กลยุทธ์สำหรับกลยุทธ์การเติบโตและการลดที่เข้มข้น บูรณาการและหลากหลาย ประเภทของกลยุทธ์หลัก

กลยุทธ์พื้นฐาน - นี่คือกลยุทธ์ที่อธิบายทิศทางทั่วไปของการเติบโตขององค์กร การพัฒนากิจกรรมการผลิตและการตลาด เธอแสดงวิธีขับรถให้คุณดู หลากหลายชนิดธุรกิจเพื่อสร้างสมดุลให้กับพอร์ตสินค้าและบริการ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับนี้เป็นสิ่งที่ยากที่สุด เนื่องจากเกี่ยวข้องกับองค์กรโดยรวม อยู่ในระดับนี้ที่กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ขององค์กรถูกกำหนดและตกลงกัน ที่ วรรณกรรมเศรษฐกิจคุณยังสามารถหาชื่ออื่นๆ สำหรับกลยุทธ์นี้ได้ ดังนั้น กลยุทธ์พื้นฐาน (พื้นฐาน อ้างอิง) คือ O.S. วิคันสกี้; บางครั้งเรียกว่ากลยุทธ์ทางการตลาด - K.A. วอลโควา, ไอ.พี. Dezhkina, F.K. คาซาคอฟ; กลยุทธ์ทั่วไป - M. M. Alekseeva, B. V. Prykin; กลยุทธ์องค์กร (ทั้งบริษัท) - E. A. Vigdorchik, A. A. Neshchadin, A. Eikelpash, V. D. Markova, S. A. Kuznetsova; กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ - I. Ansoff, V. D. Markova, S. A. Kuznetsova, V. S. Efremov, M. M. Alekseeva; กลยุทธ์พฤติกรรมการตลาด - M. K. Starovoitov

ในอดีต ธุรกิจเป็นผลิตภัณฑ์เดียวครั้งแรก จากนั้นยุคของการกระจายการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวิสาหกิจขนาดใหญ่ที่มีหลายผลิตภัณฑ์ก็มาถึง เป้าหมายประการหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรคือการเลือกหน่วยธุรกิจของบริษัทซึ่งการลงทุนควรได้รับการกำกับ

กลยุทธ์พื้นฐานประกอบด้วย:

การจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจตามการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

การตัดสินใจเกี่ยวกับการกระจายการผลิตเพื่อลดความเสี่ยงทางเศรษฐกิจและเกิดการทำงานร่วมกัน

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร

การตัดสินใจเกี่ยวกับการควบรวม การได้มา การเข้าสู่ FIGs (กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม) หรือโครงสร้างการรวมกลุ่มอื่นๆ

การวางแนวยุทธศาสตร์อย่างสม่ำเสมอของหน่วยงาน

การตัดสินใจที่สำคัญที่ต้องทำในระดับองค์กรคือการตัดสินใจให้ทุนผลิตภัณฑ์หรือหน่วยธุรกิจโดยใช้งบประมาณมากกว่าในเชิงพาณิชย์อย่างหมดจด ตัวอย่างเช่นสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จะมีการสร้างโปรแกรมเป้าหมายสำหรับการโปรโมตสู่ตลาดและได้รับทุนจากงบประมาณทั่วไปขององค์กร บทบาทของเกณฑ์ความพอเพียงของหน่วยธุรกิจ (ผลิตภัณฑ์) ลดลงอย่างมากเนื่องจากในบางช่วงจะได้รับอนุญาตให้ไม่ทำกำไรหากกลยุทธ์ดังกล่าวมีความชอบธรรมจากมุมมองระยะยาว (เช่น การพิชิตตลาด ). จึงสามารถแจกจ่ายทรัพยากรระหว่างหน่วยงานได้อย่างเป็นระบบ กลยุทธ์พื้นฐานขององค์กรเกิดขึ้นจากผู้บริหารระดับสูง

มม. Alekseeva เชื่อว่าการพัฒนากลยุทธ์แก้ปัญหาสองหลัก งาน :

• ต้องเลือกและปรับใช้องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์พื้นฐาน
• จำเป็นต้องสร้างบทบาทเฉพาะของแต่ละแผนกขององค์กรในการดำเนินการตามกลยุทธ์และกำหนดวิธีการจัดสรรทรัพยากรระหว่างกัน

เพื่อความสะดวกกลยุทธ์พื้นฐานที่หลากหลายตาม M.M. Alekseeva สามารถลดเหลือสามหลัก ประเภท :

• กลยุทธ์ความมั่นคง
• การเจริญเติบโต,
• ตัวย่อ

องค์กรสามารถเลือกหนึ่งในนั้นหรือใช้ชุดค่าผสมบางอย่าง หลากหลายชนิด(ซึ่งมักจะเป็นกรณีของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลาย)

กลยุทธ์ความมั่นคง - มุ่งเน้นไปที่สายธุรกิจที่มีอยู่และสนับสนุนพวกเขา มักใช้โดยบริษัทขนาดใหญ่ที่ครองตลาด การแสดงออกอย่างเป็นรูปธรรมของกลยุทธ์นี้อาจเป็นความพยายามของบริษัทในการหลีกเลี่ยงการควบคุมของรัฐบาล (รัฐ) และ (หรือ) การลงโทษสำหรับการผูกขาด (รูปแบบการดำเนินการของบริษัทผูกขาดของรัสเซีย)

กลยุทธ์การเติบโต - การเพิ่มองค์กร มักจะผ่านการเจาะและการยึดตลาดใหม่ ส่วนใหญ่มักใช้ในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิกด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ลักษณะเป็นการจัดตั้งทุกปีของระดับการพัฒนาที่มากเกินไปอย่างมีนัยสำคัญเหนือระดับของปีที่แล้ว กลยุทธ์นี้นำมาใช้โดยบริษัทที่ต้องการกระจายความเสี่ยงเพื่อออกจากตลาดที่ซบเซา กลยุทธ์นี้อาจมุ่งเป้าไปที่ภายในหรือ สภาพแวดล้อมภายนอก. การเติบโตภายในมีลักษณะเฉพาะโดยการขยายช่วงของสินค้า การเติบโตภายนอกอาจเป็น "แนวตั้ง" (การควบรวมกิจการของบริษัทในอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้อง) และ "ในแนวนอน" (การเข้าซื้อกิจการของบริษัทซัพพลายเออร์ที่เกี่ยวข้อง เป็นต้น)

ดังนั้น กลยุทธ์การเติบโตประเภทต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้: การบูรณาการในแนวดิ่ง การรวมแนวนอน

กลยุทธ์การเติบโตดำเนินการในสามวิธี:

• การดูดซึมของ บริษัท คู่แข่งผ่านการซื้อกิจการ (การเข้าซื้อกิจการที่มีการควบคุม)
• การควบรวมกิจการ - สมาคมบนพื้นฐานที่เท่าเทียมกันโดยประมาณภายในกรอบขององค์กรเดียว
• ร่วมทุน - สมาคมองค์กร ประเทศต่างๆสำหรับการดำเนินโครงการร่วมหากปรากฏว่าอยู่นอกเหนืออำนาจของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

S. Vikhansky ไฮไลท์ กลยุทธ์การเติบโตสามกลุ่ม :

1. กลยุทธ์ การเจริญเติบโตที่เข้มข้น - รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และ (หรือ) ตลาด ในกรณีของการปฏิบัติตามกลยุทธ์เหล่านี้ บริษัทพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม ในส่วนของตลาด บริษัทกำลังมองหาโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายไปยัง ตลาดใหม่.

ประเภทกลยุทธ์เฉพาะของกลุ่มแรกมีดังต่อไปนี้:

กลยุทธ์การวางตำแหน่งทางการตลาดที่บริษัทพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนด กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ อาจมีความพยายามที่จะใช้สิ่งที่เรียกว่าการบูรณาการในแนวนอน ซึ่งบริษัทพยายามสร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด ซึ่งประกอบด้วยการหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะขายในตลาดที่บริษัทเชี่ยวชาญอยู่แล้ว

2. กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ- เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทอาจหันไปใช้กลยุทธ์ดังกล่าวหากอยู่ในธุรกิจที่เข้มแข็ง ไม่สามารถนำกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมาใช้ได้ และในขณะเดียวกัน การเติบโตแบบบูรณาการก็ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายระยะยาวของบริษัท บริษัทสามารถติดตามการเติบโตแบบบูรณาการ ทั้งโดยการได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์และผ่านการขยายจากภายใน ในทั้งสองกรณีมีการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมีสองประเภทหลัก:

กลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งย้อนกลับมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของบริษัทผ่านการเข้าซื้อกิจการหรือการเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ บริษัท สามารถสร้าง บริษัท ย่อยด้านอุปทานหรือซื้อ บริษัท จัดหาได้ การใช้กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวดิ่งแบบย้อนกลับสามารถให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจอย่างมากในแง่ของการลดความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาส่วนประกอบและคำขอของซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ การจัดหาเป็นศูนย์ต้นทุนสำหรับบริษัทสามารถกลายเป็นศูนย์รายได้ในกรณีของการบูรณาการในแนวดิ่งแบบย้อนกลับ

กลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งไปข้างหน้านั้นแสดงให้เห็นในการเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือการเสริมความแข็งแกร่งของการควบคุมโครงสร้างที่ตั้งอยู่ระหว่างบริษัทและผู้ใช้ปลายทาง ซึ่งก็คือระบบการจัดจำหน่ายและการขาย การรวมประเภทนี้เป็นประโยชน์อย่างมากเมื่อบริการตัวกลางขยายตัวอย่างมากหรือเมื่อบริษัทไม่สามารถหาตัวกลางที่มีระดับคุณภาพของงานได้

3. กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย- กลยุทธ์เหล่านี้ถูกนำมาใช้ในกรณีที่บริษัทไม่สามารถพัฒนาสินค้าในตลาดนี้ด้วยผลิตภัณฑ์นี้ภายในอุตสาหกรรมได้อีกต่อไป

ปัจจัยหลักที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายได้รับการกำหนด:

ตลาดสำหรับธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่อยู่ในภาวะอิ่มตัวหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลง เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์อยู่ในขั้นตอนของการตาย

ธุรกิจปัจจุบันให้เงินไหลเข้าที่เกินความต้องการ ซึ่งสามารถนำไปลงทุนในด้านอื่นๆ ของธุรกิจได้อย่างมีกำไร

ธุรกิจใหม่สามารถสร้างการผนึกกำลังกัน เช่น ผ่าน ใช้ดีที่สุดอุปกรณ์ ส่วนประกอบ วัตถุดิบ ฯลฯ

กฎระเบียบต่อต้านการผูกขาดไม่อนุญาตให้มีการขยายธุรกิจภายในอุตสาหกรรมเพิ่มเติม

การสูญเสียทางภาษีสามารถลดลงได้

สามารถอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงตลาดโลก

สามารถดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติใหม่หรือศักยภาพของผู้จัดการที่มีอยู่สามารถนำมาใช้ได้ดีขึ้น

กลยุทธ์หลักสำหรับการเติบโตที่หลากหลาย เป็น:

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่มีศูนย์กลางอยู่ที่การค้นหาและการใช้ คุณลักษณะเพิ่มเติมการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เหมาะกับธุรกิจที่มีอยู่ กล่าวคือ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรือในด้านอื่นๆ จุดแข็งการทำงานของบริษัท ความสามารถดังกล่าว เช่น อาจเป็นความสามารถของระบบจำหน่ายเฉพาะทางที่ใช้

กลยุทธ์ การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องการ เทคโนโลยีใหม่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่แล้วของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก มันจะต้องเกี่ยวข้องกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขสำคัญการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้เป็นการประเมินเบื้องต้นโดยบริษัทเกี่ยวกับความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์ของการกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัทคือการที่บริษัทขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งขายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดที่จะนำไปใช้ เนื่องจากการนำไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของพนักงานที่มีอยู่และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด ความพร้อมของปริมาณที่จำเป็นของ เงิน ฯลฯ

ต่างจาก O. S. Vikhansky, P. Doyle แยกออกมา การกระจายความเสี่ยงสี่ประเภท โดยผสมผสานกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการและหลากหลาย:

1) บูรณาการไปข้างหน้าตามสายเทคโนโลยี เมื่อบริษัท "ล่องลอย" กล่าวคือ รับหน้าที่และหน้าที่ที่ดำเนินการโดยบุคคลที่สามก่อนหน้านี้ เช่น ผู้ค้าส่งหรือผู้ค้าปลีก

2) บูรณาการกลับไปตามห่วงโซ่เทคโนโลยี การเคลื่อนไหว "ต้นน้ำ" องค์กรหรือการจัดซื้อวิสาหกิจที่เคยเป็นซัพพลายเออร์

3) การกระจายความเสี่ยงแบบศูนย์กลาง. บริษัทกำลังมองหาผลิตภัณฑ์หรือตลาดใหม่ที่มีความคล้ายคลึงกันบางอย่างกับผลิตภัณฑ์หรือตลาดของบริษัท การเปลี่ยนไปทำกิจกรรมใหม่อาจลดต้นทุนหรือเพิ่มประสิทธิภาพ

4) การกระจายความเสี่ยงตามหลักการสร้างกลุ่มบริษัท ในกรณีนี้ ผลิตภัณฑ์หรือตลาดใหม่ไม่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของบริษัท เทคโนโลยีที่มีอยู่ หรือตลาดปัจจุบัน การกระจายความเสี่ยงประเภทนี้เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงสูงสุด

ธรรมดามากในวรรณคดี กลยุทธ์การเติบโตที่ จำกัด . บริษัทส่วนใหญ่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ โดดเด่นด้วยการตั้งเป้าหมายจากสิ่งที่ทำได้สำเร็จ โดยปรับตามอัตราเงินเฟ้อ กลยุทธ์การเติบโตที่จำกัดถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีแบบคงที่ เมื่อโดยทั่วไปองค์กรพอใจกับตำแหน่งของตน องค์กรเลือกกลยุทธ์นี้เพราะเป็นแนวทางปฏิบัติที่ง่าย สะดวกที่สุด และมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

กลยุทธ์การลด (ทางเลือกสุดท้าย) จะดำเนินการเมื่อบริษัทต้องการจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตเป็นเวลานาน หรือเนื่องจากความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพ เมื่อเศรษฐกิจถดถอยและการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในระบบเศรษฐกิจ ในกรณีเหล่านี้ บริษัทต่างๆ หันไปใช้กลยุทธ์การลดการผลิตตามเป้าหมายและตามแผน ถูกเลือกโดยองค์กรไม่บ่อยนัก โดดเด่นด้วยการกำหนดเป้าหมายที่ต่ำกว่าระดับที่ทำได้ในช่วงเวลาก่อนหน้า กลยุทธ์นี้ใช้ในกรณีที่ผลการดำเนินงานของบริษัทมีแนวโน้มลดลงและไม่มีมาตรการใดเปลี่ยนแปลงแนวโน้มนี้ การดำเนินการตามกลยุทธ์เหล่านี้มักจะไม่เจ็บปวดสำหรับบริษัท อย่างไรก็ตาม ต้องตระหนักไว้อย่างชัดเจนว่าไม่สามารถหลีกเลี่ยงกลยุทธ์การเติบโตเหล่านี้ได้ในบางสถานการณ์ ยิ่งไปกว่านั้น บางครั้งสิ่งเหล่านี้เป็นกลยุทธ์เดียวที่เป็นไปได้สำหรับการต่ออายุธุรกิจ เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่ การต่ออายุและการเติบโตนั้นเป็นกระบวนการพัฒนาธุรกิจที่ไม่เกิดร่วมกัน

พันธุ์ของมันมีดังนี้:

กลยุทธ์การพลิกกลับ (การลดขนาดและการปรับทิศทางใหม่ "การเก็บเกี่ยว") - ใช้หากองค์กรไม่มีประสิทธิภาพ แต่ยังไม่ถึงจุดวิกฤติ หมายถึงการละทิ้งการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ผลกำไรจากแรงงานส่วนเกินช่องทางการจัดจำหน่ายที่ทำงานได้ไม่ดีและการค้นหาเพิ่มเติม วิธีที่มีประสิทธิภาพกลไกการใช้ทรัพยากร เมื่อกลยุทธ์การกลับรายการ

นำมา ผลลัพธ์ที่เป็นบวกในอนาคตคุณสามารถมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การเติบโต

กลยุทธ์การแยก (ตัดส่วนเกิน ลด) - หาก บริษัท มีธุรกิจหลายประเภทและในเวลาเดียวกันหนึ่งในนั้นทำงานได้ไม่ดีก็จะถูกยกเลิก - การขายหน่วยธุรกิจนี้หรือเปลี่ยนเป็น บริษัท ที่ดำเนินงานแยกต่างหาก

กลยุทธ์การลดต้นทุน (การประหยัด) ค่อนข้างใกล้เคียงกับกลยุทธ์การลดค่าใช้จ่าย เนื่องจากแนวคิดหลักคือการค้นหาโอกาสในการลดต้นทุนและดำเนินการตามมาตรการที่เหมาะสมเพื่อลดต้นทุน อย่างไรก็ตามกลยุทธ์นี้มีบางอย่าง คุณสมบัติที่โดดเด่นซึ่งประกอบด้วยความจริงที่ว่ามันเน้นไปที่การกำจัดแหล่งที่มาของต้นทุนที่ค่อนข้างเล็กและในความจริงที่ว่าการดำเนินการอยู่ในรูปแบบของมาตรการชั่วคราวหรือระยะสั้น การนำกลยุทธ์นี้ไปใช้เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนการผลิต การเพิ่มผลิตภาพ การลดการจ้างงานและแม้แต่การเลิกจ้างบุคลากร การหยุดการผลิตสินค้าที่ไม่ได้ผลกำไร และการปิดโรงงานที่ไม่ได้ผลกำไร เราสามารถสรุปได้ว่ากลยุทธ์การลดต้นทุนกลายเป็นกลยุทธ์การลดต้นทุนเมื่อมีการขายสินทรัพย์ถาวรในปริมาณมากเพียงพอ

กลยุทธ์การชำระบัญชี - ในกรณีที่ถึงจุดวิกฤต - ล้มละลาย - องค์กรถูกทำลาย ทรัพย์สินจะถูกขาย กลยุทธ์การลดมูลค่าที่ไม่พึงปรารถนามากที่สุด: สร้างความไม่สะดวกและความสูญเสียให้กับเจ้าของ (ผู้ถือหุ้น) และพนักงานของบริษัท

กลยุทธ์การรวมกัน (รวมกัน) คือการรวมกันของกลยุทธ์ข้างต้น ตามกฎแล้วองค์กรขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในหลายอุตสาหกรรมปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้

นี่เป็นหนึ่งในตัวเลือกสำหรับการเน้นหลักการจัดหมวดหมู่และประเภทของกลยุทธ์ ซึ่งสามารถแก้ไขและเพิ่มเติมได้ นอกจากนี้ยังมีการจัดประเภทอื่นๆ ของกลยุทธ์ในวรรณคดี

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบทความโดย N. S. Kazankova กลยุทธ์แบ่งออกเป็น กลยุทธ์การจับ การปรับตัว และการเอาตัวรอด .

กลยุทธ์การจับ - กลยุทธ์นี้เพียงพอสำหรับตลาดเกิดใหม่ เอื้ออำนวย สภาพภายนอก. มีลักษณะตามเป้าหมายหลักดังต่อไปนี้: เพิ่มมูลค่าการซื้อขาย; ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น การขยายเครือข่าย การสร้างภาพไดนามิก

กลยุทธ์การปรับตัวเพียงพอสำหรับการดำเนินงานในตลาดด้วย ระดับสูงการแข่งขัน สภาพเศรษฐกิจที่มั่นคง เมื่อเลือกรูปแบบกลยุทธ์นี้ เป้าหมายของการรักษาระดับกำไรและส่วนแบ่งการตลาดจะถูกติดตาม

กลยุทธ์การเอาตัวรอดเพียงพอต่อวิกฤตเศรษฐกิจและธนาคาร ชื่อของกลยุทธ์นี้กำหนดเป้าหมาย: เพื่อความอยู่รอด เผชิญวิกฤตอย่างกล้าหาญ เพื่อให้ได้มาซึ่งเสรีภาพในการดำเนินการ

การจำแนกประเภทที่คล้ายกันนั้นพบได้ใน K. A. Volkov เหล่านี้เป็นกลยุทธ์ที่ก้าวล้ำ การพัฒนาเชิงวิวัฒนาการหรือเอาตัวรอด ตามผลการพยากรณ์และการจัดลำดับความสำคัญ

กลยุทธ์การตลาดสามารถมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาตลาดเกิดใหม่ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์พื้นฐานใหม่ที่ใช้นวัตกรรมพื้นฐาน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระยะของวัฏจักรและสถานะของเศรษฐกิจ สิ่งนี้รับประกันความเป็นไปได้ของการขยายตัวอย่างรวดเร็วของตลาด แต่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงและการลงทุนที่สำคัญ

กลยุทธ์ฝ่าวงล้อมมักต้องการโดยตรงหรือโดยอ้อม การสนับสนุนจากรัฐ(เงินอุดหนุน ภาษี เครดิต สิทธิประโยชน์ทางศุลกากร ฯลฯ) การพัฒนาและการเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งในตลาดที่เชี่ยวชาญอยู่แล้วบนพื้นฐานของความทันสมัยของผลิตภัณฑ์ ความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงที่ยืดหยุ่นของช่วงสินค้า การปรับปรุงการบริการลูกค้า

กลยุทธ์วิวัฒนาการ (เอาชีวิตรอด)อาศัยการปรับปรุงนวัตกรรมและตามกฎแล้วไม่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนจากรัฐ ควรให้ความมั่นใจในสนามแข่งขันที่เท่าเทียมกันโดยใช้มาตรการป้องกันการผูกขาด

จากที่กล่าวมาข้างต้น กลยุทธ์พื้นฐานขององค์กรสามารถกำหนดลักษณะได้ดังนี้:

ดังนั้นหนึ่งในกลยุทธ์พื้นฐานหลักขององค์กรคือกลยุทธ์ การพัฒนาเศรษฐกิจเป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการแสวงหาพลวัตและ การผสมผสานที่ลงตัวการเติบโตทางเศรษฐกิจและความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ

ขอแสดงความนับถือ Young Analyst

พึงคำนึงถึงข้อเท็จจริงโดยทันทีว่า รูปแบบบริสุทธิ์ตามกลยุทธ์หนึ่งเป็นกรณีที่หายาก (เช่นสำนักพิมพ์ "ภาษาของวัฒนธรรมรัสเซีย / สลาฟ" หรือ "Aletheia") ลำดับความสำคัญของการเผยแพร่เปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทั่วไป แนวทางปฏิบัติในการเผยแพร่โดยทั่วไปคือการผสมผสานแนวทางที่ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย (เศรษฐกิจ วัฒนธรรม การเมือง ปัจเจก ฯลฯ) รวมทั้ง วัตถุประสงค์ที่กำหนดและที่อยู่ของผู้อ่านสิ่งพิมพ์

โดยทั่วไป องค์กรสามารถพัฒนาและใช้กลยุทธ์หลักสี่ประเภท:

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น - กลยุทธ์สำหรับการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด กลยุทธ์การพัฒนาตลาด กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์และ / หรือตลาดและไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอีกสามประการ บริษัทกำลังพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม สำหรับตลาด บริษัทกำลังมองหาโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายไปยังตลาดใหม่

ประเภทเฉพาะของกลยุทธ์นี้คือ:

กลยุทธ์การวางตำแหน่งทางการตลาดที่บริษัทพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนด กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด ซึ่งประกอบด้วยการหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะขายในตลาดที่บริษัทเชี่ยวชาญอยู่แล้ว

"ในวันนี้ นอกจากตำราเล่มหนาแล้ว หนังสือปกอ่อนขนาดเล็กยังปรากฏอยู่ จ่าหน้าถึงนักเรียนและออกแบบมาเพื่อเตรียมการอย่างรวดเร็วสำหรับการสัมมนา การทดสอบ และการสอบ ฉบับใหม่ราคาไม่แพงกำลังถูกพิมพ์ - สื่อการสอนสำหรับครูโรงเรียน วรรณคดีเกี่ยวกับจิตวิทยา การแพทย์ ฯลฯ ขยายจำนวนผู้อ่าน มีตัวอย่างการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มากมาย ทั้งสำหรับลูกค้าปัจจุบันและกลุ่มใหม่ นั่นคือสำนักพิมพ์เริ่มใช้กลยุทธ์ในการสร้างตลาดและสร้างผลิตภัณฑ์อย่างแข็งขัน"

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ - ย้อนกลับกลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวตั้ง กลยุทธ์การบูรณาการในแนวตั้งไปข้างหน้า

ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทด้วยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ บริษัทสามารถติดตามการเติบโตแบบบูรณาการ ทั้งโดยการได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์และผ่านการขยายจากภายใน ในทั้งสองกรณีมีการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมีสองประเภทหลัก:

1. กลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งย้อนกลับมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของบริษัทผ่านการเข้าซื้อกิจการหรือการเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ บริษัท สามารถสร้าง บริษัท ย่อยด้านอุปทานหรือซื้อ บริษัท จัดหาได้ การจัดหาเป็นศูนย์ต้นทุนสำหรับบริษัทสามารถเปลี่ยนเป็นศูนย์รายได้ในกรณีของการบูรณาการในแนวดิ่งแบบย้อนกลับ

"สำนักพิมพ์เป็นผู้ซื้อกระดาษและบริการการพิมพ์ จากนั้นจึงขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้ค้าส่งและเครือข่ายค้าปลีก ดังนั้น การบูรณาการในแนวดิ่งในทิศทางตรงกันข้ามประกอบด้วยการเข้าซื้อกิจการโดยสำนักพิมพ์ของโรงพิมพ์ (โรงพิมพ์) รวมทั้งผู้ผลิตผลิตภัณฑ์กระดาษการบูรณาการในแนวดิ่งในทิศทางไปข้างหน้าประกอบด้วยการซื้อหรือสร้างโครงสร้างการขายส่งและขายปลีกของคุณเอง

ในปี 2541-2543 สำนักพิมพ์ - ผู้นำของอุตสาหกรรมเป็นครั้งแรกเริ่มใช้เงินทุนสะสมเพื่อสร้างการควบคุมอุตสาหกรรมการพิมพ์, แบบอย่างแรกสำหรับการซื้อโรงพิมพ์ปรากฏขึ้น AST, Eksmo, Olma-press สามารถเสนอชื่อให้เป็นหนึ่งในสำนักพิมพ์ที่ใช้กลยุทธ์นี้อย่างแข็งขัน ในเวลาเดียวกัน แม้แต่สำนักพิมพ์ชั้นนำ กลับกลายเป็นว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะดำเนินการต่อในแนวดิ่งโดยการผนวกโรงเยื่อกระดาษและกระดาษ (PPM) เมื่อพยายามซื้อโรงงานเยื่อและกระดาษ สำนักพิมพ์ไม่เพียงประสบปัญหาทางการเงินเท่านั้น (การซื้อดังกล่าวต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก) แต่ยังรวมถึงปัญหาอื่นๆ ซึ่งมักไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจด้วย

ในเวลาเดียวกัน สำนักพิมพ์เริ่มทำงานอย่างแข็งขันกับเครือข่ายการจัดจำหน่าย: สำนักพิมพ์ขนาดใหญ่หลายแห่งเริ่มสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตนเองในคราวเดียว สำนักพิมพ์ที่ใหญ่ที่สุดเปิดศูนย์โลจิสติกส์ของตนเองที่ให้บริการเครือข่ายค้าปลีก

2. กลยุทธ์ของการรวมกลุ่มในแนวดิ่งไปข้างหน้านั้นแสดงให้เห็นในการเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือการเสริมความแข็งแกร่งของการควบคุมโครงสร้างที่อยู่ระหว่างบริษัทและผู้ใช้ปลายทาง ซึ่งก็คือระบบการจัดจำหน่ายและการขาย การรวมประเภทนี้เป็นประโยชน์อย่างมากเมื่อบริการตัวกลางขยายตัวอย่างมากหรือเมื่อบริษัทไม่สามารถหาตัวกลางที่มีระดับคุณภาพของงานได้ ตัวอย่างเช่น ร้านหนังสือขายปลีกของยูเครน Bukva ซึ่งก่อนหน้านี้เป็นเจ้าของโดยบริษัท Epik ของโปแลนด์ ถูกซื้อโดยสำนักพิมพ์ Eksmo ของรัสเซีย

นอกจากนี้ยังมีการรวมแนวนอน กลยุทธ์หมายความว่าบริษัทได้มาซึ่งทรัพย์สินของคู่แข่งหรือควบรวมกิจการ หรือกับบริษัทอื่นที่ดำเนินงานในขั้นตอนเดียวกันของห่วงโซ่คุณค่า เป็นกลยุทธ์ที่เริ่มนำไปใช้อย่างจริงจังตั้งแต่ปี 2540-2541 ตัวอย่างเช่นโดยสำนักพิมพ์ AST การรวมสำนักพิมพ์อื่น ๆ และเพิ่มอัตราการเติบโตอย่างรวดเร็ว สำนักพิมพ์ชั้นนำอื่นๆ ก็เริ่มทำเช่นเดียวกัน

กลยุทธ์การเติบโตภายนอก

กลยุทธ์การเติบโตภายนอกเกี่ยวข้องกับการรวมพื้นที่ใหม่ ๆ ในกลุ่มธุรกิจ ซึ่งใช้ให้เกิดผลเสริมฤทธิ์กันเนื่องจาก:

การตลาด (ลูกค้ารายเดียว พื้นที่ทางภูมิศาสตร์เดียว ช่องทางการจัดจำหน่ายเดียว ซัพพลายเออร์รายเดียว ฯลฯ)

การผลิต (โรงงานผลิตแห่งเดียว, เทคโนโลยีที่คล้ายคลึงกัน, R&D, ฯลฯ )

การจัดการ (ระบบเดียวของการจัดการ การจัดการ ฯลฯ)

การติดต่อดังกล่าวในการจัดการเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการติดต่อเชิงกลยุทธ์ (SS)

การบูรณาการที่เชื่อมโยง (การกระจายความหลากหลาย) แสดงถึงความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ระหว่างพื้นที่ของกิจกรรม

ไม่เกี่ยวข้อง - ตามลำดับการขาดงาน

ตัวอย่างการจับคู่ทางการตลาด ค่าใช้จ่ายในการสร้างแบรนด์เป็นส่วนแบ่งที่สำคัญของ สินทรัพย์ไม่มีตัวตนองค์กรต่างๆ ดังนั้น มูลค่าของเครื่องหมายการค้าของบริษัทโคคา-โคลาและมาร์ลโบโรจึงอยู่ที่ประมาณกว่า 13 พันล้านดอลลาร์ต่อบริษัท หากองค์กรมีชื่อแบรนด์ที่เป็นที่รู้จัก ก็สามารถใช้เพื่อโปรโมตผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ และใช้ทรัพยากรน้อยลงในการโปรโมตในทุกกรณี

กลยุทธ์ของการเติบโตแบบบูรณาการคือกระบวนการของการจัดหาหรือรวมเข้ากับองค์กรของอุตสาหกรรมใหม่ที่เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่เทคโนโลยีของการผลิต

ความเป็นไปได้ (เงื่อนไข) ในการใช้งาน

- โดยปกติสำหรับบริษัทในธุรกิจที่แข็งแกร่ง นั่นคือ เมื่อไม่จำเป็นต้องขยายตลาดหรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์

องค์กรสามารถเพิ่มผลกำไรได้โดยการควบคุมการเชื่อมโยงที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่ของการขนส่ง การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์

ขึ้นอยู่กับทิศทางของการรวมกลุ่มและตำแหน่งขององค์กรในห่วงโซ่การผลิต ความหลากหลายต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

A. ย้อนกลับการรวมแนวตั้ง:

องค์กรเข้าร่วมฟังก์ชันที่ซัพพลายเออร์ดำเนินการก่อนหน้านี้ กล่าวคือ กำหนดการควบคุมแหล่งที่มาของวัตถุดิบและการผลิตส่วนประกอบ (สร้างบริษัทในเครือ เข้าซื้อกิจการบริษัทที่จัดหาอยู่แล้ว ฯลฯ)

เป้าหมายคือการปกป้องแหล่งอุปทานที่สำคัญในเชิงกลยุทธ์หรือเพื่อเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่ที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขั้นพื้นฐาน

B. การรวมแนวตั้งโดยตรง (ไปข้างหน้า):

การได้มาหรือการเสริมความแข็งแกร่งของการควบคุมโครงสร้างที่ตั้งอยู่ระหว่างองค์กรกับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย - ระบบการจัดจำหน่ายและการขายสินค้า

กลยุทธ์ประเภทนี้ใช้เมื่อองค์กรไม่สามารถหาตัวกลางที่มีระดับคุณภาพของการบริการลูกค้าหรือพยายามทำความรู้จักกับลูกค้าให้ดีขึ้น

ตัวอย่าง. โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์มอสโก "มิคอม" - คิดเป็นประมาณ 30% ของตลาด อย่างไรก็ตาม ในระหว่างปีลดลงเหลือ 17% กลยุทธ์คือการตัดคนกลางออกและสร้างตลาดสองแห่งเอง

C. การรวมแนวนอน:

นี่คือสมาคมขององค์กรที่ดำเนินการและแข่งขันในด้านกิจกรรมเดียวกัน เป้าหมายหลักคือการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของ บริษัท ในอุตสาหกรรมโดยการดูดซับคู่แข่งบางรายหรือสร้างการควบคุมเหนือพวกเขา

การรวมกลุ่มแนวนอนช่วยให้ประหยัดต่อขนาดในการผลิต ขยายขอบเขตของสินค้าและบริการและทำให้ได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มเติม สาเหตุหลักของการรวมกลุ่มในแนวนอนมักเกิดจากการขยายตัวทางภูมิศาสตร์ของตลาด ในกรณีนี้ บริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกันแต่ดำเนินงานในตลาดภูมิภาคต่างๆ จะรวมกันเป็นหนึ่ง

สาระสำคัญและคุณสมบัติของกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

กลยุทธ์นั้นไม่มีอะไรมากไปกว่า แผนทั่วไปการพัฒนาบริษัท การบูรณาการเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

คำจำกัดความ 1

Integration คือ การรวมกันเป็นหนึ่ง การรวมส่วนต่าง ๆ เข้าด้วยกันเป็นชิ้นเดียว

หมายเหตุ 1

ในส่วนที่เกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ การบูรณาการมักเข้าใจว่าเป็นการรวมตัวกันของความพยายามของหน่วยธุรกิจต่างๆ เพื่อให้บรรลุผลการผนึกกำลังจากกิจกรรมร่วมกัน

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการคือกลยุทธ์การพัฒนาบริษัทโดยอิงจากการขยายธุรกิจโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่เข้าไป กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ กลยุทธ์ในการขยายโครงสร้างองค์กร ตามแนวทางปฏิบัติ กลยุทธ์ดังกล่าวช่วยให้ธุรกิจสามารถพัฒนาผ่านการเติบโตภายในห่วงโซ่อุตสาหกรรม

หมายเหตุ2

การรับประกันการเติบโตแบบบูรณาการเป็นไปได้ทั้งโดยการได้มาซึ่งโครงสร้างใหม่และโดยการขยายธุรกิจจากภายใน

การใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการถือว่าสมเหตุสมผลและเหมาะสมในกรณีที่บริษัทมีโอกาสที่จะเพิ่มผลกำไรด้วยการควบคุมการเชื่อมโยงที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ต่างๆ ในห่วงโซ่การผลิตและการจัดจำหน่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการตรวจสอบอุปกรณ์อย่างสม่ำเสมอหรือการตรวจสอบเครือข่ายการจัดจำหน่ายและการจัดจำหน่าย

ในทางปฏิบัติ บริษัทต่าง ๆ หันไปใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการเมื่ออยู่ในธุรกิจที่เข้มแข็งอยู่แล้ว แต่ไม่มีโอกาสใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น ในขณะเดียวกัน การบูรณาการก็ไม่ขัดต่อเป้าหมายระยะยาวของการพัฒนาธุรกิจแต่อย่างใด

การดำเนินการตามกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ นอกเหนือจากการเพิ่มโครงสร้างใหม่ ยังเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม โดยรวมแล้ว กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมีสองประเภทหลัก (ภาพที่ 1)

รูปที่ 1 การจำแนกกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ Author24 - แลกเปลี่ยนเอกสารนักเรียนออนไลน์

ดังนั้น มีเพียงสามตัวเลือกสำหรับการผสานรวม:

• บูรณาการกับซัพพลายเออร์และบูรณาการกับผู้บริโภค (บูรณาการในแนวตั้ง);
• การรวมอุตสาหกรรม (การรวมแนวนอน)

กลยุทธ์แต่ละประเภทที่นำเสนอในรูปที่ 1 มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

ประเภทของกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการและลักษณะเฉพาะ

การบูรณาการในแนวดิ่งซึ่งเป็นเป้าหมายหลักคือการแสวงหาการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจด้วยการสร้างการควบคุมการเชื่อมโยงที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ในห่วงโซ่การผลิตและการจัดจำหน่าย กลยุทธ์ประเภทนี้มุ่งเป้าไปที่การขยายกิจกรรมของบริษัทด้วยการร่วมมือกับบริษัทซัพพลายเออร์หรือบริษัทขาย ดังนั้นจึงมีสอง ประเภทพื้นฐานการรวมแนวตั้ง (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 กลยุทธ์การบูรณาการในแนวตั้ง Author24 - แลกเปลี่ยนเอกสารนักเรียนออนไลน์

กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวตั้งแบบย้อนกลับคือการรวมซัพพลายเออร์ มิเช่นนั้นจะเรียกว่าการรวมการถดถอยในแนวตั้ง สาระสำคัญของกลยุทธ์นี้อยู่ที่การที่บริษัทขยายกิจกรรมโดยการเข้าซื้อกิจการหรือเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ ส่วนใหญ่มักใช้เพื่อรักษาเสถียรภาพหรือปกป้องแหล่งอุปทานที่สำคัญในเชิงกลยุทธ์

ในบางกรณี กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวดิ่งแบบย้อนกลับถูกขับเคลื่อนโดยซัพพลายเออร์ที่ไม่มีทรัพยากรหรือความรู้ในการผลิตวัสดุและชิ้นส่วนที่ธุรกิจต้องการ นอกจากนี้ การใช้งานยังสามารถใช้เป็นช่องทางในการเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จของธุรกิจหลักของบริษัท

ตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์การรวมแนวตั้งแบบย้อนกลับ (ย้อนกลับ) สามารถพิจารณาถึงการบูรณาการระหว่างผู้ผลิตคอมพิวเตอร์และผู้ผลิตส่วนประกอบเซมิคอนดักเตอร์ เป้าหมายหลักของการบูรณาการดังกล่าวคือการเรียนรู้เทคโนโลยีพื้นฐาน

กลยุทธ์การบูรณาการแนวดิ่งไปข้างหน้ามุ่งเน้นไปที่การรวมลูกค้า เรียกอีกอย่างว่าการบูรณาการในแนวดิ่งแบบก้าวหน้า การดำเนินการตามกลยุทธ์ประเภทนี้สะท้อนให้เห็นในการซื้อกิจการโดยบริษัท หรือการเสริมความแข็งแกร่งของการควบคุมโครงสร้างที่อยู่ระหว่างบริษัทกับผู้ใช้ปลายทาง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรากำลังพูดถึงระบบการกระจายและการใช้งาน

ในทางปฏิบัติ กลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งที่ก้าวไปข้างหน้าจะดำเนินการผ่านการก่อตัวของเครือข่ายการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนเอง เพื่อให้แน่ใจว่าสามารถควบคุมช่องทางการจัดจำหน่ายและการจัดจำหน่าย ตัวอย่างสำคัญกลยุทธ์ ประเภทนี้เราสามารถพิจารณาบริษัทน้ำมันและก๊าซ เช่น Gazprom และ Lukoil ซึ่งนอกจากจะสกัดทรัพยากรน้ำมันและก๊าซแล้ว ยังแปรรูป ผลิตผลิตภัณฑ์น้ำมันและก๊าซสำรอง และจำหน่ายในรูปแบบสำเร็จรูปผ่านเครือข่ายสถานีเติมน้ำมัน (สถานีบริการน้ำมัน) .

กลยุทธ์การรวมแนวนอนขึ้นอยู่กับการรวมประเภทอุตสาหกรรม พวกเขาเกี่ยวข้องกับการได้รับอิทธิพลหรือได้รับการควบคุมจากบริษัทอุตสาหกรรมเดียวที่แข่งขันกัน เป้าหมายหลักของการดำเนินการคือการเสริมสร้างตำแหน่งของธุรกิจโดยการสร้างข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

รูปแบบหลักของความร่วมมือทางธุรกิจในบริบทของการรวมอุตสาหกรรมคือการควบรวมกิจการ การเข้าซื้อกิจการ และการสมรู้ร่วมคิด

แรงจูงใจหลักและข้อดีของการใช้กลยุทธ์การรวมแนวนอนคือ:

• ความสามารถในการต่อต้านคู่แข่งที่ขัดขวาง;
• การเข้าถึงมวลชนที่สำคัญเพื่อให้ได้การประหยัดจากขนาดและเอาชนะอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด
• การเข้าถึงเครือข่ายการจัดจำหน่ายหรือกลุ่มลูกค้า

เมื่อใช้กลยุทธ์การรวมกลุ่มอุตสาหกรรม มักจะมั่นใจได้ว่า เครื่องหมายการค้าที่สามารถเอาชนะความไว้วางใจของผู้บริโภคได้ นอกจากนี้ ธุรกิจจัดการเพื่อลดระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมและบรรลุการประหยัดจากขนาด ผลลัพธ์หลักของการดำเนินการตามกลยุทธ์การรวมแนวนอนถือเป็นผลเสริมฤทธิ์กัน

ในทางปฏิบัติ การจัดการเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร กลยุทธ์การเติบโตมีการกระจายอย่างกว้างขวาง จัดกลุ่มตามเกณฑ์ต่างๆ

การจัดกลุ่มของกลยุทธ์การเติบโตจะดำเนินการโดยเฉพาะอย่างยิ่งตามระดับของผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์ที่ส่งเสริม ตลาด การประเมินสถานะของอุตสาหกรรมและเทคโนโลยีตลอดจนตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม กลยุทธ์เหล่านี้รวมถึงการบูรณาการไปข้างหน้าหรือข้างหลัง (เพื่อให้ได้ข้อได้เปรียบในการขายเชิงกลยุทธ์หรือการจัดหา) ตลอดจนการกระจายความเสี่ยง

กลยุทธ์การเติบโตสามารถดำเนินการได้ผ่าน:

• การขยายปริมาณการขายผลิตภัณฑ์เพื่อใช้ศักยภาพของตลาดให้ดีขึ้น
• การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว
• เข้าสู่ตลาดใหม่ที่ยังไม่พัฒนาด้วยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นแล้ว
• การกระจายความเสี่ยง;
• การเข้าซื้อกิจการของวิสาหกิจใหม่
• เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

กำหนดการพัฒนากิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร ปัจจัยดังต่อไปนี้: ดำเนินการในตลาดใด เช่น ตลาดนี้ได้รับการฝึกฝนหรือเป็นตลาดใหม่สำหรับมัน ด้วยผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทใดที่เข้าสู่ตลาด (สินค้าที่เข้าตลาดนี้ใหม่หรือไม่)

มีกลยุทธ์การเติบโตพื้นฐานหลายประการ:

• 1. การขยายกิจกรรมขององค์กร "ลึก" เหล่านั้น. การแบ่งส่วนตลาดที่มีอยู่เพื่อให้ครอบคลุมกลุ่มผู้บริโภคใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ของตน
• 2. การขยายกิจกรรมขององค์กร "ในวงกว้าง" เหล่านั้น. การกระจายการผลิตผ่านการเปิดตัวสินค้าประเภทใหม่ (ผลิตภัณฑ์) ทั้งที่เกี่ยวข้องกับโปรไฟล์หลักขององค์กรและไม่เกี่ยวข้องกับมัน
• 3. การขยายกิจกรรมขององค์กร "เชิงปริมาณ" - ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นของช่วงสินค้าที่ไม่เปลี่ยนแปลงสำหรับตลาดที่มีอยู่
• 4. การขยายกิจกรรมขององค์กร "ข้ามพรมแดน" เหล่านั้น. สร้างความมั่นใจในการเพิ่มผลผลิตโดยการเข้าสู่ตลาดใหม่

ตามกฎแล้ว กลยุทธ์เหล่านี้จะนำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ที่สร้างขึ้นโดยขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์และตลาด (ตารางที่ 10.4)

ตาราง 10.4

เมทริกซ์กลยุทธ์พื้นฐาน

กลยุทธ์การเจาะลึก (สินค้า "เก่า" - "ตลาดเก่า") ประสบความสำเร็จเมื่อตลาดยังไม่อิ่มตัว บริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการลดต้นทุนการผลิตและราคาขายบริการ

กลยุทธ์การขยายตลาด (ผลิตภัณฑ์ "เก่า" - ตลาด "ใหม่") ช่วยให้คุณเพิ่มปริมาณการขายสินค้า (บริการ) ในตลาดใหม่หรือในกลุ่มใหม่ของตลาดที่มีอยู่

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ "ใหม่" - ตลาด "เก่า") มีความเหมาะสมเมื่อสร้างการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดที่มีอยู่

กลยุทธ์การกระจายการลงทุน (ผลิตภัณฑ์ "ใหม่" - ตลาด "ใหม่") ตามกฎแล้วจะใช้เพื่อขจัดการพึ่งพาของ บริษัท ในการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ (บริการ) หรือในตลาดบางแห่ง

O. Vikhansky ถือว่ากลยุทธ์การเติบโตเป็นเพียงกลยุทธ์เดียวที่เป็นไปได้และเรียกมันว่า กลยุทธ์อ้างอิง. ตามการจำแนกประเภทของ Vikhansky กลยุทธ์การเติบโตกลุ่มแรกคือ กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น เหล่านั้น. กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์และตลาด ในกรณีของการติดตาม องค์กรพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนความเกี่ยวข้องในอุตสาหกรรม สำหรับตลาดนั้นกำลังมองหาโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายเข้าสู่ตลาดใหม่ กลยุทธ์ของกลุ่มแรกคือ:

• 1) กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดซึ่งบริษัททำทุกอย่างเพื่อคว้าตำแหน่งที่ดีที่สุดด้วยผลิตภัณฑ์เฉพาะในตลาดที่กำหนด ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการนำไปใช้ ในเวลาเดียวกันอนุญาตให้มีการบูรณาการในแนวนอนซึ่งองค์กรพยายามสร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง
• 2) กลยุทธ์การพัฒนาตลาด- คือการหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว
• 3) กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์- เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และการใช้งานในตลาดที่เชี่ยวชาญอยู่แล้ว

กลุ่มที่สองของกลยุทธ์การเติบโตคือ กลยุทธ์ทางธุรกิจ, ตามการขยายตัวขององค์กรเมื่อมีการเพิ่มโครงสร้างใหม่ กลยุทธ์เหล่านี้เรียกว่า กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ มักใช้ในกรณีที่องค์กรมีธุรกิจที่แข็งแกร่ง แต่ไม่สามารถใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นได้ และในขณะเดียวกัน การเติบโตแบบบูรณาการก็ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายระยะยาวขององค์กร องค์กรบรรลุการเติบโตแบบบูรณาการผ่านการซื้อทรัพย์สินเพิ่มเติมและการขยายภายใน ในขณะเดียวกัน ในทั้งสองกรณี ตำแหน่งในอุตสาหกรรมก็เปลี่ยนไป

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมีสองประเภทหลัก:

• 1) ย้อนกลับกลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้ง- มุ่งเป้าไปที่การเติบโตขององค์กรผ่านการได้มาหรือเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์และการสร้าง บริษัท ย่อยที่ดำเนินการจัดหา การใช้กลยุทธ์การบูรณาการในแนวดิ่งแบบย้อนกลับสามารถสร้างผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์โดยลดความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาส่วนประกอบและคำขอของซัพพลายเออร์ ในเวลาเดียวกัน วัสดุสิ้นเปลืองสำหรับองค์กรที่เป็นศูนย์กลางของค่าใช้จ่ายสามารถกลายเป็นศูนย์กลางของรายได้ในกรณีของการบูรณาการในแนวดิ่งแบบย้อนกลับ
• 2) กลยุทธ์บูรณาการแนวดิ่งไปข้างหน้า- แสดงความเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือเพิ่มอิทธิพลต่อผู้บริโภคปลายทาง เป็นประโยชน์ในกรณีที่บริการตัวกลางมีการขยายตัวอย่างมากหรือเมื่อบริษัทไม่สามารถหาตัวกลางที่มีระดับคุณภาพของงานได้

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย ดำเนินการในกรณีที่องค์กรไม่สามารถพัฒนาในตลาดนี้ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ภายในอุตสาหกรรมเฉพาะได้อีกต่อไป กลยุทธ์ประเภทนี้คือ:

• 1) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์- ขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้ในธุรกิจที่มีอยู่ของโอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ในเวลาเดียวกัน การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นเนื่องจากโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรือจุดแข็งอื่น ๆ ของการทำงานของบริษัท
• 2) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน- เกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้ องค์กรควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งใช้ความสามารถที่มีอยู่ เช่น ในด้านการจัดหา เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก ผลิตภัณฑ์จึงต้องสอดคล้องกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินเบื้องต้นโดยองค์กรของความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่
• 3) กลยุทธ์การกระจายการลงทุนของกลุ่มบริษัท- ประกอบด้วยความจริงที่ว่าองค์กรกำลังขยายตัวเนื่องจากการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ผลิตแล้วซึ่งขายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดในการดำเนินการ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของบุคลากร (โดยเฉพาะผู้จัดการ) ฤดูกาลในชีวิตของตลาด และความพร้อมของจำนวนเงินที่จำเป็น

ตามกลยุทธ์พื้นฐาน กลยุทธ์ต่อไปนี้สำหรับพฤติกรรมของบริษัทในตลาดเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตสามารถเลือกได้:

• 1) รุก (โจมตี) - กลยุทธ์ในการดึงดูดและขยายส่วนแบ่งการตลาด
• 2) ป้องกัน- กลยุทธ์ในการรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่
• 3) ล่าถอย- กลยุทธ์การลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อเพิ่มผลกำไรจากการทยอยออกจากตลาดหรือการชำระบัญชีของธุรกิจนี้

การเลือกกลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่งขึ้นอยู่กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด ซึ่งกำหนดโดยส่วนแบ่งการตลาด (เป็นเปอร์เซ็นต์) ข้อกำหนดต่อไปนี้ของบริษัทและกลยุทธ์ของบริษัทจะแตกต่างกันไปตามส่วนแบ่งการตลาด

• 1. ผู้นำ (ส่วนแบ่งการตลาด - 40%). รู้สึกมั่นใจ เป็นคนแรกที่ใช้ความคิดริเริ่มในด้านราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ เพื่อปกป้องตำแหน่งผู้นำจึงใช้การกระทำต่างๆ:
• 1) "ป้องกันตำแหน่ง"- การสร้างอุปสรรค (ราคาใบอนุญาต) ในทิศทางหลักของการโจมตีของคู่แข่ง
• 2) "การป้องกันปีก"- การจัดสรรโซนสำคัญ จุดเสริมสำหรับทั้งการป้องกันเชิงรุกและการโต้กลับ
• 3) "การป้องกันตัว"- การกระทำเพื่อนำหน้าคู่ต่อสู้โดยใช้สัญญาณพิเศษที่ทำให้การโจมตีเป็นกลาง เช่น เผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับการลดราคาที่จะเกิดขึ้น
• 4) "ตอบโต้"- ภายหลังการรุก หยุด แล้วโจมตีที่ จุดอ่อนตัวอย่างเช่น คู่แข่งแสดงให้เห็นความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบที่ไม่น่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
• 5) "การป้องกันมือถือ"- ขยายผลกระทบผ่านความหลากหลายของการผลิต ระบุความต้องการเชิงลึกของลูกค้า
• 6) " การป้องกันแรงอัด"- ถอนตัวออกจากกลุ่มตลาดที่อ่อนแอในขณะที่เสริมความแข็งแกร่งให้กับกลุ่มที่มีแนวโน้มมากที่สุด
• 2. คู่แข่งความเป็นผู้นำ (ส่วนแบ่งการตลาด - 30%) รู้สึกมั่นใจก็ต่อเมื่อเขาโจมตีก่อน เป็นไปได้ ตัวเลือกต่างๆการโจมตี:
• 1) "หน้าผาก"- ดำเนินการในหลายพื้นที่ (ผลิตภัณฑ์และราคาใหม่ การโฆษณาและการขาย) ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก
• 2) "สิ่งแวดล้อม"- ความพยายามที่จะโจมตีทั้งหมดหรือส่วนสำคัญของอาณาเขตตลาดของผู้นำ
• 3) "บายพาส" - การเปลี่ยนผ่านไปสู่การผลิตสินค้าใหม่โดยพื้นฐาน การพัฒนาตลาดใหม่ หรือการนำเทคโนโลยีแบบก้าวกระโดดมาใช้
• 4) "พรรคพวก"- จู่โจมเล็กน้อยด้วยวิธีการที่ไม่ถูกต้องเพื่อทำให้ฝ่ายตรงข้ามเสียขวัญ
• 3. ผู้ติดตามหรือผู้ติดตาม (ส่วนแบ่งการตลาด - 20%) บทบาทนี้คือการติดตามผู้นำในระยะไกล ประหยัดทั้งแรงกายและเงิน
• 4. มือใหม่ (ยึดที่มั่นในช่องทางการตลาด) (ส่วนแบ่งการตลาด - 10%) ค้นหาเฉพาะตลาดที่มีขนาดและผลกำไรที่น่าพอใจเพียงพอ