ทิศทางหลักของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เชิงหน้าที่ขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรตามหน้าที่

ในการจัดการสมัยใหม่นั้น มีแนวทางที่หลากหลายในองค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์. ตัวเลือกคลาสสิกคือการพัฒนากลยุทธ์โดยคำนึงถึงระดับการจัดการที่แตกต่างกัน กระบวนการนี้เรียกว่าการสร้างปิรามิดเชิงกลยุทธ์ จำนวนระดับ ความกว้าง และเนื้อหาขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร โครงสร้าง และตำแหน่งทางการตลาดโดยตรง

ตัวอย่างเช่น ใน บริษัทที่มีความหลากหลายกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในสี่ระดับองค์กร:

1. กลยุทธ์องค์กร(กลยุทธ์สำหรับบริษัทโดยรวม)

2. กลยุทธ์ทางธุรกิจ(กลยุทธ์สำหรับกิจกรรมแต่ละประเภทแยกกันของบริษัท)

3. กลยุทธ์การทำงาน(กลยุทธ์สำหรับแต่ละสายงาน)

4. กลยุทธ์การดำเนินงาน(กลยุทธ์ที่แคบลงสำหรับหน่วยโครงสร้างหลัก: โรงงาน ตัวแทนขายในภูมิภาค ฯลฯ

เมื่อรวมกันแล้ว กลยุทธ์ทุกระดับสามารถแสดงเป็นปิรามิดได้ ดังแสดงในรูปที่ 3.1.

ข้าว. 3.1. ระดับของปิรามิดเชิงกลยุทธ์

ที่ร้านค้าครบวงจรมีเพียงสามระดับของกลยุทธ์ ไม่มีการบล็อกขององค์กร

ลองพิจารณาแต่ละระดับของกลยุทธ์แยกกัน

กลยุทธ์องค์กรเป็น แผนทั่วไป การจัดการสำหรับบริษัทที่มีความหลากหลาย ใช้กับทั้งบริษัท ครอบคลุมทุกกิจกรรมที่มีส่วนร่วม กลยุทธ์ระดับนี้คือชุดของการดำเนินการเพื่อสร้างตำแหน่งของตนในอุตสาหกรรมต่างๆ และแนวทางที่ใช้ในการจัดการกิจการของบริษัท

การพัฒนากลยุทธ์องค์กรสำหรับบริษัทที่มีความหลากหลายเกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติ สี่ประเภทของการกระทำ:

1. การดำเนินการเพื่อให้เกิดการกระจายความเสี่ยงสำหรับสิ่งนี้คุณต้อง:

- กำหนดขอบเขตขององค์กร

- เพื่อกำหนดวิธีที่องค์กรจะดำเนินการ เช่น โดยการเปิดองค์กรใหม่หรือโดยการซื้อกิจการที่มีอยู่ (ผู้นำที่มั่นคง บริษัทที่จัดตั้งขึ้นใหม่ บริษัทที่มีปัญหา แต่มีโอกาสที่ดี)

- กำหนดว่าการกระจายการลงทุนจะจำกัดเฉพาะบางอุตสาหกรรมหรือกระจายไปยังหลายอุตสาหกรรม ซึ่งจะกำหนดตำแหน่งของบริษัทในแต่ละอุตสาหกรรมเป้าหมาย

2. การดำเนินการเพื่อการปรับปรุง ตัวชี้วัดโดยรวมทำงานในอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่แล้ว:

− ดำเนินมาตรการเพื่อเสริมสร้างสถานะการแข่งขันในระยะยาว

− การดำเนินการตามมาตรการเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรขององค์กรที่มีการลงทุนกองทุน

− การวางแนวกลยุทธ์ เติบโตอย่างรวดเร็ววิสาหกิจที่มีแนวโน้มมากที่สุด

− รับรองการทำงานปกติของพื้นที่หลักของกิจกรรม

− การรักษาพื้นที่ที่ทำกำไรได้ต่ำ แต่มีแนวโน้มของกิจกรรม

− การปฏิเสธพื้นที่ธุรกิจที่ไม่น่าสนใจ

3. การกระทำที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลเสริมฤทธิ์กันจากการทำงานของวิสาหกิจที่รวมอยู่ในบริษัทและเปลี่ยนเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขัน:

- โดยการขยายกิจกรรมไปสู่ธุรกิจที่มีเทคโนโลยีคล้ายคลึงกัน ลักษณะการทำงานและช่องทางการจัดจำหน่ายที่เหมือนกัน ผู้ซื้อรายเดียวกันหรือเงื่อนไขอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน บริษัทได้เปรียบเหนือบริษัท โดยเปลี่ยนไปใช้กิจกรรมใหม่ทั้งหมดในอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกัน

- ด้วยการกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง บริษัทมีความสามารถในการถ่ายทอดทักษะ ประสบการณ์ ความสามารถในการแบ่งปัน ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนโดยรวม เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์บางอย่างของบริษัท ปรับปรุงความสามารถของแผนกบางแผนกที่สามารถให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน ยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ ของบริษัทแข็งแกร่งขึ้นเท่าใด โอกาสสำหรับความพยายามร่วมกันและการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น แง่มุมของกลยุทธ์ดังกล่าวตามสูตร 2 + 2 = 5 พิสูจน์ให้เห็นอีกครั้งว่าการกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องนั้นดีมาก เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท และเพิ่มรายได้ของผู้ถือหุ้น

4. การดำเนินการเพื่อสร้างลำดับความสำคัญในการลงทุนและโอนทรัพยากรของ บริษัท ไปยังพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด:

− จัดอันดับด้านกิจกรรมของบริษัทในแง่ของความน่าดึงดูดใจในการลงทุน

− ลดการลงทุนในอุตสาหกรรมที่ไม่สวยงาม

− แจกจ่ายเงินทุนที่ปล่อยออกมาไปยังพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด

กลยุทธ์องค์กร สร้างโดยผู้บริหารระดับสูง. พวกเขามีหน้าที่วิเคราะห์ข้อความและคำแนะนำจากผู้จัดการระดับล่าง หัวหน้าอุตสาหกรรมหลักสามารถมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกี่ยวข้องกับการผลิตที่พวกเขาเป็นผู้นำ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดจะได้รับการตรวจสอบและทำโดยคณะกรรมการบริษัท

กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นกลยุทธ์เฉพาะสำหรับพื้นที่เฉพาะของบริษัท กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นระบบย่อยที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์องค์กรขององค์กรการค้าใดๆ รวมถึงชุดของการดำเนินการและแนวทางในการสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งในระยะยาวในพื้นที่ธุรกิจเฉพาะ

สำหรับบริษัทที่ทำธุรกิจประเภทหนึ่ง กลยุทธ์ขององค์กรและธุรกิจจะเหมือนกัน เนื่องจากกลยุทธ์ของบริษัทได้รับการพัฒนาสำหรับกิจกรรมประเภทเดียว ความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจมีอยู่ในบริษัทที่มีความหลากหลายเท่านั้น

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ทางธุรกิจ- สร้างและเสริมความแข็งแกร่งให้บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดได้ในระยะยาว เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ กลยุทธ์ทางธุรกิจตัดสินใจดังต่อไปนี้ งาน:

1. จัดให้มีการตอบสนองอย่างทันท่วงทีต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม เศรษฐกิจโดยรวม ในทางการเมือง และในด้านอื่นๆ ที่สำคัญ

2. การพัฒนามาตรการและการดำเนินการแข่งขัน แนวทางการตลาดที่สามารถสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งได้อย่างยั่งยืน

3. การรวมความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานต่างๆ

4. การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์เฉพาะที่เกี่ยวข้องในขณะนั้น กลยุทธ์ทางธุรกิจต้องคำนึงถึง: การแข่งขัน ปัจจัยทางเศรษฐกิจและตลาด ความต้องการของลูกค้าและประชากร ร่างกฎหมายใหม่และข้อกำหนดทางกฎหมาย และปัจจัยภายนอกและภายในที่สำคัญอื่นๆ

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาวะภายนอกจำเป็นต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ทางธุรกิจ ความรวดเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกของบริษัทขึ้นอยู่กับขั้นตอนในการพัฒนาเหตุการณ์ที่ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถประเมินผลกระทบที่มีต่องานของบริษัท และเวลาที่ใช้ในการพัฒนากลยุทธ์การตอบสนอง แน่นอน การเปลี่ยนแปลงภายนอกบางอย่างต้องการการตอบสนองเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย ในขณะที่ในกรณีอื่นๆ จำเป็นต้องมีการคิดทบทวนกลยุทธ์ใหม่อย่างมีนัยสำคัญ บางครั้งการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอกทำให้ยากต่อการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตบุหรี่ประสบปัญหาร้ายแรงเนื่องจากการรณรงค์ต่อต้านนิโคตินอย่างต่อเนื่อง

ความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่งและอ่อนแออยู่ที่ความสามารถในการพัฒนามาตรการที่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งบริษัทสามารถพึ่งพาความสามารถในการทำกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมและจากความสำเร็จของตนเอง

กลยุทธ์ทางธุรกิจควรมีทั้ง องค์ประกอบการโจมตี(เช่น การโจมตีโดยตรงต่อตำแหน่งทางการตลาดของคู่แข่ง) และ แนวรับ(เพื่อต่อต้านวิธีการแข่งขันรูปแบบใหม่)

บ้าน ความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์ทางธุรกิจตกบนไหล่ของผู้จัดการที่รับผิดชอบทิศทางนี้หรือทิศทางนั้น แม้ว่าผู้จัดการจะไม่ได้มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยเลือกที่จะมอบอำนาจบางส่วนให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่เขาก็ยังต้องรับผิดชอบต่อกลยุทธ์และผลลัพธ์ของกิจกรรมในสาขาของตน

หัวหน้าที่รับผิดชอบกลยุทธ์ทางธุรกิจมีดังต่อไปนี้ ความรับผิดชอบ:

− ควบคุมความเข้าใจของกลยุทธ์ในแต่ละลิงค์หน้าที่;

− การดำเนินการเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่ได้รับอนุมัติจากผู้จัดการอาวุโส (คณะกรรมการและ/หรือผู้บริหารของบริษัท)

− แจ้งผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ความเบี่ยงเบนจากแผน ตลอดจนการแก้ไขกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เป็นไปได้

- ในบริษัทที่มีความหลากหลาย หัวหน้าหน่วยธุรกิจมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติตามกลยุทธ์ของหน่วยงานของตนด้วยกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรโดยรวม

กลยุทธ์การทำงาน- นี่คือแผนสำหรับจัดการกิจกรรมปัจจุบันและกิจกรรมหลักของแผนกแยกต่างหากหรือพื้นที่ทำงานหลักภายในพื้นที่ธุรกิจเฉพาะ (R & D, การผลิต, การตลาด, การบริการลูกค้า, การจัดจำหน่าย, การเงิน, บุคลากร ฯลฯ ) ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัทอาจเป็นแผนการจัดการเพื่อดึงดูดตลาดบางส่วนในกิจกรรม

กลยุทธ์การทำงานแคบกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจและระบุรายละเอียดส่วนบุคคลใน แผนทั่วไปการพัฒนาองค์กรด้วยการกำหนดแนวทางและ ขั้นตอนการปฏิบัติเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการของแต่ละแผนกหรือหน้าที่ทางธุรกิจ

บทบาทของกลยุทธ์การทำงานคือการสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ความสำคัญของกลยุทธ์การทำงานคือการสร้างแนวทางการบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายตามหน้าที่ที่ตั้งใจไว้ขององค์กร

ดังนั้นกลยุทธ์การทำงานในการผลิตจึงเป็นแผนการผลิตที่ประกอบด้วย มาตรการที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจและบรรลุเป้าหมายการดำเนินงานและภารกิจขององค์กร

ความรับผิดชอบสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์การทำงานมักจะได้รับมอบหมายให้เป็นหัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ ในการนำกลยุทธ์ไปใช้ หัวหน้าหน่วยทำงานอย่างใกล้ชิดกับเจ้าหน้าที่ของเขา และมักจะหารือประเด็นสำคัญกับหัวหน้าหน่วยอื่นๆ หากผู้นำของสายงานดำเนินตามกลยุทธ์ของตนอย่างเป็นอิสระจากกัน สิ่งนี้จะกระตุ้นให้เกิดการสร้างกลยุทธ์ที่ไม่พร้อมเพรียงกันหรือขัดแย้งกัน การประสานงาน กลยุทธ์การทำงานทำได้ดีที่สุดในขั้นตอนการสนทนา

ดังนั้น กลยุทธ์การทำงานทั้งหมดควรเชื่อมโยงถึงกัน และไม่เพียงแต่ไล่ตามเป้าหมายที่ค่อนข้างแคบเท่านั้น

กลยุทธ์การดำเนินงานหมายถึงแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นในการจัดการหน่วยปฏิบัติงานหลัก (โรงงาน ฝ่ายขาย ศูนย์กระจายสินค้า) รวมถึงการแก้ปัญหาการปฏิบัติงานประจำวันที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ (แคมเปญโฆษณา การซื้อวัตถุดิบ การจัดการสินค้าคงคลัง การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การขนส่ง)

กลยุทธ์การดำเนินงานช่วยเสริมและเติมเต็มแผนธุรกิจโดยรวมขององค์กร

แม้ว่ากลยุทธ์การดำเนินงานจะเป็นฐานของปิรามิดการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร แต่ก็มีความสำคัญมาก ตัวอย่างเช่น ความล้มเหลวของโรงงานแห่งหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในการบรรลุระดับการผลิตที่กำหนด ต้นทุนการผลิตและคุณภาพอาจลดประสิทธิภาพการขายและผลกำไรของทั้งบริษัท และทำให้การดำเนินการเชิงกลยุทธ์โดยรวมสับสนเพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท ในสายตาของลูกค้า

ความรับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์การดำเนินงานอยู่ที่ผู้จัดการระดับกลางซึ่งข้อเสนอจะต้องได้รับการพิจารณาและยอมรับจากผู้บริหารระดับสูง

ผู้จัดการระดับกลางคือ ส่วนประกอบทีมกลยุทธ์องค์กร ดังนั้น ลิงค์การผลิตจำนวนมากจึงมีงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับทั้งองค์กร จำเป็นต้องมีแผนกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทั้งบริษัท

ผู้จัดการระดับภูมิภาคกลยุทธ์ที่ปรับให้เข้ากับสถานการณ์เฉพาะในภูมิภาคและเป้าหมายที่ต้องเผชิญ

ผู้จัดการฝ่ายผลิตจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร ซึ่งกำหนดไว้ในกรอบของแผนปฏิบัติการโดยรวม และกับปัญหาที่เกี่ยวข้องเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่ในองค์กร

ตัวอย่างต่อไปนี้แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์การทำงานและการปฏิบัติงานสนับสนุนกลยุทธ์มากขึ้นอย่างไร ระดับสูง.

บริษัทที่เน้นกลยุทธ์ทางธุรกิจ ราคาต่ำและการผลิตปริมาณมากเพื่อลดต้นทุนการผลิต กำลังพยายามอย่างมากในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานขึ้น 10%

มีเป้าหมายในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานสำหรับหน่วยงานตามหน้าที่ ด้วยวิธีดังต่อไปนี้:

- ผู้จัดการฝ่ายจัดหางานเพื่อดำเนินกลยุทธ์ที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพของการทดสอบผู้สมัครเพื่อระบุแรงจูงใจและคุณสมบัติที่เหมาะสมที่สุดในหมู่พวกเขา

− ผู้จัดการสำหรับ ระบบข้อมูลปรับปรุงระบบการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพนักงานขององค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

- เมื่อกำหนดค่าตอบแทนและโบนัส ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรคำนึงถึงความเข้มข้นของงานและผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคน

- ผู้จัดการฝ่ายขายพัฒนาโปรแกรมที่จัดหาเทคโนโลยีการขายใหม่ที่มีประสิทธิภาพและรวดเร็วด้วยต้นทุนการจัดจำหน่ายที่ต่ำกว่า

ผู้จัดจำหน่ายท่อประปาถือว่าการจัดส่งที่รวดเร็วและการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อที่ถูกต้องเป็นรากฐานที่สำคัญของการบริการลูกค้า เพื่อนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ผู้จัดการคลังสินค้าต้อง:

− พัฒนากลยุทธ์การจัดการสต็อกที่อนุญาตให้สร้างคำสั่งซื้อ 99% โดยไม่ต้องซื้อส่วนประกอบใดๆ เพิ่มเติม

− เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานของพนักงานคลังสินค้านั้นแต่ละคำสั่งจะเสร็จสิ้นภายใน 24 ชั่วโมง

แผนกลยุทธ์องค์กรเป็นชุดของกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยผู้จัดการในระดับต่างๆ ของลำดับชั้นขององค์กร ยิ่งบริษัทใหญ่ขึ้น the แหล่งข้อมูลเพิ่มเติมการก่อตัวของกลยุทธ์ และเฉพาะเมื่อผู้จัดการสามารถรวมกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นในระดับต่างๆ เป็นระบบเดียวที่สอดคล้องกันและสอดคล้องกัน เราสามารถพูดถึงความสมบูรณ์ของความพยายามในการสร้างกลยุทธ์ได้

ตามหลักการแล้ว ขอบเขตของทุกส่วนและชั้นของกลยุทธ์ควรสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด เช่นเดียวกับในโมเสค

ไม่สามารถพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์แบบรวมเป็นหนึ่งเดียวได้ในที่ที่ผู้จัดการแต่ละคนมีความเป็นอิสระอย่างแท้จริง ในทางปฏิบัติ ความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับสายงานและระดับปฏิบัติการรวมถึง การพัฒนาอิสระระบบการดำเนินการและวิธีการเชิงกลยุทธ์ที่จะบรรลุเป้าหมายของบริษัทและเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ดังนั้น กระบวนการที่ตามมาของการปรับเป้าหมายและกลยุทธ์จากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งและระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่งอาจเป็นเรื่องที่น่าเบื่อหน่ายมาก ซึ่งจำเป็นต้องมีการประชุมและการอนุมัติหลายครั้ง การแก้ไขกลยุทธ์ประจำปี หรือการอนุมัติขั้นสุดท้าย ซึ่งจะใช้เวลาหลายเดือน หรือบางครั้งอาจถึงหลายปีกว่าจะบรรลุ ฉันทามติในองค์กร นโยบายในการบรรลุฉันทามติและการต่อสู้เพื่อรวมความพยายามของผู้จัดการและแผนกทั้งหมด ความเข้มข้นของความพยายามเหล่านี้ในกิจกรรมที่นำไปสู่การเติบโตของบริษัท มักประสบปัญหาใหญ่

ผู้จัดการตามหน้าที่มักสนใจที่จะทำสิ่งที่สำคัญที่สุดในสาขาของตน ในการสร้าง "อาณาจักร" ของตนเองด้วยพลังและอิทธิพล แทนที่จะร่วมมือกับผู้จัดการคนอื่นและไล่ตาม นโยบายร่วมกันตามกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมของบริษัท ด้วยเหตุนี้ พื้นที่ปฏิบัติงานจึงง่ายกว่าในการสนับสนุนกลยุทธ์ความขัดแย้ง บังคับให้ผู้จัดการทั่วไปต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการค้นหาการประนีประนอม และสร้างฉันทามติในประเด็นด้านกลยุทธ์

ในรูป 3.2 แสดงกระบวนการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ในระบบความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นขององค์กร ลูกศรในรูปนี้แสดงถึงอิทธิพลร่วมกันของระดับบนและล่าง ด้วยการจัดการที่เหมาะสม ผ่านการเชื่อมต่อเหล่านี้ สามารถสร้างโครงสร้างการกำกับดูแลที่ส่งเสริมซึ่งกันและกันในอุดมคติได้

ยิ่งงานของแผนกเหล่านี้มีการประสานงานกันมากเท่าไร เป้าหมายและกลยุทธ์ของหน่วยงานก็จะยิ่งเชื่อมโยงถึงกันมากขึ้นเท่านั้น การประสานงานทำให้มั่นใจได้ว่าไม่มีการเบี่ยงเบนไปจากทิศทางที่เลือกโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

ข้าว. 3.2. ความสัมพันธ์ของภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ระดับต่างๆ
ในปิรามิดแห่งการสร้างกลยุทธ์ร่วมกัน

กลายเป็นเรื่องสำคัญในทางปฏิบัติที่จะต้องกำหนดภารกิจขององค์กร เป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทให้ชัดเจน และแจ้งให้หน่วยงานระดับล่างของบริษัททราบเกี่ยวกับวิธีการที่เลือกไว้อย่างเหมาะสม มิฉะนั้น จะไม่สามารถบรรลุผลงานอย่างมีประสิทธิภาพในการกำหนดเป้าหมายและเลือกกลยุทธ์ในระดับหน้าที่การงานและการปฏิบัติงาน การไหลของข้อมูลเกี่ยวกับทิศทางของ บริษัท ควรไปจากระดับบนสุดไปยังหน่วยธุรกิจและจากระดับดังกล่าวไปสู่ระดับการทำงานและการปฏิบัติงาน "ความยุ่งเหยิงเชิงกลยุทธ์" นี้ซึ่งผู้จัดการอาวุโสไม่ได้ใช้สิทธิ์ของตนในการกำหนดและควบคุมการดำเนินการของกลยุทธ์ในระดับล่างจะคล้ายกับการกระทำของทีมฟุตบอลในการป้องกันเมื่อผู้เล่นแต่ละคนไม่พยายามทำงานเป็นทีมและ ปกป้องเป้าหมาย แต่รวมอยู่ในเกมเมื่อเห็นว่าเหมาะสมกับเขา

ในธุรกิจ เช่นเดียวกับกีฬา นักวางกลยุทธ์ทุกคนในบริษัทเป็นทีมเดียวกัน พวกเขามีหน้าที่ต้องพัฒนากลยุทธ์เพื่อผลประโยชน์ของทั้งบริษัท และไม่เพียงแค่คำนึงถึงความต้องการของหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยเท่านั้น กลยุทธ์ของบริษัทเต็มไปด้วยพลังงานในกรณีที่ทุกส่วนรวมกันเป็นหนึ่งเดียว

ซึ่งหมายความว่ากระบวนการสร้างกลยุทธ์เป็นแบบจากบนลงล่างมากกว่าในทางกลับกัน ผู้จัดการระดับล่างจะเป็นนักยุทธศาสตร์ที่ดีไม่ได้หากไม่เข้าใจทิศทางระยะยาวของบริษัทและกลยุทธ์ระดับสูง

1. กำหนดคำจำกัดความของคำว่า "ปิรามิดเชิงกลยุทธ์"

2. ตั้งชื่อระดับหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์

3. พิจารณาแนวทางอื่นในการปิรามิดเชิงกลยุทธ์แบบคลาสสิก ข้อดีและข้อเสียของมันคืออะไร?

4. เหตุใดจึงมีกลยุทธ์เพียงสามระดับในองค์กรอุตสาหกรรมเดียว ตั้งชื่อพวกเขา

5. อะไรคือคุณสมบัติของการพัฒนากลยุทธ์องค์กรสำหรับบริษัทที่มีความหลากหลาย?

6. สาระสำคัญของกลยุทธ์ทางธุรกิจคืออะไร เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์องค์กรอย่างไร?

7. คุณรู้จักกลยุทธ์การทำงานประเภทใด

8. แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการบูรณาการความพยายามในการพัฒนากลยุทธ์ทุกระดับ

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ครอบคลุมสามระดับหลัก: ระดับองค์กร ระดับกอง (ระดับหน่วยธุรกิจ) ระดับการทำงาน ตามนี้แยกแยะ:

กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรขององค์กร (เราควรพัฒนาธุรกิจประเภทใด);

· กลยุทธ์ทางธุรกิจ (เราจะแข่งขันในธุรกิจนี้ได้อย่างไร);

กลยุทธ์การทำงาน (สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงในพื้นที่การทำงานขององค์กร?)

ประเภทของกลยุทธ์หลักแสดงในรูปที่ 3.1. ลองพิจารณาพวกเขา

กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรองค์กรได้รับการออกแบบเพื่อให้บรรลุภารกิจและเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

สะท้อนถึงทิศทางหลักของการพัฒนาบริษัทและแนวทางปฏิบัติภารกิจ กลยุทธ์ขององค์กรมีความโดดเด่นจากการมุ่งเน้นที่ความได้เปรียบในการแข่งขันระดับโลก

กลยุทธ์องค์กรรวมถึง:

1. กลยุทธ์การเติบโต

กลยุทธ์การเติบโตถือว่าเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวที่สูงกว่าระดับตัวบ่งชี้ของช่วงเวลาก่อนหน้า ใช้ในพื้นที่ที่มีการพัฒนาแบบไดนามิก ด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์นี้ใช้โดยบริษัทที่ต้องการกระจายความเสี่ยง การเจริญเติบโตสามารถ:

ภายในโดยการขยายขอบเขตหรือสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีความต้องการเพิ่มขึ้น (การเติบโตอย่างเข้มข้น);

ภายนอก - ในรูปแบบของการรวมแนวตั้งแนวนอนหรือการกระจายความเสี่ยง

2. กลยุทธ์การเติบโตอย่างจำกัด (กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ)

องค์กรส่วนใหญ่ใช้กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ กลยุทธ์นี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดเป้าหมายจากสิ่งที่ทำได้สำเร็จ โดยปรับตามอัตราเงินเฟ้อ กลยุทธ์การเติบโตที่จำกัดถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีแบบคงที่ หากโดยทั่วไปองค์กรพอใจกับตำแหน่งของตน นี่เป็นวิธีที่ง่าย สะดวกที่สุด และเสี่ยงน้อยที่สุดในการบรรลุเป้าหมายของคุณ

3. กลยุทธ์การลด(กลยุทธ์สุดท้าย).

ด้วยกลยุทธ์นี้ ระดับของเป้าหมายจะถูกตั้งไว้ต่ำกว่าที่เคยทำได้ในอดีต ภายในทางเลือกเชิงกลยุทธ์นี้มีสามตัวเลือก:

· การชำระบัญชีผ่านการขายสินค้าคงเหลือและสินทรัพย์และการชำระบัญชีหนี้

· ตัดส่วนเกินออกเกี่ยวข้องกับการปฏิเสธบริษัทจากหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไรหรือจากกิจกรรมบางประเภท

· การปรับทิศทางใหม่ (กลยุทธ์การกลับรายการ)เกี่ยวข้องกับการลดกิจกรรมบางอย่างเพื่อเพิ่มผลกำไรของผู้อื่น

เงื่อนไขการใช้กลยุทธ์การลดหย่อน:

ถ้าผลการดำเนินงานของวิสาหกิจยังคงเสื่อมโทรม;

หากบริษัทไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้

หากบริษัทเป็นหนึ่งในคู่แข่งที่อ่อนแอที่สุดในพื้นที่

หากบริษัทต้องการการปรับโครงสร้างภายใน

4. กลยุทธ์การผสมผสานเป็นการผสมผสานระหว่างทางเลือกเชิงกลยุทธ์สามทาง รองลงมาคือบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการดำเนินงานในหลายพื้นที่

___________________

กฎพื้นฐานของวิวัฒนาการกล่าวว่าไม่มีอะไรแน่นอนไปกว่าความสำเร็จ ตรงกันข้าม บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในวันนี้ อาจอ่อนแอที่สุดในวันพรุ่งนี้ ตัวอย่างเช่น หลายคนมองว่าจุดยืนของ Microsoft ในโลกคอมพิวเตอร์นั้นไม่สั่นคลอน แต่ Bill Gates ผู้ก่อตั้งและประธานของบริษัทกล่าวว่าเขาถูกหลอกหลอนอยู่เสมอด้วยความรู้สึกกลัวว่าองค์กรของเขาจะผ่อนคลายและปล่อยให้คู่แข่งที่ว่องไวแซงหน้าเขาไป เพื่อให้อยู่ในกระแสแห่งความสำเร็จ ผู้จัดการจำเป็นต้องปรับปรุงกลยุทธ์ทางธุรกิจของตนอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์ทางธุรกิจคือกลยุทธ์การบริหารพอร์ตธุรกิจ พวกเขารับประกันความสำเร็จและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในด้านธุรกิจเฉพาะ

กลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร ได้แก่ :

1. กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาดมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดประเภทของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีเฉพาะที่บริษัทจะพัฒนา พื้นที่ และการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การตลาดสำหรับองค์กร องค์กรเพื่อการทำงานและพัฒนาจำเป็นต้องพัฒนา (ขาย) ผลิตภัณฑ์บางอย่างซึ่งการขายจะต้องดำเนินการในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ดังนั้นจึงควรเริ่มพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจสำหรับองค์กรด้วยกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์นี้กำหนดทิศทางที่แน่นอนในการพัฒนาทั้งกลยุทธ์ส่วนตัวส่วนบุคคลและกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรโดยรวม

2. กลยุทธ์การแข่งขัน- ชุดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดพฤติกรรมการแข่งขันขององค์กร ตามกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปที่ Porter กำหนด

ปัจจัยต่อไปนี้ (กำลังแข่งขัน) มีอิทธิพลต่อการเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน:

· ภัยคุกคามจากผู้มาใหม่สู่ตลาด

· อำนาจทางการตลาดของผู้ซื้อ(ขึ้นอยู่กับระดับการรับรู้ของผู้ซื้อ ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนไปใช้ผู้ขายรายอื่น)

· อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์. อิทธิพลของซัพพลายเออร์ถูกกำหนดโดยความเข้มข้นของพวกเขาในภูมิภาคที่กำหนด

· ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทนการแข่งขันขึ้นอยู่กับขอบเขตของผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกันที่สามารถแทนที่ด้วยผลิตภัณฑ์ทางเลือก ตัวอย่างเช่น ความนิยมที่เพิ่มขึ้นของสารทดแทนน้ำตาลมีผลกระทบในทางลบต่อระดับความต้องการน้ำตาล

· ความรุนแรงของการแข่งขันในอุตสาหกรรม.

3. กลยุทธ์การลงทุนต่างประเทศเกี่ยวข้องกับการสร้างวิสาหกิจการผลิตของตนเองในต่างประเทศ

4. กลยุทธ์การส่งออกเกี่ยวข้องกับการพัฒนามาตรการเพื่อประเมินผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ของการส่งออกที่เพิ่มขึ้น กลยุทธ์นี้ใช้โดยบริษัทขนาดใหญ่ที่ผลิตอุปกรณ์ที่ซับซ้อน เช่นเดียวกับบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดเล็กล่าสุด (นาฬิกา อุปกรณ์ถ่ายภาพ เครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน)

5. กลยุทธ์การจัดการชุดอุตสาหกรรมเกี่ยวข้องกับการกำหนดระดับสัมพัทธ์ของการลงทุนตามการคำนวณปริมาณการผลิต บางชนิดผลิตภัณฑ์และกิจกรรมของบริษัทโดยรวม กลยุทธ์นี้กำหนดทิศทางของการลงทุนและการกระจายทุน

กลยุทธ์การทำงาน กำหนดทิศทางในการบรรลุเป้าหมายในด้านการทำงานขององค์กร: การเงิน การตลาด การผลิต R&D บุคลากร ฯลฯ จุดประสงค์ของพวกเขาคือเพื่อให้แน่ใจว่าโซลูชันของงานที่กำหนดไว้ในระดับองค์กรและธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ความแตกต่างหลักจากกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจคือการมุ่งเน้นภายในองค์กร กลยุทธ์การทำงานรวมถึง:

1. กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา(กลยุทธ์นวัตกรรม, กลยุทธ์นวัตกรรม). กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการสร้างผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีพื้นฐานใหม่ วิธีการจัดการใหม่ ใหม่ โครงสร้างองค์กรการจัดการ.

ตารางที่ 3.1 - ประเภทของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม

ประเภทกลยุทธ์	เนื้อหาหลัก	ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้
แบบดั้งเดิม	การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่บนฐานเทคโนโลยีที่มีอยู่	ค่อยเป็นค่อยไปในด้านเทคนิคและเทคโนโลยี และจากนั้นในแง่เศรษฐกิจ
ฉวยโอกาส	การวางแนวผลิตภัณฑ์เป็นผู้นำตลาดที่ไม่ต้องการ ค่าใช้จ่ายสูงสำหรับ R&D	กำไรที่เป็นไปได้เนื่องจากการผูกขาดครอบงำในตลาด
การเลียนแบบ	การซื้อใบอนุญาตจาก ต้นทุนขั้นต่ำสำหรับ R&D . ของตัวเอง	ความสำเร็จที่เป็นไปได้โดยการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องของระดับที่บรรลุ
แนวรับ	ติดตามคนอื่นโดยไม่อ้างสิทธิ์ในการปกครอง	มีผลกับบริษัทขนาดเล็ก
ก้าวร้าว	เป็นเจ้าแรกในตลาดเนื่องจากศักยภาพด้านนวัตกรรมระดับสูง	ประโยชน์ของการเป็นผู้นำ แต่มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง

____________________

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าประสบการณ์ของบริษัทญี่ปุ่นในการได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการใช้กลยุทธ์เชิงนวัตกรรมอย่างแข็งขันสมควรได้รับความสนใจ เมื่อพิจารณาจากตลาดยานยนต์เป็นตัวอย่างแล้ว อาจสังเกตได้ว่าในขณะที่ผู้ผลิตชั้นนำของโลก (เจเนอรัล มอเตอร์ส) ยังคงมองว่ารถยนต์เป็นวิธีการขนส่งเป็นหลัก แต่ชาวญี่ปุ่นกลับกำหนดให้รถยนต์เป็นผลิตภัณฑ์ไฮเทคที่ซับซ้อน สองทิศทางได้กลายเป็นกุญแจสำคัญสำหรับชาวญี่ปุ่นซึ่งได้พิสูจน์ตัวเองอย่างเต็มที่: การแนะนำอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ในรถยนต์อย่างกว้างขวางและการใช้วัสดุโครงสร้างใหม่ นิสสันเป็นเจ้าแรก โลกยานยนต์ฉันติดตั้งคาร์บูเรเตอร์อิเล็กทรอนิกส์ ในอีกทางหนึ่ง - การใช้วัสดุใหม่ - ส่วนแบ่งของเหล็กในรถยนต์ญี่ปุ่นมีเพียง 70% และ 20% - พลาสติกเซรามิค ควรเน้นที่ตรงนี้ว่าลดได้ 100 กก. มวลให้การประหยัดน้ำมันเชื้อเพลิง 10% ผู้บริโภคทั่วโลกต่างชื่นชมในด้านเทคนิค ความสะดวกสบาย และคุณภาพของรถยนต์ญี่ปุ่น

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลักของกลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา

1. การพัฒนา R&D:

1.1. การวิจัยขั้นพื้นฐานขั้นพื้นฐาน

1.2. การพัฒนาประยุกต์

1.3. การออกแบบและเทคโนโลยีการเตรียมการผลิต

2. การเพิ่มระดับทางเทคนิคและเศรษฐกิจของศักยภาพการผลิตขององค์กร

3. การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และการปรับปรุงระดับทางเทคนิคและเศรษฐกิจของสิ่งที่ได้รับการพัฒนาแล้ว

4. การปรับปรุงการจัดการ องค์กรของการผลิตและการทำงาน

5. บันทึกและ สิ่งแวดล้อม, การใช้อย่างมีเหตุผลทรัพยากรธรรมชาติ.

2. กลยุทธ์ทางการตลาดเกี่ยวข้องกับการปรับตัวที่ยืดหยุ่นของกิจกรรมของบริษัทให้เข้ากับสภาวะตลาดบนพื้นฐานของส่วนประสมทางการตลาดที่พัฒนาอย่างเหมาะสม

3. กลยุทธ์การผลิตมุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต กลยุทธ์นี้ประกอบด้วยการดำเนินการที่มุ่งเป้าไปที่การใช้และพัฒนากำลังการผลิตทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธ์การผลิตเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างสมดุลของทรัพยากร (วัสดุ เทคนิค แรงงาน การเงิน) และปริมาณการผลิต รับรองความยืดหยุ่นของกระบวนการผลิต โดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่เป็นไปได้ของผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ถูกสร้างขึ้น

มี 3 กลยุทธ์การผลิตขั้นพื้นฐาน:

· เต็มที่กับความต้องการของตลาดนั่นคือบริษัทผลิตสินค้าในปริมาณที่ตลาดต้องการ ด้วยกลยุทธ์นี้ สต็อกในคลังสินค้าของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจึงมีน้อย และต้นทุนการผลิตก็ค่อนข้างสูงเนื่องจากปริมาณการผลิตที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

· การผลิตสินค้าที่เน้นความต้องการในอนาคต. ในเวลาเดียวกัน สามารถสะสมสต็อคสินค้าภายในบริษัทได้ และความต้องการที่แท้จริงของตลาดก็ได้รับการตอบสนองเนื่องจากการสะสมนี้

· การผลิตสินค้าดำเนินการโดยคำนึงถึงความต้องการขั้นต่ำที่แท้จริง(กลยุทธ์ในแง่ร้าย). ใช้หากมีคู่แข่งในตลาด ต้องปรับกลยุทธ์ทางการตลาด

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลักของกลยุทธ์การผลิต:

1. เชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าประเภทใหม่

2. การปรับปรุงคุณภาพการผลิต

3. การแนะนำเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า

4. ความทันสมัย ​​การสร้างใหม่ อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่

5. การปรับปรุงระบบการจัดการการผลิต

6. ความร่วมมือ ความเข้มข้น และบูรณาการการผลิต

7. การกระจายการลงทุนและการแปลงกระบวนการผลิต

4.กลยุทธ์การเงินสะท้อนถึงกระบวนการสร้างและการใช้ทรัพยากรทางการเงิน การจัดหาเงินทุนของเงินลงทุน และต้นทุนปัจจุบัน

กลยุทธ์ทางการเงินของบริษัทควรขึ้นอยู่กับผลการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ที่ครอบคลุมและสภาพทางการเงินของบริษัท (การประเมินประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร ความสามารถในการชำระหนี้ของบริษัท)

พื้นผิวของกลยุทธ์ทางการเงินของ บริษัท ดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

· กลยุทธ์การสะสมและการบริโภคเกี่ยวข้องกับการคาดการณ์และพิสูจน์อัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างจำนวนรายได้ที่ใช้เพื่อสร้างกองทุนพิเศษทั้งสองนี้

· กลยุทธ์การให้ยืมจัดเตรียมวิธีการที่จะได้รับเงินกู้ที่จำเป็นและค้นหาวิธีการคืนเงินกู้

· กลยุทธ์การจัดหาเงินทุนสำหรับกลยุทธ์การทำงานอื่นๆ และโครงการลงทุนให้เหตุผลในการจัดสรรเงินทุนที่จำเป็นตลอดระยะเวลาการดำเนินการ

· กลยุทธ์การจ่ายเงินปันผลจัดให้มีการจ่ายเงินปันผล (เพิ่มขึ้น ลดลง การสิ้นสุดการจ่ายเงินปันผล)

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลักของกลยุทธ์ทางการเงิน:

1. กลยุทธ์ทางการเงินทั่วไป

1.1. การจัดการการเงินและหลักทรัพย์ในตลาด

1.2. การจัดการสินค้าคงคลัง.

1.3. กลยุทธ์การให้กู้ยืม

1.4. กลยุทธ์การจ่ายเงินปันผล

2. ประมาณการทางการเงินเกี่ยวกับการลงทุน รายได้อื่น และการชำระเงิน

2.1. โครงการดุลการเงิน

2.2. แผนการเงินสำหรับการจัดหาเงินทุนภายนอก

3. กลไกการวิเคราะห์และควบคุมสถานะทางการเงินขององค์กร

5.กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มผลิตภาพในการทำงานและสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยในองค์กร เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงโครงสร้างคุณสมบัติของบุคลากร ดูแลผลประโยชน์ของพนักงานในกิจการของบริษัท การปรับปรุงสภาพการทำงานของบุคลากรทุกประเภท

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลักของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล:

1. การคัดเลือก การจัดวาง และการส่งเสริมบุคลากร

2. การประเมินบุคลากร

3. ระบบค่าตอบแทนที่ให้ผลตอบแทนที่เพียงพอและจูงใจพฤติกรรมของพนักงาน

4. การก่อตัวของแรงงานสัมพันธ์ซึ่งทำให้เกิดการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการจัดการ

5. การพัฒนาผู้บริหารซึ่งสร้างกลไกในการฝึกอบรมและส่งเสริมบุคลากรขั้นสูง

ชุดยุทธศาสตร์เป็นระบบกลยุทธ์ ประเภทต่างๆพัฒนาโดยองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งซึ่งสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของการทำงานและการพัฒนาขององค์กรตลอดจนสถานที่และบทบาทในสภาพแวดล้อมภายนอก

ข้อกำหนดชุดกลยุทธ์:

· มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่มีความสัมพันธ์กันอย่างแท้จริง

ลักษณะลำดับชั้น (การทำให้ใช้งานได้ของกลยุทธ์);

ความยืดหยุ่นและพลวัตของชุดกลยุทธ์

สมดุลระหว่างกลยุทธ์ที่ทำกำไรและต้นทุนสูง

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดและสาระสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ลักษณะเฉพาะ เทคโนโลยีการพัฒนา ความสำคัญในชีวิตขององค์กร วิธีการสร้างเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ลักษณะของธนาคารพาณิชย์ การระบุจุดแข็งและ จุดอ่อน. ทางเลือกของกลยุทธ์ในการพัฒนา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/30/2015


แนวคิดของกลยุทธ์และประเภทของมัน การวิเคราะห์โครงสร้างกิจกรรมขององค์กรและคู่แข่ง จัดทำการวิเคราะห์ SWOT การกำหนดภารกิจและเกณฑ์ SMART ในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักขององค์กร การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/23/2013


ลักษณะของวิธีการวิเคราะห์ SWOT โครงสร้างและมุมมองแบบกราฟิกของเมทริกซ์ การใช้การวิเคราะห์ในแง่ดีและแง่ร้าย ร่วมกับการสำรวจความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเพื่อกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (ตามตัวอย่าง Bank Vozrozhdenie)

กระดาษภาคเรียนเพิ่มเมื่อ 11/20/2010


สาระสำคัญแหล่งที่มาของการก่อตัวและการใช้ทรัพยากรการลงทุนขององค์กร การวิเคราะห์ความมั่นคงทางการเงินของบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท การก่อตัวของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของกิจกรรมและทิศทางการลงทุนกองทุน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/18/2015


สาระสำคัญและประเภทของกลยุทธ์การทำงานเพื่อการพัฒนาองค์กร วิธีการพัฒนาและการเลือกกลยุทธ์การทำงานตามตัวอย่างของ OOO "Likos" ศึกษาพันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมายการพัฒนาองค์กร การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกลยุทธ์การทำงานของ LLC "Likos"

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/13/2558


ความสำคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อการนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ การตัดสินใจของผู้บริหาร. ระเบียบวิธีและขั้นตอนการดำเนินการวิเคราะห์ SWOT ขององค์กร การวินิจฉัยศักยภาพทรัพยากรขององค์กร (ระบบคุณค่า) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ตำแหน่งการแข่งขันบริษัท

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/26/2010


พื้นฐานทางทฤษฎีการพัฒนาภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กร การวิเคราะห์ SWOT ของกิจกรรมขององค์กร "Rostorg" การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ภายใน และการแข่งขันขององค์กร การสำรวจการจัดการจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร "Rostorg"

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/21/2010

องค์กรควรพัฒนากลยุทธ์การทำงานประเภทหลักดังต่อไปนี้ (รูปที่ 2):

1) กลยุทธ์ทางการตลาด

2) กลยุทธ์ทางการเงิน

3) กลยุทธ์นวัตกรรม

4) กลยุทธ์การผลิต

5) กลยุทธ์ทางสังคม

ข้าว. 2.

กลยุทธ์การตลาด

กลยุทธ์ทางการตลาดถือเป็น วรรณกรรมต่างประเทศเป็นหนึ่งในกลยุทธ์การทำงานชั้นนำสำหรับการพัฒนาองค์กร

นอกจากนี้ นักการตลาดจำนวนมากมักจะถือเอากลยุทธ์ทางการตลาดที่เท่าเทียมกันกับ แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

ความสำคัญของกลยุทธ์การตลาดเกิดจากการที่การตลาดให้ข้อมูล การสื่อสารเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นผลให้การทำงานโดยตรงของการตลาดมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบย่อยอื่น ๆ ของการจัดการองค์กร

พื้นฐานของการตลาดคือกระบวนการของการรวบรวม วิเคราะห์ และประเมินข้อมูลอย่างต่อเนื่อง โดยส่วนใหญ่เกี่ยวกับสถานะของตลาด แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดการกิจกรรมทางการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพโดยปราศจากข้อมูลที่เชื่อถือได้และอัพเดทอยู่เสมอ เพื่อความอยู่รอดในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน องค์กรต้องตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในตลาด (ความต้องการของลูกค้า อัตราส่วนราคา การแข่งขัน) เช่นเดียวกับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำองค์ประกอบใหม่เข้าสู่เครือข่ายการจัดจำหน่าย กิจกรรมทางการตลาดขององค์กรทำให้สามารถนำทางในสภาพแวดล้อมของตลาดเฉพาะได้ดีขึ้น

ตามนี้ ในกระบวนการพิสูจน์และพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กร มีการแก้ไขงานที่เกี่ยวข้องกันสามงาน:

การพัฒนาชุดของกิจกรรมทางการตลาด (การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ การสร้างพันธมิตร การสร้างความแตกต่างของนโยบายตลาด การกระจายการผลิต การเอาชนะอุปสรรคเมื่อเข้าสู่ตลาด ฯลฯ);

การปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก (โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะทางวัฒนธรรมในการติดต่อกับสาธารณะ สถานการณ์ทางสังคมในประเทศ สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ฯลฯ )

ตรวจสอบให้แน่ใจว่านโยบายการตลาดขององค์กรมีความเพียงพอต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า (การเปลี่ยนช่วงของสินค้าและบริการที่ผลิต ความรู้เกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า การแบ่งส่วนตลาดโดยละเอียด ฯลฯ)

กลยุทธ์ทางการตลาดหรือกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อการพัฒนาองค์กรคือชุดของทิศทางสำหรับกิจกรรมในตลาดและการตัดสินใจที่ปรับกิจกรรมการตลาดแต่ละอย่างไปสู่การดำเนินการอย่างเต็มที่ กลยุทธ์พื้นฐานรัฐวิสาหกิจ

กลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กรออกแบบมาเพื่อสร้าง เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุตำแหน่งการแข่งขันที่ต้องการในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะแนวทางหลักสี่วิธีในการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาด:

I. Ansoff Product/Market Opportunity Matrix;

Boston Advisory Group (BCG) Matrix;

กลยุทธ์การตลาดเพื่อผลกำไร (PIMS);

กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปของเอ็ม พอร์เตอร์

ในฐานะองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อการพัฒนาองค์กร ควรพิจารณากลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ (กลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์ใหม่)

ในขั้นตอนของการเติบโตและวุฒิภาวะของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ดูเหมือนว่าเหมาะสมที่จะใช้กลยุทธ์การออกแบบและกลยุทธ์การทับซ้อนของผลิตภัณฑ์เป็นหลัก

กลยุทธ์การออกแบบผลิตภัณฑ์ถือว่าขึ้นอยู่กับขนาด ความสามารถทางการเงิน ชื่อเสียงและความนิยม องค์กรสามารถนำเสนอตลาดทั้งสินค้าหรือบริการมาตรฐานหรือสินค้าและบริการตามความต้องการและรสนิยมของลูกค้า (สินค้าและบริการ สั่ง).

ควรสังเกตว่ากลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์มาตรฐานที่มีการดัดแปลง (เป็นการบรรเทาระหว่างกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์มาตรฐานและกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์ (ตามสั่ง) ควรใช้เป็นหลักในการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่เพื่อให้ได้ขนาดที่ใหญ่ขึ้น ส่วนแบ่งการตลาด (เช่น set เฟอร์นิเจอร์ครัวจากการสร้างบล็อค)

กลยุทธ์การทับซ้อนกันของสินค้าขึ้นอยู่กับการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันภายนอกของ บริษัท โดยการสร้างเงื่อนไขสำหรับการแข่งขันภายใน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่ครบกำหนดของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ เมื่อปริมาณการขายสามารถคงไว้ได้ด้วยการสร้างความแตกต่างเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการและปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริโภค ความร่วมมือกับคู่แข่งบางอย่างเป็นไปได้ (เช่น การสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์) ผ่านการขายส่วนประกอบแต่ละส่วน กลยุทธ์การทับซ้อนของผลิตภัณฑ์ถูกใช้โดยองค์กรที่ต้องการพิชิตตลาด แต่ยังไม่มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งและองค์กรที่มั่นใจในภาพลักษณ์ของตน

ในขั้นตอนการลดลงของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ในการกำจัดผลิตภัณฑ์มักใช้บ่อยที่สุด

กลยุทธ์ "การเก็บเกี่ยว" สามารถใช้กับผลิตภัณฑ์ที่มีปริมาณการขายลดลงอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ลดต้นทุนการผลิต บริษัทพยายามที่จะได้รับผลกำไรสูงสุดโดยไม่ต้องลงทุนเงินเพื่อรักษาผลิตภัณฑ์นี้ในตลาด

กลยุทธ์การลดความซับซ้อนของการแบ่งประเภทจะใช้เมื่อมีเงินไม่เพียงพอที่จะรักษากลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมด และสินค้าที่เหลือจะให้ผลกำไรที่เพียงพอ

กลยุทธ์ในการกำจัดกลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมดจะใช้เมื่อสินค้า "ไม่ขาย" (เช่น สินค้าล้าสมัยซึ่งไม่พบผู้ซื้ออีกต่อไป)

กลยุทธ์ราคา (การกำหนดราคา) ซึ่งเป็นองค์ประกอบหนึ่งของกลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กร ให้เหตุผลและการพัฒนากลไกในการกำหนดราคาสำหรับสินค้าที่ผลิต นอกจากนี้ ในกระบวนการกำหนดราคา ควรคำนึงถึงเป้าหมายการพัฒนาโดยรวมขององค์กรด้วย

กลยุทธ์การส่งเสริมผลิตภัณฑ์เป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กรเกี่ยวข้องกับการให้เหตุผลและการพัฒนาระบบมาตรการเพื่อเสริมสร้างทัศนคติที่มีอยู่ของผู้บริโภคต่อสินค้า กลยุทธ์นี้กล่าวถึงผู้บริโภคที่แตกต่างกัน (ผู้ถือหุ้น รัฐบาล พนักงาน) เป็นต้น นอกจากนี้ กิจกรรมเหล่านี้ควรมีความเฉพาะเจาะจงกับแต่ละกลุ่มที่มี วัตถุประสงค์ต่างๆความรู้และความต้องการ

ต่อไปนี้ควรกล่าวถึงเป็นหน้าที่หลักของกลยุทธ์การส่งเสริมผลิตภัณฑ์

1. สร้างภาพลักษณ์ บารมี สินค้า บริการ ราคาเบาๆ

2. แจ้งพารามิเตอร์สินค้าและบริการ

3. การสร้างการรับรู้สินค้าและบริการใหม่

4. การสร้างความสนใจในหมู่ผู้เข้าร่วมช่องทางการจัดจำหน่าย

5. โน้มน้าวผู้บริโภคให้เปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์หรือบริการหนึ่งไปยังอีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง

6. ความสมเหตุสมผลของราคาสินค้าและบริการ

7. การสร้างข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับบริษัท ผลิตภัณฑ์ และบริการของบริษัทเทียบกับคู่แข่ง

กลยุทธ์ทางการเงิน

กลยุทธ์ทางการเงินเกี่ยวข้องกับการก่อตัวและการใช้ ทรัพยากรทางการเงินเพื่อนำกลยุทธ์ขององค์กรมาใช้และแนวทางปฏิบัติที่เกี่ยวข้อง ช่วยให้บริการทางเศรษฐกิจขององค์กรสามารถสร้างและเปลี่ยนแปลงทรัพยากรทางการเงินและกำหนดการใช้งานที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการทำงานและการพัฒนาขององค์กร

ความสำคัญของกลยุทธ์การทำงานนี้อยู่ในความจริงที่ว่าในด้านการเงินที่สะท้อนผ่านระบบ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจกิจกรรมทุกประเภทมีการทรงตัว หน้าที่การงานและการอยู่ใต้บังคับบัญชาเพื่อบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร ในทางกลับกัน การเงินคือแหล่งที่มา ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การทำงานอื่นๆ เนื่องจากทรัพยากรทางการเงินมักทำหน้าที่เป็นข้อจำกัดที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในปริมาณและทิศทางขององค์กร

กระบวนการจัดการทางการเงินในองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างมีพลวัต มีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมภายนอก (วัฏจักรธุรกิจของเศรษฐกิจ อัตราเงินเฟ้อ รัฐบาล นโยบายเศรษฐกิจสภาพแวดล้อมทางการเมือง เป็นต้น)

กระบวนการพิสูจน์และตัดสินใจในด้านการเงิน รวมทั้งโครงสร้างและทิศทาง กิจกรรมผู้ประกอบการการจัดการหนี้ เงินปันผล และสินทรัพย์เป็นกระบวนการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับแนวโน้มระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กร ไม่ใช่การดำเนินการในการดำเนินงาน เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้ที่หัวหน้าฝ่ายบริการทางเศรษฐกิจขององค์กรควรเป็นพันธมิตรกับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนากลยุทธ์ทั่วไป (พื้นฐาน) สำหรับองค์กร

ในเงื่อนไข เศรษฐกิจตลาดการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินนำหน้าด้วยการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์โดยละเอียดเกี่ยวกับการทำงานขององค์กร ซึ่งรวมถึง:

การวิเคราะห์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจวิสาหกิจ;

การกำหนดความสามารถทางการเงินขององค์กร

องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์ทางการเงินขององค์กร (รูปที่ 3):

1. โครงสร้างการประกอบการ ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ซึ่งแสดงในตัวบ่งชี้ตัวเลขเฉพาะและกลยุทธ์พื้นฐานที่พัฒนาขึ้นสำหรับการพัฒนาองค์กร บริการทางเศรษฐกิจจะพัฒนาหลักการพื้นฐานของกลยุทธ์ทางการเงิน:

การเพิ่มสินทรัพย์ขององค์กร รวมถึงทรัพยากรทางการเงินและการปรับโครงสร้างองค์กร

ทิศทางหลักของการกระจายกำไร

ดูแลสภาพคล่องของกิจการ

ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการระบุแหล่งที่มาของเงินทุน รวมถึงโอกาสในการกู้ยืม (เช่น นโยบายการกู้ยืมที่เฉพาะเจาะจงอาจได้รับการพิสูจน์)

2. โครงสร้างการสะสมและการบริโภค องค์ประกอบของกลยุทธ์ทางการเงินนี้ประกอบด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพอัตราส่วนระหว่างการบริโภคและกองทุนสะสม ซึ่งช่วยให้มั่นใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์พื้นฐาน

3. กลยุทธ์ด้านหนี้ กำหนดองค์ประกอบหลักของแผนเงินกู้: แหล่งที่มาของเงินกู้ จำนวนเงินกู้ และกำหนดการชำระคืน

ความสำคัญขององค์ประกอบนี้ของกลยุทธ์ทางการเงินขององค์กรเกิดจากการที่ความน่าเชื่อถือขององค์กรเป็นหนึ่งในคุณสมบัติหลักของการดำรงอยู่ที่มั่นคงในตลาด ด้วยเหตุนี้เองที่วิธีการและวิธีการในการรับเงินกู้และการชำระคืนจึงถูกเน้นในกลยุทธ์หนี้พิเศษ

4. ยุทธศาสตร์การจัดหาเงินทุนตามแผนยุทธศาสตร์และแผนงานสำคัญ องค์ประกอบของกลยุทธ์ทางการเงินนี้เกี่ยวข้องกับการจัดการการจัดหาเงินทุนของกลยุทธ์การทำงานและแผนงานสำคัญๆ ที่ไม่เข้ากับรอบระยะเวลาประจำปี ส่วนใหญ่แล้ว กลยุทธ์นี้รวมถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุนด้วย:

สำหรับโปรแกรมโซเชียล

เพื่อปรับปรุงและฟื้นฟูสินทรัพย์ที่มีอยู่ (สินทรัพย์การผลิตหลัก);

สำหรับการก่อสร้างใหม่ การได้มาและการดูดซับ การวิจัยและพัฒนา ฯลฯ

อันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามองค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ทางการเงินขององค์กร แผนการเงินระยะยาวได้รับการพัฒนาซึ่งถือเป็นเอกสารการสังเคราะห์ที่สร้างสมดุลระหว่างกลยุทธ์การทำงานโปรแกรมหลักและช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้ เพื่อการพัฒนาองค์กร

ข้าว. 3.

ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินสำหรับองค์กร จำเป็นต้องได้รับคำแนะนำจากหลักการสำคัญ 3 ประการ:

ความเรียบง่าย;

ความคงทน;

ความปลอดภัย.

กลยุทธ์นวัตกรรม

กลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรควรเพิ่มขึ้นและ / หรือรักษาสถานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร

ควรสังเกตว่าสาระสำคัญ เวทีสมัยใหม่การพัฒนาเป็น เศรษฐกิจของประเทศโดยทั่วไปแล้วแต่ละองค์กรสะท้อนถึงหมวดหมู่เช่นการพัฒนานวัตกรรมซึ่งได้รับการกล่าวถึงอย่างกว้างขวางในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในวรรณคดีในประเทศและต่างประเทศ

ในเวลาเดียวกัน การพัฒนานวัตกรรมขององค์กรไม่ได้เป็นเพียงกระบวนการนวัตกรรมหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาระบบของปัจจัยและเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติ เช่น ศักยภาพด้านนวัตกรรม

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรควรสะท้อนถึงเนื้อหาและทิศทางหลักของกระบวนการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร

การวิเคราะห์ประเด็นนวัตกรรมสมัยใหม่ทำให้สามารถแยกแยะประเภทของนวัตกรรมหลักดังต่อไปนี้ได้:

นวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ (บริการ);

นวัตกรรมของกระบวนการทางเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

นวัตกรรมองค์กร

นวัตกรรมทางสังคม

ที่ ปริทัศน์กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร (กลยุทธ์ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม) สามารถมีลักษณะเป็นโครงสร้างเชิงตรรกะบางอย่างบนพื้นฐานของการที่องค์กรแก้ไขงานหลักที่เผชิญในด้านนวัตกรรมของกิจกรรม โปรดทราบว่าทั้งสำหรับนวัตกรรมแต่ละรายการและสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ผลิต มีกลยุทธ์และยุทธวิธีเฉพาะบุคคลอย่างเคร่งครัด ในขณะเดียวกัน วิสัยทัศน์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับกิจกรรมเชิงนวัตกรรมขององค์กรนั้นรวมถึงกลยุทธ์เฉพาะและแง่มุมต่างๆ ของการผลิตและการนำนวัตกรรมไปใช้ นอกจากนี้ จำเป็นต้องให้การประเมินต้นทุนและผลลัพธ์ที่แท้จริงจากการดำเนินกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมในองค์กร

โปรแกรมกิจกรรมนวัตกรรมที่องค์กรจัดทำขึ้นสำหรับข้อกำหนดทั่วไป บทบัญญัติเชิงกลยุทธ์กิจกรรมเชิงนวัตกรรมขององค์กร กล่าวคือ การพัฒนาโปรแกรมมาตรการทางยุทธวิธีเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะที่กำหนดไว้ในกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร

ในการทำเช่นนั้น โปรแกรมควรตอบคำถามสำคัญต่อไปนี้:

1.ต้องทำอย่างไร?

2. จำเป็นต้องมีการดำเนินการเฉพาะเมื่อใด

3. ใครควรมีส่วนร่วมในงานนวัตกรรมนี้โดยเฉพาะ?

4. ค่าใช้จ่ายที่คาดหวังคืออะไร?

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมการป้องกันขององค์กรมุ่งเป้าไปที่การรักษาตำแหน่งทางการตลาดและรักษาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น

ในทางกลับกัน ภายในกรอบของกลยุทธ์นี้ ควรแยกทางเลือกเชิงกลยุทธ์สองทาง:

โซลูชันทางเทคโนโลยีเพื่อรองรับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น

การพิสูจน์และพัฒนาระบบการวัดผลการแข่งขันทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

ทางเลือกที่ระบุไว้มีทั้งแบบแยกส่วนและเสริมกัน เนื่องจากสิ่งเหล่านี้มีส่วนสนับสนุนความต่อเนื่องและความเสถียรของกระบวนการผลิตในองค์กร

กลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุกมีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาโซลูชันทางเทคโนโลยีใหม่เพื่อใช้กลยุทธ์การเติบโตในรูปแบบของการเจาะตลาดหรือการกระจายความเสี่ยง

กลยุทธ์การผลิต

กลยุทธ์การผลิต (กลยุทธ์การผลิต) ขององค์กรมีความเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินการตามทิศทางหลักของกิจกรรมในด้านการผลิต ในขณะเดียวกันก็ควรสังเกตว่า กระบวนการผลิต- รูปแบบที่เสถียรที่สุด กิจกรรมภาคปฏิบัติและในกรณีของความไม่มั่นคงในภาคการผลิต การกระแทกที่องค์กรนั้นแข็งแกร่งที่สุด

ควรสังเกตว่ากลยุทธ์การผลิตขององค์กรในฐานะกลยุทธ์การทำงานที่เป็นอิสระนั้นถูกมองข้ามโดยผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตกใน การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ ในเวลาเดียวกัน มันคือกิจกรรมการผลิตที่เป็นหน้าที่หลักขององค์กร นี่คือผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น การขายซึ่งนำมาซึ่งผลกำไร ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์การผลิต มีกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างหัวหน้าหน่วยงานเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์พื้นฐานและการประสานงานของแผนปฏิบัติการตามหน้าที่

องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์การผลิต:

1. การวางแผนและควบคุมการผลิต

การมีส่วนร่วมของหน่วยการผลิตในกระบวนการพิสูจน์และพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรนั้นไม่โต้ตอบ เนื่องจากแผนการผลิตเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มากกว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม ฝ่ายบริหารของหน่วยการผลิตมีส่วนร่วมในการพัฒนาการตัดสินใจขั้นพื้นฐานดังต่อไปนี้:

การกำหนดความเป็นไปได้ของการใช้อุปกรณ์ที่มีอยู่และความจำเป็นในการสร้างใหม่

การระบุแนวโน้มในความสัมพันธ์กับบุคลากรด้านการพัฒนาวิชาชีพและ ค่าจ้างตลอดจนการแก้ไขปัญหาสังคม

ดำเนินการตรวจสอบกิจกรรมของหน่วยงานอื่น ๆ ขององค์กรเพื่อให้มั่นใจในกระบวนการผลิต

2. การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

สายธุรกิจนี้อาจรวมถึง:

การวิเคราะห์ปัจจัยผลิตภาพแรงงานและการระบุ "ปัญหาคอขวด"

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานโดยการปรับปรุงระบบและโครงสร้างการจัดการองค์กร

การพัฒนาโปรแกรมมาตรการเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

3. ปัจจัยมนุษย์ในการผลิต

ควรสังเกตว่าปัจจัยมนุษย์มีผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อระดับผลิตภาพแรงงาน ปัจจัยนี้สามารถพิจารณาได้ในสองประเด็นหลัก: ประการแรกจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขบางประการสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรในกระบวนการผลิต ประการที่สอง จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขเพื่อให้แน่ใจว่ามีการผลิตซ้ำของกำลังแรงงาน

กลยุทธ์ทางสังคม

องค์กรสมัยใหม่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มีความต้องการของกลุ่มสังคมเพิ่มมากขึ้น ในเรื่องนี้ ปัญหาว่าองค์กรควรตอบสนองต่อข้อเรียกร้องอย่างไรและคำนึงถึงกิจกรรมทางธุรกิจที่เน้นผลกำไรนั้นมีความเกี่ยวข้อง

การเรียกร้องสาธารณะต่อองค์กรสามารถพิสูจน์ได้สองวิธี

ประการแรก ผู้คนกำลังเผชิญกับพฤติกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรไม่ว่าโดยทางตรงหรือทางอ้อม ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ในขณะเดียวกัน พวกเขาก็มักจะใส่อิทธิพลเชิงลบไว้เบื้องหน้า

ประการที่สอง คำถามที่เกิดขึ้นซึ่งองค์กรจากมุมมองทางสังคมมีส่วนสนับสนุนที่เป็นประโยชน์ต่อชีวิตของสังคมและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ คำถามเกิดขึ้นเนื่องจากระบบสังคมที่สูงขึ้นโดยรวมและแต่ละระบบย่อย (กลุ่ม) ไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรเท่านั้น แต่ยังให้ปัจจัยการผลิตที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ

ทัศนคติที่ไว้วางใจของสังคมและองค์กรกลายเป็นแรงจูงใจหลักและเกณฑ์การประเมินพฤติกรรมของตน ด้วยนโยบายองค์กรที่สมเหตุสมผลและมองไปข้างหน้า ทัศนคตินี้สามารถขยายไปยังองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:

1) การพัฒนาองค์กร

2) พันธมิตรทางธุรกิจ (เจ้าหนี้ ซัพพลายเออร์ ผู้ซื้อ ฯลฯ);

3) กลุ่มสาธารณะที่เชื่อมโยงกับองค์กรโดยตรงหรือโดยอ้อม

4) คนรุ่นต่อไปในอนาคต

ในกรณีทั่วไป กลยุทธ์ทางสังคมขององค์กรมีความเกี่ยวข้องกับการพิสูจน์และการพัฒนาโปรแกรมของมาตรการเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการปกติของกระบวนการทำซ้ำของพนักงานในองค์กรและการรักษาสภาพปากน้ำที่ดีในทีม

การดำเนินการตามโปรแกรมดังกล่าวจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานในองค์กรและส่งผลโดยตรงต่อกระบวนการผลิต

การจัดสรรกลยุทธ์ทางสังคมเป็นกลยุทธ์การทำงานที่เป็นอิสระเป็นสิ่งจำเป็นที่เกิดจากความเป็นจริงในปัจจุบัน

ที่ สภาพที่ทันสมัยในประเทศของเราทั้งรัฐบาลกลางและหน่วยงานระดับภูมิภาคไม่สามารถจัดหาสินค้าและบริการที่จำเป็นและเพียงพอแก่ประชากรของประเทศได้สำหรับชีวิตปกติ ในสภาพเช่นนี้ ผู้ประกอบการในประเทศถูกบังคับให้ให้ความสนใจอย่างมากกับการแก้ปัญหาสังคม ดังนั้นจึงเป็นการชดเชยข้อบกพร่องในด้านนี้จากรัฐ

แนวทางใหม่ในการบริหารงานบุคคลสามารถแก้ปัญหาได้สองประเภท:

การศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ในสถานประกอบการ

การพัฒนาแผนปฏิบัติการที่มุ่งตอบสนองความต้องการของพนักงานแต่ละคนอย่างเต็มที่

ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมดังกล่าวควรเป็นการปรับปรุงกิจกรรมการผลิตของพนักงานแต่ละคนในองค์กร

ตามแนวทางนี้ในช่วงไม่กี่ปีมานี้ ความต้องการวัตถุประสงค์ของการพัฒนานวัตกรรมในประเทศอุตสาหกรรมได้ก่อให้เกิดแนวคิดใหม่เกี่ยวกับทัศนคติต่อบุคลากรและการฝึกอบรมของพวกเขา ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการก่อตัวและการพัฒนาของ บุคลิกที่สร้างสรรค์เป็นทรัพยากรหลักของเศรษฐกิจ ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมภายในองค์กรไม่ได้เริ่มต้นที่มองว่าเป็นค่าแรง แต่เป็นการลงทุนระยะยาวที่จำเป็นสำหรับความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร

ดูเหมือนว่ากลยุทธ์นี้ควรได้รับการพิจารณาเป็นกระบวนการต่อเนื่อง รวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้

1. การวางแผนความต้องการบุคลากรขององค์กร ในระหว่างนั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งเชิงปริมาณ (จำนวนบุคลากรที่ต้องการ) และลักษณะเชิงคุณภาพ

2. กลยุทธ์สำหรับการก่อตัวของบุคลากรขององค์กรซึ่งควรรวมถึงการวิจัยอย่างเข้มข้นเกี่ยวกับตลาดแรงงานเพื่อประเมินความเป็นไปได้ของการจัดหาพนักงานล่วงหน้า

นอกจากนี้ แต่ละองค์กรควรตรวจสอบภาพลักษณ์ของตนในตลาดแรงงานอย่างรอบคอบ เป็นภาพที่กลายเป็นปัจจัยชี้ขาดในความน่าดึงดูดใจขององค์กร ซึ่งกำหนดโอกาสในการดึงดูดบุคลากรใหม่ ควรสังเกตว่าโอกาสเหล่านี้สูงขึ้นมากสำหรับองค์กรที่มีระบบสิ่งจูงใจพนักงานที่ค่อนข้างเป็นที่ยอมรับ

3. กลยุทธ์ในการพัฒนาบุคลากรขององค์กรซึ่งควรจะบรรลุการปฏิบัติตามความสามารถของพนักงานสูงสุดตามข้อกำหนดที่บังคับใช้กับเขา

ด้วยเหตุนี้จึงต้องสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับบุคลากรขององค์กร ประการแรกเกี่ยวข้องกับการจัดหาเงื่อนไขในการพัฒนาบุคลากรในที่ทำงาน

4. กลยุทธ์สำหรับการใช้และการรักษาบุคลากรซึ่งควรจัดให้มีการรักษาเฉพาะของพนักงานในองค์กรและการกระตุ้นด้วยเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการกลับมาของบุคลากรและเพิ่มผลผลิต

5. กลไกการสร้างแรงบันดาลใจ ในกรณีทั่วไป กลไกการจูงใจในองค์กรอาจรวมถึงการดำเนินการตามขั้นตอนตามลำดับต่อไปนี้:

การให้เหตุผลและการเลือกเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจในองค์กรโดยผู้บริหาร

การเลือกรูปแบบเฉพาะของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจตามการวิเคราะห์และประเมินผล ปัจจัยภายในแรงจูงใจและแรงจูงใจภายนอกสำหรับพฤติกรรมทางเศรษฐกิจของพนักงานขององค์กร

6. กลยุทธ์การลดบุคลากรในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเครื่องมือที่แยกความแตกต่างอย่างระมัดระวังสำหรับการลดพนักงาน

ดังนั้นขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กรที่เผชิญหน้าจึงเลือกกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่ง

กลยุทธ์การทำงาน - กลยุทธ์ที่พัฒนาโดยหน่วยงานและบริการขององค์กรตามกลยุทธ์ขององค์กรและธุรกิจ นี่คือกลยุทธ์ทางการตลาด การเงิน กลยุทธ์การผลิต ฯลฯ

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การทำงานคือการค้นหาพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลของหน่วยงานภายในกรอบของกลยุทธ์โดยรวม

กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์การทำงานคือแผนสำหรับจัดการกิจกรรมปัจจุบันและกิจกรรมหลักของแผนกที่แยกจากกันหรือพื้นที่ทำงานหลักภายในพื้นที่ธุรกิจเฉพาะ (R&D, การผลิต, การตลาด, การบริการลูกค้า, การจัดจำหน่าย, การเงิน, บุคลากร ฯลฯ ) . ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัทอาจเป็นแผนการจัดการเพื่อดึงดูดตลาดบางส่วนในกิจกรรม

กลยุทธ์การทำงานจะแคบกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจและระบุรายละเอียดส่วนบุคคลในแผนพัฒนาโดยรวมขององค์กรโดยกำหนดแนวทางและขั้นตอนการปฏิบัติเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการของแต่ละหน่วยธุรกิจหรือหน้าที่

บทบาทของกลยุทธ์การทำงานคือการสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรและความสามารถในการแข่งขัน

คุณค่าของกลยุทธ์การทำงานคือการสร้างแนวทางการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการทำงานที่ตั้งใจไว้ขององค์กร ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การทำงานในการผลิตคือแผนการผลิตที่มีกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจและบรรลุเป้าหมายการผลิตและภารกิจขององค์กร

ความรับผิดชอบต่อการก่อตัวของกลยุทธ์การทำงานมักจะถูกกำหนดให้กับหัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ ในการนำกลยุทธ์ไปใช้ หัวหน้าหน่วยทำงานอย่างใกล้ชิดกับเจ้าหน้าที่ของเขา และมักจะหารือประเด็นสำคัญกับหัวหน้าหน่วยอื่นๆ หากผู้นำของสายงานดำเนินตามกลยุทธ์ของตนอย่างเป็นอิสระจากกัน สิ่งนี้จะกระตุ้นให้เกิดการสร้างกลยุทธ์ที่ไม่พร้อมเพรียงกันหรือขัดแย้งกัน กลยุทธ์การทำงานจะประสานงานได้ดีที่สุดในขั้นตอนการอภิปราย ดังนั้น กลยุทธ์การทำงานทั้งหมดควรเชื่อมโยงถึงกัน และไม่เพียงแต่ไล่ตามเป้าหมายที่ค่อนข้างแคบเท่านั้น

มีปฏิสัมพันธ์สองทางระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์การทำงาน ในอีกด้านหนึ่ง กลยุทธ์การทำงานกำลังได้รับการประสานงานเพื่อหลีกเลี่ยงการมุ่งความสนใจไปที่เป้าหมายที่ค่อนข้างแคบเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน กลยุทธ์การทำงานที่แคบกว่าเมื่อเทียบกับธุรกิจ ช่วยให้คุณระบุรายละเอียดข้อกำหนดส่วนบุคคลของกลยุทธ์ทางธุรกิจได้ ความสามัคคีเชิงกลยุทธ์และการประสานงานของกิจกรรมต่าง ๆ ของสายงานต่าง ๆ เสริมสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ตาราง 4.1

ประเภทของพื้นที่ใช้งาน

กลยุทธ์การทำงานระบุวิถีที่เลือกของการพัฒนาองค์กรภายในขอบเขตการทำงานและได้รับการพัฒนาโดยแผนกที่เกี่ยวข้องขององค์กร (องค์กร)

เนื่องจากวัตถุประสงค์และลักษณะเฉพาะของกิจกรรม หน่วยงานต่างๆ ขององค์กรจึงมีวิสัยทัศน์ของตนเองในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ดังนั้น กลยุทธ์ที่พวกเขาพัฒนาขึ้นจึงไม่สอดคล้องกันเสมอไป และบางครั้งก็ขัดแย้งกันเอง ศิลปะในการบริหารองค์กรคือการทำให้หน่วยงานต่างๆ สร้างสมดุลและประสานกลยุทธ์ที่พวกเขาพัฒนาขึ้น สามารถทำได้สองวิธีหลัก: ประการแรก ผู้นำ บริการด้านการทำงานวิสาหกิจ (องค์กร) มีส่วนร่วมในการให้เหตุผลและพัฒนากลยุทธ์พื้นฐานขององค์กร ประการที่สอง กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขั้นสุดท้ายสำหรับการพัฒนาองค์กรควรมีหลายขั้นตอน รวมถึงขั้นตอนของการประสานงานและการประสานงาน ตามกฎแล้วองค์กรควรพัฒนากลยุทธ์การทำงานประเภทหลักดังต่อไปนี้:

กลยุทธ์การตลาด;