แนวทางเชิงปริมาณเพื่อการจัดการ

โรงเรียน "วิทยาการจัดการ" ก่อตั้งขึ้นในปี 1950 ศตวรรษที่ 20 และดำรงอยู่ดีขึ้นจนถึงปัจจุบัน

ข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับการเกิดขึ้นของโรงเรียนการจัดการเชิงปริมาณคือความซับซ้อนของกระบวนการจัดการเองซึ่งเกิดจากความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วของปีหลังสงคราม

อันดับแรก การผลิตหลังสงครามมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการจำนวนมาก และในขณะที่มันอิ่มตัว ไปสู่สนองความต้องการเฉพาะที่สร้างตลาดที่มีกำลังการผลิตขนาดเล็ก นี่เป็นแรงผลักดันให้เกิดการเกิดขึ้นของโครงสร้างผู้ประกอบการ การก่อตัวของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมจำนวนมาก

ความยืดหยุ่น พลวัต การปรับตัวให้เข้ากับข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมได้กลายเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในตลาด นักวิทยาศาสตร์เริ่มพัฒนาแนวคิดเรื่องการเปิดกว้างขององค์กรอย่างเป็นระบบ ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมจำเป็นต้องมีการพัฒนาและการประยุกต์ใช้วิธีการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

การพัฒนาวิทยาศาสตร์คณิตศาสตร์ สถิติ วิทยาการคอมพิวเตอร์ ตลอดจนเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของโรงเรียนวิทยาศาสตร์ใหม่ที่เรียกว่า เชิงปริมาณหรือการบริหาร

ตัวแทนของโรงเรียนนี้ (R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer, A. Goldberger, L. V. Kantarovich, R. Luce, L. Klein, V. V. Novozhilov และคนอื่น ๆ ) เชี่ยวชาญด้านต่าง ๆ ส่วนประกอบและองค์ประกอบควบคุมวัตถุโดยใช้ วิธีการเชิงปริมาณพัฒนาแบบจำลองทางเศรษฐกิจ คณิตศาสตร์ และตรรกะที่เหมาะสม

แนวทางการจัดการเชิงปริมาณประกอบด้วยการประยุกต์ใช้วิธีการทางสถิติ แบบจำลองการเพิ่มประสิทธิภาพ แบบจำลองข้อมูล และวิธีการจำลองด้วยคอมพิวเตอร์

ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง การพัฒนาเหล่านี้ก่อตัวขึ้นในสาขาวิชาการจัดการที่มุ่งเป้าไปที่การจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพตามระบบเป้าหมาย - การวิจัยปฏิบัติการ.

การวิจัยปฏิบัติการเป็นการนำวิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้กับปัญหาการดำเนินงานขององค์กร

หลังจากสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง วิธีการเชิงปริมาณจำนวนมากที่ใช้ในการแก้ปัญหาทางการทหารเริ่มถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในธุรกิจ ประเด็นการจัดการตั้งแต่กลางทศวรรษ 1960 ให้ความสนใจกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการควบคุมทางเทคนิคสมัยใหม่ การใช้คอมพิวเตอร์ที่แพร่หลาย และ ประเภทต่างๆโปรแกรมประยุกต์ การสร้างแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ วิธีการวิเคราะห์ระบบต่างๆ

มีผลงานมากมายเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้ ซึ่งรวมอยู่ในโรงเรียนเชิงปริมาณหรือคณะวิทยาการจัดการ (เพื่อไม่ให้สับสนกับการจัดการทางวิทยาศาสตร์) พื้นฐานของวิธีการและแนวทางทั้งหมดในพื้นที่นี้คือหมวดหมู่ของคณิตศาสตร์หรือวิทยาศาสตร์อื่นๆ เอกสารทางวิทยาศาสตร์จำนวนมากพอสมควรอยู่บนพื้นฐานของวิธีการวิจัยการดำเนินงาน ดังนั้นทิศทางนี้ในการจัดการจึงสามารถมีชื่อเดียวกันได้

ปัญหาที่เกิดขึ้นในโรงเรียนเชิงปริมาณเริ่มเป็นที่นิยมในทันที ในปี 1970 ทางตะวันตกมีวารสารเกี่ยวกับการวิจัยการดำเนินงานประมาณ 100 ฉบับ สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษามากกว่า 20 แห่งในสหรัฐอเมริกาได้รับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในสาขาที่เกี่ยวข้องเป็นประจำ และบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งมีกลุ่มหรือแผนกพิเศษสำหรับการวิจัยการดำเนินงาน

แรงผลักดันหลักในการเริ่มต้นของการศึกษาเหล่านี้คือการตระหนักถึงความจำเป็นในการศึกษาอย่างครอบคลุมและค้นหาวิธีแก้ปัญหาแบบครบวงจรสำหรับ กระบวนการที่ซับซ้อนโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน (การดำเนินงาน) เนื่องจากการแก้ปัญหาแต่ละส่วนของปัญหาทั่วไปกลายเป็นกระบวนการที่แยกออกมา ในขณะที่การปฏิบัติจำเป็นต้องมีความสามัคคีของการแก้ปัญหาเฉพาะทั้งหมด

โรงเรียนการจัดการเชิงปริมาณขึ้นอยู่กับแนวคิด โมเดล

แบบอย่างเป็นการเป็นตัวแทนของความเป็นจริง โดยทั่วไป แบบจำลองจะทำให้ความเป็นจริงง่ายขึ้นหรือแสดงให้เห็นเป็นนามธรรม

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์- นี่คือคำอธิบายของคลาสของปรากฏการณ์ที่แสดงโดยใช้สัญลักษณ์ทางคณิตศาสตร์

ขั้นตอนหลักของการสร้างแบบจำลองมีขั้นตอนดังต่อไปนี้:

การปรับแต่งคำชี้แจงปัญหา

การกำหนดกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับพารามิเตอร์หลักของวัตถุ

การบันทึกในนิพจน์ทางคณิตศาสตร์ของความสม่ำเสมอของสูตร

ศึกษาแบบจำลองตามการเปรียบเทียบตัวชี้วัดประสิทธิภาพจริงกับตัวชี้วัดที่คำนวณตามแบบจำลอง (การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีและ/หรือเชิงทดลอง)

การสะสมข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาและแก้ไขแบบจำลองเพื่อแนะนำปัจจัยและข้อมูล ข้อจำกัด เกณฑ์เพิ่มเติม

การประยุกต์ใช้แบบจำลองในการแก้ปัญหาการจัดการวัตถุ

การพัฒนาและปรับปรุงโมเดล

หลังจากสร้างโมเดลแล้ว ตัวแปรจะถูกตั้งค่า ค่าเชิงปริมาณ

แนวทางทั่วไปที่ไม่เฉพาะเจาะจงที่สุดในการพิจารณากระบวนการจัดการถูกใช้โดย Norbert Wiener เมื่อเขาสร้างรากฐานของสิ่งที่เรียกว่า "วิทยาศาสตร์ทั่วไปของการจัดการหรือไซเบอร์เนติกส์"

หัวใจสำคัญของไซเบอร์เนติกส์คือการพิจารณาการจัดการเป็นกระบวนการข้อมูล เนื่องจากรูปแบบการจัดการเป็นกระบวนการที่ให้ข้อมูลเท่านั้น แนวทางนี้จึงค่อนข้างถูกต้องตามกฎหมาย อย่างไรก็ตาม ถือว่าเป็นนามธรรมโดยสมบูรณ์จากด้านเนื้อหาของการจัดการ

หลักฐานเบื้องต้นของแนวทางการควบคุมไซเบอร์เนติกส์ลดลงเพื่อระบุถึงข้อเท็จจริงของการมีอยู่ของสองช่วงตึกที่มีลักษณะตามอำเภอใจ ระหว่างนั้นมีความสัมพันธ์ในการควบคุม (รูปที่ 1) บล็อคหนึ่งเรียกว่า ผู้จัดการ(ผู้ควบคุม เรื่องของการจัดการ) และอื่นๆ - จัดการได้(วัตถุควบคุม)

รูปที่ 1: ระบบควบคุมเป็นลูปควบคุม

อย่างไรก็ตาม จากข้อกำหนดเบื้องต้นที่ค่อนข้างไม่ดีเหล่านี้ สามารถสรุปข้อสรุปทั่วไปได้หลายประการ:

มีเป้าหมายบางอย่างที่หน่วยงานกำกับดูแลควบคุม แท้จริงแล้วถ้าตัวควบคุมไม่มีเหตุผลที่จะรบกวนการทำงานของวัตถุก็จะไม่มีการควบคุม ธรรมชาติของเป้าหมายนี้ ที่มาของเป้าหมายนั้นไม่ถือว่าอยู่ในกรอบของโมเดลนี้

มีโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายนี้ผ่านกิจกรรมบางอย่างของวัตถุ (หรืออย่างน้อยเรื่องของผู้บริหารเชื่อว่าเป็นกรณีนี้) เหมาะสมที่จะเข้าไปแทรกแซงการทำงานของวัตถุควบคุมก็ต่อเมื่อผลจากการรบกวนดังกล่าว เป็นที่คาดหวังได้ว่าเป้าหมายของผู้ที่อยู่ภายใต้การควบคุมจะบรรลุผลสำเร็จ

ระหว่างตัวควบคุมและวัตถุควบคุมมีการเชื่อมต่อ (CS) ซึ่งเป็นข้อมูลในลักษณะและให้ความสามารถสำหรับผู้ควบคุมในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของวัตถุ ความสนใจเป็นพิเศษที่นี่ควรให้ความสนใจกับลักษณะข้อมูลของการเชื่อมต่อการควบคุม หากการเชื่อมต่อระหว่างสองช่วงตึกไม่ได้ให้ข้อมูล (เช่น ระหว่างรถแทรกเตอร์และรถพ่วง) สิ่งนี้จะไม่ควบคุมอีกต่อไป

วัตถุตอบสนองต่อสัญญาณควบคุมที่ได้รับผ่านช่องทางการสื่อสารควบคุม เช่น เปลี่ยนพฤติกรรมภายใต้อิทธิพลของข้อมูลการควบคุมที่มาจากช่องทางนี้ หากมันไม่ตอบสนอง แสดงว่าการควบคุมนั้นเป็นไปไม่ได้

หัวข้อของการควบคุมมีแบบจำลองที่ช่วยให้เขาทำนายพฤติกรรมของวัตถุเพื่อตอบสนองต่อการกระทำการควบคุมบางอย่าง และเลือกสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายที่กำหนดโดยหัวข้อของการควบคุม

ตามกฎแล้ว เพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุมที่มีประสิทธิภาพระหว่างวัตถุกับวัตถุของการควบคุม มีการเชื่อมโยงข้อมูลอื่นที่ออกแบบมาเพื่อถ่ายโอนข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมที่แท้จริงของวัตถุ ข้อเสนอแนะนี้ทำให้สามารถชดเชยทั้งความแตกต่างที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในพฤติกรรมของวัตถุจากการพยากรณ์ที่ได้รับโดยใช้แบบจำลอง และการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ในพฤติกรรมของวัตถุที่เกี่ยวข้องกับอิทธิพลภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้และความผันผวนภายใน คำติชมยังมีฟังก์ชันอื่น ทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูลหลักสำหรับการก่อตัวและการปรับแต่งอย่างต่อเนื่องของแบบจำลองที่ใช้โดยระบบควบคุม

รูปแบบที่อธิบายโดยย่อของกระบวนการจัดการนั้นใช้ได้จริงเมื่อพูดถึงการจัดการ โดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของพื้นที่เฉพาะ อย่างไรก็ตาม การจัดการองค์กรในเชิงคุณภาพแตกต่างจากการจัดการในด้านอื่นๆ หากการควบคุมใน ระบบเทคนิคถือว่าเป้าหมายถูกนำเข้าสู่ระบบการจัดการจากภายนอก ระหว่างการออกแบบหรือในกระบวนการตั้งค่า ฯลฯ จากนั้นเมื่อจัดการองค์กร เป้าหมายจะถูกสร้างขึ้นภายในระบบการจัดการเองเสมอ

นี่คือความแตกต่างพื้นฐาน ในระบบทางเทคนิค เป้าหมายการควบคุมจะเกิดขึ้นในบล็อกหลักนอกตัวควบคุม ในองค์กร สถานการณ์จะแตกต่างกันโดยพื้นฐาน

เป้าหมายจะไม่ถูกถ่ายโอนโดยตรงจากองค์กรหนึ่งไปอีกองค์กรหนึ่ง กองกำลังภายนอกสามารถมีอิทธิพลต่อการสร้างเป้าหมายภายในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลไม่มากก็น้อย แต่ผลที่ตามมาของผลกระทบดังกล่าวยังห่างไกลจากความชัดเจน

เหตุผลที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับความกำกวมนี้อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเป้าหมายของการควบคุมที่นี่คือองค์กร กล่าวคือ เขายังตั้งเป้าหมายของตัวเองและตอบสนองต่อการควบคุมการกระทำตามการประเมินการปฏิบัติตามคำสั่งที่เข้ามาด้วยความสนใจและเป้าหมายของเขาเอง

ตามนี้ - ปัญหาหลักการจัดการประกอบด้วยความเป็นไปไม่ได้ในการถ่ายโอนเป้าหมายจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา ผลที่ตามมาที่สำคัญที่สุดคือความหมายของอิทธิพลในการบริหารควรเป็นการกระทำของผู้นำ มุ่งเป้าไปที่การก่อตัวของบุคคลหรือองค์กรรอง เป้าหมายที่สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

อิทธิพลของวิทยาการจัดการหรือแนวทางเชิงปริมาณนั้นน้อยกว่าแนวทางเชิงพฤติกรรมมาก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผู้จัดการจำนวนมากจัดการกับปัญหาความสัมพันธ์ของมนุษย์ พฤติกรรมมนุษย์ มากกว่าปัญหาที่เป็นหัวข้อของการวิจัยปฏิบัติการ

นอกจากนี้ จนถึงปี 1960 มีผู้จัดการเพียงไม่กี่คนที่ได้รับการศึกษามากพอที่จะเข้าใจและใช้วิธีการเชิงปริมาณที่ซับซ้อน

คุณสมบัติที่สำคัญ

วิทยาการจัดการ (โรงเรียนเชิงปริมาณ) คือ

แทนที่การใช้เหตุผลด้วยวาจาและการวิเคราะห์เชิงพรรณนาด้วยแบบจำลอง สัญลักษณ์ และ ค่าเชิงปริมาณ

แนวทางตามสถานการณ์

แนวทางระบบ

แนวทางกระบวนการ

แนวทางสมัยใหม่ในการจัดการ

บรรยาย #3

การป้องกันพิษ

1. ปฏิบัติตามคำแนะนำในการเก็บรักษา การขนส่ง และการใช้สารกำจัดศัตรูพืชและปุ๋ยแร่อย่างเคร่งครัด

2. ควบคุมสำหรับ การเตรียมการที่เหมาะสมอาหารสำหรับการให้อาหาร

3. การควบคุม MRLs สำหรับสารกำจัดศัตรูพืชในอาหารสัตว์ คณะกรรมการนโยบายการเงินในดินและน้ำ

4. ตรวจสอบทุ่งหญ้าและทุ่งนาเป็นระยะเพื่อดูว่ามีพืชมีพิษหรือไม่

5. ปฏิบัติตามกฎการจัดเก็บและการใช้ยา

แนวทางกระบวนการพื้นฐานของสิ่งนี้ วิธีการทางวิทยาศาสตร์วางโดย A. Fayol ผู้ซึ่งถูกเรียกว่า "บิดาแห่งการจัดการ" ในฐานะผู้เขียน "โรงเรียนการจัดการบริหาร" เขาถือว่าหน้าที่หลักของการจัดการคือการทำนาย วางแผน จัดระเบียบ กำจัด ประสานงานและควบคุม แต่ละฟังก์ชันเหล่านี้เป็นอิสระและเป็นอิสระจากฟังก์ชันอื่นๆ การพัฒนามุมมองของ A. Fayol ผู้เขียนกระบวนการ วิธีการทางวิทยาศาสตร์ถือว่าการจัดการเป็นผลรวมของหน้าที่การจัดการทั้งหมดเช่น เป็นกิจกรรมที่สัมพันธ์กันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง

นักวิทยาศาสตร์หลายคนมีวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับชุดของฟังก์ชันพื้นฐาน (เช่น นอกเหนือจากที่เสนอโดย A. Fayol แล้ว นี่อาจเป็นการวิจัย การประเมิน ฯลฯ) ดังนั้น เพื่อให้เข้าใจสาระสำคัญของแนวทางกระบวนการได้ง่ายขึ้น จึงถือว่าหน้าที่หลักและพื้นฐานของการจัดการคือ: การวางแผน; องค์กร; แรงจูงใจ; การควบคุม (รูปที่ 1).

ข้าว. ฟังก์ชันการควบคุมพื้นฐาน

ฟังก์ชันเหล่านี้เชื่อมต่อถึงกันอย่างต่อเนื่อง ระหว่างกัน พวกเขารวมกันเป็นหนึ่งโดยกระบวนการตัดสินใจและการถ่ายโอนข้อมูล

แนวทางของระบบวิธีการทางวิทยาศาสตร์ของระบบขึ้นอยู่กับแนวคิดของ "ระบบ" - ความซับซ้อนขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กัน (ระบบย่อย) พร้อมกับการเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ซึ่งมีคุณสมบัติครบถ้วนและเป็นเอกภาพพิเศษกับสภาพแวดล้อมภายนอก

สาระสำคัญของแนวทางที่เป็นระบบมีดังนี้ ผู้จัดการควรพิจารณาองค์กรเป็นชุดขององค์ประกอบที่พึ่งพากัน (คน โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี) ที่มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกันภายใต้อิทธิพลของ สภาพแวดล้อมภายนอก.

Ch. Barnard หนึ่งในผู้เขียนแนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์อย่างเป็นระบบ เชื่อว่าองค์กรใดๆ ก็ตามคือระบบสังคม เขากล่าวว่า: "องค์กรเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนทางกายภาพ ชีวภาพ ส่วนบุคคลและสังคมที่อยู่ในความสัมพันธ์เชิงระบบเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับความร่วมมือของบุคคลสองคนขึ้นไปเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงอย่างน้อยหนึ่งอย่าง"

ผู้จัดการจำเป็นต้องรู้และคำนึงถึงความสามัคคีขององค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในขณะเดียวกัน องค์กรที่เป็นทางการ (ที่เป็นทางการ) ก็คือระบบที่สร้างขึ้นอย่างมีสติโดยฝ่ายบริหารเพื่อผสมผสานความคิด ทรัพยากร และบุคลากรอย่างมีจุดมุ่งหมาย ในทางกลับกัน องค์กรที่ไม่เป็นทางการ (ไม่เป็นทางการ) เป็นเครือข่ายที่มั่นคงของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทางสังคมที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติเมื่อผู้คนรวมตัวกันในสภาพแวดล้อมการทำงาน

องค์กรและองค์กรทั้งหมดถือเป็นระบบเปิดหรือปิด ระบบเปิดมีลักษณะเฉพาะด้วยการโต้ตอบสูงสุดกับสภาพแวดล้อมภายนอกผ่านการแลกเปลี่ยนทรัพยากร ผลิตภัณฑ์ ข้อมูล ฯลฯ เนื่องจากความอยู่รอดขององค์กรดังกล่าวขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมภายนอกจึงจำเป็นต้องปรับให้เข้ากับสภาพที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของการดำรงอยู่ วิสาหกิจดังกล่าว - ระบบเปิดในโลกส่วนใหญ่ ระบบปิดค่อนข้างเป็นอิสระจากสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างทั่วไปในแง่นี้คือการทำฟาร์มเพื่อยังชีพในการผลิตทางการเกษตร ซึ่งจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นให้กับตัวเองและการผลิตส่วนใหญ่มีการบริโภคในท้องถิ่น รัฐวิสาหกิจ - ระบบเปิดในรูปแบบแผนผังสามารถแสดงได้ซึ่งประกอบด้วยสามช่วงตึกหลัก: ทางเข้า; กำลังประมวลผล; ทางออก (รูปที่ 2).

องค์กร (รีไซเคิล)

เข้าทางออก

(ทรัพยากร) (ผลิตภัณฑ์)

ข้าว. องค์กรในฐานะระบบเปิด

เมื่อป้อนข้อมูล องค์กรจะได้รับทรัพยากรวัสดุ แรงงาน การเงิน และข้อมูล เป็นผลมาจากการประมวลผลและการเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรเหล่านี้ ผลิตภัณฑ์ (สินค้าหรือบริการ) ถูกสร้างขึ้น ซึ่งจะขายให้กับผู้บริโภค กระบวนการผลิตและการจัดการดำเนินการร่วมกับสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง

แนวทางตามสถานการณ์มีส่วนสนับสนุนอย่างมากต่อทฤษฎีการจัดการ โดยใช้ความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์โดยตรงกับสถานการณ์และเงื่อนไขเฉพาะ

จุดศูนย์กลางของแนวทางตามสถานการณ์คือสถานการณ์ กล่าวคือ

ชุดสถานการณ์เฉพาะที่ส่งผลกระทบ

องค์กรในเวลานี้

เมื่อใช้วิธีนี้ ผู้จัดการจะเข้าใจเทคนิคได้ดีขึ้น

จะมีส่วนร่วมมากขึ้นในการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรใน

สถานการณ์เฉพาะ

แนวทางตามสถานการณ์พยายามเชื่อมโยงแนวปฏิบัติและแนวความคิดที่เฉพาะเจาะจงเข้ากับ

สถานการณ์บางอย่างและเฉพาะเจาะจงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

องค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

วิธีการตามสถานการณ์ใช้ความแตกต่างของสถานการณ์ระหว่าง

องค์กรและภายในองค์กร ผู้จัดการต้องการ

กำหนดตัวแปรสถานการณ์ที่สำคัญคืออะไรและมีผลกระทบอย่างไร

ประสิทธิภาพขององค์กร

ระเบียบวิธีการจัดการตามสถานการณ์

ผู้จัดการจะต้องคุ้นเคยกับเครื่องมือการจัดการมืออาชีพที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ หมายถึงความรู้เกี่ยวกับการจัดการกระบวนการ พฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม การวิเคราะห์ระบบ วิธีการวางแผนและควบคุม และเชิงปริมาณ

วิธีตัดสินใจ

ผู้จัดการจะต้องสามารถคาดการณ์ผลที่จะเกิดขึ้นได้ (วิธี

บวกหรือลบ) จากการประยุกต์ใช้เทคนิคนี้หรือ

แนวคิดในสถานการณ์ที่กำหนด

ผู้จัดการต้องสามารถตีความสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง

จำเป็นต้องกำหนดอย่างถูกต้องว่าปัจจัยใดมีค่ามากที่สุด

สำคัญในสถานการณ์นี้และผลกระทบที่น่าจะเป็นของ

คือการเปลี่ยนแปลงในตัวแปรตั้งแต่หนึ่งตัวขึ้นไป

ผู้จัดการต้องสามารถเลือกเทคนิคเฉพาะที่จะทำให้เกิด

ผลกระทบที่เล็กที่สุดสำหรับสถานการณ์เฉพาะดังนั้น

มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กร วิธีที่มีประสิทธิภาพ.

แนวทางเชิงปริมาณมีส่วนสนับสนุนที่สำคัญต่อทฤษฎีการควบคุมโดยคณิตศาสตร์ สถิติ และวิทยาศาสตร์วิศวกรรมศาสตร์ อิทธิพลของพวกเขาสามารถเห็นได้จากการใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ของ FW Taylor ในการวิเคราะห์งาน วิธีการเชิงปริมาณที่ใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุดตั้งแต่ปี 1950 ถึงปัจจุบัน วิธีการเชิงปริมาณให้การเปรียบเทียบวัตถุประสงค์และคำอธิบายของตัวแปรที่สำคัญ ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรเหล่านี้ เพื่อกำหนดค่าเชิงปริมาณสำหรับตัวแปรเหล่านี้

คุณสมบัติที่สำคัญวิทยาการจัดการคือการแทนที่การใช้เหตุผลด้วยวาจาและการวิเคราะห์เชิงพรรณนาด้วยค่าเชิงปริมาณ แรงผลักดันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการใช้วิธีการเชิงปริมาณในการจัดการมาจากการพัฒนาคอมพิวเตอร์ คอมพิวเตอร์ได้อนุญาตให้นักวิจัยปฏิบัติการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ของความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นได้อย่างแม่นยำที่สุด ผู้จัดการส่วนใหญ่เผชิญปัญหามนุษยสัมพันธ์ทุกวัน แรงจูงใจในพฤติกรรมของผู้คน แต่สถานการณ์กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในขณะนี้ เนื่องจากมีโรงเรียนธุรกิจจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่เสนอการใช้คอมพิวเตอร์และการใช้วิธีการเชิงปริมาณ

สถาบัน VOSKRESENKIY แห่งการท่องเที่ยว

สถาบันการท่องเที่ยวนานาชาติรัสเซีย

หลักสูตรการทำงาน

ตามระเบียบวินัย

“หลักการบริหาร”

“สาระสำคัญของแนวทางหลักในการจัดการ

การเปรียบเทียบและการกำหนดลักษณะวิธีการเชิงปริมาณ กระบวนการ ระบบ และสถานการณ์ในกระบวนการจัดการ”

เสร็จสมบูรณ์โดย: Feoktistov D.A.

หลักสูตร I, gr.104

หัวหน้า: Yukimenko N.P.

บทคัดย่อ

มีสี่วิธีหลักในกระบวนการจัดการ:

แนวทางเชิงปริมาณ

แนวทางกระบวนการ

แนวทางระบบ

แนวทางสถานการณ์

แนวทางเชิงปริมาณ

(พ.ศ. 2493 - ปัจจุบัน)

มิฉะนั้น วิธีการเชิงปริมาณจะเรียกว่าการวิจัยการดำเนินงาน - นี่คือการประยุกต์ใช้วิธีการ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์สู่กระบวนการปฏิบัติงานขององค์กร - การประยุกต์ใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ในการแก้ปัญหาการจัดการ

ความแม่นยำ.

ให้คุณทำนายได้

ให้คุณเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหาการควบคุม

แนวทางกระบวนการ

(พ.ศ. 2463 โดยเฉพาะ พ.ศ. 2493 – ปัจจุบัน)

หน้าที่การจัดการแต่ละส่วนก็เป็นกระบวนการเช่นกัน เพราะมันประกอบด้วยชุดของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกัน กระบวนการควบคุมเป็นผลรวมของฟังก์ชันทั้งหมด ฝ่ายบริหารมีหน้าที่ในกระบวนการวางแผน องค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม

แนวคิดของแนวทางกระบวนการยังไม่บรรลุผล ไม่ได้ให้อัลกอริทึมที่ชัดเจนและแม่นยำแก่ผู้จัดการสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

แนวทางระบบ

มีขอบเขตคงที่ที่เข้มงวด การกระทำนั้นค่อนข้างเป็นอิสระจากสภาพแวดล้อมรอบ ๆ ระบบ ระบบเปิดมีลักษณะการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าทุกองค์กรเป็นระบบเปิด

การเคลื่อนที่ของส่วนประกอบทั้งหมด ระบบองค์กร จากนั้นระบบการจัดการดังกล่าวไม่มีประสิทธิภาพ มีข้อบกพร่องบางอย่าง

แนวทางตามสถานการณ์

(พ.ศ. 2503 - ถึงปัจจุบัน) ความต่อเนื่องทางตรรกะของระบบ ช่วงเวลาสำคัญของแนวทางตามสถานการณ์คือสถานการณ์ กล่าวคือ ชุดของสถานการณ์เฉพาะที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อองค์กร ณ เวลานั้น เมื่อใช้วิธีนี้ ผู้จัดการจะเข้าใจได้ดีขึ้นว่าเทคนิคใดจะเป็นประโยชน์มากที่สุดในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในสถานการณ์เฉพาะ ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของแนวทางตามสถานการณ์ส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยขอบเขตที่ผู้จัดการสามารถตีความสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องกำหนดอย่างถูกต้องว่าปัจจัยใดที่สำคัญที่สุดในสถานการณ์หนึ่งๆ และอะไรคือผลกระทบที่น่าจะเป็นจากการเปลี่ยนแปลงปัจจัยหนึ่งหรือหลายอย่าง แนวทางตามสถานการณ์เป็นระบบที่ครอบคลุมและน่าพอใจที่สุดที่พัฒนาขึ้นจนถึงปัจจุบันเพื่อให้การจัดการมีประสิทธิภาพ

I. บทนำ……………………………………………………………………………… 5

ครั้งที่สอง 1. วิธีการเชิงปริมาณ

บทบัญญัติพื้นฐาน…………………………………………………………7

ข้อดีของแนวทางเชิงปริมาณ……………………………………..7

2. แนวทางกระบวนการ

บทบัญญัติพื้นฐาน……………………………………………………………………...10

กระบวนการภายนอกและภายใน……………………………………...11

หน้าที่ของผู้บริหารเมื่อพิจารณาถึงแนวทางกระบวนการ………11

3.แนวทางระบบ

แนวคิดของระบบ………………………………………………………………………… 16

ระบบสองประเภท…………………………………………………………….16

รูปแบบองค์กรที่เป็นระบบเปิด……………………………..16

แนวคิดของระบบย่อย…………………………………………………………………… 18

4. แนวทางตามสถานการณ์

บทบัญญัติพื้นฐาน…………..………………………………………….20

สองสภาพแวดล้อมขององค์กร………………………………………………………………………………………… 20

ข้อจำกัดหลักสามประการในแนวทางตามสถานการณ์……….21

สี่ขั้นตอนเพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพ…………………………….22

III.บทสรุป…………………………………………………………………………………… 25

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว……………………………………………………...27

บทนำ

การจัดการในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งมีอยู่เสมอโดยที่ผู้คนทำงานเป็นกลุ่มและตามกฎแล้วในสามด้านของสังคมมนุษย์: สังคม เศรษฐกิจ การป้องกัน
ก่อนที่จะแยกออกเป็นสาขาความรู้อิสระ มนุษยชาติได้สั่งสมประสบการณ์การจัดการทีละเล็กทีละน้อยเป็นเวลาหลายพันปี ในการพัฒนาทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดการ มีช่วงเวลาทางประวัติศาสตร์หลายช่วง
รูปแบบแรก ที่ง่ายที่สุด พื้นฐานของการทำให้เพรียวลมและการจัดการแรงงานร่วมมีอยู่ในขั้นตอนของระบบชุมชนดั้งเดิม การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจการผลิตกลายเป็นจุดเริ่มต้นในการเกิดขึ้นของการจัดการ ซึ่งเป็นเหตุการณ์สำคัญในการสะสมความรู้บางอย่างในพื้นที่นี้โดยผู้คน
คำถามเกี่ยวกับหลักการของรัฐบาลที่ยุติธรรมและมีประสิทธิภาพเป็นเรื่องของการสะท้อนของนักคิดที่ยิ่งใหญ่หลายคนในสมัยโบราณ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เพลโตถือว่าการจัดการเป็นศาสตร์แห่งโภชนาการทั่วไปของคน และแย้งว่ากิจกรรมการจัดการคือ องค์ประกอบที่สำคัญระบบการดำรงชีวิตของสังคม ในทางกลับกัน อริสโตเติลชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการพัฒนา "วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต" ที่สอนทักษะการจัดการทาสแก่เจ้าของทาส ซึ่งเป็นศิลปะในการจัดการพวกมัน
ประวัติของความคิดทางวิทยาศาสตร์แสดงให้เห็นว่าความเข้าใจเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการจัดการดำเนินไปอย่างไม่สม่ำเสมอ นอกจากนี้ ความสำเร็จในทฤษฎีการจัดการมักจะประเมินค่าสูงไปในการพัฒนาอุตสาหกรรม ความสำเร็จในด้านอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ เช่น คณิตศาสตร์ วิศวกรรมศาสตร์ จิตวิทยา สังคมวิทยา มานุษยวิทยา ในเวลาเดียวกัน เราควรจำคำพูดของเอฟ. เทย์เลอร์ที่ว่าศิลปะการจัดการทางวิทยาศาสตร์เป็นวิวัฒนาการ ไม่ใช่การประดิษฐ์
จนถึงตอนนี้สี่ วิธีการที่สำคัญไปจนถึงการเลือกสาขาวิชาวิทยาศาสตร์ที่มีส่วนสำคัญต่อการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ:
1. วิธีการเชิงปริมาณ
2. แนวทางกระบวนการ
3. แนวทางระบบ
4. แนวทางตามสถานการณ์
สมัครพรรคพวกของแต่ละทิศทางเหล่านี้เชื่อในครั้งเดียวว่าพวกเขาพยายามหากุญแจสู่ความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตามเป้าหมายขององค์กร อย่างไรก็ตาม แนวปฏิบัติในการจัดการได้แสดงให้เห็นว่าเทคนิคที่ประสบความสำเร็จในบางสถานการณ์และในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งอาจไม่ประสบความสำเร็จในบางสถานการณ์เสมอไป ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องพิจารณาแต่ละแนวทางในการทำงานและพิจารณาว่าแนวทางใดที่คุ้มค่าที่สุดในปัจจุบันในกระบวนการจัดการ ดังนั้นหัวข้อ ภาคนิพนธ์เป็นข้อมูลล่าสุด
วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือเพื่อกำหนดสาระสำคัญและกำหนดลักษณะวิธีการเชิงปริมาณ กระบวนการ ระบบ และสถานการณ์ในกระบวนการจัดการ
งานหลักคือการศึกษาความเป็นไปได้ของการนำกระบวนการ ระบบ และแนวทางสถานการณ์ไปใช้ในการจัดการ
หัวข้อการวิจัยเป็นแนวทางการจัดการเชิงปริมาณ กระบวนการ ระบบ และสถานการณ์

แนวทางเชิงปริมาณ

- บทบัญญัติพื้นฐาน

(พ.ศ. 2493 - ปัจจุบัน)

แนวทางเชิงปริมาณเริ่มพัฒนาในปี 2493 โดยได้รับการกล่าวถึงครั้งแรกโดยเทย์เลอร์

แนวทางการจัดการเชิงปริมาณ - แนวทางที่ประกอบด้วยการเปลี่ยนจากการประเมินเชิงคุณภาพไปเป็นการประเมินเชิงปริมาณโดยใช้วิธีทางคณิตศาสตร์ วิธีทางสถิติ การคำนวณทางวิศวกรรม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ระบบการให้คะแนน ฯลฯ พวกเขาจัดการตัวเลข ไม่ใช่คำ

สาระสำคัญของแนวทางเชิงปริมาณคือการใช้วิธีการวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์และสถิติในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แนวทางเชิงปริมาณขึ้นอยู่กับการวิจัยเชิงปฏิบัติการ - การประยุกต์ใช้วิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์กับปัญหาขององค์กร การสร้างแบบจำลอง แบบจำลองคือรูปแบบนามธรรมอย่างง่ายของการแสดงความเป็นจริง โดยแสดงความสัมพันธ์ทางคณิตศาสตร์ระหว่างพารามิเตอร์ต่างๆ ของงานขององค์กร

มิฉะนั้น วิธีการเชิงปริมาณจะเรียกว่าการวิจัยเชิงปฏิบัติการ - นี่คือการประยุกต์ใช้วิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์กับกระบวนการปฏิบัติงานขององค์กร - การประยุกต์ใช้วิธีการทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์ในการแก้ปัญหาการจัดการ

- ข้อดีของวิธีการเชิงปริมาณ

ข้อดีของวิธีการเชิงปริมาณ:

ให้คุณนำเสนอปัญหาอย่างเป็นทางการ

ความแม่นยำ.

ให้คุณทำนายได้

ให้คุณเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา

การจัดการ.

ความเร็วในการประมวลผลข้อมูลและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วิธีการเชิงปริมาณเป็นแรงผลักดันให้เกิดการพัฒนาทฤษฎีการจัดการสินค้าคงคลัง ทฤษฎีการจัดคิว ทฤษฎีการตัดสินใจเชิงบริหาร

ในยุค 60 ของศตวรรษที่ XX การพัฒนาแนวคิดการจัดการโดยใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์เริ่มต้นขึ้น

องค์ประกอบใหม่ของการวางแผนภายในบริษัทปรากฏขึ้นแล้ว: การจำลองแบบจำลองการตัดสินใจ วิธีการวิเคราะห์ภายใต้สภาวะที่ไม่แน่นอน การสนับสนุนทางคณิตศาสตร์สำหรับการปรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้เหมาะสมที่สุด

การมีส่วนร่วมในการจัดการตัวแทนของแนวทางเชิงปริมาณมีดังนี้:

ทำความเข้าใจความซับซ้อนของปัญหาการจัดการอย่างลึกซึ้งโดยใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ต่างๆ

· การพัฒนาและการใช้วิธีการเชิงปริมาณเพื่อช่วยผู้มีอำนาจตัดสินใจในสถานการณ์วิกฤตที่ซับซ้อน

แนวทางกระบวนการ

- บทบัญญัติพื้นฐาน

(พ.ศ. 2463 โดยเฉพาะ พ.ศ. 2493 - ปัจจุบัน)

แนวทางกระบวนการเป็นหนึ่งในวิธีการจัดการที่มีสาระสำคัญคือการสร้างระบบกระบวนการขององค์กรและจัดการกระบวนการเหล่านี้เพื่อให้บรรลุ ประสิทธิภาพสูงสุดงาน.

แนวทางนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบันในกระบวนการจัดการ

การแนะนำกระบวนการสู่การจัดการทำให้องค์กรมีโอกาสดังต่อไปนี้:

1. เพิ่มประสิทธิภาพและทำให้ระบบการกำกับดูแลกิจการทั่วไปเป็นไปโดยอัตโนมัติสูงสุด โปร่งใสสำหรับการจัดการ และสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างยืดหยุ่น

2. กระจายอำนาจและความรับผิดชอบสำหรับผลงานที่รวมอยู่ในกระบวนการ

3. กำหนดลำดับของปฏิสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการกับซัพพลายเออร์ภายนอกและผู้บริโภค

4. กำหนดขั้นตอนและรูปแบบการรายงาน - รายการเอกสารที่จำเป็นสำหรับการทำงานของกระบวนการ (มาตรฐาน ระเบียบ วิธีการ คำแนะนำ ฯลฯ)

5. กำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการที่แสดงถึงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมและแผนกต่างๆ

6. ปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการจัดการอย่างต่อเนื่องและคำนึงถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด - ผู้ถือหุ้น ผู้บริโภคในตลาด บุคลากรในองค์กร ซัพพลายเออร์และสังคม

7. ใช้ระบบข้อมูล (IS) ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและอิงตามข้อเท็จจริง หากองค์กรไม่ ระบบข้อมูลจากนั้นการจัดการกระบวนการที่นำมาใช้จะช่วยให้คุณเลือก IS ที่เหมาะสมที่สุด หลีกเลี่ยง ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการซื้อ IP ส่วนเกินหรือชำรุด

หลักสูตรนี้มุ่งเป้าไปที่ผู้นำบริษัทและผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปรับปรุงและพัฒนาองค์กร

- กระบวนการภายนอกและภายใน

ขึ้นอยู่กับที่ตั้งของผู้บริโภค กระบวนการแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก ตัวอย่างของกระบวนการภายในคือการพัฒนาและการนำระบบคุณภาพไปใช้ในองค์กร ลูกค้าสร้างกระบวนการภายนอกตามกฎ ในทุกกรณี กระบวนการเกิดขึ้นภายในองค์กรและประกอบด้วยสายการปฏิบัติการ สำหรับระบบคุณภาพ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาแต่ละองค์ประกอบของกระบวนการใดๆ ว่าเป็นกระบวนการที่มีลูกค้าและซัพพลายเออร์ ปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์ สมมติว่าเรากำลังตัดเฉือนชิ้นส่วนบนเครื่องจักรเพื่อให้ได้รูปร่างตามที่ลูกค้าต้องการ เห็นได้ชัดว่าการดำเนินการนี้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับเขา การดำเนินการต่อไปเกี่ยวข้องกับการเจาะรูในส่วนนี้ ซึ่งเป็นที่พึงปรารถนาสำหรับลูกค้าเช่นกัน แต่เพื่อดำเนินการครั้งที่สองนี้ เราได้วางชิ้นส่วนนั้นไว้บนรถยกแล้วนำไปที่โรงงานใกล้เคียงซึ่งมีการติดตั้งเครื่องเจาะ เราใส่ส่วนนั้นไว้ในบังเกอร์ซึ่งรอถึงตา ลูกค้าไม่ต้องการการดำเนินการทั้งหมดเหล่านี้ แต่เพื่อกำจัดสิ่งเหล่านี้ จำเป็นต้องมีการปรับปรุงกระบวนการของเราใหม่อย่างมีนัยสำคัญ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องอาศัยเหตุผลทางเศรษฐกิจด้วย

- หน้าที่ของผู้บริหารเมื่อพิจารณาถึงแนวทางกระบวนการ

การจัดการถูกมองว่าเป็นกระบวนการ เนื่องจากการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้วยความช่วยเหลือจากผู้อื่น ไม่ใช่การดำเนินการเพียงครั้งเดียว แต่เป็นการดำเนินการที่สัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องเป็นชุด กิจกรรมเหล่านี้แต่ละอย่างเป็นกระบวนการในตัวเอง มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร พวกเขาเรียกว่าหน้าที่การจัดการ

หน้าที่การจัดการแต่ละส่วนก็เป็นกระบวนการเช่นกัน เพราะมันประกอบด้วยชุดของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกัน กระบวนการควบคุมเป็นผลรวมของฟังก์ชันทั้งหมด

อองรี ฟาโยล ผู้ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้ริเริ่มการพัฒนาแนวคิดนี้ เชื่อว่ามีหน้าที่ดั้งเดิมห้าประการ ตามเขา "การจัดการหมายถึงการทำนายและวางแผน จัดระเบียบ กำจัด ประสานงานและควบคุม" ผู้เขียนคนอื่นๆ ได้พัฒนารายการหน้าที่อื่นๆ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วคือการวางแผนการจัดกลุ่ม องค์กร แรงจูงใจ การควบคุม หน้าที่หลักสี่ประการของการจัดการนี้รวมกันเป็นหนึ่งโดยกระบวนการเชื่อมต่อของการสื่อสารและการตัดสินใจ

ในการวิเคราะห์แนวทางกระบวนการ ให้ถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการในการวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมที่จำเป็น เพื่อกำหนดและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

หน้าที่การจัดการในแนวทางกระบวนการมีลักษณะร่วมกันสองประการ: ทั้งหมดต้องมีการตัดสินใจ และทั้งหมดต้องมีการสื่อสาร การตัดสินใจและการสื่อสารมีบทบาทในการเชื่อมโยงกระบวนการในการดำเนินการตามแผน องค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม

1. ฟังก์ชั่นการวางแผน

เมื่อวางแผน ผู้นำต้องกำหนดเป้าหมายขององค์กรก่อน จากนั้นเมื่อตั้งค่างานทั่วไปแล้วเขาต้องกำหนดว่าพนักงานขององค์กรต้องทำงานเฉพาะ (งาน) ใดในช่วงเวลาหนึ่ง เพื่อให้แผนเป็นจริงและไม่ใช่ภาพลวงตา ผู้จัดการควรคำนึงถึงความพร้อมของทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรโดยรวมและแต่ละหน่วยเป็นรายบุคคล

เมื่อวางแผน ผู้จัดการต้องตอบคำถามหลักสามข้ออย่างชัดเจนเสมอ:

1. ปัจจุบันเราอยู่ที่ไหน?

2. เราต้องการไปที่ไหน?

3. เราจะทำอย่างไร?

กล่าวอีกนัยหนึ่งการวางแผนเป็นวิธีที่

ผู้นำพยายามกำหนดทิศทางเดียวสำหรับเวกเตอร์ของความพยายามของสมาชิกทุกคนในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันในช่วงเวลาหนึ่ง ในกรณีนี้ จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะสำคัญสองประการที่มีอยู่ในโครงสร้างองค์กร ได้แก่ การแบ่งงานตามแนวนอนและแนวตั้ง

ในตอนท้ายของกระบวนการวางแผน ผู้จัดการต้องจัดระเบียบการดำเนินงานตามแผน เนื่องจากหากไม่มีการดำเนินการตามมาตรการขององค์กร แผนเองจะไม่เป็นจริง

ผู้จัดการต้องแจกจ่าย แผนกโครงสร้างงานตลอดจนตามแผนเพื่อให้นักแสดงทราบถึงขั้นตอนการปฏิบัติงานและขั้นตอนการทำงานร่วมกันของแผนกต่างๆ (การแบ่งงานในแนวนอน)

2. หน้าที่ขององค์กร

วิธีสำคัญที่หัวหน้าทำหน้าที่ขององค์กรในกระบวนการจัดการคือการออกงานให้กับผู้จัดการสายงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและการมอบหมายอำนาจที่จำเป็นให้กับพวกเขา (การแบ่งงานตามแนวตั้ง)

ผู้จัดการสายงานจัดระเบียบการปฏิบัติตามงานที่ได้รับมอบหมายในแผนกต่างๆ นักแสดงธรรมดาจะได้รับคำแนะนำและเครื่องมือที่จำเป็นในการทำงานเฉพาะ (งาน) ตามแผนงานที่ผู้จัดการใช้

3.ฟังก์ชั่นการตรวจสอบ

การควบคุมเป็นกระบวนการต่อเนื่องรายวันที่ออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจ

การดำเนินการตามแผนขององค์กร

มีสามด้านของการควบคุมการบริหาร:

1. กำหนดมาตรฐาน - ความหมายที่ชัดเจนเฉพาะเจาะจง

เป้าหมายขั้นกลางที่ต้องทำให้สำเร็จในช่วงเวลาที่ระบุระหว่างการวางแผน

2. การวัดผลสำเร็จจริงและ

เปรียบเทียบสิ่งที่ได้รับกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง

3. การกำหนดความเบี่ยงเบนจากแผนเดิมและการระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนเพื่อแก้ไข

4.หน้าที่ของแรงจูงใจ

งานของฟังก์ชันแรงจูงใจคือเพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกขององค์กรทำงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและตามแผน ผู้จัดการมักจะทำหน้าที่จูงใจพนักงานอยู่เสมอ ไม่ว่าพวกเขาจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม ในสมัยโบราณ แส้และการข่มขู่สำหรับสิ่งนี้ สำหรับผู้ถูกเลือกเพียงไม่กี่คน - รางวัล ตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 18 จนถึงศตวรรษที่ 20 มีความเชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าผู้คนจะทำงานหนักขึ้นเสมอหากพวกเขามีโอกาสหารายได้เพิ่ม แรงจูงใจจึงคิดว่าเป็นเรื่องง่ายๆ ในการเสนอรางวัลเป็นตัวเงินที่เหมาะสมเพื่อแลกกับความพยายาม

การวิจัยในสาขาพฤติกรรมศาสตร์ได้แสดงให้เห็นถึงความล้มเหลวของแนวทางทางเศรษฐกิจอย่างหมดจด ผู้จัดการได้เรียนรู้แรงจูงใจนั้น กล่าวคือ การสร้างแรงจูงใจภายในสำหรับการดำเนินการเป็นผลมาจากความต้องการที่ซับซ้อนซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ตอนนี้เราเข้าใจดีว่าเพื่อจูงใจพนักงานของตนอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการต้องระบุความต้องการเหล่านั้นจริงๆ และจัดเตรียมวิธีการให้พนักงานตอบสนองความต้องการเหล่านั้นผ่านผลการปฏิบัติงานที่ดี

แต่ละหน้าที่การจัดการเหล่านี้จะต้องดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง

โดยหัวหน้าองค์กรหรือแผนกหรือด้วยความช่วยเหลือของบริการที่วางแผนไว้ แต่อยู่ภายใต้การดูแลอย่างระมัดระวังและสม่ำเสมอของหัวหน้า อันที่จริง การวางแผนอย่างละเอียดและการติดตามตรวจสอบอย่างต่อเนื่องเป็นองค์ประกอบสำคัญของงานที่เต็มเปี่ยมของผู้นำทุกคน

ถ้าหัวหน้าโครงสร้างองค์กรหัวหน้าไม่รบกวนการวางแผนกิจกรรมการดำเนินงานปัจจุบันขององค์กรหรือแผนกปล่อยให้การแก้ปัญหาขององค์กรมีโอกาสและไม่ใส่ใจเพียงพอในการควบคุมเราสามารถพูดได้อย่างปลอดภัยว่าหัวหน้าไม่จัดการ องค์กร. ในกรณีนี้ มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะคาดหวังให้อุปกรณ์ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในตัวมันเองมีขั้นตอนการจัดการที่สำคัญเช่น

การวางแผน การจัดองค์กร และการควบคุมไม่ใช่เรื่องยากเป็นพิเศษ อย่างไรก็ตาม กระบวนการจัดการโดยรวมยังคงซับซ้อนและไม่มีประสิทธิภาพในระดับสูง แนวคิดของแนวทางกระบวนการยังไม่บรรลุผล ไม่ได้ให้อัลกอริทึมที่ชัดเจนและแม่นยำแก่ผู้จัดการสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จำนวนหน้าที่หลักที่รวมอยู่ในกระบวนการจัดการไม่ได้กำหนดไว้อย่างเข้มงวด ดังนั้นจึงไม่มีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าข้อใดมีความสำคัญในกระบวนการจัดการ และไม่เห็นด้วย เห็นได้ชัดว่าเหตุผลนี้เป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้เหมือนกัน พฤติกรรมมนุษย์.

แนวทางระบบ

- แนวคิดของระบบ

(พ.ศ. 2493 - ปัจจุบัน)

ระบบเป็นประเภทของความสมบูรณ์ ซึ่งประกอบด้วยส่วนที่พึ่งพาอาศัยกัน ซึ่งแต่ละส่วนมีส่วนทำให้เกิดคุณลักษณะโดยรวม

รถยนต์ คอมพิวเตอร์ โทรทัศน์ ล้วนเป็นตัวอย่างของระบบ ประกอบด้วยหลายส่วน ซึ่งแต่ละส่วนทำงานร่วมกับส่วนอื่นๆ เพื่อสร้างส่วนทั้งหมดที่มีคุณสมบัติเฉพาะของตนเอง ชิ้นส่วนเหล่านี้ต้องพึ่งพาอาศัยกัน

- ระบบสองประเภท

ระบบมีสองประเภท: ปิดและเปิด ระบบปิด

มีขอบเขตคงที่ที่เข้มงวด การกระทำนั้นค่อนข้างเป็นอิสระจากสภาพแวดล้อมรอบ ๆ ระบบ นาฬิกาเป็นตัวอย่างที่คุ้นเคยของระบบปิด

ระบบเปิดมีลักษณะการโต้ตอบอย่างต่อเนื่องกับ

สภาพแวดล้อมภายนอก เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าทุกองค์กรเป็นระบบเปิด

- รูปแบบองค์กรที่เป็นระบบเปิด

แสดงถึงการแทนแบบง่ายขององค์กรในฐานะระบบเปิด ในการป้อนข้อมูล องค์กรจะได้รับข้อมูล ทุน ทรัพยากรมนุษย์ และวัสดุจากสิ่งแวดล้อม ส่วนประกอบเหล่านี้เรียกว่าอินพุต ในกระบวนการเปลี่ยนแปลง องค์กรจะประมวลผลข้อมูลเหล่านี้ แปลงเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ ผลิตภัณฑ์และบริการเหล่านี้เป็นผลงานขององค์กรที่เผยแพร่สู่สิ่งแวดล้อม หากองค์กรการจัดการมีประสิทธิภาพ ในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลง จะมีการเพิ่มเติมอีก

ค่าเข้า. เป็นผลให้ผลลัพธ์เพิ่มเติมที่เป็นไปได้มากมายปรากฏขึ้น เช่น กำไร ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น ยอดขายที่เพิ่มขึ้น (ในธุรกิจ) การปฏิบัติตามความรับผิดชอบต่อสังคม ความพึงพอใจของพนักงาน การเติบโตขององค์กร ฯลฯ

ความอยู่รอดขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับ นอกโลก. ดังนั้นองค์กรจึงต้องปรับตัวรับผลกระทบ

นอกจากนี้ เนื่องจากคนเป็นส่วนประกอบขององค์กร (social

ส่วนประกอบ) ใช้ทำงานควบคู่กับเครื่องจักร,

ระบบองค์กรเป็นสังคมเทคนิค ไม่สำคัญหรอกว่าผู้จัดการฝ่ายขายระดับประเทศของ RCA จะพยายามดึงดูดผู้ซื้อ VCR รายใหม่ๆ แค่ไหน หากการออกแบบที่ฝ่ายเทคนิคพัฒนาขึ้นนั้นไม่สมบูรณ์แบบ คนในสายการประกอบ RCA ปฏิเสธที่จะประกอบอุปกรณ์ที่กำลังผลิต หรือ บริษัทไม่สามารถจ่ายค่าจัดหาส่วนประกอบได้

เมื่อตระหนักถึงความจริงข้อนี้ นักวิจัยด้านการจัดการจึงค้นหาวิธีต่างๆ

การจัดการที่มีประสิทธิภาพมาถึงแนวคิดในการถ่ายโอนบทบัญญัติของทฤษฎีระบบไปสู่การปฏิบัติการจัดการ แนวคิดของแนวทางที่เป็นระบบจึงถือกำเนิดขึ้น

แนวทางของระบบเป็นเพียงวิธีคิดเกี่ยวกับองค์กรและการจัดการเท่านั้น แต่ไม่ได้เป็นชุดของแนวทางหรือหลักการสำหรับผู้จัดการ อนุญาตให้แสดงเฉพาะการเก็งกำไรขององค์กรในความสามัคคีขององค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ

จากมุมมองของแนวทางที่เป็นระบบเมื่อสัมผัสกับองค์ประกอบใด ๆ

ระบบองค์กรเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอในทุกความสัมพันธ์และกลายเป็นความสมบูรณ์อื่น ๆ ซึ่งอยู่ในตำแหน่งที่แตกต่างกันในการบรรลุเป้าหมายมากกว่าที่จะเป็นถ้าการเปลี่ยนแปลงไม่เกิดขึ้น

- แนวคิดของระบบย่อย

ส่วนประกอบขนาดใหญ่ของระบบที่ซับซ้อน เช่น องค์กร บุคลากร หรือเครื่องจักร มักเป็นระบบเอง ส่วนเหล่านี้เรียกว่าระบบย่อย

ระบบย่อยเป็นแนวคิดที่สำคัญในแนวทางระบบ เขตการปกครอง

แผนก เวิร์กช็อป เป็นระบบย่อย ซึ่งแต่ละแผนกเล่น บทบาทสำคัญในองค์กรโดยรวม ระบบย่อยสามารถประกอบด้วยระบบย่อยที่เล็กกว่า เนื่องจากทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกันอย่างเป็นระบบ การทำงานผิดพลาดของระบบย่อยที่เล็กที่สุดอาจส่งผลเสียต่อการทำงานของระบบโดยรวม

ดังนั้นงานของแต่ละแผนก พนักงานแต่ละคนในองค์กรจึงลงตัวมาก

จำเป็นต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวม

แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าระบบจะเข้าใกล้ความต้องการ

พิจารณาองค์กรโดยรวมไม่ได้ระบุในตัวเอง

ถึงผู้นำซึ่งองค์ประกอบขององค์กรในฐานะระบบมีความสำคัญเป็นพิเศษ เพราะเขาถือว่าคนเป็นองค์ประกอบที่เท่าเทียมกันเท่านั้น แนวทางของระบบจึงเป็นอีกความพยายามที่จะเข้าใกล้การจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ นั่นคือปัจจัยมนุษย์ ดังนั้น การไร้ความสามารถของวิธีการเองที่จะมีอิทธิพลเชิงสร้างสรรค์ต่อประสิทธิผลของการจัดการ ซึ่งเดิมรวมอยู่ในแนวทางนั้นเอง

ในขณะเดียวกันในแนวทางที่เป็นระบบเช่นนี้ น่าเสียดายที่ไม่มี

หนึ่งระบุ; เหตุผลสำคัญ สาระสำคัญของมันคือว่า

การจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมี ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการ.

หากระบบบริหารจัดการไม่ให้มีการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การเคลื่อนที่ของส่วนประกอบทั้งหมด ระบบองค์กร จากนั้นระบบการจัดการดังกล่าวไม่มีประสิทธิภาพ มีข้อบกพร่องบางอย่าง ตัวอย่างที่ดีคือระบบราชการขององค์กรจัดการ ซึ่ง Max Weber เป็นผู้ให้เหตุผล ในรูปแบบ "คลาสสิก" มันกลับกลายเป็นว่าไม่ได้ผลเนื่องจากความจริงที่ว่าภายในกรอบของระบบนี้ไม่มีที่สำหรับบุคคลใด ๆ เป็นเป้าหมายหลักของการควบคุม

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่า: จากระบบควบคุมถึง

ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของกระบวนการจัดการ

แนวทางตามสถานการณ์

- บทบัญญัติพื้นฐาน

(พ.ศ. 2503-ปัจจุบัน)

แนวทางตามสถานการณ์แสดงให้เห็นว่าปัจจัยเพิ่มเติมอาจมีบทบาทชี้ขาดในประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ปัจจัยด้านสถานการณ์เหล่านี้รวมถึงความต้องการและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงาน ความต้องการและอิทธิพลของสิ่งแวดล้อม แนวคิดหลักของแนวทางตามสถานการณ์คือการสันนิษฐานว่าพฤติกรรมของผู้นำควรแตกต่างกันในสถานการณ์ที่ต่างกัน

ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของแนวทางตามสถานการณ์เป็นส่วนใหญ่

กำหนดโดยขอบเขตที่ผู้นำสามารถตีความสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องกำหนดอย่างถูกต้องว่าปัจจัยใดที่สำคัญที่สุดในสถานการณ์หนึ่งๆ และอะไรคือผลกระทบที่น่าจะเป็นจากการเปลี่ยนแปลงปัจจัยหนึ่งหรือหลายอย่าง แนวทางตามสถานการณ์เป็นระบบที่ครอบคลุมและน่าพอใจที่สุดที่พัฒนาขึ้นจนถึงปัจจุบันเพื่อให้การจัดการมีประสิทธิภาพ

- สองสภาพแวดล้อมขององค์กร

แนวทางตามสถานการณ์ยังเน้นความสนใจของผู้จัดการเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วยปัจจัยทางสังคม การเมือง และเศรษฐกิจที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในคือสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

ตามแนวทางสถานการณ์ ผู้จัดการจำเป็นต้องตระหนักถึงปฏิสัมพันธ์ระหว่างสองสภาพแวดล้อมนี้ โรงงานผลิตรถยนต์มีสภาพแวดล้อมภายในซึ่งประกอบด้วยแผนกทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการประกอบรถยนต์ แต่ผู้จัดการอาจเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลต่อการผลิตรถยนต์ ตัวอย่างเช่น ความต้องการของสังคมในการปกป้องสิ่งแวดล้อมมีความจำเป็นต่อการประดิษฐ์ระบบไอเสียเชื้อเพลิงที่ปลอดภัยและมีประสิทธิภาพ สภาพแวดล้อมภายนอกไม่ได้จำกัดอยู่ที่ “มุมมองด้านสิ่งแวดล้อม” อย่างแน่นอน? รวมถึงปัจจัยทั้งหมด (ยกเว้นปัจจัยที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมภายในของบริษัท) ที่อาจส่งผลกระทบต่อบริษัท รวมถึงอิทธิพลที่หลากหลายของรัฐบาล

- ข้อจำกัดหลักสามประการในแนวทางตามสถานการณ์

ผู้จัดการที่ใช้แนวทางตามสถานการณ์จำเป็นต้องตระหนักถึงปัจจัยจำกัดหรือข้อจำกัดที่มีอยู่ภายในองค์กรของตนเอง แนวทางตามสถานการณ์ตระหนักถึงข้อจำกัดที่สำคัญสามประการ: เทคโนโลยี มนุษย์ และข้อจำกัดในการกำหนดปัญหา

ข้อจำกัดทางเทคโนโลยีกำหนดโดยประเภทและความยืดหยุ่นของวิธีการขององค์กรในการผลิตสินค้าหรือบริการ หลากหลายชนิดองค์กรต้องการ ประเภทต่างๆทรัพยากรทางเทคโนโลยี เครื่องจักรและอุปกรณ์ในการผลิตเหล็ก เช่น มีราคาแพงมาก รายจ่ายฝ่ายทุนมหาศาลดังกล่าวทำให้บริษัทเหล่านี้เปลี่ยนเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองความต้องการใหม่ได้ยาก

เทคโนโลยีส่วนใหญ่กำหนดระดับการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร ยิ่งระดับการพึ่งพาอาศัยกันสูงเท่าใดก็ยิ่งต้องการการประสานงานมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นจึงมีทักษะในการบริหารจัดการมากขึ้น

ข้อจำกัดในการกำหนดปัญหาเกิดขึ้นจากลักษณะงานจริงของผู้ปฏิบัติงาน คนงานบางคนอาจทำงานในลักษณะที่มีระเบียบและมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในการกระทำของพวกเขา เช่นเดียวกับกรณีของสายการประกอบ คนอื่นๆ อาจเกี่ยวข้องกับงานที่ซับซ้อนและไม่เป็นกิจวัตรมากขึ้น เช่น การตรวจสอบทีวี ซึ่งพนักงานต้องแก้ไขข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

ข้อจำกัดของมนุษย์สะท้อนถึงระดับความสามารถของคนที่ทำงานในองค์กร ปัจจัยสุ่มประการหนึ่งที่นี่คือการกำหนดแรงจูงใจของกลุ่มคนงาน พวกเขาสนใจค่าจ้างและความมั่นคงในการทำงานหรือไม่? หรือพนักงานสนใจความก้าวหน้า การพัฒนาตนเอง และสัมพันธ์กับบุคลิกภาพมากกว่ากัน?

แนวทางของระบบเน้นถึงการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรต่างๆ โดยเน้นที่ธรรมชาติของการเชื่อมต่อเหล่านี้ วิธีการตามสถานการณ์ทำให้ปัญหานี้เป็นจริง ด้วยเหตุนี้ วิธีการตามสถานการณ์จึงเป็นแนวทางที่ล้ำสมัยในความคิดของผู้บริหารในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้อาจถูกวิพากษ์วิจารณ์ได้เช่นกัน บางคนเชื่อว่าไม่มีเหตุผลเพียงพอตามทฤษฎี ซึ่งแสดงออกโดยขาดความรู้พื้นฐาน ความสามารถในการทำนายและความคิดริเริ่มไม่เพียงพอ ในทางกลับกัน ผู้สนับสนุนให้เหตุผลว่าหนึ่งในคำตอบที่มีประโยชน์ที่สุดสำหรับคำถาม "เราจะทำสิ่งนี้ได้อย่างไร" และ “เราจะทำอย่างไรต่อไป” คือ: “มันทั้งหมดขึ้นอยู่กับ…”. ในแนวทางตามสถานการณ์ แต่ละสถานการณ์จะได้รับการพิจารณาเพื่อให้มีคุณสมบัติเฉพาะบางอย่างก่อนตัดสินใจในการบริหาร สิ่งนี้แตกต่างอย่างเห็นได้ชัดกับแนวทางก่อนหน้านี้ซึ่งมีแนวโน้มไปสู่หลักการสากลที่มักใช้ไม่ได้กับสถานการณ์เฉพาะ ก่อนนำวิธีการใดๆ มาใช้ ผู้จัดการสมัยใหม่ต้องวิเคราะห์สถานการณ์ จากนั้นหลังจากพิจารณาโรงเรียนต่างๆ แห่งความคิดในการบริหารจัดการแล้ว ให้พิจารณาว่าการผสมผสานวิธีการจัดการใดเหมาะสมที่สุด

- สี่ขั้นตอนสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ทฤษฎีการจัดการสถานการณ์ให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ นี่ไฮไลท์สี่ ขั้นตอนบังคับซึ่งต้องดำเนินการโดยผู้จัดการเพื่อให้เกิดการจัดการที่มีประสิทธิภาพในแต่ละสถานการณ์เฉพาะ:

ประการแรก ผู้จัดการจะต้องคุ้นเคยกับเครื่องมือการจัดการมืออาชีพที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ นี่แสดงถึงความเข้าใจในกระบวนการจัดการ พฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม การวิเคราะห์ระบบ วิธีการวางแผนและควบคุม และวิธีการตัดสินใจเชิงปริมาณ

ประการที่สอง แนวคิดและเทคนิคการจัดการแต่ละข้อมีจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง และมีลักษณะเปรียบเทียบเมื่อนำไปใช้กับสถานการณ์เฉพาะ ผู้นำต้องสามารถคาดการณ์ผลที่จะเกิดขึ้นได้ ทั้งด้านบวกและด้านลบ จากการประยุกต์ใช้วิธีการและแนวคิดนี้ ฉันจะยกตัวอย่างง่ายๆ ข้อเสนอที่จะเพิ่มค่าจ้างของพนักงานทุกคนเป็นสองเท่าเพื่อตอบสนองต่อ งานพิเศษมีแนวโน้มที่จะทำให้แรงจูงใจของพวกเขาเพิ่มขึ้นอย่างมากในบางครั้ง แต่เมื่อเปรียบเทียบต้นทุนที่เพิ่มขึ้นกับผลประโยชน์ที่ได้รับ เราเห็นว่าเส้นทางนี้สามารถนำไปสู่การล่มสลายขององค์กรได้

ประการที่สาม ผู้นำต้องสามารถตีความสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องกำหนดอย่างถูกต้องว่าปัจจัยใดที่สำคัญที่สุดในสถานการณ์ที่กำหนด และอะไรคือผลกระทบที่น่าจะเป็นจากการเปลี่ยนแปลงตัวแปรตั้งแต่หนึ่งตัวขึ้นไป

ประการที่สี่ ผู้จัดการจะต้องสามารถเชื่อมโยงเทคนิคเฉพาะที่จะทำให้เกิดผลกระทบน้อยที่สุดและจะปกปิดข้อบกพร่องน้อยที่สุดกับสถานการณ์เฉพาะ ดังนั้นจึงมั่นใจได้ว่าเป้าหมายขององค์กรจะบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดภายใต้สถานการณ์ที่มีอยู่

ทฤษฎีสถานการณ์ อธิบายวิธีการปรับองค์กรให้เข้ากับความต้องการเฉพาะ วิธีการเปลี่ยนแปลงและการจัดเรียงใหม่อย่างมีเหตุมีผลและไม่เจ็บปวด วิธีสร้างและพัฒนาความสามารถในการปรับตัว ปฏิเสธการมีอยู่ของแนวทางสากลในการจัดการ การมีอยู่ของหลักการทั่วไปที่ครอบคลุมทั้งหมดสำหรับการสร้างและการดำเนินการจัดการใดๆ จากมุมมองของทฤษฎีเหล่านี้ การจัดการเป็นศิลปะของผู้จัดการในการทำความเข้าใจสถานการณ์ เปิดเผยลักษณะและเลือกการจัดการที่เหมาะสม จากนั้นทำตามคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์ในด้านการจัดการเท่านั้น ธรรมชาติที่เป็นสากลและมีลักษณะทั่วไป

ในแนวทางตามสถานการณ์ บริษัทถูกมองว่าเป็น "ระบบเปิด" ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จไม่ได้อยู่ภายใน แต่อยู่ภายนอก ความสำเร็จเกี่ยวข้องกับความเหมาะสมของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก (เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค สังคมและการเมือง) และปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อม แนวทางการจัดการตามสถานการณ์ หมายถึง การสร้างภายในทั้งหมดของระบบการจัดการ

เป็นการตอบสนองต่ออิทธิพลของสิ่งแวดล้อม

ภายใต้เงื่อนไขของวิธีการตามสถานการณ์ รูปแบบ วิธีการ ระบบ รูปแบบความเป็นผู้นำควรแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับเงื่อนไขวัตถุประสงค์ของบริบทองค์กร เข้าใกล้อุดมคติของแบบจำลองเหตุผลนิยม (ภายใต้เงื่อนไขของระดับความแน่นอนและความมั่นคงในระดับสูง) หรือหลักการของทิศทางพฤติกรรม (ภายใต้สภาวะที่มีความไม่แน่นอนในระดับสูง) )

บทสรุป

งานที่ทำโดยฉันโน้มน้าวใจฉันในฐานะนักวิจัยว่าหัวข้อ "แก่นแท้ของแนวทางพื้นฐานในการจัดการ" มีความเกี่ยวข้อง สิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะเปิดเผยในการศึกษาครั้งนี้คือการมีอยู่ของแนวทางหลักสี่วิธีในการจัดการองค์กร:

แนวทางเชิงปริมาณ

แนวทางกระบวนการ

แนวทางระบบ

แนวทางสถานการณ์

สาระสำคัญของแนวทางเชิงปริมาณคือการใช้วิธีการวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์และสถิติในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

สาระสำคัญของแนวทางกระบวนการ: การจัดการถือเป็นกระบวนการ ตัวอย่างเช่น "การกำหนดเป้าหมาย การวางแผน การจัดองค์กร การควบคุมแรงจูงใจในการทำงาน" การพัฒนากระบวนการ - อัลกอริธึมสำหรับการจัดการองค์กรนั้นอยู่ในแนวหน้า

สาระสำคัญของแนวทางระบบ: องค์กรถือเป็นระบบ โดยมีข้อมูลเข้าของตัวเอง (เป้าหมาย วัตถุประสงค์) ผลลัพธ์ (ผลงานจากตัวชี้วัด) ผลตอบรับ (ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ซัพพลายเออร์ภายนอกและผู้จัดการ ผู้จัดจำหน่ายและผู้จัดการภายนอก , ผู้ซื้อและผู้จัดจำหน่ายภายใน เป็นต้น) .d.), อิทธิพลภายนอก ( กฎหมายภาษีปัจจัยทางเศรษฐกิจ คู่แข่ง เป็นต้น)

สาระสำคัญของแนวทางตามสถานการณ์: วิธีการจัดการสามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ในทางปฏิบัติมีการวิเคราะห์ผลกิจกรรมขององค์กรในรูปแบบต่างๆ สถานการณ์จริง; ปัจจัยสถานการณ์ที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้จะถูกค้นหา กิจกรรมทางเศรษฐกิจในพลวัต ผลที่ตามมาจะถูกทำนาย; จากข้อมูลที่ได้รับมีการวางแผน กิจกรรมในอนาคตองค์กรต่างๆ

จากมุมมองของเศรษฐศาสตร์ขององค์กร ผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดในเงื่อนไขทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีได้รับภายในกรอบของแนวทางตามสถานการณ์ แนวทางตามสถานการณ์มีส่วนสนับสนุนอย่างมากต่อการพัฒนาทฤษฎีการควบคุม มีคำแนะนำเฉพาะเกี่ยวกับแอปพลิเคชัน ตำแหน่งทางวิทยาศาสตร์สู่การปฏิบัติของการจัดการขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์และสภาวะภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในองค์กรต่างๆ การใช้แนวทางตามสถานการณ์ ผู้จัดการสามารถเข้าใจวิธีการและเครื่องมือที่จะ วิธีที่ดีที่สุดมีส่วนในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรในสถานการณ์เฉพาะ

อย่างไรก็ตาม ด้วยการใช้แนวทางตามสถานการณ์ในการบริหาร บริษัทจะรับรองการติดต่อระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรในช่วงเวลาสั้น ๆ เท่านั้น เป็นไปได้ที่จะสร้างการติดต่อดังกล่าวเป็นเวลานานด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การใช้สองวิธีนี้เป็นแนวทางที่ทันสมัยในการพัฒนาการจัดการ

ในปัจจุบัน วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือสิ่งที่เรียกว่าแนวทางตามสถานการณ์ ซึ่งดูดซับข้อดีทั้งหมดที่ผู้บริหารทำได้ แนวทางตามสถานการณ์ไม่ได้แทนที่สิ่งที่เคยทำมาก่อน ไม่มีวิธีการจัดการที่ไม่ดีหรือดี มีเพียงความเหมาะสมหรือไม่สอดคล้องกันของวิธีการของสถานการณ์เฉพาะ ดังนั้นอย่ารีบละทิ้งวิธีการและแนวทางดั้งเดิมโดยสิ้นเชิง ข้อเสียส่วนใหญ่อยู่ที่การทำให้สมบูรณาญาสิทธิราชย์เป็นฝ่ายเดียว แต่เมื่อใช้ร่วมกับวิธีการอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่อธิบายไว้ในบทความนี้ ก็ยังมีประโยชน์มาก

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. การจัดการเป็นศาสตร์และศิลป์: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. M. , Prospect, 2002

2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ คอลเลกชันเฉพาะเรื่อง ฉบับที่ 6 ม.: ฉบับหลัก

3. Kravchenko A.I. ประวัติการจัดการ ม., สถาบันการศึกษา, 2543.

4. มาตรฐานของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย GOST R ISO 9000-2001 "ระบบการจัดการคุณภาพ บทบัญญัติพื้นฐานและคำศัพท์" (นำมาใช้และมีผลบังคับใช้โดยมติของมาตรฐานแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 15 สิงหาคม 2544 N 332-st ).

5. Ansoff I. กลยุทธ์องค์กรใหม่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter Kom, 2003.

6. Bir S. Management Science (แปลจากภาษาอังกฤษ) - ม.: พลังงาน, 2544.

7. Bogdanov A. A. Tectology: วิทยาศาสตร์องค์กรทั่วไป M. , Dis, 2001.

8. Bowman K. พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ม., 1997.

9. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - ครั้งที่ 2, แก้ไข. และเพิ่มเติม - ม.: การ์ดาริกา, 2546.

10. Vesnin V.N. "พื้นฐานของการจัดการ" มอสโก 2535

11. Meskon M. , Albert M. , Hedouri F. "พื้นฐานของการจัดการ" "กรณี". มอสโก. 1993

12. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน ครั้งที่ 3 - ม.: การ์ดาริกา, 1998.

13. Kabushkin N.I. "พื้นฐานของการจัดการ" "Econopress" มอสโก 2540

14. ราดุชิน เอ.เอ. "พื้นฐานของการจัดการ" ม.: ศูนย์. 1998.

15. Smirnova V. "การก่อตัวของแนวคิดการจัดการผู้ประกอบการ" ปัญหาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ พ.ศ. 2541 ฉบับที่ 4. หน้า 55

ใบประเมินและความเห็นของผู้จัดการ

วันที่เขียนงาน ________________________________________________

วันที่ป้องกันงาน ________________________________________________

การประเมินผลงาน ________________________________________________

รีวิวหัวหน้างาน

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ลายเซ็นของนักเรียน _______________________________ /Feoktistov D.A./

ลายเซ็นของหัวหน้า _______________________________ / Yukimenko N. P. /

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์

โรงเรียนคลาสสิกในการจัดการ

วิวัฒนาการของแนวคิดการจัดการทางวิทยาศาสตร์

1. วิวัฒนาการของแนวคิดการจัดการทางวิทยาศาสตร์

การจัดการในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งมีอยู่เสมอในที่ที่ผู้คนทำงานเป็นกลุ่ม ส่วนใหญ่อยู่ในสามด้านของสังคมมนุษย์:

1) การเมือง (ความจำเป็นในการจัดตั้งและรักษาความสงบเรียบร้อยในกลุ่ม)

2) เศรษฐกิจ (ความจำเป็นในการผลิตและการกระจายทรัพยากร);

3) การป้องกัน (การป้องกันจากศัตรูและสัตว์ป่า)

ในการกำหนดช่วงเวลาของการจัดการ หนึ่งสามารถแยกออกได้ 4 ขั้นตอน:

1) โบราณ (เริ่มต้น)(ตั้งแต่ 9-7,000 ปีก่อนคริสตกาลถึงศตวรรษที่ 18) - การเกิดขึ้นของความคิดในการบริหารจัดการ (ฮัมมูราบี, โสกราตีส, เพลโต, ฯลฯ ) เบื้องต้นส่วนใหญ่ รูปร่างที่เรียบง่ายการทำให้เพรียวลมและจัดระเบียบแรงงานร่วมมีอยู่ในขั้นตอนของระบบชุมชนดั้งเดิม สมาชิกทุกคนในตระกูล เผ่า หรือชุมชนร่วมกันดำเนินการจัดการ ผู้เฒ่าและผู้นำเผ่าและเผ่าเป็นตัวเป็นตนหลักการชี้นำของกิจกรรมทุกประเภท

บทบัญญัติที่สำคัญของขั้นตอนนี้:

การจำแนกแบบฟอร์ม รัฐบาลควบคุมและความพยายามที่จะอธิบายการทำงานของอวัยวะต่างๆ

สะสมประสบการณ์การบริหารเศรษฐกิจของรัฐ

ลักษณะของการจัดการเป็นสาขาเฉพาะของกิจกรรม

2) อุตสาหกรรม (พ.ศ. 2319-2428)

บทบัญญัติที่สำคัญ:

การแบ่งงานและคำอธิบายผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่เกิดจากองค์กรและสังคมนี้

แนวคิดและทักษะการปฏิบัติสำหรับการจัดการการผลิตที่มีมนุษยธรรม

การรับรู้ถึงความจำเป็นในการฝึกอบรม การปรับปรุงสภาพการทำงานและสภาพความเป็นอยู่ของพนักงาน

การพัฒนาโครงการ "เครื่องมือวิเคราะห์" - ต้นแบบของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ดิจิทัลสมัยใหม่

3) ระยะเวลาการจัดระบบ (2428-2493)

ขั้นตอนนี้รวมถึงการสร้างโรงเรียนการจัดการหลายแห่งที่วางรากฐานสำหรับการพัฒนา:

แต่) โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์(F. Taylor, คู่สมรสของ Gilbreths - Frank and Lilean, G. Ford, ฯลฯ )

บทบัญญัติที่สำคัญ:

ใช้การวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์เพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา

การคัดเลือกพนักงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการแก้ปัญหาและการฝึกอบรม

ตระหนักถึงความจำเป็นในการกระตุ้นพนักงานเพื่อสร้างความสนใจในผลงานแรงงานที่สูง

ข) โรงเรียนบริหาร (คลาสสิค)(A. Fayol, M. Weber และคนอื่นๆ)

บทบัญญัติที่สำคัญ:

การรับรู้ของการจัดการเป็นกระบวนการสากล ซึ่งประกอบด้วยหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกันหลายประการ

การแยกการบริหารออกเป็นหน้าที่แยกจากกัน

การพัฒนาหลักการจัดการสากลเพื่อการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

ที่) โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์(E. Mayo, M.P. Follet และอื่น ๆ).

บทบัญญัติที่สำคัญ:

ทางทีมงานเป็นตัวแทนพิเศษ กลุ่มสังคม;

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการเติบโตของประสิทธิภาพและศักยภาพของพนักงานแต่ละคน

ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในการผลิตเป็นกำลังสำคัญขององค์กร

พนักงานต้องได้รับโอกาสในการสื่อสารในที่ทำงานมากขึ้น

ช) โรงเรียนพฤติกรรม(โดยใช้ศาสตร์แห่งพฤติกรรมมนุษย์) (A. Maslow, D. McGregor)

ข้อสรุปหลัก:

ความจำเป็นในการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ส่งเสริมการเปิดเผยความสามารถของพนักงานขององค์กร

การประยุกต์ใช้ศาสตร์แห่งพฤติกรรมที่ถูกต้องซึ่งมีส่วนช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวม

4) ระยะสารสนเทศ (พ.ศ. 2493 ถึงปัจจุบัน)

ขั้นตอนนี้โดดเด่นด้วยการสร้างแนวทางการจัดการดังต่อไปนี้:

แต่) แนวทางเชิงปริมาณ(การใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในการจัดการ การพัฒนาและการใช้แบบจำลองเพื่อการตัดสินใจใน สถานการณ์ที่ยากลำบากและอื่น ๆ.)

ข) แนวทางระบบถือว่าองค์กรเป็นชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กันโดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายต่างๆ ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

ที่) แนวทางกระบวนการถือว่าการจัดการเป็นชุดของหน้าที่การจัดการที่มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง (การวางแผน การจัดระเบียบ การประสานงาน การจูงใจ และการควบคุม) รวมกันเป็นหนึ่งโดยเชื่อมโยงกระบวนการสื่อสารและการตัดสินใจ กระบวนการควบคุมเป็นผลรวมของฟังก์ชันทั้งหมด

ช) แนวทางตามสถานการณ์เชื่อมโยงแนวคิดและเทคนิคเฉพาะกับสถานการณ์เฉพาะ

2. โรงเรียนคลาสสิกในการจัดการ

โรงเรียนการจัดการคลาสสิกมีสองทิศทาง:

- โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ผู้ก่อตั้งคือ เอฟ. เทย์เลอร์

- โรงเรียนบริหารนำโดยอองรี ฟาโยล

การจัดการทางวิทยาศาสตร์จัดการกับปัญหาการเพิ่มผลิตภาพของคนงานแต่ละคน การบริหารงานธุรการมุ่งเน้นไปที่การจัดการทั้งองค์กรโดยรวม

บทบัญญัติหลักของแนวคิดเทย์เลอร์:

1. การแบ่งส่วนการผลิตออกเป็นองค์ประกอบต่าง ๆ การศึกษาของแต่ละรายการ การพัฒนาวิธีการมาตรฐานสำหรับการดำเนินการแต่ละอย่างและแทนที่ด้วยวิธีการทำงานเก่าที่กำหนดไว้

2. การคัดเลือกคนงานในแต่ละปฏิบัติการโดยคำนึงถึงความสามารถที่จำเป็น สอนวิธีการทำงานแบบใหม่ให้กับพวกเขา ประสิทธิภาพที่ดีที่สุดการดำเนินงาน

3. การจัดตั้งค่าจ้างที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามบรรทัดฐานที่กำหนดไว้

4. ความร่วมมือระหว่างผู้บริหารและพนักงานในการดำเนินการ องค์กรใหม่แรงงาน.

5. การกระจายแรงงานและความรับผิดชอบอย่างเท่าเทียมกันระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน

F. Taylor สนับสนุนการแยกหน้าที่การจัดการของการคิดและการวางแผนออกจากการปฏิบัติงานจริง เขาเชื่อว่าผู้จัดการควรคิดและคนงานควรทำงาน ภารกิจหลักการบริหารกิจการ เขาพิจารณาการจัดหาผลกำไรสูงสุดให้กับผู้ประกอบการ ควบคู่ไปกับสวัสดิการสูงสุดสำหรับผู้จ้างงานแต่ละคน เอฟ. เทย์เลอร์เน้นย้ำว่าผลประโยชน์ที่แท้จริงของทั้งคู่ไม่ได้ตรงกันข้าม แต่เกิดขึ้นพร้อมกัน ความเป็นอยู่ที่ดีของคนหนึ่งในระยะยาวไม่สามารถปราศจากความเป็นอยู่ที่ดีของอีกฝ่ายได้

ด้านที่อ่อนแอทฤษฎีของเขา:

1) F. เทย์เลอร์เห็นพนักงานเพียงผู้ปฏิบัติงานและหน้าที่ง่าย ๆ ซึ่งเป็นหนทางไปสู่จุดจบ

2) เขาไม่ได้คำนึงถึงบริบททางสังคมของงานและความต้องการที่สูงขึ้นของคนงานนอกเหนือจากวัตถุ

3) ไม่รู้จักความขัดแย้ง ความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างบุคคล

4) มีแนวโน้มที่จะปฏิบัติต่อคนงานเหมือนคนไม่มีการศึกษา เพิกเฉยต่อความคิดและข้อเสนอแนะของพวกเขา

ดังนั้น เอฟ. เทย์เลอร์จึงจัดการกับปัญหาของการจัดการการผลิตในร้านค้าเป็นหลัก การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของแรงงานของพนักงานแต่ละคน Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev และคนอื่น ๆ มีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนาประเด็นการจัดระเบียบแรงงานและการผลิตที่เกี่ยวข้องกับรัสเซีย

แต่ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1920 การพัฒนาหลักการทั่วไปขององค์กร แนวทางการจัดการองค์กรโดยรวมได้เริ่มต้นขึ้น A. Fayol ถือเป็นผู้ก่อตั้งทิศทางนี้ในโรงเรียนคลาสสิก งานหลักของเขาคือการบริหารงานทั่วไปและอุตสาหกรรม (1916) ในนั้น A. Fayol พัฒนาหลักการบริหารทั่วไป ตามเขา การบริหารคือ ส่วนประกอบการจัดการ ซึ่งครอบคลุมกิจกรรมในวงกว้างขององค์กรและรวมถึงหน้าที่ต่อไปนี้: การผลิต การค้า การเงิน การประกันภัย การบัญชี และการบริหาร การวิเคราะห์หน้าที่การบริหาร A. Fayol ระบุองค์ประกอบ 5 ประการ ได้แก่ การมองการณ์ไกล องค์กร คำสั่ง การประสานงาน และการควบคุม

A. Fayol ได้พัฒนาหลักการจัดการซึ่งเขาถือว่าเป็นสากล ใช้ได้กับกิจกรรมการบริหารใดๆ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การนำหลักการเหล่านี้ไปใช้ควรมีความยืดหยุ่น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่ผู้บริหารดำเนินการ หลักการเหล่านี้คือ:

1) การแบ่งงาน;

2) อำนาจ (สิทธิในการออกคำสั่งและแรงที่บังคับให้เชื่อฟัง);

3) วินัย (ตามกฎเกณฑ์บางอย่างในองค์กร);

4) ความสามัคคีของการจัดการ (ความสามัคคีของการบังคับบัญชา);

5) ความสามัคคีของความเป็นผู้นำ (หนึ่งเจ้านาย - หนึ่งโปรแกรม);

6) การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม;

7) ค่าตอบแทนบุคลากร (ควรกระตุ้นการทำงานให้ผลตอบแทนสูงสุด)

8) การรวมศูนย์;

9) ลำดับชั้น (สร้างสายการบังคับบัญชาจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา);

10) ระเบียบ (ทุกคนควรรู้จักตำแหน่งของตนในองค์กร);

11) ความยุติธรรม (ความเท่าเทียมกัน);

12) ความคงเส้นคงวาของพนักงาน;

13) ความคิดริเริ่ม (ความสามารถในการสร้างและดำเนินการตามแผน ความคิดริเริ่มของทั้งหมดที่แนบมากับความคิดริเริ่มของเจ้าหน้าที่เป็นจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่สำหรับองค์กร);

14) ความสามัคคีของบุคลากร (ความสามัคคีและจิตวิญญาณขององค์กร)

การพัฒนาต่อไปของโรงเรียนคลาสสิกเกิดขึ้นในสองทิศทาง: การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตและการศึกษาปัญหาทั่วไปของการจัดการ ที่นี่คุณสามารถเน้นงานของ Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber

3. คณะวิชามนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ ซึ่งเรียกอีกอย่างว่าโรงเรียนนีโอคลาสสิก ก่อตั้งโดย G. Munsterberg, M. Folett และ E. Mayo การก่อตัวของโรงเรียนนี้เกิดจากการที่หลักการของ Taylorism ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของการพัฒนาระบบทุนนิยม: พวกเขาไม่ได้คำนึงถึงบุคลิกภาพของบุคคล

ผู้สนับสนุนแนวทางจิตวิทยาเชื่อว่าควรเปลี่ยนจุดเน้นหลักในการจัดการไปยังบุคคลและความสัมพันธ์ของมนุษย์ พวกเขาดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่เถียงไม่ได้ว่ากิจกรรมของมนุษย์ไม่ได้ถูกควบคุมโดยแรงขับเคลื่อนทางเศรษฐกิจ แต่ด้วยความต้องการที่หลากหลาย และเงินก็ไม่สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้ตลอดเวลา

ตัวแทนของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์สำรวจกระบวนการจัดการโดยใช้วิธีการที่พัฒนาขึ้นในด้านสังคมวิทยาและจิตวิทยา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขาเป็นคนแรกที่ใช้การทดสอบและ แบบฟอร์มพิเศษสัมภาษณ์งาน

ตัวแทนโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์แย้งว่า การจัดการที่มีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อผู้นำตระหนักเพียงพอถึงลักษณะส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา จุดแข็ง และ จุดอ่อน. เฉพาะในกรณีนี้ ผู้นำสามารถใช้ความสามารถของตนได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ

คุณธรรมของผู้สนับสนุนโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์นั้นยอดเยี่ยมมาก ก่อนหน้านั้น จิตวิทยาแทบไม่มีข้อมูลว่าจิตใจมนุษย์เชื่อมโยงกับกิจกรรมการทำงานของเขาอย่างไร มันอยู่ภายใต้กรอบของโรงเรียนนี้ที่ดำเนินการศึกษาที่เพิ่มพูนความเข้าใจของเราเกี่ยวกับกิจกรรมทางจิตอย่างมีนัยสำคัญ

ประเพณีของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ยังคงดำเนินต่อไปภายใต้กรอบของโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ (R. Likert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg) ซึ่งความคิดต่อมาได้กลายเป็นพื้นฐานของส่วนการจัดการเช่น การบริหารงานบุคคล

หัวใจของแนวคิดนี้คือแนวคิดของพฤติกรรมนิยม - ทิศทางจิตวิทยาซึ่งถือว่าพฤติกรรมของมนุษย์เป็นปฏิกิริยาต่อสิ่งเร้าจากโลกภายนอก ผู้เสนอแนวทางนี้เชื่อว่าประสิทธิภาพการผลิตสามารถทำได้โดยมีอิทธิพลต่อแต่ละอย่างเท่านั้น เฉพาะบุคคลผ่านสิ่งจูงใจต่างๆ

ที่หัวใจของความเห็นของตัวแทนโรงเรียนแห่งนี้ ได้ตัดสินว่า ข้อกำหนดเบื้องต้นประสิทธิผลของงานของพนักงานแต่ละคนคือการตระหนักรู้ในความสามารถของตนเอง มีการพัฒนาวิธีการมากมายเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายนี้ ตัวอย่างเช่นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานเสนอให้เปลี่ยนเนื้อหาหรือให้พนักงานมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กร นักวิทยาศาสตร์เชื่อว่าด้วยความช่วยเหลือของวิธีการดังกล่าวเป็นไปได้ที่จะเปิดเผยความสามารถของพนักงาน

อย่างไรก็ตาม แนวความคิดของโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีข้อจำกัด นี่ไม่ได้หมายความว่าวิธีการที่พัฒนาขึ้นนั้นไม่เหมาะสมอย่างสมบูรณ์ ความจริงก็คือพวกเขากระทำในบางกรณีเท่านั้น: ตัวอย่างเช่น การมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหารองค์กรไม่ส่งผลกระทบต่อคุณภาพงานของเขาเสมอไป เนื่องจากทุกอย่างขึ้นอยู่กับลักษณะทางจิตวิทยาของบุคคลเป็นหลัก

4. แนวทางการจัดการเชิงปริมาณ กระบวนการ ระบบ และสถานการณ์

ในปี 1950 มี แนวทางเชิงปริมาณเพื่อการจัดการ หรือการวิจัยการดำเนินงาน

เขาดำเนินตามทิศทางของเอฟ. เทย์เลอร์ แต่อาศัยความสำเร็จใหม่ๆ ในวิชาคณิตศาสตร์ สถิติ และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ ทิศทางนี้พัฒนาแบบจำลองการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบากที่สุด โดยที่ความสัมพันธ์ของเหตุและผลโดยตรงไม่สามารถจำกัดได้ ค่าเชิงปริมาณของตัวแปรที่ศึกษาถูกแทนที่ในรูปแบบสำเร็จรูปและคำนวณ ตัวเลือกที่ดีที่สุดการแก้ปัญหา.

แนวทางกระบวนการได้รับการเสนอครั้งแรกโดยสมัครพรรคพวกของโรงเรียนการจัดการบริหารซึ่งพยายามอธิบายหน้าที่ของผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม หน้าที่เหล่านี้ถือว่าเป็นอิสระจากกัน ในทางตรงกันข้าม วิธีการของกระบวนการถือว่าหน้าที่การจัดการมีความสัมพันธ์กัน

การจัดการถูกมองว่าเป็นกระบวนการ เนื่องจากการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้วยความช่วยเหลือจากผู้อื่น ไม่ใช่การดำเนินการเพียงครั้งเดียว แต่เป็นการดำเนินการที่สัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องเป็นชุด - หน้าที่การบริหาร. หน้าที่การจัดการแต่ละส่วนก็เป็นกระบวนการเช่นกัน เพราะมันประกอบด้วยชุดของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกัน

แนวทางระบบถือว่าองค์กรเป็นระบบเปิดซึ่งประกอบด้วยระบบย่อยที่เชื่อมต่อถึงกันหลายระบบ ระบบเป็นชุดขององค์ประกอบที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน ซึ่งแต่ละองค์ประกอบมีส่วนสนับสนุนลักษณะเฉพาะของส่วนรวม ระบบเปิด (ตรงข้ามกับระบบปิด) โต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก องค์กรได้รับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก ประมวลผล และออกสินค้าและบริการไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก ทฤษฎีระบบช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจการพึ่งพาอาศัยกันระหว่าง แยกชิ้นส่วนองค์กรและระหว่างองค์กรกับสิ่งแวดล้อม

ในช่วงปลายทศวรรษ 1960 การพัฒนาเริ่มขึ้น แนวทางตามสถานการณ์ เพื่อการจัดการ มันกลายเป็นความต่อเนื่องทางตรรกะของทฤษฎีระบบ แนวทางตามสถานการณ์ไม่ได้ปฏิเสธทฤษฎีข้างต้น ใช้ความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์โดยตรงกับสถานการณ์และเงื่อนไขเฉพาะ จุดศูนย์กลางของแนวทางนี้คือสถานการณ์ สถานการณ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดเฉพาะของสถานการณ์ภายในและภายนอก (ปัจจัย) ที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในเวลาที่กำหนด เป็นสถานการณ์ที่กำหนดหน้าที่ของการจัดการ การเลือกวิธีการ รูปแบบ โครงสร้าง หลักการจัดการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ตามสถานการณ์ วิธีที่ดีกว่าไม่มีการควบคุม แนวทางตามสถานการณ์พยายามกำหนดว่าตัวแปรใดมีความสำคัญและส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรอย่างไร

กล่าวคือ แนวทางตามสถานการณ์พยายามเชื่อมโยงเทคนิคและแนวคิดเฉพาะ (โดยเฉพาะ แนวทางระบบ) เข้ากับสถานการณ์เฉพาะ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด เขาระบุตัวแปรภายในและภายนอกหลักที่ส่งผลต่อองค์กร ภายใน: เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี คน ภายนอก: ซัพพลายเออร์ ลูกค้า คู่แข่ง สหภาพแรงงาน การเมือง เศรษฐกิจ วัฒนธรรม ฯลฯ

5. "ปรัชญาการบริหารใหม่"

ในการผสมผสานที่ซับซ้อนของแนวทางและโรงเรียนการจัดการที่แตกต่างกัน "ปรัชญาการจัดการใหม่" ได้ก่อตัวขึ้น เรียกอีกอย่างว่านโยบายของลัทธิหลังฟอร์ดซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของขั้นตอนปัจจุบันในการพัฒนาวิทยาศาสตร์การจัดการ ปรัชญาการจัดการใหม่มีสามองค์ประกอบ

1. แนวคิดความร่วมมือแบบกลุ่มซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ระหว่างแรงงาน เน้นการทำงานเป็นทีม โครงการ และกลุ่มเป้าหมาย การสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยในทีม และความร่วมมือกับฝ่ายบริหาร

2. แนวคิดเรื่องแรงงานมีมนุษยธรรมเกี่ยวข้องกับการปรับตัวของเทคโนโลยีให้เข้ากับผู้ปฏิบัติงาน การปรับปรุงสภาพการทำงาน การเพิ่มคุณค่าของกระบวนการแรงงาน และการเสริมสร้างความเข้มแข็งขององค์ประกอบที่สร้างสรรค์ในเนื้อหา

3. การปกครองแบบประชาธิปไตยซึ่งประกอบด้วยการเปลี่ยนจากโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่เข้มงวดไปเป็นโครงสร้างแบบเรียบ โครงสร้างที่ยืดหยุ่น; ในการมอบอำนาจบริหารส่วนหนึ่ง ขยายความเป็นอิสระและความรับผิดชอบของนักแสดงในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานที่ทำงาน

การทำให้เป็นประชาธิปไตยของการจัดการโดยใช้ more ระบบที่ยืดหยุ่นค่าจ้างและการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรและทรัพย์สินขององค์กร องค์ประกอบทั้งสามนี้มีความจำเป็นเนื่องจากองค์กรดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนและต้องพัฒนาความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม จะต้องผลิตสินค้าที่หลากหลายในปริมาณน้อยโดยใช้อุปกรณ์เอนกประสงค์และแรงงานที่มีทักษะ ในขณะที่ Fordism มีลักษณะเฉพาะคือ การผลิตจำนวนมากสินค้าที่ได้มาตรฐานตามการใช้อุปกรณ์พิเศษ (ออกแบบมาสำหรับงานเดียวและผูกติดอยู่กับผลิตภัณฑ์เดียว) และแรงงานกึ่งฝีมือ

หัวข้อที่ 3 องค์กรและสภาพแวดล้อมการดำรงชีวิต

แนวทางพื้นฐานในการจัดการ

ชื่อพารามิเตอร์	ความหมาย
หัวข้อบทความ:	แนวทางพื้นฐานในการจัดการ
รูบริก (หมวดหมู่เฉพาะเรื่อง)	การจัดการ

ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ XX ในการเชื่อมต่อกับการเร่งความเร็วของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์เทคนิคและเศรษฐกิจและสังคมการเสริมความแข็งแกร่งขององค์ประกอบของความไม่แน่นอนและความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้น บริษัท ชั้นนำส่วนใหญ่ในประเทศที่พัฒนาแล้วของโลกถูกบังคับ เพื่อปรับโครงสร้างการจัดการเพื่อเพิ่มระดับของกิจกรรมองค์กร แนวทางการจัดการที่เป็นอิสระรูปแบบใหม่ปรากฏให้เห็นในขอบเขตที่ส่งเสริมซึ่งกันและกัน: เชิงปริมาณ กระบวนการ ระบบและสถานการณ์ แต่ละแนวทางเหล่านี้ได้ให้วิสัยทัศน์ใหม่เกี่ยวกับปัญหาการจัดการและแนวทางในการแก้ไข

ตัวอย่างเช่น จากยุค 50 ถึงยุค 70 ศตวรรษที่ 20 ครอบงำ แนวทางเชิงปริมาณ. จุดเริ่มต้นของการประยุกต์ใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์ในการจัดการคือการศึกษาในปี พ.ศ. 2473 ในคลีฟแลนด์ (สหรัฐอเมริกา) สมาคม ''International Society for the Development of Economic Theory in Connection with Statistics and Mathematics'' ซึ่งรวมถึงนักเศรษฐศาสตร์ที่มีชื่อเสียง I. Fisher, I. Schumpeter, R. Frisch และคนอื่นๆ
โฮสต์บน ref.rf
สมาคมได้ตีพิมพ์วารสาร 'Econometrics'' นักพัฒนาได้รับมอบหมายให้ศึกษากระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์และด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์ ปัญหาการจัดการเริ่มมีการตรวจสอบในสาขาเฉพาะทาง: การวิจัยการดำเนินงาน เศรษฐมิติ ทฤษฎีการตัดสินใจ และอื่นๆ การวิจัยเชิงปฏิบัติการเป็นการนำวิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้กับปัญหาการดำเนินงานขององค์กร หลังจากกำหนดปัญหาแล้ว ทีมวิจัยปฏิบัติการจะพัฒนาแบบจำลองของสถานการณ์ โดยทั่วไป แบบจำลองจะทำให้ความเป็นจริงง่ายขึ้นหรือแสดงให้เห็นเป็นนามธรรม โมเดลเป็นตัวแทนของอ็อบเจกต์ (ระบบหรือแนวคิด) ในรูปแบบอื่นที่ไม่ใช่ความสมบูรณ์ของตัวมันเอง แนวคิดหลักของการสร้างแบบจำลองคือการสร้างแบบจำลองที่คล้ายกับตัววัตถุและรักษาคุณสมบัติของมันไว้ ในการจัดการ โมเดลลิ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากความซับซ้อนของปัญหา ความยาก และบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ที่จะทำการทดลองในชีวิตจริง และยังเป็นวิธีมองเห็นอนาคตอีกด้วย

ลักษณะสำคัญของแนวทางเชิงปริมาณคือการแทนที่การใช้เหตุผลด้วยวาจาและการวิเคราะห์เชิงพรรณนาด้วยแบบจำลอง สัญลักษณ์ และค่าเชิงปริมาณ แรงผลักดันที่ใหญ่ที่สุดในการใช้วิธีการเชิงปริมาณในการจัดการมาจากการถือกำเนิดของคอมพิวเตอร์ คอมพิวเตอร์อนุญาตให้นักวิจัยด้านปฏิบัติการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ของความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นซึ่งใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุดและมีความแม่นยำมากขึ้น

เมื่อพูดถึงความสำคัญของแนวทางเชิงปริมาณ ควรสังเกตสองประเด็น:

1) แนวทางดังกล่าวทำให้เข้าใจปัญหาการจัดการที่ซับซ้อนอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นผ่านการพัฒนาและประยุกต์ใช้แบบจำลอง

2) วิธีการทำให้ผู้จัดการตัดสินใจได้ง่ายขึ้นในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

อย่างไรก็ตาม อิทธิพลของวิทยาการจัดการหรือแนวทางเชิงปริมาณกลับมีอิทธิพลน้อยกว่าแนวทางพฤติกรรมมาก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผู้จัดการหลายๆ คนต้องรับมือกับปัญหาด้านมนุษยสัมพันธ์ พฤติกรรมมนุษย์ มากกว่าปัญหาที่เป็นหัวข้อของการวิจัยปฏิบัติการ . อย่างไรก็ตามจนถึงปี 60 ศตวรรษที่ 20 มีผู้บริหารเพียงไม่กี่คนที่ได้รับการศึกษามากพอที่จะเข้าใจและใช้วิธีการเชิงปริมาณที่ซับซ้อน

เป็น 'โรงเรียนเชิงปริมาณ'' ในความคิดการจัดการโลกที่กระตุ้นการมีส่วนร่วมของบทบัญญัติของทฤษฎีระบบ, ไซเบอร์เนติกส์ - สาขาวิชาวิทยาศาสตร์ที่สังเคราะห์, รวมปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนในการจัดการซึ่งมีส่วนในการเอาชนะความขัดแย้งระหว่างเหตุผลนิยมของผู้สนับสนุนของ' 'วิทยาศาสตร์ของ การจัดการ' และความโรแมนติกของผู้ที่ชื่นชอบการสร้างความสามัคคีในความสัมพันธ์ของมนุษย์

แนวคิด แนวทางกระบวนการซึ่งพัฒนาขึ้นในช่วงเวลาเดียวกัน (50–70 ของศตวรรษที่ XX) ถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการ การทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย - ϶ᴛᴏ ไม่ใช่การกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นชุดของการดำเนินการที่ต่อเนื่องและสัมพันธ์กัน - หน้าที่การจัดการ ฟังก์ชันการจัดการแต่ละฟังก์ชันยังประกอบด้วยชุดของขั้นตอน การดำเนินการ การดำเนินการที่สัมพันธ์กัน กระบวนการจัดการเป็นผลรวมของขั้นตอนเหล่านี้ทั้งหมดของวงจรการจัดการ

ในทฤษฎีสมัยใหม่ ไม่มีความเป็นเอกภาพเกี่ยวกับรายการฟังก์ชันการจัดการ อย่างที่คุณทราบ A. Fayol ซึ่งเดิมพัฒนาแนวคิดนี้ มีหน้าที่ห้าประการ ผู้เขียนคนอื่นๆ ได้พัฒนารายการคุณลักษณะอื่นๆ อันที่จริง สิ่งพิมพ์ด้านการจัดการเกือบทุกฉบับมีรายการฟังก์ชันการจัดการที่จะแตกต่างจากรายการอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันอย่างน้อยเล็กน้อย ในวรรณคดีการจัดการสมัยใหม่ หน้าที่ต่อไปนี้มักมีความโดดเด่น: การวางแผน องค์กร ความเป็นผู้นำ การประสานงาน การควบคุม แรงจูงใจ การตัดสินใจ

แนวทางระบบ(60 - 90 gᴦ.XX) - ทิศทางของระเบียบวิธี ความรู้ทางวิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติทางสังคมซึ่งมีพื้นฐานมาจากการศึกษาวัตถุอย่างเป็นระบบ A. A. Bogdanov มีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนาแนวทางของระบบดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว L. von Bertalanffy, K. Bolding, S. Wier, N. Winer และคนอื่นๆ ยังได้กล่าวถึงหลักการศึกษาทั่วไปของระบบอีกด้วย

แนวทางระบบเป็นหนึ่งในแนวโน้มที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาการจัดการในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 มันทำหน้าที่เป็นพื้นฐานวิธีการทั่วไปสำหรับพื้นฐาน โรงเรียนประจำชาติการจัดการ. บทบาทและความสำคัญของแนวทางที่เป็นระบบในด้านความรู้ต่างๆ รวมถึง และในการจัดการเป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไป ผู้จัดการมักจะจัดการกับวัตถุที่เป็นชุดขององค์ประกอบต่าง ๆ ที่สัมพันธ์กันซึ่งถือว่าไม่แยกจากกัน แต่เกี่ยวข้องกับวัตถุและปรากฏการณ์มากมาย

ความหมายตามตัวอักษรของคำว่า ''ระบบ'' คือ 'ทั้งหมดประกอบด้วยชิ้นส่วน'' ซึ่งเป็นความซับซ้อนขององค์ประกอบที่อยู่ในปฏิสัมพันธ์'' คำนี้ใช้เพื่ออธิบายปรากฏการณ์ที่หลากหลายและตีความว่าเป็นความถูกต้องในการจัดเรียงชิ้นส่วน (องค์ประกอบ) คำสั่งเฉพาะ รูปแบบของอุปกรณ์ การจัดกิจกรรม ที่สุด ลักษณะเด่นระบบคือ:

‣‣‣ ความซับซ้อนของวัตถุและความสมบูรณ์ของวัตถุ

‣‣‣ ความสามารถในการแบ่งออกเป็นระบบย่อย

‣‣‣ เป็นองค์ประกอบของระบบการสั่งซื้อที่สูงขึ้น

‣‣‣ สร้างความสามัคคีพิเศษกับสิ่งแวดล้อม

คุณลักษณะเชิงบูรณาการที่สำคัญที่สุดของระบบคือผลกระทบของความสมบูรณ์หรือตามคำจำกัดความของ W. Ashby 'emergence'' นั่นคือลักษณะที่ปรากฏในชุดออบเจ็กต์ที่กำหนดของคุณสมบัติดังกล่าวซึ่งแต่ละรายการไม่มี ในความสัมพันธ์กับกิจกรรมการจัดการ เข้าใจว่าระบบเป็นชุดขององค์ประกอบโครงสร้างที่มีการจัดระเบียบซึ่งเชื่อมโยงถึงกันและทำหน้าที่บางอย่าง ทั้ง (ระบบ) ไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณสมบัติขององค์ประกอบเท่านั้นและไม่ได้ลดลงสำหรับพวกเขา แต่ในทางกลับกันองค์ประกอบจะถูกกำหนดโดยทั้งหมดและภายในกรอบของสิ่งนี้ทั้งหมดเท่านั้นที่จะได้รับคำอธิบายการทำงาน นั่นคือ "สิทธิที่จะดำรงอยู่"

แนวทางที่เป็นระบบซึ่งใช้ครั้งแรกในสหรัฐอเมริกาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการทหาร (การสร้างระเบิดปรมาณู) ได้รับการยอมรับและเผยแพร่อย่างกว้างขวางในด้านกิจกรรมต่างๆ รวมถึง ในการจัดการ แนวทางของระบบใช้ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาหรือการสร้างออบเจกต์ระบบที่มีความซับซ้อนสูง รวมทั้งการจัดการ ในแต่ละกรณีเฉพาะ ควรดำเนินการในรูปแบบของระบบบางวิธี นั่นคือ ชุดของกฎ ขั้นตอน คำแนะนำ มาตรฐาน และวิธีการศึกษาวัตถุเฉพาะเหล่านี้ โดยคำนึงถึงความคิดริเริ่มเชิงปริมาณ

แนวทางที่เป็นระบบมีส่วนช่วยในการกำหนดปัญหาในการจัดการอย่างเพียงพอและการพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับการศึกษา หลักการที่สำคัญที่สุดของแนวทางที่เป็นระบบ:

‣‣‣ กระบวนการตัดสินใจควรเริ่มต้นด้วยการระบุและกำหนดเป้าหมายเฉพาะอย่างชัดเจน

‣‣‣ การพิจารณาปัญหาทั้งหมดโดยรวมเป็นระบบเดียวเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง และต้องระบุผลที่ตามมาและการเชื่อมโยงถึงกันของการตัดสินใจแต่ละครั้ง

‣‣‣ จำเป็นต้องระบุและวิเคราะห์ทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

‣‣‣ เป้าหมายของแต่ละระบบย่อยไม่ควรขัดแย้งกับเป้าหมายของทั้งระบบ

‣‣‣ การขึ้นจากนามธรรมสู่รูปธรรม

‣‣‣ เอกภาพของการวิเคราะห์และการสังเคราะห์ ตรรกะและประวัติศาสตร์

‣‣‣ การระบุลิงก์ที่แตกต่างกันและการโต้ตอบในวัตถุ

แนวทางที่เป็นระบบเกี่ยวกับการจัดการทำให้สามารถ:

‣‣‣ โดยคำนึงถึงสภาพทางเศรษฐกิจและสังคมและการเมืองทั้งหมด กำหนดเป้าหมายและเรียนรู้ลำดับชั้นอย่างชัดเจนก่อนเริ่มกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ

‣‣‣ กำหนดงานที่เฉพาะเจาะจงและสัมพันธ์กันสำหรับแต่ละระดับและการเชื่อมโยงของการจัดการ โดยอิงจากการมีส่วนร่วมที่วางแผนไว้ในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ด้วยการประสานงานของกำหนดเวลา ทรัพยากรที่จำเป็นและพร้อมใช้งานบนข้อมูลเดียว ระเบียบวิธีและขั้นตอน

‣‣‣ เตรียมความพร้อมและประเมินผลอย่างครอบคลุม ทางเลือกการตัดสินใจของผู้บริหารที่จะได้รับ ผลสูงสุดในแง่ของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ด้วย ต้นทุนขั้นต่ำ;

‣‣‣ ดำเนินการจัดสรรและแจกจ่ายวัสดุและ ทรัพยากรทางการเงิน;

‣‣‣ ประเมินศักยภาพการจัดการของระบบและค้นหาความเป็นไปได้ของการมอบอำนาจตามระดับของลำดับชั้นการจัดการ

การนำแนวทางที่เป็นระบบมาใช้เพื่อการจัดการช่วยให้แน่ใจว่าไม่เพียงแต่การกำหนดเป้าหมายในเวลาที่เหมาะสม ความพร้อมของแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับขอบเขตของงานที่จะแก้ไข และลักษณะของงานที่จะทำ แต่ยังรวมถึงการจัดตั้งลำดับชั้น ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบภายในระบบย่อย การกำหนดหน้าที่และสิทธิในการตัดสินใจ

แนวทางของระบบคือ พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการเกิดขึ้น ระบบที่ทันสมัยการจัดการ - การจัดการเชิงกลยุทธ์

ในยุค 70 XX อีกแนวทางหนึ่งเข้าสู่การจัดการเชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ - สถานการณ์ความพยายามครั้งแรกในด้านแนวทางตามสถานการณ์คือการค้นพบของ T. Burns และ G.M. Stalker ซึ่งอิงจากการศึกษาที่พวกเขาดำเนินการในองค์กร 20 แห่งที่ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ผู้เขียนพิจารณางานของวิสาหกิจเหล่านี้ในสภาพที่มั่นคงและเปลี่ยนแปลงไป จึงสรุปได้ว่าเพื่อ เงื่อนไขต่างๆโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันของการจัดการเป็นที่ยอมรับได้ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าสำหรับสภาวะที่มั่นคง - โครงสร้างกลไก สำหรับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง - โครงสร้างอินทรีย์

วิธีการตามสถานการณ์เป็นวิธีคิดมากกว่าชุดของการกระทำเฉพาะ วิธีการกรณีศึกษาได้รับการพัฒนาขึ้นที่ Harvard Business School เสนอให้ผู้จัดการในอนาคตแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็วในสถานการณ์เฉพาะ และมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาการคิดตามสถานการณ์ของบุคคลและการประยุกต์ใช้ความรู้เชิงทฤษฎีที่ได้รับโดยตรงในการปฏิบัติ สาระสำคัญของแนวทางตามสถานการณ์คือความเข้าใจและความสามารถในการดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ สถานการณ์เป็นลักษณะทั่วไปของสถานะและปฏิสัมพันธ์ของสิ่งแวดล้อมและเรื่องของการควบคุมในช่วงเวลาทางประวัติศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง แต่ละสถานการณ์ต้องใช้วิธีการ รูปแบบ และเทคโนโลยีการจัดการที่เหมาะสม ในการจัดการเราไม่สามารถมองหาเทคโนโลยีที่เป็นสากลสำหรับการออกจากสถานการณ์ใดๆ มีความเฉพาะเจาะจง ไม่เหมือนใคร แม้ว่าจะมีเทคนิค แบบฟอร์ม และขั้นตอนทั่วไปบางอย่าง

บทเรียนหนึ่งของการจัดการสมัยใหม่คือแนวคิดที่ว่าหลักการและข้อเสนอแนะทั้งหมดในการจัดการมีความสำคัญเชิงเปรียบเทียบเท่านั้น ปัจจัยด้านสถานการณ์มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ และทฤษฎีการจัดการเองก็สัมพันธ์กัน เส้นทาง - ϶ᴛᴏไม่ใช่การค้นหาวิธีที่ดีที่สุดที่ลึกลับเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่มีความยืดหยุ่น ความสามารถในการวิเคราะห์และปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

ความหมายของแนวทางตามสถานการณ์สามารถลดลงได้สองตำแหน่ง:

1. ความไม่แน่นอนของเงื่อนไขการจัดการเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด โดยกำหนดทางเลือกของวิธีการและรูปแบบการจัดการล่วงหน้า

2. มีความจำเป็นต้องเชื่อมโยงตัวแปร "บริบท" ของสถานการณ์ (ชุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน) กับลักษณะภายในหลักของระบบองค์กร (หลักการ โครงสร้าง กระบวนการ พฤติกรรม ความเป็นผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำ ฯลฯ)

ตำแหน่งเชิงสร้างสรรค์หลักของแนวทางตามสถานการณ์คือการออกแบบ (การก่อตัว) ของสภาพแวดล้อมดังกล่าวซึ่งผู้คนที่ทำงานร่วมกันในองค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้

แนวทางตามสถานการณ์กำหนดหัวข้อของการจัดการ:

‣‣‣ เพื่อค้นหาแรงผลักดันของสถานการณ์

‣‣‣ เพื่อระบุความสัมพันธ์ของสถานการณ์ที่กำหนดกับสถานการณ์ก่อนหน้า (วิธีการทางประวัติศาสตร์) และคาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์ในอนาคต มิฉะนั้น สารละลายพื้นผิว- 'การประดิษฐ์จักรยาน'' อีกอันหนึ่ง;

‣‣‣ เกี่ยวกับอัตราส่วนของงานตามสถานการณ์การจัดการกับงานในระดับโลก มิฉะนั้น - 'สถานะการเป็นเชลย'', 'การหมุนเวียน'';

‣‣‣ เกี่ยวกับเหตุผลและการใช้วิธีการที่เหมาะสมที่สุด รูปแบบ เทคโนโลยี การแก้ปัญหาการจัดการในสถานการณ์ที่กำหนด มิฉะนั้นจะทำให้สถานการณ์เลวร้ายลง

‣‣‣ เกี่ยวกับการก่อตัวของรูปแบบการจัดการที่ปรับเปลี่ยนได้: กลยุทธ์ใหม่ในสถานการณ์ใหม่ มิฉะนั้น - ล่าช้า, ซบเซา, ถดถอย, ยุบ

สำหรับผู้จัดการ กลไกในการดำเนินการตามสถานการณ์มีความสำคัญอย่างยิ่ง ในเรื่องนี้ คำถามที่เกิดขึ้น: ขั้นตอนมาตรฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นไปได้ในสถานการณ์ต่างๆ หรือไม่? เป็นไปได้มากที่สุดไม่ ในเวลาเดียวกัน อัลกอริธึมบางอย่าง (ชุดของกฎ) ที่ช่วยให้สามารถแก้ปัญหาเฉพาะจากคลาสของงานประเภทเดียวกันได้

แนวทางหลักในการจัดการ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทและคุณสมบัติของหมวดหมู่ "แนวทางพื้นฐานในการจัดการ" 2017, 2018