การดำเนินการตามขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรของทรงกลมทางสังคม เงื่อนไขหลักสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ

1. การประเมินประสิทธิผลของการนำกลยุทธ์ไปใช้ในระดับต่อไปนี้:
ประสิทธิผลของการดำเนินการตามโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ส่วนบุคคล
ประสิทธิภาพของพนักงาน
ระดับความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้
ระดับของการปฏิบัติตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้กับผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ประสิทธิภาพของหน่วยงาน

2. ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เมื่อกำหนดงาน พนักงานต้องระบุ ...
บน ผลลัพธ์ที่ต้องการและไม่เกี่ยวกับหน้าที่และขอบเขตของความพยายาม
ความรับผิดชอบและขอบเขตของความพยายาม ไม่ใช่ผลลัพธ์ที่ต้องการ
เกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ต้องการและความรับผิดชอบและขอบเขตของความพยายามในคอมเพล็กซ์

3.การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์กำหนดโดย...
ตำแหน่งการแข่งขันที่แท้จริงขององค์กร
ระบบจูงใจบุคลากรขององค์กรและเทคโนโลยีการผลิตที่ใช้
เฉพาะคุณสมบัติภายในขององค์กรนี้โดยเฉพาะ
ลักษณะของปัจจุบันและอนาคต รัฐยุทธศาสตร์องค์กร การเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในสภาพแวดล้อมภายนอก

4. ตัวชี้วัดการดำเนินกลยุทธ์และการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กร ได้แก่
ผลตอบแทนจากสินทรัพย์และการขาย
ระดับต้นทุนการผลิต
ปริมาณการขาย
ส่งสินค้า
ผลตอบแทนการลงทุน

5. ประเภทของระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์
ขององค์กร
ข้าราชการ
การทำงาน
ตลาด
โดยทางออก

6. หน้าที่หลักของการควบคุมเชิงกลยุทธ์
การวางแผนกลยุทธ์
ควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยรวม
การประสานงานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในทุกขั้นตอน
การเฝ้าติดตามระบบตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์
แรงจูงใจของพนักงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์

7. งานของการควบคุมเชิงกลยุทธ์คือการป้องกันการหยุดชะงักและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
ใช่
ไม่

8. แนวทางการจัดการกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์:
เผด็จการ
ประชาธิปไตย
การควบคุม
แรงบันดาลใจ
แนวทางการทำงานร่วมกัน
เสรีนิยม
การแข่งขันชิงแชมป์

9. ห้าประเด็นหลักของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินการตามกลยุทธ์
พนักงาน
ภาพลักษณ์องค์กร
โครงสร้างองค์กร
วัฒนธรรม
สไตล์การจัดการ
ระบบ
สภาพแวดล้อมภายนอก
ประสบการณ์

10. หน้าที่หลักของการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์:
การพัฒนาโปรแกรมหรือแผนยุทธศาสตร์
การควบคุมเชิงกลยุทธ์
การพัฒนากลยุทธ์พื้นฐาน
แรงจูงใจของพนักงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์
การวิเคราะห์กลยุทธ์

11. ระบบการศึกษาภายในเฉพาะ (มหาวิทยาลัยองค์กร) คือ ...
การฝึกอบรมตามคำเชิญของผู้เชี่ยวชาญภายนอกและที่ปรึกษา
หลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูงระดับภูมิภาค
ข้อสรุปของข้อตกลงกับมหาวิทยาลัยในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญของตนเอง
การแบ่งส่วนโครงสร้างขององค์กรที่ทำหน้าที่เฉพาะ รวมทั้งการศึกษา

12. เมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ขอแนะนำให้ ...
การบริหารสไตล์การจัดการอย่างหนัก
รูปแบบการจัดการแบบมีส่วนร่วม
การผสมผสานรูปแบบตามความสำคัญและลักษณะของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์
รูปแบบการบริหารแบบประชาธิปไตย

13. สองกระบวนการหลักในการนำกลยุทธ์ไปใช้:
การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร
ทำหน้าที่หลักของการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์
การจัดการการดำเนินงานของการดำเนินการตามกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์ของการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์
การบริหารงานบุคคล

14. องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร
ค่านิยมทัศนคติทางสังคม
ระดับลำดับชั้น
หลักคุณธรรมและจริยธรรมทางธุรกิจ
วิธีการบริหารงานบุคคล
วิธีการจูงใจพนักงาน
ระบบสื่อสาร
สไตล์ความเป็นผู้นำ

ประสบการณ์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่สะสมโดยบรรษัททั้งในและต่างประเทศจำนวนมาก บ่งชี้ว่าความสำเร็จของกลยุทธ์ใด ๆ ในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับองค์กรของงานที่จะนำระบบแผนทั้งหมดไปใช้

มีแม้กระทั่งความคิดเห็นว่าด้วยองค์กรที่ดีมากในการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยเฉลี่ย เราสามารถบรรลุความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่ดีของกลยุทธ์ที่มีความคิดที่ยอดเยี่ยม

การพัฒนาของบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงอย่าง McKinsey ได้แสดงให้เห็นว่าการนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้อย่างประสบความสำเร็จนั้น ถูกขัดขวางโดยข้อเท็จจริงที่ว่ามันอาศัยโครงสร้าง ค่านิยม ระบบ ทักษะ บุคลากร และรูปแบบการจัดการแบบเก่าที่ไม่สอดคล้องกับงานใหม่และ วิธีการแก้ปัญหาเหล่านั้น จากการวิจัยของเธอ ได้มีการพัฒนาแบบจำลองที่เรียกว่า Seven S by ตัวอักษรเริ่มต้นคำเงื่อนไข ดำเนินการให้สำเร็จกลยุทธ์ ในรูปที่ 5.7 เราได้คงการสะกดของเงื่อนไขเหล่านี้ไว้ใน ภาษาอังกฤษด้านล่างนี้คือคำอธิบายของเงื่อนไขในภาษารัสเซีย แนวคิดหลักไม่ใช่เพียงการนำกลยุทธ์ไปใช้ผ่านการเปลี่ยนแปลงในพื้นที่เหล่านี้ แต่ยังต้องค้นหาด้วยว่าในแต่ละกรณีที่เฉพาะเจาะจง ส่วนผสมที่ดีที่สุดรับรองประสิทธิผลของการดำเนินการ

ข้าว. 5.7. แบบจำลองสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ

กลยุทธ์- แผนยุทธศาสตร์หรือแนวทางปฏิบัติที่กำหนดการจัดสรรทรัพยากรในระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

โครงสร้าง - โครงสร้างหรือวิธีการเชื่อมโยงผู้คน งาน และกิจกรรมส่วนบุคคล ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา

ค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน - ค่านิยมที่แบ่งปันโดยผู้คนและแนวคิดในการพัฒนาองค์กร

ระบบ - ขั้นตอนหรือระบบควบคุมที่เป็นทางการ การวัดพารามิเตอร์ประสิทธิภาพ การวางแผนและการจัดทำงบประมาณ

ทักษะ - สมรรถนะขององค์กร รวมถึงความสามารถของพนักงานแต่ละคน ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ขององค์กร

สไตล์ - รูปแบบความเป็นผู้นำของการจัดการและรูปแบบการดำเนินงานโดยรวมขององค์กร

พนักงาน - องค์กรสรรหา คัดเลือก พัฒนา ขัดเกลาทางสังคม และส่งเสริมบุคลากรขององค์กร

เครื่องมือการดำเนินการสำหรับแผนกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้เป็นงานที่เน้นการใช้แรงงานในแต่ละวัน โดยมุ่งเน้นที่การดำเนินการเฉพาะเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งมักจะส่งผลต่อผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการทุกระดับของการจัดการควรทำหน้าที่เป็นทีมเดียวที่ความรู้และความเข้าใจในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับผู้จัดการทุกระดับ

แผน การพัฒนาเชิงกลยุทธ์องค์กรโดยรวม, แผนกโครงสร้าง(หน่วยธุรกิจ) และ ระบบย่อยการทำงานดำเนินการผ่านระบบโปรแกรม แผนยุทธวิธี และแผนปฏิบัติการ โปรแกรมระบุกิจกรรมที่รวมอยู่ในแผนกลยุทธ์ แผนยุทธวิธีรายละเอียดงานในช่วงเวลาสั้น ๆ และส่วนใหญ่อยู่ที่ระดับกลางของการจัดการ แผนปฏิบัติการเชื่อมโยงกิจกรรมประจำวันขององค์กรกับเป้าหมายและลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ โดยส่วนใหญ่อยู่ที่ระดับแรกของ การจัดการ.

โครงการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรตั้งอยู่บนหลักการของกิจกรรม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของปรัชญาในการพัฒนา

ให้เรายกตัวอย่างจากการปฏิบัติในประเทศ บริษัท Fazotron-NIIR วางพื้นฐานสำหรับโปรแกรมปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มีจำนวน หลักการพื้นฐานสะท้อนวิสัยทัศน์และระบบค่านิยม: ความเป็นอิสระ การบังคับใช้คำสั่งของรัฐบาล ความสามารถในการทำกำไร ความต่อเนื่อง ความสม่ำเสมอ ค้นหาโซลูชันใหม่ในระบบเศรษฐกิจและองค์กรของการจัดการองค์กร ตามโปรแกรมเหล่านี้ได้รับการพัฒนา:

ดำเนินการแปรรูป (องค์กร) ขององค์กรโดยทีมงาน

การก่อตั้งบริษัท (บริษัทประกอบด้วยบริษัทสาขาและสาขา 24 แห่ง)

การพัฒนาผลิตภัณฑ์แข่งขันคุณภาพสูงล่าสุด

การเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์หลักเป็น สินค้าอิสระเข้าสู่ตลาดต่างประเทศและพิชิตช่อง;

การรักษาศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ โรงเรียนวิทยาศาสตร์และประเพณีของวิสาหกิจ

รับรองการทำงานในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

การสร้างและสนับสนุนภาพลักษณ์องค์กร

การปรับปรุงโครงสร้างการจัดการ

ระบบการประกันคุณภาพตามมาตรฐาน ISO-9001 (Kanaschenkov A. , Osokin A.

กลยุทธ์ขององค์กรที่สร้างผลิตภัณฑ์ไฮเทคในเงื่อนไขใหม่ // Aerospace Courier, 2000, No. 6, p. 22-23).

ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ การเปลี่ยนจากกลยุทธ์เป็นแผนงานจะดำเนินการผ่านการพัฒนานโยบายของบริษัทให้เป็นระบบมาตรการสำหรับการดำเนินการในด้านต่างๆ เช่น

ตำแหน่งทางการตลาด

ผลผลิตและมูลค่าเพิ่ม

ความสามารถในการทำกำไรและอัตราส่วนระหว่างต้นทุนและรายได้

ความรับผิดชอบต่อสังคม;

รายได้ สภาพการทำงาน ศักดิ์ศรี สถานะและอำนาจของผู้บริหารและบุคลากรฝ่ายผลิตขององค์กร

ลองมาดูตัวอย่างกัน วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าของลินคอล์น อิเล็คทริค ถูกกำหนดขึ้นในแง่ของคุณภาพ ราคา อุปทาน การบริการ การส่งมอบ นโยบายของบริษัทในการบรรลุเป้าหมายแต่ละข้อประกอบด้วยมาตรการทั้งระบบ

ตัวอย่างเช่น การบรรลุเป้าหมาย "คุณภาพ" ทำได้โดย: การควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การปฏิบัติตามมาตรฐาน การจ่ายเงินสำหรับงานที่มีคุณภาพเท่านั้น การใช้แรงงานที่มีประสบการณ์ด้วยการหมุนเวียนแรงงานต่ำ ความสอดคล้องระหว่างวิธีการออกแบบและการผลิต

เป้าหมาย "ราคา" มีมาตรการดังต่อไปนี้เป็นพื้นฐาน (ซึ่งบางส่วนทับซ้อนกับมาตรการคุณภาพสูง): การรักษามาตรฐานสำหรับสินค้าอุปโภคบริโภค การบูรณาการกระบวนการผลิต การรับรองความสอดคล้องระหว่างวิธีการออกแบบและการผลิต โดยใช้แรงงานที่มีประสบการณ์และยืดหยุ่น การแยกแรงงาน การจ่ายโบนัส การปรับปรุงกระบวนการ การควบคุมต้นทุน การลดราคาในขณะที่ประหยัดต้นทุน เป็นต้น

เป้าหมายของกลยุทธ์ที่เน้นไปที่บุคลากรขององค์กร ได้แก่ ค่าตอบแทนสูง ความปลอดภัยในการทำงาน การควบคุม และความเคารพในศักดิ์ศรีของทุกคน

นโยบายการจ่ายเงินสูงขึ้นอยู่กับมาตรการต่อไปนี้: มาตรฐานผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค, การรวมกระบวนการ, พนักงานที่มีประสบการณ์, การแบ่งปันงาน, การจ่ายโบนัส, การปรับปรุงกระบวนการ, การควบคุมต้นทุนและค่าโสหุ้ย, มาตรฐานสูงของอุปกรณ์ที่ใช้

การตั้งค่าเป้าหมายสำหรับการจัดสรร ปลอดภัยในการทำงานเกี่ยวข้องกับนโยบายที่อิงตาม: การใช้อุปกรณ์ที่มีคุณภาพ การปรับปรุงกระบวนการ การควบคุมต้นทุนและค่าโสหุ้ย การลดราคาในขณะที่บรรลุการประหยัดต้นทุน การมีสต็อคเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการต่อเนื่อง หลีกเลี่ยงการโหลดสูงสุด ฯลฯ

ศักดิ์ศรีของพนักงานในองค์กรมั่นใจได้ด้วยนโยบายส่งเสริมคนในองค์กร ให้พนักงานมีส่วนร่วมในบริษัท ขาดสิทธิพิเศษ ความช่วยเหลือจากผู้จัดการในการเปลี่ยนสถานภาพคนงาน (ตาม Aguilar F.J. ผู้จัดการจริยธรรมองค์กร , หน้า 48, 54).

ทิศทางหลักและวิธีการที่ใช้ในโปรแกรมและแผนเชื่อมโยงถึงกัน ดังนั้น หากมีการตัดสินใจที่จะเปลี่ยนรูปแบบองค์กร สิ่งนี้ย่อมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง กระบวนการ และวิธีการจัดการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ นวัตกรรมทางเทคโนโลยีจำเป็นต้องนำไปสู่การจัดระเบียบแรงงานและการผลิตใหม่ จำเป็นต้องมีมาตรการที่เหมาะสมสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น

ผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล

ประเด็นของการกำหนดและการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและอยู่ภายใต้อิทธิพลซึ่งกันและกัน ในบริษัทที่ประสบความสำเร็จหลายๆ แห่ง ทุกแง่มุมของกลยุทธ์นั้นไม่ได้มีการวางแผนอย่างละเอียดและดำเนินการตามกำหนดการที่ตกลงกันไว้ ในทางกลับกัน กลยุทธ์เหล่านี้ได้รับการกำหนดสูตรบางส่วน จากนั้นนำไปปฏิบัติ จากนั้นจึงกำหนดรูปแบบใหม่และขยายเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

ในองค์กร กระบวนการของการนำกลยุทธ์ไปใช้สามารถแสดงเป็นแบบจำลองที่ประกอบด้วยห้าขั้นตอน (รูปที่ 10.1)

ข้าว. 10.1. กระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์

ขั้นตอนแรกของการใช้กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับสถานะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรในบริบทของกลยุทธ์ที่เลือก จำเป็นต้องกำหนดสิ่งที่สามารถนำมาใช้เพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ และสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้องค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมขององค์กรสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เลือก

ในขั้นตอนนี้ งานหลักต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

การพิจารณาซัพพลายเออร์ ผู้ซื้อ ผู้ให้กู้และผู้กลาง ในแง่ของกลยุทธ์ใหม่

การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ขององค์กรและแหล่งที่มาของการเติมเต็ม

การวิเคราะห์หน่วยขององค์กรขององค์กร ซึ่งรวมถึงโครงสร้างองค์กร วัฒนธรรมองค์กร การสื่อสารภายในและภายนอก

การระบุฟังก์ชันการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจที่สามารถนำมาใช้ในการดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

การระบุข้อดีและข้อเสีย ระบบที่มีอยู่รูปแบบการบริหารและความเป็นผู้นำ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กรจะให้แนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ กลยุทธ์บางอย่างต้องการการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในงานขององค์กร บางอย่างเปลี่ยนกระบวนการทั้งหมดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อมจุลภาคขององค์กรอย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น การใช้กลยุทธ์การกำหนดราคาใหม่จะมีผลเฉพาะกับซัพพลายเออร์ ผู้ค้าปลีก และบางแผนกเท่านั้น ซึ่งจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในงานประจำวันขององค์กร ในขณะเดียวกัน แนวทางใหม่ในการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์จะทำให้องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงกิจกรรมในทุกขั้นตอนอย่างสิ้นเชิง

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นมีส่วนทำให้องค์กรสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่จุดจบในตัวเอง ความต้องการและขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับความพร้อมขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นกระบวนการที่สามารถกำหนดลักษณะโดยช่วงจากการขาดการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในกลยุทธ์ที่มีอยู่อย่างสมบูรณ์ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในกิจกรรมขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์มีสี่ระดับที่ค่อนข้างคงที่

1. การปรับทิศทางขององค์กรเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานที่ส่งผลต่อภารกิจ เป้าหมาย โปรไฟล์ทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญและวัฒนธรรมองค์กร ประเภทนี้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติสำหรับสถานการณ์ที่องค์กรเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมของตน และด้วยเหตุนี้ ผลิตภัณฑ์และสถานที่ในตลาด ตัวอย่างเช่น เมื่อโรงเบียร์ไม่สามารถแข่งขันในอุตสาหกรรมเบียร์ได้อีกต่อไป โรงเบียร์จะเน้นที่กิจกรรมด้านการขนส่งและบรรจุภัณฑ์ การปรับแนวองค์กรประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนที่สุดไปใช้ ในกรณีของการปรับโครงสร้างองค์กร ปัญหาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดกับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์จะเกิดขึ้น เนื่องจากเกิดขึ้นทั้งในด้านเทคโนโลยีและทรัพยากรบุคคล

2. การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง องค์กรดำเนินการในขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ในกรณีที่องค์กรไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม แต่ในขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงก็เกิดขึ้นซึ่งเกิดจากการควบรวมกิจการกับองค์กรที่คล้ายกัน ในกรณีนี้การควบรวมกิจการ วัฒนธรรมที่แตกต่างการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่และเข้าสู่ตลาดใหม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับ โครงสร้างองค์กร. การได้มาซึ่งบริษัทอื่นไม่เพียงแต่จะได้ผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่เท่านั้น แต่ยังเผชิญกับความท้าทายทางกฎหมาย ความยากลำบากในการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ และ (บ่อยครั้ง) ความท้าทายในการกระทบยอดค่านิยมและความเชื่อขององค์กรที่ขัดแย้งกัน

3. แปลงปานกลาง องค์กรจะดำเนินการในกรณีที่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่และพยายามเอาชนะใจลูกค้าให้ได้ ในกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อ กระบวนการผลิตและการตลาด ตัวอย่างเช่น การพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ เช่น สเตอริโอ โทรทัศน์ คอมพิวเตอร์ที่บ้าน VCR และกล้องวิดีโอมักต้องการโซลูชันใหม่และดีกว่า ปัญหายากๆที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์

4. การเปลี่ยนแปลงปกติ เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในด้านการตลาดเพื่อรักษาความสนใจในผลิตภัณฑ์ขององค์กร บริษัทเปลี่ยนแนวทางการโฆษณา ปรับปรุงบรรจุภัณฑ์ ใช้นโยบายการกำหนดราคาที่แตกต่างกัน เปลี่ยนผู้จัดจำหน่าย หรือเปลี่ยนวิธีการทางการตลาดตามปกติของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่มีนัยสำคัญ และการนำไปปฏิบัติมีผลเพียงเล็กน้อยต่อกิจกรรมขององค์กรโดยรวม การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญประเภทหนึ่งคือการจัดวางและการปรับตำแหน่งผลิตภัณฑ์ในใจของผู้บริโภค

ขั้นตอนที่สามของการดำเนินการตามกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการนำองค์ประกอบทั้งหมดในสภาพแวดล้อมขององค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการ

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ควรเป็นระบบ กล่าวคือ องค์กรควรถูกมองว่าเป็นชุดเปิดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน ในเวลาเดียวกัน องค์กรสามารถแยกแยะได้สองส่วน ซึ่งเป็นส่วนหลักในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์: โครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมองค์กร

โครงสร้างองค์กรของการจัดการ- นี่คือชุดของลิงค์การจัดการที่อยู่ในการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวด และให้ความสัมพันธ์ระหว่างการควบคุมและระบบย่อยที่มีการจัดการ

แต่ละองค์กรมีโครงสร้างองค์กรของตนเองและสะท้อนความคิดเห็นของผู้บริหารเกี่ยวกับ ระบบที่ดีที่สุดการอยู่ใต้บังคับบัญชา นโยบายการแต่งตั้งและเลื่อนตำแหน่ง การกระจายงานระหว่างแผนก เป็นต้น

โครงสร้างที่ดีที่สุดคือโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรสามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อกระจายและชี้นำความพยายามของพนักงานในลักษณะที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูง

เมื่อนำกลยุทธ์ไปใช้จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาต่อไปนี้เกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรของการจัดการ:

1. หากโครงสร้างไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่กำลังพิจารณา ก็จำเป็นต้องพิจารณาว่ากลยุทธ์นั้นเป็นไปได้หรือไม่ และการเปลี่ยนแปลงใดในโครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนแปลงบุคลากรที่ต้องทำเพื่อให้นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้สำเร็จ

2. สิ่งที่จำเป็น: การรวมหรือแยกกิจกรรมบางประเภทขององค์กร?

3. การเพิ่มหรือลดระดับของการรวมศูนย์ของความเป็นผู้นำจำเป็นต่อการนำกลยุทธ์ไปใช้หรือไม่? โครงสร้างการจัดการแบบรวมศูนย์มีประสิทธิภาพด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่อย่างจำกัด เมื่อขนาดของการผลิตเปลี่ยนไป การได้มาซึ่งแหล่งที่มาของวัตถุดิบและ (หรือ) เครือข่ายการจัดจำหน่าย โครงสร้างการจัดการแบบรวมศูนย์ขั้นสูงจะไม่สอดคล้องกับเงื่อนไขใหม่อีกต่อไป บริษัทที่มีความหลากหลายถูกบังคับให้ย้ายไปที่ โครงสร้างการจัดการแบบกระจายอำนาจด้วยการจัดสรรหน่วยธุรกิจอิสระ

4. จำเป็นต้องกระชับรูปแบบการจัดการหรือตรงกันข้ามเพื่อทำให้เป็นประชาธิปไตยหรือไม่?

5. แนะนำให้สร้างโครงสร้างองค์กรหลายระดับด้วยช่วงการบริหารที่แคบหรือโครงสร้าง "แบน" - ด้วยระดับการจัดการที่น้อยกว่า ซึ่งแต่ละระดับมีขอบเขตการควบคุมที่กว้าง?

การเลือกโครงสร้างองค์กรอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ที่สำคัญที่สุด ได้แก่:

ขนาดและระดับความหลากหลายของกิจกรรมที่มีอยู่ในองค์กร

ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ขององค์กร

เทคโนโลยี;

พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก

กลยุทธ์ที่ดำเนินการโดยองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรในฐานะที่เป็นเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ มันคือชุดของวิธีการและกฎสำหรับการปรับองค์กรให้เข้ากับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกและการก่อตัวของความสัมพันธ์ภายในระหว่างพนักงานซึ่งเกิดขึ้นตลอดประวัติศาสตร์ขององค์กร

วัฒนธรรมกำหนดบรรทัดฐานที่กำหนดกฎเกณฑ์สำหรับพฤติกรรมของบุคลากรในทุกระดับของการจัดการ และมีอิทธิพลต่อความสามารถขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงหลักสูตรเชิงกลยุทธ์

ค่านิยมที่ยอมรับโดยทั่วไปในองค์กรที่กำหนดหรือความเชื่อที่ครอบงำกำหนดลำดับความสำคัญในการพัฒนาสร้างสิ่งที่มี สำคัญเพื่อความอยู่รอดและความสำเร็จขององค์กร เช่น ความเชื่อมั่นในคุณภาพและบริการที่เป็นเลิศ ความสำคัญของการเติบโตทางเศรษฐกิจ เป็นต้น

มีห้าปัจจัยที่กำหนดการก่อตัวและการประยุกต์ใช้วัฒนธรรมองค์กร:

ค่านิยมและความเชื่อของผู้บริหารระดับสูง

การจัดการตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤติ

ทัศนคติต่อการทำงานและรูปแบบพฤติกรรมของผู้จัดการ

หลักเกณฑ์การให้กำลังใจพนักงาน

หลักเกณฑ์การคัดเลือก แต่งตั้ง เลื่อนตำแหน่ง และเลิกจ้างบุคลากรในองค์กร

ปัจจัยแต่ละประการในการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้เทคนิคบางอย่างเพื่อให้ประสบความสำเร็จด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างมีสติในวัฒนธรรมขององค์กร

ในขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์ ความพยายามหลักจะมุ่งนำวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เลือก อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นงานที่ยากมาก การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอาจใช้เวลาหลายปี ความต่อเนื่องของกลยุทธ์หรือการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่จำกัด ตามกฎแล้ว ควรดำเนินการโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวัฒนธรรมองค์กร

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่รุนแรงจำเป็นต้องมีวิวัฒนาการระยะยาวของวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตาม มักจะเป็นประโยชน์ที่จะป้องกันไม่ให้บริษัทที่ได้มาใหม่ซึ่งมีวัฒนธรรมแตกต่างกันอย่างชัดเจนจากการสัมผัสกัน เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งร้ายแรงที่อาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรง การปะทะกันทางวัฒนธรรมดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่า 50 ถึง 70% ของการควบรวมกิจการทั้งหมดไม่ได้เกิดขึ้น

ผู้เชี่ยวชาญที่ศึกษาปัญหาการควบรวมกิจการขนาดใหญ่เชื่อว่าการควบรวมกิจการและการซื้อกิจการหนึ่งโดยอีกองค์กรหนึ่งซึ่งจบลงด้วยความสำเร็จมีหลายสิ่งที่เหมือนกัน ประการแรก ผู้เข้าร่วมในการทำธุรกรรมดังกล่าวเป็นบริษัทที่มีกิจกรรมประเภทเดียวกัน ประการที่สอง ธุรกรรมดังกล่าวได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากการแลกเปลี่ยนสินทรัพย์หรือเงินสดสำเร็จรูป ไม่ใช่ผ่านการกู้ยืม ในที่สุด การจัดการวิสาหกิจที่ได้มายังคงอยู่ในสถานที่และยังคงจัดการวิสาหกิจของตนต่อไป

ข้อตกลงเหล่านั้นที่ล้มเหลวมักจะมี ข้อผิดพลาดทั่วไป: มากเกินไป ราคาสูงธุรกรรม ความเชื่อมั่นในเสถียรภาพของตลาด ความห่างไกลของวิสาหกิจจากกันและกันมากเกินไป การปะทะกันของวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน

ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการต้องเผชิญกับภารกิจในการหาแนวทางที่เหมาะสมเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้

ไฮไลท์การจัดการที่ทันสมัย ห้าแนวทางหลักในการดำเนินการตามกลยุทธ์. แนวทางเหล่านี้มีตั้งแต่วิธีที่ง่ายที่สุด โดยที่พนักงานได้รับคำสั่งง่ายๆ ให้นำกลยุทธ์ที่กำหนดไปใช้ ไปจนถึงแนวทางที่จำเป็นในการฝึกอบรมหรือจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูง ซึ่งจะสามารถกำหนดและใช้กลยุทธ์ที่ดีได้ด้วยตนเอง ในแต่ละแนวทาง ผู้จัดการมีบทบาทและการใช้งานที่แตกต่างกัน วิธีการต่างๆการจัดการเชิงกลยุทธ์. ลองพิจารณาแต่ละวิธีโดยละเอียดยิ่งขึ้น

1. แนวทางของทีม. ในแนวทางนี้ ผู้จัดการเน้นความพยายามของเขาในการกำหนดกลยุทธ์ โดยใช้ตรรกะที่เข้มงวดและการวิเคราะห์ เขาสามารถพัฒนากลยุทธ์ด้วยตนเองหรือนำกลุ่มนักยุทธศาสตร์ที่ได้รับมอบหมายให้กำหนดแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้อง หลังจากเลือกกลยุทธ์ที่ "ดีที่สุด" แล้ว ผู้จัดการจะสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งได้รับคำสั่งให้ดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ ในกรณีนี้ ผู้จัดการไม่ได้มีบทบาทอย่างแข็งขันในการนำกลยุทธ์ไปใช้

เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการและการใช้แนวทางดังกล่าวประสบความสำเร็จ ต้องมีเงื่อนไขสามประการต่อไปนี้:

1. ผู้จัดการต้องมีอำนาจเพียงพอในการกำจัดเพื่อให้แน่ใจว่าการนำกลยุทธ์ไปใช้ตามคำสั่ง การดำเนินการตามแนวทางนี้จะพบกับความขัดแย้งและความเข้าใจผิดของพนักงาน

2. จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลา สภาพแวดล้อมขององค์กรต้องมีเสถียรภาพเพียงพอ เนื่องจากแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะปรับเปลี่ยนการดำเนินงานตามกลยุทธ์

3. ผู้จัดการผู้กำหนดกลยุทธ์ต้องปราศจากความชอบส่วนตัวและอิทธิพลทางการเมือง มิฉะนั้น จะส่งผลต่อเนื้อหาของกลยุทธ์

ข้อเสียที่ร้ายแรงของแนวทางนี้คือสามารถลดแรงจูงใจของพนักงาน และพนักงานที่รู้สึกว่าพึ่งพาพวกเขาเพียงเล็กน้อยในแง่ของการกำหนดกลยุทธ์จะห่างไกลจากการเป็นนวัตกรรม อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพในวิสาหกิจขนาดเล็กที่ดำเนินงานในภาวะเศรษฐกิจที่มั่นคง เหมาะสมกว่าเมื่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เช่น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความต่อเนื่องของกลยุทธ์หรือการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ตามปกติ

แม้ว่าแนวทางของทีมจะนำเสนอปัญหาจำนวนหนึ่ง แต่ก็มักได้รับการแนะนำโดยที่ปรึกษาทางธุรกิจบางรายเพื่อให้ผู้จัดการใช้ ความนิยมเกิดจากปัจจัยดังต่อไปนี้ ประการแรก แม้จะมีข้อบกพร่อง แต่แนวทางนี้ช่วยให้ผู้จัดการทุ่มเทพลังงานทั้งหมดของตนเพื่อกำหนดกลยุทธ์ได้ หากเราแบ่งงานเชิงกลยุทธ์ของการจัดการออกเป็นสองขั้นตอน - "การคิด" และ "การแสดง" ผู้จัดการจะลดจำนวนปัจจัยที่เขาจะต้องรับมือพร้อม ๆ กัน ประการที่สอง วิธีการนี้เป็นที่ชื่นชอบของผู้จัดการรุ่นเยาว์เพราะช่วยให้พวกเขาสามารถจัดการกับแง่มุมเชิงปริมาณและวัตถุประสงค์ของสถานการณ์เป็นหลักมากกว่าองค์ประกอบเชิงคุณภาพและอัตนัยของความสัมพันธ์เชิงพฤติกรรม (ผู้จัดการรุ่นเยาว์หลายคนได้รับการฝึกฝนให้ทำอย่างหลังดีกว่า) . สุดท้าย แนวทางนี้ช่วยให้ผู้จัดการบางคนมีความรู้สึกมากขึ้นในอำนาจของตน เนื่องจากการตัดสินใจของพวกเขาส่งผลต่อกิจกรรมของคนหลายพันคน

2. แนวทางการเปลี่ยนแปลงองค์กรแนวทางนี้เน้นไปที่การทำให้องค์กรนำกลยุทธ์ไปใช้ ผู้จัดการที่ใช้แนวทางการเปลี่ยนแปลงถือว่ากลยุทธ์ได้รับการกำหนดอย่างถูกต้องและเห็นงานของตนในการกำกับกิจกรรมขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายใหม่ เครื่องมือสำหรับงานนี้มักจะเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับปัจจัยด้านพฤติกรรมและรวมถึงกิจกรรมต่างๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและการจัดบุคลากรเพื่อมุ่งเน้นที่ลำดับความสำคัญใหม่ การปรับปรุงระบบการวางแผนและการจัดการ และการค้นหาวิธีการใหม่ในการนำการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปใช้ ที่นี่ผู้จัดการก็เหมือนสถาปนิกผู้ออกแบบ ระบบบริหารเพื่อการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ

แนวทางนี้มักจะมีประสิทธิภาพมากกว่าแนวทางการสั่งการ และสามารถนำไปใช้ในการวางกลยุทธ์ที่ซับซ้อนมากขึ้นได้ เนื่องจากมันใช้เครื่องมือด้านพฤติกรรมที่ทรงพลังกว่า

อย่างไรก็ตาม แนวทางการเปลี่ยนแปลงองค์กรมีข้อจำกัดหลายประการที่อาจไม่สะดวกสำหรับธุรกิจขนาดเล็กที่ดำเนินงานในภาวะเศรษฐกิจที่มั่นคง แนวทางนี้ไม่ได้ทำให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้อย่างชัดเจน ภาวะเศรษฐกิจ. ใช้ไม่ได้กับสถานการณ์ที่การเมืองและปัจจัยส่วนบุคคลขัดขวางความเที่ยงธรรมของผู้ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ เช่นเดียวกับแนวทางของทีม ประเด็นที่สร้างแรงบันดาลใจก็เช่นเดียวกัน เพราะที่นี่ก็เช่นกัน กลยุทธ์นี้ใช้วิธี "จากบนลงล่าง"

สุดท้าย แนวทางนี้ขาดความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์และอาจล้มเหลวเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลง

3. แนวทางการทำงานร่วมกันในแนวทางการทำงานร่วมกัน ผู้จัดการกลยุทธ์จะเรียกประชุมกลุ่มผู้จัดการเพื่อระดมความคิดเพื่อกำหนดและนำกลยุทธ์ไปใช้ ผู้จัดการจากตำแหน่งต่าง ๆ จะต้องมีส่วนร่วมในมุมมองของตนเองเพื่อให้บรรลุ อันเป็นผลมาจากการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ความจริงกลุ่มใด ๆ ในกรณีนี้ ผู้จัดการชั้นนำจะทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงาน เพื่อให้มั่นใจว่าจะมีการหารือและวิเคราะห์เฉพาะแนวคิดที่ถูกต้องเท่านั้น

แนวทางการทำงานร่วมกันช่วยให้มั่นใจได้ว่าการพัฒนากลยุทธ์จะใช้ข้อมูลที่มาจากผู้จัดการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงาน และยังสร้างโอกาสในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นต่างๆ นอกจากนี้ การมีส่วนร่วมของผู้จัดการทุกระดับในการพัฒนากลยุทธ์ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการดำเนินการ

อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้มีข้อเสียหลายประการเช่นกัน ประการแรก กลยุทธ์ที่คำนึงถึงมุมมองที่แตกต่างกันอาจกลายเป็นกลยุทธ์ที่ลึกซึ้งและอนุรักษ์นิยมน้อยกว่ากลยุทธ์ที่คนคนเดียวหรือกลุ่มพิเศษเลือกได้ ประการที่สอง ความพยายามของสมาชิกผู้นำสามารถวางกลยุทธ์ที่คำนึงถึงผลประโยชน์บางอย่าง ทิศทางการทำงานแต่เป็นที่ยอมรับน้อยกว่าจากมุมมองเชิงกลยุทธ์โดยรวม ในขณะเดียวกัน กระบวนการหารือและค้นหาแนวทางแก้ไขอาจใช้เวลานานพอสมควร ในระหว่างนั้นองค์กรจะพลาด โอกาสที่ดีและจะไม่สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็ว

สุดท้าย อาร์กิวเมนต์หลักที่ต่อต้านแนวทางการทำงานร่วมกันคือข้อเท็จจริงที่ว่า โดยสาระสำคัญแล้ว มันไม่ได้ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจโดยรวมจากมุมมองขององค์กรโดยรวม เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงมักจะรักษาการควบคุมแบบรวมศูนย์ ในความเป็นจริง วิธีการนี้ยังคงรักษาความแตกต่างเทียมระหว่างนักคิดและนักแสดง และไม่รับประกันว่าจะใช้ศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดขององค์กรอย่างเต็มที่ ที่ การใช้งานที่ถูกต้องแนวทางนี้สามารถส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม ปัญหาอาจเกิดขึ้นภายในองค์กรเอง ซึ่งจะขัดขวางการกำหนดและการดำเนินการตามที่ต้องการอย่างรวดเร็วและถูกต้อง

4. แนวทางวัฒนธรรมแนวทางนี้จะช่วยเพิ่มขอบเขตของแนวทางการทำงานร่วมกันโดยรวมระดับล่างขององค์กร ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการเป็นผู้นำองค์กร ทำความคุ้นเคยกับสมาชิกด้วยการรับรู้ถึงเป้าหมายหลักของเขา และให้โอกาสพนักงานในการเลือกแนวทางปฏิบัติที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างอิสระ หลังจากกำหนดกลยุทธ์แล้ว ผู้จัดการจะเล่นบทบาทของโค้ชที่ร่างทิศทางทั่วไปสำหรับการพัฒนาและในขณะเดียวกันก็ส่งเสริม โซลูชันส่วนบุคคลในเรื่องการดำเนินงานของกลยุทธ์

ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง มีหลายวิธีที่เรียกว่าการจัดการลำดับที่สาม การจัดการลำดับแรกคือการควบคุมโดยตรง การจัดการอันดับสองเกี่ยวข้องกับการใช้กฎเกณฑ์ แนวทาง และโครงสร้างองค์กรเพื่อกำหนดพฤติกรรม การจัดการลำดับที่สามคือการจัดการพฤติกรรมผ่านการก่อตัวของบรรทัดฐาน ค่านิยม สัญลักษณ์ และความเชื่อที่พัฒนาขึ้นในกระบวนการกิจกรรมประจำวันของผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

แม้ว่าวิธีนี้จะมีข้อดีหลายประการ แต่ก็มีข้อจำกัดบางประการเช่นกัน ประการแรก มันเหมาะกับองค์กรส่วนใหญ่ที่มีพนักงานที่มีความรู้และความคิดที่ดี ประการที่สอง แนวทางสำหรับการดำเนินการนี้ต้องใช้เวลาลงทุนมหาศาล ประการที่สาม เขาสร้างเอกลักษณ์ที่แข็งแกร่งให้กับองค์กรของเขาจนเป็นอุปสรรค ตัวอย่างเช่น การมาถึงของผู้คนจากภายนอกสู่ระดับผู้นำสูงสุดนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย เพราะผู้นำคนอื่นๆ จะมองไม่เห็นคนเหล่านี้ ประการที่สี่ องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งมากเกินไปมักข่มเหงความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานของวัฒนธรรมนี้ ไม่ต้อนรับความพยายามในการเปลี่ยนแปลงใดๆ และปลูกฝังคุณธรรมและความสม่ำเสมอ ประการที่ห้า แนวทางวัฒนธรรมต้องการต้นทุนทางการเงินที่สูงเพื่อให้ครอบคลุมต้นทุนในการสร้างและรักษาระบบคุณค่า โดยปกติสามารถจ่ายได้โดยองค์กรที่มีการเติบโตทางเศรษฐกิจที่สำคัญและดำเนินการในอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีสูง

5. วิธีการสร้างสรรค์ Crestive หมายถึง เพิ่มขึ้น, เติบโต. ในกรณีนี้ กลยุทธ์ถูกกำหนดขึ้น "จากล่างขึ้นบน"

ผู้จัดการที่เลือกแนวทางนี้ทำหน้าที่เป็นผู้ชี้ขาด เขาร่างกรอบงานบางอย่างสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา กล่าวคือ เขานำเสนอแนวคิดพื้นฐานของโครงการที่สามารถนำมาใช้เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ และประเมินข้อเสนอที่เข้ามา ด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์จึงเป็นผลรวมของข้อเสนอแต่ละรายการที่ปรากฏในระหว่างปี

แนวทางแบบครอสโอเวอร์ได้รับการออกแบบมาสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ซับซ้อน และมีหลายผลิตภัณฑ์ ในพวกเขา ฝ่ายบริหารทั่วไปไม่สามารถรู้และเข้าใจสถานการณ์เชิงกลยุทธ์และเศรษฐกิจทั้งหมดที่หน่วยงานจำนวนมากดำเนินการอยู่ ดังนั้น เพื่อกำหนดและใช้กลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ฝ่ายบริหารทั่วไปต้องละทิ้งการควบคุมบางอย่างเพื่อกระตุ้นเอกราชและการเกิดขึ้นของแนวคิดใหม่

แนวทางนี้มีข้อดีหลายประการ ประการแรก เปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับกลางกำหนด กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพและดำเนินการตามแผนของตน เสรีภาพนี้ตอกย้ำความปรารถนาของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ประสบความสำเร็จ ประการที่สอง กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับปัญหาการผลิตเฉพาะมีแนวโน้มที่จะสมเหตุสมผลและเป็นไปได้มากกว่า

อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้ต้องการ: ความพร้อมของเงินทุนสำหรับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการนำความคิดที่สมเหตุสมผลไปปฏิบัติโดยไม่มีการแทรกแซงของกระบวนการอนุมัติของข้าราชการ และความอดทนต่อความล้มเหลวที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แม้ว่าจะมีความพยายามอย่างเต็มที่แล้วก็ตาม นอกจากนี้ ในองค์กรที่มีการรวมศูนย์ตามธรรมเนียม โดยมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดจากบนลงล่าง การดำเนินการข้ามแนวทางนั้นเต็มไปด้วยความยุ่งยาก ค่าวัสดุ และเวลา สุดท้าย แนวทางนี้ไม่มีข้อบ่งชี้ว่าผู้จัดการที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ควรแก้ปัญหานี้อย่างไร

โดยทั่วไป อาจกล่าวได้ว่าแนวทาง crux เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรที่ซับซ้อนที่ดำเนินงานในภาคเศรษฐกิจที่มีพลวัตสูง

ดังนั้น ในขั้นตอนนี้ ผู้บริหารควรเลือกแนวทางการนำกลยุทธ์ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด จุดแข็งวิสาหกิจ และเพื่อเอาชนะ หลีกเลี่ยง หรือลดปัญหาให้น้อยที่สุด

ในขั้นตอนที่ 5 หลังจากวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน ทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในสภาพแวดล้อมขององค์กรและเลือกเท่านั้น แนวทางที่ถูกต้องการดำเนินการตามมาตรการที่กำหนดโดยกลยุทธ์ที่เลือกจะดำเนินการ

ประสิทธิผลของการดำเนินกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพร้อมของทักษะเฉพาะสำหรับผู้จัดการ ทักษะหลัก ได้แก่ ทักษะในการโต้ตอบ การกระจาย การติดตาม และทักษะการจัดองค์กร

ทักษะการโต้ตอบ(ทักษะเชิงโต้ตอบ) แสดงออกถึงความสามารถในการควบคุมพฤติกรรมของตนเองและพฤติกรรมของผู้อื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ขึ้นอยู่กับระดับของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นในการนำกลยุทธ์ไปใช้ ผู้จัดการจำเป็นต้องโน้มน้าวผู้อื่นทั้งภายในและภายนอกองค์กร

ทักษะการจัดจำหน่ายสะท้อนความสามารถของผู้จัดการในการวางแผนกิจกรรม เวลา เงินงบประมาณ และทรัพยากรอื่นๆ อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการที่มีความสามารถหลีกเลี่ยงการลงทุนทรัพยากรที่มากเกินไปในโปรแกรมที่ได้รับการทดสอบอย่างดี และรู้ว่าโปรแกรมที่มีความเสี่ยงมักต้องการการลงทุนจำนวนมาก

ทักษะการติดตามคือการใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ ผู้ดำเนินการที่มีความรู้มีระบบที่มีประสิทธิภาพ ข้อเสนอแนะเพื่อวิเคราะห์กระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์และปัญหาที่เกิดขึ้น

ทักษะองค์กรเกี่ยวข้องกับความสามารถในการสร้างองค์กรหรือเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการขึ้นใหม่สำหรับแต่ละปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้ดำเนินการที่มีประสบการณ์รู้จักทุกคนในองค์กร (และนอกองค์กร) ที่สามารถและจะช่วยเหลืออย่างสุดความสามารถด้วยเหตุผลของการแสดงความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน ความเห็นอกเห็นใจ หรือความรักอื่นๆ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้ดำเนินการสามารถใช้องค์กรที่ไม่เป็นทางการเพื่อให้แน่ใจว่างานต่างๆ จะเสร็จสมบูรณ์อย่างมีประสิทธิผล

1. อะไรคือขั้นตอนหลักในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร?

2. คุณจะเปรียบเทียบสภาพแวดล้อมขององค์กรกับกลยุทธ์ที่เลือกได้อย่างไร

3. แนวคิดของ "ระดับการเปลี่ยนแปลง" ในการดำเนินการตามกลยุทธ์มีอะไรบ้าง?

4. คุณรู้การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ระดับใด?

5. บทบาทของโครงสร้างองค์กรในการดำเนินกลยุทธ์คืออะไร?

6. บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการนำกลยุทธ์ไปใช้คืออะไร?

7. อธิบายแนวทางหลักในการดำเนินการตามกลยุทธ์ ในความเห็นของคุณ วิธีการใดมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับองค์กรโลหะวิทยาขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคเชเลียบินสค์ (เช่น โรงงานเหล็กและเหล็กกล้า Magnitogorsk)

8. ตั้งชื่อประเภทของทักษะการใช้กลยุทธ์ คุณคิดว่าข้อใดสำคัญที่สุดสำหรับผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

พื้นฐานทางทฤษฎีกลยุทธ์การพัฒนา บริษัท แนวทางสู่กระบวนการก่อตั้ง วิธีการพัฒนากลยุทธ์ การวิจัยตลาดการสื่อสารเคลื่อนที่ในรัสเซีย ลักษณะของตลาดการสื่อสารเคลื่อนที่ในเยคาเตรินเบิร์ก การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันของ MTS OJSC

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/28/2558


แนวคิดของกลยุทธ์ ประเภทของการจัดหมวดหมู่ วิธีการวิเคราะห์ดีเทอร์มินิสติกแบบแฟกทอเรียล เหตุผลของความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และผลกำไรจากการดำเนินงาน วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ การประยุกต์ใช้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของผลกำไรจากการดำเนินงานสำหรับ บริษัท LLC "Freedom"

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 02/11/2017


การจัดการเชิงกลยุทธ์องค์กรการค้า การพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัท การกระทำของเงื่อนไขภายนอกของการพัฒนา การก่อตัวของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ วัตถุประสงค์ของการพัฒนา งานหลัก และแผนปฏิทินสำหรับการดำเนินงานของโปรแกรม

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 11/09/2014


แนวความคิดนโยบายและยุทธศาสตร์ด้านบุคลากรขององค์กร รูปแบบของกลยุทธ์บุคลากร การพัฒนาและการนำไปใช้ใน CJSC "YATK AMO ZIL" การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนและโครงสร้างของบุคลากร การดำเนินการ ระบบที่มีประสิทธิภาพการพัฒนาและการขยายพันธุ์ทรัพยากรมนุษย์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 08/05/2558


สาระสำคัญของแนวคิด "กลยุทธ์บริษัท" กลยุทธ์และการดำเนินการที่ดีคือสัญญาณของการจัดการที่ดีอย่างแน่นอน กระบวนการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ การดำเนินการและหลักการที่กำหนดกลยุทธ์ของบริษัท รูปแบบและการดำเนินการตามกลยุทธ์

รายงานเพิ่ม 01/12/2010


การวิเคราะห์การพัฒนาอุตสาหกรรมโทรคมนาคม ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร พลวัตของตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน การพิสูจน์ และการพัฒนามาตรการเฉพาะสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/29/2010


คำอธิบายสั้น ๆ ของ LLC TD "KZhK-Kazan" การศึกษาปัจจัยแวดล้อมมหภาคขององค์กร การวิเคราะห์ปัจจัยที่เอื้อต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในองค์กร LLC Trade House "KZhK-Kazan" การประเมินสภาพแวดล้อมและสภาพแวดล้อมการแข่งขันตามโครงการแนวทางทรัพยากร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 08/02/2014


แนวคิดและความหมายของกลยุทธ์นวัตกรรม ขั้นตอนของการพัฒนา การพัฒนาภารกิจ การกำหนด และข้อกำหนดขององค์กร ประเภทของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม การเลือกกลยุทธ์จากทางเลือกอื่น การดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรมและการปรับ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/10/2017

กลยุทธ์ประเภทที่สามคือกลยุทธ์เชิงหน้าที่ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยเฉพาะสำหรับพื้นที่ทำงานแต่ละส่วนขององค์กร กลยุทธ์การทำงานเป็นกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การทำงานคือการจัดสรรทรัพยากรของแผนก (บริการ) ค้นหาพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพของหน่วยงานภายในกรอบของกลยุทธ์โดยรวม นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงระดับของกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงถึงกัน (รูปที่ 1.2.1)

ข้าว. 1.2.1. ความสัมพันธ์ระหว่างระดับกลยุทธ์

ถึงประเภทหลัก กลยุทธ์การทำงานเกี่ยวข้อง:

1) กลยุทธ์ R&D ซึ่งสรุปแนวคิดหลักเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ - ตั้งแต่การพัฒนาครั้งแรกไปจนถึงการแนะนำตลาด มีสองรูปแบบ: กลยุทธ์นวัตกรรมและกลยุทธ์เลียนแบบ;

2) กลยุทธ์การผลิตมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจเกี่ยวกับกำลังการผลิตที่ต้องการ การจัดวางอุปกรณ์อุตสาหกรรม องค์ประกอบหลักของกระบวนการผลิต กฎระเบียบของคำสั่งซื้อ

3) กลยุทธ์ทางการตลาดคือการระบุผลิตภัณฑ์ บริการ และตลาดที่เหมาะสมที่สามารถนำเสนอได้ กำหนดองค์ประกอบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของส่วนประสมทางการตลาด (การวิจัยตลาด นโยบายผลิตภัณฑ์และราคา ช่องทางการจัดจำหน่ายและการส่งเสริมการขาย) กลยุทธ์นี้ประสบความสำเร็จเป็นพิเศษในการผลิตตลาดมวลชนโดยมีรายได้จริงลดลง

4) กลยุทธ์ทางการเงินมีหน้าที่ในการพยากรณ์ประสิทธิภาพทางการเงินของแผนกลยุทธ์ การประเมินโครงการลงทุน การวางแผนการขายในอนาคต การจัดสรรและการควบคุมทรัพยากรทางการเงิน

หลายองค์กรพัฒนากลยุทธ์การจัดการบุคลากร (ทรัพยากรมนุษย์) ที่ช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาการเพิ่มความน่าดึงดูดใจของงาน แรงจูงใจ การรับรองบุคลากร การรักษาจำนวนพนักงานในองค์กรและประเภทของงานที่สอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ

ดังนั้น ตามการจัดหมวดหมู่นี้ กลยุทธ์ที่พัฒนาโดยองค์กรควรเป็นการผสมผสานระหว่างหลายกลยุทธ์ กลยุทธ์เหล่านี้ต้องสอดคล้องกันและมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ขององค์กรต้องมีความชัดเจนและชัดเจน เฉพาะในกรณีนี้องค์กรจะประสบความสำเร็จ

2. การก่อตัวและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

2.1. การสร้างกลยุทธ์

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ (I. Ansoff, J. Lorsch, K. Andrews และอื่น ๆ ) การก่อตัวและการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกิจกรรมที่มีเหตุผลอย่างมีสติของผู้จัดการที่ตระหนักถึงความเป็นไปไม่ได้ในอนาคตเพื่อให้แน่ใจว่าการรักษาหรือเสริมความแข็งแกร่งของ ตำแหน่งของ บริษัท ที่ดำเนินงานในตลาดที่อิ่มตัว บนพื้นฐานของนโยบายดั้งเดิมพวกเขาปรับทิศทางวิธีการพัฒนา: จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (ผลลัพธ์ที่ได้มา สินค้าที่เชี่ยวชาญและเทคโนโลยีที่ใช้) ไปจนถึงการศึกษาโอกาสที่ได้รับจากภายนอก สิ่งแวดล้อม (ปัจจัยภายนอก) ความสำคัญหลักในการพัฒนากลยุทธ์คือการวิเคราะห์กลุ่มตลาดเฉพาะ

กระบวนการสร้างกลยุทธ์ประกอบด้วยสามขั้นตอน: การพัฒนา การปรับแต่ง การเลือกกลยุทธ์

อยู่ระหว่างการพัฒนา มีการประเมินโอกาสทางการตลาดและทรัพยากรขององค์กร (ไม่จำเป็นสำหรับตัวเลือกแรก) การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การสร้าง แนวคิดทั่วไปกลยุทธ์และภายในกรอบของชุดโครงการ โปรแกรม แผนกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยภารกิจขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ (วิสัยทัศน์) ขององค์กร

หลังจากช่วงเวลาแห่งการมองเห็นที่เฉพาะเจาะจงได้รับการพิสูจน์แล้ว จะแบ่งออกเป็นช่วงเวลาเชิงกลยุทธ์จำนวนหนึ่ง ซึ่งจำเป็นต้องมีเหตุผลเพิ่มเติมด้วย ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถใช้การวิเคราะห์เบื้องต้นของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

เมื่อกำหนดระยะเวลาของช่วงเวลาเชิงกลยุทธ์แล้ว จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับช่วงเวลานี้

ขั้นต่อไปคือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในโดยละเอียดยิ่งขึ้น สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรแสดงโดยปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรงและโดยอ้อม การวิเคราะห์ทั่วไปของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบโดยตรงสามารถเสริมด้วยการประเมิน "พลังแห่งการแข่งขันทั้งห้า" ซึ่งสะท้อนถึงแหล่งที่มาของภัยคุกคามและโอกาสที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับองค์กร ปัจจัยผลกระทบทางอ้อม ได้แก่ การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี ภูมิอากาศ สถาบัน

จุดประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือเพื่อระบุสิ่งที่อาจเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และโอกาสเพิ่มเติมใดบ้างที่สามารถเกิดขึ้นได้ในช่วงเวลาเชิงกลยุทธ์นี้ หากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกนำไปสู่การสร้างโอกาสและภัยคุกคามสำหรับองค์กรแล้ว สภาพแวดล้อมภายในวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้

ทางเลือกของกลยุทธ์ดำเนินการบนพื้นฐานของเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและภายในกรอบของอัลกอริธึมเฉพาะและวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ จากนั้นกลยุทธ์ทั่วไปที่เลือกจะถูกปรับให้เข้ากับสถานการณ์เฉพาะ

ในขั้นตอนการปรับแต่ง ตัวเลือกต่างๆ จะถูกปรับและสรุปผลตามเงื่อนไขที่ต้องการ

ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรให้เป็นระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของแผนองค์กรให้เป็นระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของแผนสำหรับองค์กรและแผนกต่างๆ การก่อตัวของระบบแผนยุทธศาสตร์ ยุทธวิธีและการดำเนินงาน ผลลัพธ์ของระบบแผนนี้เป็นไปตามกฎกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในองค์กร: ในโครงสร้าง, ระบบการจ่ายเงิน, กระบวนการผลิต ฯลฯ

ในขั้นตอนของการเลือกเชิงกลยุทธ์ การประเมินจะเกิดขึ้นโดยพิจารณาจากตัวเลือกที่ดีที่สุดเป็นพื้นฐาน ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์พิเศษและการทำงาน การเตรียมแผนและงบประมาณ

นักวิทยาศาสตร์ชาวแคนาดา G. Mintzberg ได้สร้างแบบจำลองทั่วไปของการสร้างกลยุทธ์ขึ้นมาสามแบบตามความเห็นของเขา

แบบจำลองการวางแผนถือว่านี่เป็นกระบวนการที่มีเหตุผลโดยมีเป้าหมายซึ่งดำเนินการโดยนักวางแผนที่นำโดยบุคคลแรก ซึ่งรวมอยู่ในระบบแผน ส่วนใหญ่มักจะใช้ในการพัฒนา ตัวอย่างเช่น ตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์ของการควบรวมกิจการ การเข้าซื้อกิจการ การกระจายความเสี่ยง ฯลฯ

โมเดลผู้ประกอบการเกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่ากลยุทธ์นั้นถูกสร้างขึ้นโดยผู้ประกอบการบนพื้นฐานของความเข้าใจโดยสัญชาตญาณของตรรกะของธุรกิจประเภทนี้ ความรู้ที่ดีเกี่ยวกับสถานการณ์ วิสัยทัศน์ส่วนตัวในเชิงลึกของปัญหาและแนวทางในการแก้ปัญหา

โมเดลการเรียนรู้โดยประสบการณ์เริ่มจากลักษณะการพัฒนาของกระบวนการสร้างกลยุทธ์ ความเป็นไปได้และความจำเป็นของการปรับเปลี่ยนที่สอดคล้องกันโดยคำนึงถึงข้อมูลใหม่ การตัดสินใจที่เหมาะสมนั้นอยู่ในกรอบของการเจรจาพหุภาคีซึ่งมีจำนวนพนักงานสูงสุดในระดับต่างๆ ที่เข้าร่วม

ดังนั้น การก่อตัวของกลยุทธ์จึงรวมถึงการวางแผนกลยุทธ์ การพัฒนาโปรแกรม แผนและวิธีการดำเนินการตามกลยุทธ์ การติดตามและประเมินผล

2.2. การดำเนินการตามกลยุทธ์

สำหรับกลยุทธ์ที่เลือกจะมีการสร้างแผนสำหรับการดำเนินการซึ่งประกอบด้วย: รายการขั้นตอนหลักของงาน, กรอบเวลา, การกระจายความรับผิดชอบ, คำอธิบายของกลไกในการดึงดูดและใช้ทรัพยากร, ข้อกำหนดสำหรับบุคลากรและวิธีการ แรงจูงใจ รายการสถานการณ์ที่ต้องติดตามอย่างต่อเนื่อง เกณฑ์สำคัญที่ช่วยให้ตัดสินความสำเร็จของกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขงานต่อไปนี้:

1) จัดลำดับความสำคัญระหว่างงานธุรการเพื่อให้ความสำคัญสัมพัทธ์สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่องค์กรจะดำเนินการ

2) การสร้างการติดต่อระหว่างกลยุทธ์ที่เลือกและกระบวนการภายในองค์กรเพื่อปรับกิจกรรมขององค์กรไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก

3) การคัดเลือกและสอดคล้องกับกลยุทธ์ต่อเนื่องของรูปแบบความเป็นผู้นำและแนวทางการบริหารองค์กร

งานเหล่านี้แก้ไขได้ด้วยการเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่ากลยุทธ์

ลักษณะเฉพาะของกระบวนการใช้กลยุทธ์คือไม่ใช่กระบวนการของการดำเนินการ แต่สร้างพื้นฐานสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และบรรลุเป้าหมายขององค์กรเท่านั้น

งานหลักของขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์คือการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นการดำเนินการตามกลยุทธ์คือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กรโดยโอนไปยังสถานะที่องค์กรพร้อมที่จะดำเนินการตามกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นขั้นตอนที่ยาวที่สุดของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ ขณะนี้กำลังดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ผู้นำเลือก การดำเนินการตามกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการนำระบบมาใช้ในการจัดการองค์กร ระบบนี้จะกำหนดว่าหน่วยงานใดจะรับผิดชอบในส่วนใด ระบบข้อมูลใดที่จำเป็นในการตรวจสอบการดำเนินการตามกลยุทธ์ การฝึกอบรมพนักงานใหม่จะต้องเป็นอย่างไร เป็นต้น กิจกรรมที่สำคัญอย่างยิ่งในการนำกลยุทธ์ไปใช้ ได้แก่ การพัฒนาทางเลือกฉุกเฉิน การพัฒนาโครงสร้างองค์กร การเลือกระบบการจัดการองค์กร นโยบายขององค์กร การเลือกสมาคมองค์กรและระบบควบคุม

แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาสำหรับสถานการณ์ในอุดมคติ แต่ความเป็นจริงอาจแตกต่างกันมากหรือน้อยจากมัน ดังนั้น องค์ประกอบที่สำคัญของแผนกลยุทธ์คือการพัฒนาแนวทางปฏิบัติในสถานการณ์ที่ความแตกต่างดังกล่าวมีขนาดใหญ่เกินไป ตัวเลือกนี้ใช้เมื่อจำเป็นต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมขององค์กรที่อาจเกิดขึ้นจริง เพื่อการตอบสนองที่มีประสิทธิภาพต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม จำเป็นต้องตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงอย่างเป็นระบบและสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ ซึ่งจำเป็นต้องกำหนดลักษณะวัฏจักรของการควบคุมด้วย โดยปกติ ตัวเลือกเหล่านี้จะได้รับการตรวจสอบทุกปี

เพื่อความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่นำมาใช้ องค์กรต้องมีโครงสร้างบางอย่างที่ให้โอกาสสูงสุดสำหรับการดำเนินการ การพัฒนาโครงสร้างรวมถึงการกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินงานและสิทธิในการตัดสินใจในองค์กร นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องตัดสินใจว่าโครงสร้างองค์กรควรมี: แนวนอนหรือแนวตั้ง (การตัดสินใจแบบรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจ) ขอบเขตที่ควรแบ่งออกเป็นกลุ่มทำงานที่ค่อนข้างเป็นอิสระ ฯลฯ

การเลือกระบบการจัดการองค์กร - อีนี่เป็นปัญหาสำคัญอีกประการหนึ่ง เนื่องจากเป็นพนักงานที่กำหนดการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ ต่อมาเราจะเห็นว่าการจัดการสามารถเป็นโครงสร้าง การเงิน และการปฏิบัติงานได้ อาจจำเป็นต้องปรับระบบต่าง ๆ ที่ใช้จัดการองค์กร

นโยบายองค์กร มีบทบาทสำคัญในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ กิจกรรมทางการเมืองขององค์กรคือ เรื่องจริงเนื่องจากกลุ่มต่าง ๆ มีเป้าหมายและแผนงานของตนเอง และความขัดแย้งระหว่างกันก็ค่อนข้างจะเป็นไปได้ ผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดของความขัดแย้งดังกล่าวคือการต่อสู้และการสร้างพันธมิตรที่มีบทบาท บทบาทสำคัญในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งตั้งแต่ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์สร้างแนวโน้มที่จะนำการต่อสู้ของกองกำลังนี้ไปข้างหน้า ต่อมาเราจะพิจารณาปัญหาอำนาจและการเมืองในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์รวมถึงการเลือกสมาคมองค์กรและระบบควบคุม ต้องมีการดำเนินการร่วมกันและการประสานงานระหว่างแผนกต่างๆ องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะวิเคราะห์ประสิทธิภาพของแผนกและจัดการการกระทำของตนอย่างไรดีที่สุด

การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องการโครงสร้าง วัฒนธรรม และคันโยกขององค์กรต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ กลยุทธ์และสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันอาจต้องการให้องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ค่านิยมทางวัฒนธรรมและระบบควบคุมที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจัดทำแผนสำหรับทรัพยากรและพื้นที่การทำงานที่แตกต่างกัน

ในขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ มีปัญหามากมายเกิดขึ้น ด้วยเหตุนี้จึงมี เหตุผลวัตถุประสงค์: มีการเปลี่ยนจากการออกแบบไปสู่การปฏิบัติในการบริหารจัดการ เป็นการปะทะกับความเป็นจริง ซึ่งสมบูรณ์กว่าเสมอ แปรผันมากกว่าแผนใดๆ นอกจากนี้ กระบวนการออกแบบต้องใช้เวลา (บางครั้งสำคัญ) ในระหว่างนั้น จะมีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของการดำรงอยู่ขององค์กรซึ่งแผนอาจ "ล้าสมัย" ในระดับหนึ่งก่อนที่จะเริ่มดำเนินการ ให้เราแยกแยะปัญหาทั่วไปต่อไปนี้สำหรับกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้

ประการแรก กลยุทธ์และโครงสร้างอาจไม่ตรงกัน และพวกเขาอาจตอบโต้ซึ่งกันและกัน ประการที่สองการขาดหรือขาดทักษะบางอย่างและความจำเป็นในการชดเชย ความไม่เต็มใจของผู้จัดการที่จะเปลี่ยนรูปแบบการทำงานและรับทักษะใหม่ ประการที่สาม ระบบข้อมูลและการสื่อสารอาจไม่ตรงตามข้อกำหนดใหม่ของฝ่ายบริหาร และไม่ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่อย่างเพียงพอ ดังนั้นทีมผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะไม่เป็นเจ้าของสถานการณ์ทั้งหมด ประการที่สี่ การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้รวมถึงการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในทางกลับกัน ก็มีความไม่แน่นอนและความเสี่ยง และอาจทำให้ผู้จัดการระมัดระวังและไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อการตัดสินใจที่เสี่ยง ประการที่ห้า แนวทางปฏิบัติในการจัดการ เช่น โปรแกรมค่าตอบแทน การพัฒนาโครงสร้างการจัดการ ฯลฯ ที่ดำเนินการภายในกรอบโครงสร้างอาจไม่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง เมื่อนำกลยุทธ์ไปใช้แล้ว จะต้องมีการติดตามและประเมินผลการนำไปใช้ในช่วงเวลาหนึ่ง เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับสิ่งนี้คือการเลือกเกณฑ์ที่เหมาะสมซึ่งกำหนดว่ากลยุทธ์นั้นถูกเลือกจากมุมมองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ได้ดีเพียงใด ประการแรกคือความเป็นไปได้และการยอมรับ

บทสรุป

กลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยการใช้ทรัพยากรของระบบเศรษฐกิจอย่างมีเหตุผล เป้าหมายของกลยุทธ์คือการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว ซึ่งจะทำให้ระบบการผลิตมีผลกำไรสูงและทำงานได้จริง

การจัดทำกลยุทธ์ประกอบด้วยการวางแผนกลยุทธ์ การพัฒนาโปรแกรม แผนและวิธีการดำเนินการตามกลยุทธ์ ติดตามและประเมินผล

กลยุทธ์ที่พัฒนาโดยองค์กรควรเป็นการผสมผสานระหว่างกลยุทธ์ต่างๆ กลยุทธ์เหล่านี้ต้องสอดคล้องกันและมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ขององค์กรต้องมีความชัดเจนและชัดเจน เฉพาะในกรณีนี้องค์กรจะประสบความสำเร็จ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง เมื่อนำกลยุทธ์ไปใช้แล้ว จะต้องมีการติดตามและประเมินผลการนำไปใช้ในช่วงเวลาหนึ่ง เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับสิ่งนี้คือการเลือกเกณฑ์ที่เหมาะสมซึ่งกำหนดว่ากลยุทธ์นั้นถูกเลือกจากมุมมองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ได้ดีเพียงใด ประการแรกคือระดับความยากและความพยายามในการนำกลยุทธ์นี้ไปปฏิบัติจริง ตลอดจนการกำหนดขอบเขตผลลัพธ์ของการใช้ตัวเลือกเชิงกลยุทธ์เฉพาะเพื่อบรรลุภารกิจของ องค์กรและบรรลุเป้าหมาย

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. Vesnin V. R. Management: ตำราเรียน - ครั้งที่ 3, แก้ไข. และเพิ่มเติม - M.: TK Velby, Publishing House Prospekt, 2549. - 504 หน้า

2. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - ครั้งที่ 2, แก้ไข. และเพิ่มเติม – อ.: Gardarika, 1998. – 296 น.

3. Markova V. D. , Kuznetsova S. A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หลักสูตรการบรรยาย – M.: INFRA-M, 2001. – 288 p.

4. การจัดการ: ตำราเรียน - ม.: สำนักพิมพ์ "นิติศาสตร์", 2551. - 248 หน้า

5. Meskon M.Kh. เป็นต้น พื้นฐานของการจัดการ: ต่อ. จากอังกฤษ. / Meskon M.Kh. , Albert M. , Hedouri F. - M .: Delo, 1993. – 665 น.

6. Semenov A.K. , Nabokov V.I. พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน. – ครั้งที่ 5, แก้ไข. และเพิ่มเติม - M.: สำนักพิมพ์และการค้า Corporation "Dashkov and K", 2008. - 556 p.

ภาคผนวก 1

ข้อดีและข้อเสียของกลยุทธ์

ภาคผนวก 2

แนวทางพื้นฐานในการพัฒนากลยุทธ์