเพื่อนร่วมงานและไม่ไว้วางใจในส่วนของพวกเขา

มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับเงินปันผล องค์ประกอบของขนาดและระยะเวลาในการชำระเงิน

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรนำเสนอในรูปแบบของโครงสร้างองค์กรใหม่ในรูปที่ 6

นโยบายการจ่ายเงินปันผลของ CJSC SMNU No. 70 ควรยึดตามผลประโยชน์ของบริษัทและผู้ถือหุ้นของบริษัทและผู้ถือหุ้นในการกำหนดจำนวนเงินที่จ่ายเงินปันผล ในการเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัทและมูลค่าทุนของบริษัท โดยให้ความเคารพและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด สิทธิของผู้ถือหุ้นตามกฎหมายปัจจุบัน สหพันธรัฐรัสเซีย, กฎบัตรของบริษัทและเอกสารภายใน

บริษัทควรเข้าใจเป้าหมายในด้านนโยบายการจ่ายเงินปันผลดังต่อไปนี้

การรับรู้จำนวนเงินปันผลเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดสำคัญของความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท

จำนวนเงินปันผลเพิ่มขึ้นตามการเติบโตของกำไรที่สม่ำเสมอและ/หรือส่วนแบ่งการจ่ายเงินปันผลในกำไรสะสม

นอกจากนี้ เพื่อเป็นมาตรการในการปรับปรุงระบบการวางแผนในองค์กรของ CJSC "SMNU No. 70" จึงเป็นไปได้ที่จะแนะนำให้ใช้ระบบ MRP II

เมื่อเร็ว ๆ นี้มีความสนใจในระบบอัตโนมัติเพิ่มขึ้นอย่างมากจาก ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม. การแก้ปัญหาของงานการจัดการตามข้อมูลการดำเนินงานและเชื่อถือได้พร้อมปัจจัยที่ส่งผลต่อการดำเนินงานขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและในขณะเดียวกันการลดเวลาในการตัดสินใจก็เป็นไปไม่ได้หากไม่มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย หากไม่กี่ปีที่ผ่านมาให้ความสนใจกับการบัญชีและประการแรกคือการรายงานทางการเงินของ บริษัท ตอนนี้งานของการจัดการองค์กรจะมีผลเหนือกว่า

คุณจะได้ยินคำว่า MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP มากขึ้นเรื่อยๆ ตัวย่อทั้งหมดนี้มีคำว่า PLANNING คำศัพท์เหล่านี้เป็นที่รู้จักกันดีในตะวันตก แต่น่าเสียดายที่ผู้ใช้ชาวรัสเซียบางคนไม่เข้าใจคำศัพท์เหล่านี้อย่างชัดเจน มาดูแหล่งข้อมูลหลักแหล่งหนึ่งกัน หนังสือ MRP II Standard System โดย Darryl Landvater ฉบับปี 1989 และกำหนดข้อกำหนดสำหรับระบบข้อมูลของคลาส MRPII (การวางแผนทรัพยากรการผลิต)

ประการแรกควรสังเกตว่าระบบ MRP II ที่พิจารณาแล้ว (นั่นคือค่อนข้างง่าย) นั้นถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการผลิตประเภทพิเศษ - ที่เรียกว่า "การประกอบตามสั่ง" ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ คือความแปรปรวนขององค์ประกอบของผลิตภัณฑ์จากคำสั่งซื้อของผู้ซื้อ ในขณะที่ส่วนประกอบดั้งเดิมทั้งหมดที่ถือว่ามีในสต็อกหรือมีการรับเหมาช่วง กิจกรรมการผลิตประเภทนี้ควรแยกความแตกต่างจาก "การผลิตตามคำสั่ง" เมื่อต้องผลิตส่วนหนึ่งของส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ระบุในคำสั่งของผู้ซื้อในองค์กร (นั่นคือไม่มีในสต็อก) หรือสำหรับ ตัวอย่างจาก "การออกแบบตามสั่ง" ซึ่งต้องออกแบบส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ซึ่งใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูง) แล้วจึงผลิตหรือสั่งซื้อจากภายนอกเท่านั้น ระบบการวางแผนสำหรับกระบวนการผลิตก็แตกต่างกัน เนื่องจากรายละเอียดลักษณะเฉพาะของส่วนหลังเป็นเพียงความสอดคล้องโดยประมาณระหว่างปริมาณ (หรือคุณภาพ) ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตกับปริมาณ (หรือคุณภาพ) ของวัตถุดิบที่ใช้ เป็นผลให้มีการนำหลักการต่าง ๆ มาใช้ในการวางแผนปริมาณการผลิตและการตัดวัตถุดิบ (ตามกฎแล้วโดยการคำนวณแบบย้อนกลับนั่นคือจากปริมาณของผลผลิตจริงของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป)

ข้อได้เปรียบพื้นฐานของวิธีการ MRP โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการใช้งานที่ทันสมัยคือลักษณะแบบไดนามิกของข้อมูลที่ได้รับ ความรวดเร็ว และการอัปเดต "ตามความต้องการ"

ระบบ MRPII มาตรฐานควรมีคุณสมบัติที่ครอบคลุมพื้นที่ต่อไปนี้:

การวางแผนการขายและการปฏิบัติการ (Sales & Operations Planning);

การจัดการความต้องการ;

ตารางการผลิตหลัก;

การวางแผนความต้องการวัสดุ (การวางแผนความต้องการวัสดุ);

ระบบย่อยการบำรุงรักษาข้อมูลจำเพาะ (ระบบย่อยรายการวัสดุ);

ระบบย่อยธุรกรรมสินค้าคงคลัง

ระบบย่อยสำหรับการวางแผนการส่งมอบภายใต้สัญญาที่สรุปผล (ระบบย่อยของใบเสร็จตามกำหนดเวลา);

การจัดการการดำเนินงานของการผลิต (การควบคุมพื้นที่ร้านค้าหรือการควบคุมกิจกรรมการผลิต);

การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต

· การควบคุมการไหลของอินพุต/เอาต์พุตทีละขั้นตอน (การควบคุมอินพุต/เอาต์พุต);

การซื้อ (การจัดซื้อ);

การวางแผนทรัพยากรในโครงสร้างแบบกระจาย (Distribution Resource Planning)

เครื่องมือช่าง (เครื่องมือช่าง);

·ติดต่อกับ การวางแผนทางการเงิน(ส่วนต่อประสานการวางแผนทางการเงิน);

การสร้างแบบจำลอง (จำลอง);

การประเมินกิจกรรมขององค์กร (การวัดประสิทธิภาพ)

MRPII (การวางแผนทรัพยากรการผลิต) คือชุดของหลักการจัดการและขั้นตอนการจัดการที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ซึ่งใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ในการพัฒนา มาตรฐาน MRPII ได้ผ่านการพัฒนาหลายขั้นตอน:

60-70 ปี - วางแผนข้อกำหนดสำหรับวัสดุ แก้ไขปัญหาการระเบิดตามข้อมูลสต็อกและข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์

70-80 ปี - ร่างโปรแกรมการผลิตและการควบคุมในระดับโรงงานในวงจรปิด (MRP วงปิด)

90s - การวางแผนความต้องการขององค์กรโดยรวม (Enterprise Resourse Planning)

หลักการของ MRPII ขึ้นอยู่กับลำดับชั้นของแผน แผนของระดับล่างถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของแผนเพิ่มเติม ระดับสูงนอกจากนี้ ผลของการดำเนินการตามแผนระดับล่างยังส่งผลต่อแผนระดับสูงอีกด้วย

แผนกลยุทธ์ขององค์กรจัดทำขึ้นเป็นเวลาหลายปีและกำหนดเป้าหมายหลักของธุรกิจ มันขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาค ตามแผนกลยุทธ์ แผนทางการเงินของบริษัทจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งกำหนดตัวบ่งชี้หลักของการขาย การผลิต และต้นทุน จากนั้นจึงพัฒนาแผนการผลิตตามปริมาณปฏิทินโดยพิจารณาจากแผนการผลิตและแผนสำหรับการจัดซื้อวัสดุ แผนการพัฒนาเป็นพื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาการควบคุมการปฏิบัติงาน การจัดกำหนดการงาน และการคำนวณปริมาณทรัพยากร

การบำรุงรักษาข้อมูลกฎระเบียบและข้อมูลอ้างอิง และประการแรก คำอธิบาย กระบวนการทางเทคโนโลยีการผลิตและข้อกำหนดผลิตภัณฑ์หนึ่งใน เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับองค์กร ระบบที่มีประสิทธิภาพการวางแผน. กระบวนการผลิตแสดงถึงลำดับของการดำเนินการที่ต้องทำในการผลิตผลิตภัณฑ์ สำหรับแต่ละพื้นที่ทำงานจะถูกกำหนดซึ่งการดำเนินการนี้จะดำเนินการและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ ซึ่งช่วยให้คุณกำหนดระยะเวลาของใบสั่งผลิตและระดับการใช้ทรัพยากรได้ สำหรับแต่ละส่วนประกอบในข้อมูลจำเพาะของผลิตภัณฑ์ คุณสามารถระบุการดำเนินการที่จะใช้ส่วนประกอบนี้ได้ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถออกบัตรจำกัดขอบเขตเพื่อรับวัสดุสำหรับการดำเนินการแต่ละครั้งและควบคุมความพร้อมของวัสดุแต่ละชนิด ณ วันที่เริ่มต้นของใบสั่งผลิตและ ณ เวลาเริ่มต้นของการดำเนินการแต่ละครั้ง ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งกับรอบการผลิตที่ยาวนาน .

การคำนวณความต้องการวัสดุ (การวางแผนความต้องการวัสดุ) ขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้:

การพึ่งพาแนวนอนและแนวตั้งระหว่างผลิตภัณฑ์และชิ้นส่วน

· การแปลงความต้องการขั้นต้นเป็นสุทธิ

การบัญชีสำหรับระยะเวลาของรอบการผลิต

จากการคำนวณ ระบบข้อมูลจะสร้างข้อเสนอ WHAT, IN WHAT VOLUME และ WHEN สามารถใช้วิธีการต่างๆ ในการคำนวณ เช่น อุปทานสำหรับความต้องการแต่ละอย่าง (Lot for Lot) ครอบคลุมความต้องการทั้งหมดสำหรับรอบระยะเวลา (Period Order quantity) การลดต้นทุนต่อหน่วย (Least Unit Cost) และอื่นๆ ขนาดของคำสั่งซื้ออาจได้รับอิทธิพลจากพารามิเตอร์อื่นๆ เช่น ขนาดของสต็อคนิรภัย หลายหลากของล็อตที่สั่งซื้อ และอื่นๆ สำหรับแต่ละรายละเอียดสามารถกำหนดได้ ตัวเลือกต่างๆการคำนวณ

เมื่อรวบรวมแผนการผลิตตามปริมาณในปฏิทิน ข้อมูลการขายตามแผนและใบสั่งที่ได้รับ งานระหว่างทำและความพร้อมใช้งานของสินค้าคงคลังในคลังสินค้าจะถูกนำมาใช้ แผนการดำเนินงานของการผลิตถูกเปิดเผยด้วยความถูกต้องของงานกะ ที่ระดับของเวิร์กช็อป งานของการส่งคำสั่งซื้อและการควบคุมคิวสำหรับการดำเนินการแต่ละครั้งจะได้รับการแก้ไข รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์และเวลาทำงานที่ใช้ไป

การควบคุมความเบี่ยงเบนของข้อมูลจริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถค้นหาปัญหาได้อย่างรวดเร็วและตัดสินใจในการจัดการที่จำเป็น

โซลูชันที่เสนอนี้ช่วยให้คุณแก้ปัญหาการจัดการอย่างรวดเร็วตามระบบข้อมูลที่ทันสมัย ​​และนำไปใช้ในองค์กรที่มีการผลิตประเภทต่างๆ ได้สำเร็จ (การผลิตจนถึงสต็อก การผลิตตามสั่ง และการประกอบตามสั่ง) .

ในขั้นตอนนี้ เราสามารถสรุปผลการพัฒนาองค์กร CJSC "SMNU No. 70" ได้

กิจการที่อยู่ระหว่างการพิจารณามีสภาพคล่อง เนื่องจากครอบคลุมหนี้ระยะสั้นด้วยเงินสดและเงินทุนหมุนเวียน นอกจากนี้ตัวบ่งชี้ความสามารถในการละลายยังบ่งชี้ถึงความมั่นคงทางการเงินในระดับสูงขององค์กร

ที่องค์กร ZAO SMNU No. 70 ก่อนหน้านี้ใช้การวางแผนที่ไม่ใช้งาน มันมีข้อเสีย:

การส่งมอบวัสดุล่าช้านำไปสู่การยับยั้ง การผลิต,

· การขาดแผนทางการเงินเมื่อเทียบกับในอดีตส่งผลต่อปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่สมเหตุสมผล ซึ่งเป็นสาเหตุของการหยุดชะงักของคำสั่งซื้อ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะทำสิ่งที่เริ่มต้นตรงเวลาให้เสร็จสิ้นเนื่องจากขาดทรัพยากรแรงงาน

· การวางแนวจนถึงปัจจุบันทำให้เกิดความไม่ถูกต้องในการคำนวณตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และส่งผลให้ข้อมูลในองค์กรบิดเบือนไป

อย่างไรก็ตาม การวางแผนที่ไม่ใช้งานทำให้สามารถดำเนินการตามหลักการได้: "วางแผนขั้นต่ำที่จำเป็นเพื่อไม่ให้เปลี่ยนวิถีธรรมชาติของสิ่งต่างๆ" ในเรื่องนี้หัวหน้าองค์กรไม่ได้แสวงหาการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกิจกรรมขององค์กรของเขาโดยเลือกเส้นทางธรรมชาติของการพัฒนาองค์กร

ตอนนี้ฝ่ายบริหารของบริษัทได้ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนไปใช้การวางแผนเชิงรับ ซึ่งจะคำนึงถึงไม่เพียงแต่ปัจจุบันเหมือนเมื่อก่อน แต่ยังรวมถึงแนวโน้มที่ผ่านมาในการดำเนินงานขององค์กรด้วย

กลยุทธ์เพื่อการพัฒนาต่อไปขององค์กรประกอบด้วย:

· การก่อสร้างองค์กรการติดตั้งและการก่อสร้างที่ทันสมัย การดำเนินโครงการนี้จะสร้างงานมากกว่า 1,480 ตำแหน่งและแก้ปัญหาสังคมของเมือง

· การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร - จะปรับปรุงการจัดการบุคลากรขององค์กร

· มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับเงินปันผล การกำหนดขนาดและระยะเวลาในการชำระเงิน - จะขจัดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดของผู้ถือหุ้นในการจ่ายเงินปันผลสำหรับหุ้นที่พวกเขาซื้อ

· การใช้ระบบ MRP II โซลูชันที่เสนอนี้ช่วยให้คุณแก้ปัญหาการจัดการได้อย่างรวดเร็วตามระบบข้อมูลที่ทันสมัย ​​และนำไปใช้ในองค์กรที่มีการผลิตประเภทต่างๆ ได้สำเร็จ (การผลิตจนถึงสต็อก การผลิตตามสั่ง และการประกอบตามสั่ง)

โครงสร้างของระบบกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาต่อไปแสดงในรูปที่ 7.

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาด การวางแผนเป็นหนึ่งใน เงื่อนไขสำคัญองค์กรของการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรเนื่องจากครอบคลุมพื้นที่หลักทั้งหมดของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ - การขาย, การเงิน, การผลิต, การจัดซื้อ, การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และการออกแบบซึ่งเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด กิจกรรมนี้ขึ้นอยู่กับการระบุและการพยากรณ์ความต้องการ การวิเคราะห์และการประเมินทรัพยากรที่มีอยู่และโอกาสในการพัฒนาภาวะเศรษฐกิจ /