Vitenskapelig ledelse f taylor kort. Taylor-systemet er basert på posisjonen at for effektiv organisering av arbeidet til en bedrift er det nødvendig å lage et styringssystem som vil sikre maksimal vekst i arbeidsproduktivitet.

Skolen for vitenskapelig ledelse ble endelig dannet og ble viden kjent på begynnelsen av 1900-tallet. Det er først og fremst forbundet med navnene til F. Taylor, Frank og Lillian Gilbreth, G. Emerson, G. Ford.

Skapere skoler for vitenskapelig ledelse gikk ut fra det faktum at ved å bruke observasjoner, målinger, logikk og analyse, er det mulig å forbedre de fleste manuelle arbeidsoperasjoner for å oppnå en mer effektiv implementering.

Hoved prinsipper for vitenskapelig lederskole:

1. Rasjonell organisering - innebærer utskiftingen tradisjonelle metoder arbeide etter et sett med regler dannet på grunnlag av arbeidsanalyse, og påfølgende korrekt plassering av arbeidere og deres opplæring i optimale arbeidsmetoder.
2. Utvikling av den formelle strukturen i organisasjonen.
3. Fastsettelse av tiltak for samarbeid mellom leder og arbeidstaker, dvs. separasjon av utøvende og ledelsesmessige funksjoner.

Grunnleggerne av skolen for vitenskapelig ledelse er:

• F. W. Taylor;
• Frank og Lily Gilbert;
• Henry Gantt.

F. W. Taylor– en ingeniør og en leder som, basert på analysen av innholdet i arbeidet og definisjonen av dets hovedelementer utviklet det metodiske rammeverket for arbeidsrasjonering, standardiserte arbeidsoperasjoner, satt i praksis vitenskapelige tilnærminger til valg, plassering og stimulering av arbeidere.

Taylor designet og implementert komplekst system organisatoriske tiltak:

• timing;
• instruksjonskort;
• metoder for omskolering av arbeidere;
• planlegging kontor;
• innsamling av sosial informasjon.

Han la stor vekt på det riktige systemet med disiplinære sanksjoner og arbeidsinsentiver. i hans system er den viktigste kilden til effektivitet. Et sentralt element i denne tilnærmingen var at folk som produsert mer, ble belønnet mer.

En titt på akkord- og bonuslønnssystemer:

• F.Taylor: arbeidere skal betales i forhold til deres bidrag, dvs. akkordarbeid. Arbeidere som produserer mer enn dagskvoten bør få mer betalt, d.v.s. differensiert akkordlønn;
• G. Gantt: Arbeideren er garantert en ukelønn, men hvis han overoppfyller normen, tjener han en bonus pluss en høyere betaling per produksjonsenhet.

Vitenskapelig ledelse er mest knyttet til arbeidet til Frank og Lilia Gilbert, som først og fremst var opptatt av studiet av fysisk arbeid i produksjonsprosesser og utforsket evnen til å øke produksjonen ved å redusere innsatsen brukt på produksjonen deres.

Gilberts studerte arbeidsdrift bruk av filmkameraer i kombinasjon med et mikrokronometer. Deretter, ved hjelp av fryserammer, analyserte de elementene i operasjoner, endret strukturen i arbeidsoperasjoner for å eliminere unødvendige, uproduktive bevegelser, og forsøkte å øke arbeidseffektiviteten.

F. Gilberts studier om rasjonalisering av arbeidernes arbeid ga en tredobling av arbeidsproduktiviteten.

L. Gilbert la grunnlaget for feltet ledelse, som nå kalles «personellledelse». Hun utforsket problemstillinger som plassering og opplæring. Vitenskapelig ledelse forsømte ikke den menneskelige faktoren.

Et viktig bidrag fra denne skolen var systematisk bruk av insentiver for å interessere arbeidere i å øke produksjonsvolumet.

Taylors nærmeste student var G. Gantt, som var engasjert i utviklingen innen bonusbetalingsmetoder, kompilerte diagrammer for produksjonsplanlegging (Gantts tape charts), og bidro også til utviklingen av ledelsesteori. Gantts verk karakteriserer bevisstheten om den ledende rollen til den menneskelige faktoren.

Representanter for skolen for vitenskapelig ledelse viet hovedsakelig arbeidet sitt til det som kalles ledelse av produksjon. Hun drev med effektivisering på nivået under ledernivået, det såkalte ikke-ledernivået.

Kritikk av den vitenskapelige lederskolen: en mekanistisk tilnærming til ledelse: undervisningen i ledelse ble redusert til undervisningen i industriteknikk; reduksjon av arbeidsmotivasjon for å tilfredsstille de utilitaristiske behovene til arbeidere.

Konseptet med vitenskapelig ledelse var et vendepunkt. Det ble nesten umiddelbart et emne av allmenn interesse. Mange grener av forretningsvirksomhet begynte å bruke vitenskapelig ledelse, ikke bare i USA, men også i England, Frankrike og andre land.

G. Ford, mekaniker og gründer, arrangør masseproduksjon biler i USA, var etterfølgeren til Taylors lære og implementerte hans teoretiske bestemmelser i praksis.

G. Fords prinsipper for produksjonsorganisering: erstatning av manuelt arbeid med maskinarbeid; maksimal arbeidsdeling; spesialisering; arrangement av utstyr langs den teknologiske prosessen; mekanisering av transportarbeid; regulert produksjonsrytme.

Ideene fastsatt av skolen for vitenskapelig ledelse ble utviklet og anvendt på ledelsen av organisasjoner som helhet, først og fremst av representanter.

Prinsipper, fordeler og ulemper ved skolen for vitenskapelig ledelse

Grunnleggeren av skolen for vitenskapelig ledelse, Taylor, ved å bruke observasjoner, målinger og analyser, forbedret mange av arbeidernes manuelle arbeidsoperasjoner og oppnådde på dette grunnlag en økning i produktiviteten og effektiviteten til arbeidet deres. Resultatene av hans forskning fungerte som grunnlag for å revidere normene for produksjon og avlønning av arbeidere.

Taylors tilhengere Frank og Lillian Gilbreth tok for seg rasjonaliseringen av arbeidernes arbeid, studiet av fysiske bevegelser i produksjonsprosessen og studiet av muligheter for å øke produksjonen ved å øke arbeidsproduktiviteten. Et betydelig bidrag til utviklingen av Taylor-systemet ble gitt av Emerson, som studerte personalprinsippet i ledelse og rasjonalisering av produksjonen. Ford formulerte de grunnleggende prinsippene for organisering av produksjonen, og skilte for første gang hovedarbeidet fra tjenesten.

Fra studiene og eksperimentene som ble utført, utledet forfatterne av denne skolen et antall generelle prinsipper, metoder og former for organisering av produksjon og stimulering av arbeidernes arbeid. Hovedprinsippene for skolen for vitenskapelig ledelse:

• utvikling av optimale metoder for gjennomføring av arbeid basert på studiet av kostnadene for tid, bevegelser, innsats, etc.;
• absolutt overholdelse av de utviklede standardene;
• utvelgelse, opplæring og plassering av arbeidere i de jobbene der de kan gi størst utbytte;
• lønn basert på ytelse;
• tildeling av lederfunksjoner til et eget område med profesjonell aktivitet;
• opprettholde vennlige forhold mellom arbeidere og ledere.

Bidraget fra den vitenskapelige ledelsesskolen til ledelsesteori:

• bruke vitenskapelig analyse for å studere arbeidsprosessen og bestemme de beste måtene å fullføre en oppgave;
• velge arbeidere som er best egnet til oppgavene og gi dem opplæring;
• gi arbeiderne ressursene som kreves for å effektivt utføre oppgavene sine;
• viktigheten av rettferdige materielle insentiver for arbeidere for å øke produktiviteten;
• avdeling for planlegging og organisatoriske aktiviteter fra selve arbeidet.

Ulempene med denne teorien inkluderer følgende:

• læren var basert på en mekanistisk forståelse av mennesket, dets plass i organisasjonen og essensen av dets virksomhet;
• i arbeideren så Taylor og hans tilhengere bare utføreren av enkle operasjoner og et middel for å oppnå et mål;
• anerkjente ikke uenigheter, motsetninger, konflikter mellom mennesker;
• i doktrinen ble bare arbeidernes materielle behov vurdert og tatt i betraktning;

Taylor hadde en tendens til å behandle arbeiderne som uutdannede mennesker, og ignorerte ideene og forslagene deres.

Grunnleggeren av denne skolen, Taylor, viet mange år til å øke produktiviteten til arbeidere. I hovedsak prøvde han å finne et svar på spørsmålet: hvordan få en arbeider til å fungere som en maskin? Settet med prinsipper og bestemmelser for denne skolen ble senere kalt "Taylorisme".

Men, denne teorien ble et stort vendepunkt, takket være hvilket ledelse ble allment anerkjent som et uavhengig felt for vitenskapelig forskning. For første gang så praktikere og lærde at metodene og tilnærmingene som ble anbefalt av skolen kunne brukes effektivt for å nå organisatoriske mål.

Representantene for denne skolen opprettet vitenskapelige grunnlag produksjon og arbeidsledelse. På 1920-tallet uavhengige vitenskaper dukket opp fra denne vitenskapelige retningen: vitenskapelig organisering av arbeid (NOT), teorien om organisering av produksjon, etc.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) er en velkjent praktisk ingeniør og leder, som med rette kalles ledelsens far. Taylors hovedsyn er fremsatt i bøkene Enterprise Management (1903) og Principles of Scientific Management (1911).

Taylor tok aktivt opp problemet med å rasjonalisere produksjon og arbeidskraft for å øke produktiviteten og effektiviteten. Ifølge F. Taylors oppfatning og erfaring, virket den begrensede (minimums) produktiviteten til arbeidskraft i mange butikker for arbeiderne som en slags norm (som de ikke kom til å overoppfylle). Denne tilnærmingen ble kalt av ham "påkastelse" (soldater-late som du jobber, "jukse", "klandre"). Samtidig delte han pretensen i naturlig og systemisk. Naturlig forstillelse - arbeidernes tendens til å lette belastningen. Systemisk forstillelse er på den ene siden en reduksjon i produktiviteten hos arbeidere på grunn av deres kortsiktige vurdering av egne interesser, som F. Taylor sa, og på den andre siden ledernes vilje til å akseptere dette betydelig lavere. optimalt nivå på arbeiderens produktivitet som normalt.

I sitt arbeid "Enterprise Management" delte F. Taylor arbeidere inn i middel- og førsteklassearbeidere. Etter hans mening har arbeiderne i middelklassen, som er flertallet, når de får noen mulighet, en tendens til å unndra seg riktig utførelse av plikter. Spesielt bemerket Taylor at "tendensen til den gjennomsnittlige mannen (i alle samfunnslag) kommer til uttrykk i hans tendens til å svirpe sammen med en rolig gang; han kan øke tempoet først etter lange refleksjoner og observasjoner, eller for eksempel samvittighetskvaler eller under påvirkning av ytre omstendigheter ... Denne tendensen til å slappe av øker tydelig når et stort antall arbeidere er engasjert i samme arbeid og kl. samme arbeidsfrekvens. Med slik organisering av arbeidet de beste menneskene sakte men sikkert smelter sammen med den viktigste likegyldige og inerte massen.

Taylor mente at problemet med dårlig ytelse kunne løses ved å bruke en metode han kalte "vitenskapelig timing". Et av de opprinnelige målene med å utvikle denne metoden var å bestemme den faktiske tiden som trengs for å fullføre en bestemt operasjon. Essensen av metoden var å dele arbeidet inn i en sekvens av elementære operasjoner, som ble tidsbestemt og registrert med hjelp fra arbeidere. Metoden foreslått av Taylor gjorde det mulig å få nøyaktig informasjon om nødvendig tid brukt på å utføre en bestemt jobb, og derved optimere algoritmen for arbeidernes aktiviteter og gi nye muligheter for kontroll over alle aspekter av produksjonen knyttet til verktøy, maskiner, materialer og arbeidsmetoder.

Senere, i Principles of Scientific Management, avanserte Taylor tre grunnleggende prinsipper vitenskapelig ledelse:

• 1) erstatning av beslutninger tatt av arbeidstakeren som utfører denne funksjonen med vitenskapelig baserte beslutninger;
• 2) vitenskapelig utvelgelse og opplæring av arbeidere, som krever studier av deres kvaliteter, utdanning og opplæring, i stedet for deres usystematiske utvelgelse og opplæring;
• 3) tett samarbeid mellom ledere og arbeidere, slik at de kan utføre sitt arbeid i samsvar med etablerte vitenskapelige lover og mønstre, snarere enn en vilkårlig løsning på hvert enkelt problem av en individuell arbeider. Anvendelsen av F. Taylor-metoden i ulike selskaper ga

betydelige økonomiske resultater. Samtidig førte dette til betydelige nedskjæringer og permitteringer av arbeidere, noe som skapte både arbeidere og fagforeninger berettiget bekymring. Som et resultat hadde Taylor mange kritikere som anklaget ham for angivelig å betrakte arbeidere for å være noe sånt som roboter og bare streve etter å øke produksjonsnivået, mens han fullstendig neglisjerte den menneskelige faktoren. Det var også bekymring for at full implementering av vitenskapelig ledelse uunngåelig ville føre til devaluering av eksisterende ferdigheter og håndverk, til en gradvis nedgang i behovet for dyktig arbeidskraft, som ville bli algoritmert slik at enhver person "fra gaten kunne erstatte mesteren. ."

Metodene vakte så sterk reaksjon fra amerikanske fagforeninger at de startet en felles kampanje mot innføring og spredning av vitenskapelig ledelse. Som et resultat dukket Taylor til og med opp for en spesiell kongresskomité, spesielt opprettet for å håndtere "denne typen produksjonsstyringssystemer." Til tross for Taylors perfekt rasjonelle og logiske innvendinger, ble påstandene hans lite hørt under kritikkens støyende larm. Som et resultat ble det innført klausuler i bevilgningsproposisjonen som forbyr bruk av slike metoder, og fremfor alt bruk av stoppeklokke.

Til tross for hard kritikk og motstand fra fagforeninger, var Taylors system for vitenskapelig ledelse i 1930 kjent og mye brukt i alle utviklede land. Hans idé om å dele opp arbeidet i de enkleste operasjonene førte til opprettelsen av samlebåndet, som spilte en så betydelig rolle i veksten av USAs økonomiske makt i første halvdel av 1900-tallet.

F. Taylors verk har blitt trykt på nytt over hele verden. I USSR ble verkene hans publisert i 1925 og 1931, og hans metoder for vitenskapelig ledelse ble studert og implementert som en del av arbeidsrasjonering og vitenskapelig organisasjon arbeid. De fant sine ivrige støttespillere blant arrangørene av datidens sosialistiske konstruksjon.

Avslutningsvis kan det bemerkes at til tross for kontroversen rundt noen av Taylors bestemmelser og metoder, er hans bidrag til utviklingen av ledelsesteori betydelig. Det kan erkjennes at han var den første til å syntetisere og systematisere de eksisterende ideene om håndtering av mennesker og foreslåtte metoder som denne kunsten fikk sin videreutvikling gjennom. Og selv om Taylor anså motivasjonen til arbeidere for forenklet og undervurderte teamets rolle i organiseringen av aktiviteter (som tilsvarte graden av utvikling av datidens sosiopsykologiske teori), men hans ideer om det gjensidige ansvaret til ledere og arbeidere, så vel som ideen hans om den "mentale revolusjonen" ga et betydelig bidrag til dannelsen av ny tenkning i ledelsen.

I følge P. Drucker, en kjent teoretiker innen ledelses- og ledelsespsykologi, er F. Taylor en av de få personene som hadde størst innflytelse på utviklingen av vitenskapen, og hvis ideer samtidig møtte så sta. misforståelser og nidkjære feilrepresentasjoner.

Det kan hevdes at det var nettopp tvetydigheten i metodene hans og kontroversen i noen bestemmelser som Taylor gjorde den vitenskapelige og profesjonelle opinionen i sin tid så begeistret at dette fungerte som en kraftig drivkraft for den videre utviklingen av ledelsesteori.

• TaylorF.W. butikkledelse. N.Y., 1903.
• Drucker P.F. Post-kapitalistisk samfunn / Ny postindustriell bølge i Vesten. M.: Academia, 1999. S. 87.

Historien om utviklingen av ledelse som vitenskap indikerer at den er utviklet et stort nummer av teorier som reflekterer ulike syn og synspunkter på ledelsesspørsmål. Forfattere som behandler ledelsesspørsmål forsøkte å reflektere i sine arbeider visjonen om individuelle problemer for å skape en mer fullstendig forståelse av ledelse som en vitenskap. Derfor fokuserer hver av forfatterne, som jobber med systematisering av tilnærminger og skoler, på visse egenskaper ved studieobjektet. Mange mener at det er umulig å lage en universell klassifisering også fordi organisasjonen er påvirket av en lang rekke interne og eksterne faktorer.

Det er fire hovedtilnærminger som har gjort det mulig å identifisere fire ledelsesskoler, som hver er basert på sine egne posisjoner og synspunkter:

• vitenskapelig ledelse tilnærming - skole for vitenskapelig ledelse;
• administrativ tilnærming - klassisk (administrativt )skole i ledelse;
• menneskelige relasjoner og atferdsvitenskapelig tilnærming – School of Psychology and Human Relations;
• tilnærming mht kvantitative metoder– skolen for ledelsesvitenskap (kvantitativ ).

Disse ledelsesskolene ble utviklet i første halvdel av 1900-tallet. Hver skole søkte å finne de mest effektive verktøyene og metodene for å nå organisasjonens mål. Men utviklingen av vitenskap og ledelsespraksis ga ny informasjon om forhold som tidligere skoler ikke har tatt hensyn til. Alle de ovennevnte skolene har gitt et betydelig bidrag til utviklingen av ledelsesvitenskap. La oss suksessivt vurdere konseptene til disse skolene, og starter med skolen for vitenskapelig ledelse.

Tilhengere av denne skolen søkte å bevise at det er mulig å administrere "vitenskapelig", avhengig av økonomiske, tekniske og sosiale eksperimenter, så vel som på den vitenskapelige analysen av fenomenene og fakta i ledelsesprosessen og deres generalisering. Denne metoden ble først brukt på en enkelt bedrift av en amerikansk ingeniør Frederick Winslow Taylor(1856–1915), som regnes som grunnleggeren av vitenskapelig produksjonsstyring. Taylor utviklet prinsippene for vitenskapelig ledelse (Figur 1.4).

Taylors mål var å lage et system for vitenskapelig organisering av arbeidskraft (SOT), basert på eksperimentelle data og analyse av prosessene med fysisk arbeid og organisering.

Ris. 1.4.

Taylors forskningsmetode består i å dele opp prosessen med fysisk arbeid og organisering i dens komponentdeler og deretter analysere disse delene. Spesielt delte Taylor organisasjonsprosessen inn i følgende elementer: å sette målet for bedriften som helhet og for hver ansatt individuelt; valg av aktivitetsmidler og deres anvendelse på grunnlag av en forhåndsbestemt plan; kontroll over resultatene av aktiviteter.

Formålet med den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft i bedriften er produksjon med minst mulig ressursforbruk (arbeid, materiell og penge) samtidig som man oppnår maksimale resultater. Måten å oppnå dette målet på er rasjonalisering av alle produksjonselementer: arbeidernes levende arbeid, arbeidsmidlene (utstyr, maskiner, enheter, produksjonsområder) og arbeidsgjenstander (råvarer, materialer, drivstoff, energi).

Taylor fokuserte på å forbedre produktiviteten. Hovedforutsetningen i Taylors konsept er behovet for å etablere en vitenskapelig basert daglig oppgave for arbeideren og metoder for implementeringen. Han mente at ledere ikke kjenner potensialet til arbeideren og setter produksjonsstandarder "etter øye". Taylor, på grunnlag av eksperimenter utført for å studere metodene og bevegelsene til arbeidere, måling av tiden for å utføre individuelle elementer og operasjoner, etablerte vitenskapelig baserte standarder. Verdien av normen ble bestemt for de beste arbeiderne som oppnådde høyest arbeidsproduktivitet. Arbeidere som ikke ønsket å jobbe hardt, ble gjenstand for oppsigelse. Dermed fokuserte Taylor på individuelle egenskaper arbeidere. Han mente at arbeidere skulle overvåkes i alle faser av produksjonen.

Hovedmålet med de utviklete metodene var å oppnå en økning i produktiviteten til arbeidere på noen måte. For å motivere arbeidere til å gjøre og gjøre over etablerte normer, forbedret Taylor lønnssystemet. Den har antatt en strengt individuell, differensiert karakter, avhengig av oppfyllelsen av etablerte normer. Taylor anså egeninteresse for å være drivkraften bak veksten i arbeidsproduktiviteten og dens godtgjørelse.

Mye oppmerksomhet i Taylor-systemet ble viet til normalt vedlikehold av arbeidsplasser (verktøy, inventar etc.) Formennene var forpliktet til å gi arbeiderne alt som var nødvendig for effektivt arbeid, opplæring av arbeidere, utstedelsesoppgaver for dagen som kommer, etc.

Taylor skapte sitt eget system og var ikke bare begrenset til spørsmålene om rasjonalisering av arbeidernes arbeid. Taylor ga mye oppmerksomhet beste bruk produksjonsmidler bedrifter: riktig valg utstyr for å utføre en spesifikk jobb, vedlikehold av utstyr, forberedelse til bruk av verktøyet og rettidig levering av jobber for dem.

Kravet om rasjonalisering utvidet seg også til utformingen av virksomheten og verkstedene. Dette gjaldt rasjonell plassering av utstyr og arbeidsplasser, valg av de mest optimale måtene å flytte materialer på i bedriften, dvs. på de korteste rutene og med minst mulig tid og penger.

Taylors system ga ikke bare måter å rasjonalisere hvert element i produksjonen separat, men bestemte også deres mest hensiktsmessige interaksjon.

Funksjonene for å implementere samspillet mellom produksjonselementer ble tildelt planleggings- og distribusjonsbyrået til bedriften, som fikk en sentral plass i Taylor-systemet. Det ble også lagt stor vekt på organiseringen av regnskap og rapportering i virksomheten.

I henhold til Taylor-systemet ble det gitt en stab av håndverkere for å administrere hele bedriften. En del av dette hovedkvarteret ble tildelt distribusjonsbyrået og utførte kommunikasjon med arbeiderne, fastsatte priser, overvåket generell orden. En annen del av staben til mestere hadde tilsyn med den nøyaktige implementeringen av instruksjonene fra distribusjonsbyrået: inspektøren; servicemann; mestre å sette arbeidstempoet; formann.

Taylors konsept var basert på arbeidsdelingen i to komponenter: utførende arbeid og lederarbeid. Taylors viktige bidrag var erkjennelsen av at ledelsesarbeid er en spesialitet.

Dermed kan vi skille ut hovedbestemmelsene i Taylors konsept:

• anerkjennelse av ledelse som en uavhengig aktivitet, hvis hovedfunksjon er rasjonalisering av produksjonen;
• delingen av produksjonsprosessen og arbeidsoperasjoner i separate elementer og identifisering av tidsintervallet brukt på implementeringen, noe som gjør at de kan normaliseres;
• planlegging basert på arbeidsordrenormer; utføre planleggingsfunksjoner spesialenheter bestemme sekvens, tid, frister for utførelse av arbeid;
• øke arbeidsproduktiviteten gjennom høyere lønn;
• valg av arbeidere i samsvar med fysiologiske og psykologiske krav og deres opplæring.

Taylor formulerte to hovedoppgaver for ledelsen.

• 1. Sikre den største velstanden til gründeren, som inkluderte ikke bare mottak av høyt utbytte på investert kapital, men også videreutvikling av virksomheten;
• 2. Å øke trivselen til hver ansatt, noe som gir ikke bare høy lønn i samsvar med innsatsen som er brukt, men også for utviklingen i hver ansatt av potensialet som er iboende i ham av naturen selv.

Det filosofiske grunnlaget for Taylors system var konseptet om den såkalte "økonomiske mannen", som ble mye brukt på den tiden. Dette konseptet var basert på påstanden om at den eneste drivende stimulansen til mennesker er deres behov. Taylor mente at ved hjelp av et passende betalingssystem kunne den maksimale produktiviteten til haugen oppnås.

Et betydelig bidrag til utviklingen av Taylor-systemet ble gitt av Harrington Emerson(1853–1931). Han studerte prinsippene for arbeidsaktivitet i forhold til enhver produksjon, uavhengig av type aktivitet.

Analysen som ble utført tillot ham å formulere tolv prinsipper for arbeidsproduktivitet, som koker ned til følgende.

• 1. Tilstedeværelsen av klart definerte mål eller idealer som hovedforutsetning for effektivt arbeid.
• 2. Tilstedeværelse sunn fornuft i hver jobb.
• 3. Muligheten for å få kvalifisert råd, kompetent rådgivning. Hver organisasjon trenger å opprette en rasjonaliseringsavdeling, som vil utvikle anbefalinger for å forbedre ledelsen i alle avdelinger.
• 4. Overholdelse av streng disiplin basert på standard skriftlige instruksjoner, fullstendig og nøyaktig regnskap, bruk av belønningssystemet.
• 5. Rettferdig behandling av personalet (gjennom "rettferdig" lønn). Dette prinsippet innebærer personalutvikling, forbedring av arbeids- og levekår.
• 6. Tilgjengelighet av rettidig fullstendig, pålitelig, permanent og nøyaktig regnskap.
• 7. Regulering av produksjon (planlegging) som en integrert del av organisasjonens aktiviteter.
• 8. Arbeidsplanlegging.
• 9. Rasjonering av operasjoner på grunnlag av rasjonelle metoder for gjennomføring av dem. Rasjonering lar deg sette tidsstandarder og priser, under hensyntagen til identifisering av ubrukte reserver for å øke arbeidsproduktiviteten.
• 10. Normalisering av arbeidsforholdene som en nødvendig forutsetning for vekst i arbeidsproduktiviteten.
• 11. Tilgjengelighet av utarbeidede instruksjoner og standarder skriftlig.
• 12. Tilstedeværelsen av et rasjonelt system for godtgjørelse for å øke produktiviteten. Emerson bemerket at veksten i arbeidsproduktiviteten til arbeidere i stor grad bestemmes av deres "idealer". Derfor bør du ikke redusere godtgjørelsen kun til en økning i lønnen.

Hensikten med de formulerte prinsippene for produktivitet, ifølge Emerson, er eliminering av tap. I så fall å eliminere tap - dette er av grunnleggende betydning spiller ingen rolle.

Henry Ford(1863–1947) videreførte Taylors ideer innen industriell organisasjon. Han sørget for etableringen av masse samlebåndsproduksjon og utviklingen av bilindustrien. Ved å sette opp bilindustrien skrev Ford at målet hans var "å produsere med minst mulig materiale og menneskelig styrke og selge med minimum fortjeneste. "Samtidig hadde han en enorm fortjeneste på grunn av økningen i salgsvolum. Grunnlaget for produksjonen han organiserte var basert på følgende prinsipper:

• man skal ikke være redd for mulige feil, siden "feil bare gir en grunn til å begynne på nytt og smartere";
• du bør ikke være redd for konkurranse, og samtidig bør du ikke prøve å skade årsaken og livet til en annen person som er din konkurrent;
• Fortjeneste skal ikke prioriteres fremfor kundeservice. "I hovedsak er det ingenting galt med profitt. Et veletablert foretak, som gir store fordeler, bør gi mye inntekt";
• "Å produsere er ikke å kjøpe billig og selge dyrt." Råvarer bør kjøpes "til rettferdige priser", og legge til mindre tilleggskostnader i produksjonsprosessen, men samtidig oppnå produksjon av høykvalitetsprodukter.

Ford tok Taylor-systemet et skritt videre ved å erstatte manuelt arbeid med maskiner. Han formulerte de grunnleggende prinsippene for organiseringen av produksjonen (fig. 1.5).

Basert på disse prinsippene ble det mulig å skape masseproduksjon, som gjør det mulig å øke produktiviteten til arbeidere uten inngripen fra en formann som ikke trenger å justere arbeiderne selv. På produksjonslinjen gjøres dette automatisk, arbeideren blir tvunget til å tilpasse seg hastigheten på transportøren og andre mekanismer.

Ris. 1.5.

Samlebåndet for produksjon bidro til en kraftig økning i intensiteten og intensiteten i arbeidernes arbeid, samtidig som den utmattende monotonien i arbeidet deres. Transportbåndsmetoden for organisering satte arbeiderne i ekstremt tøffe forhold.

Henry Ford var en pioner innen moderne masseproduksjon. Kombinasjonen av kontinuitet og hastighet ga den nødvendige produksjonseffektiviteten. Produksjonsmetodene utviklet av Ford var av stor betydning ikke bare for bilindustrien, men også for mange andre bransjer.

1. Introduksjon.

2. School of Scientific Management (F. Taylor., G. Gunnt, F. og L. Gilbert.)

2.1 Taylors 4 vitenskapelige prinsipper.

3. Administrativ eller klassisk skole (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 Filens 14 administrasjonsprinsipper.

3.2 Emersons 12 prinsipper for ledelse.

4. Skole for menneskelige relasjoner (M. Follet, E. Mayo).

5. Skole for atferdsrelasjoner (A. Maslow).

5.1 Behovspyramide.

6. Moderne ledelsesteorier (D. McGregor teorier "X" og "Y", W. Ouchi teorier "A" og "Z".

7. Konklusjon.

8. Litteratur.

Introduksjon

Hele historien til lederutvikling har vært assosiert med to tilnærminger til ledelse:

den første av dem fokuserte på styring av operasjoner (den tekniske siden produksjonsprosess)

den andre handler om forvaltning av menneskelige ressurser, prioritering av psykologiske faktorer, motivasjon og stimulering av menneskelig aktivitet. La oss vurdere de viktigste skolene for ledelsesteori og bidraget fra de mest kjente representantene for ledelsens teori og praksis til utviklingen av ledelse. Ledelsesteori som vitenskap oppsto på slutten av forrige århundre og har gjennomgått betydelige endringer siden den gang.

School of Scientific Management. (F. Taylor, G. Ford. G. Gannt. et al.)

Frederick Winslow Taylor(1856-1915) regnes som grunnleggeren av moderne ledelse. I motsetning til mange ledelsesteoretikere, var ikke Taylor en forsker eller professor i handelshøyskoler, men en praktiker. Utbredt berømmelse kom til Taylor i 1912. etter hans tale under høringene til spesialkomiteen til det amerikanske representantenes hus om studiet av butikkstyringssystemer. Taylors system fikk en klarere disposisjon i hans arbeid "Control of the Cycle." og ble videreutviklet i boken Principles of Scientific Management. Deretter brukte Taylor selv mye denne forestillingen om at

« ledelse er en sann vitenskap, støttende på veldefinerte lover, regler og prinsipper».

Før Taylor ble produktiviteten drevet av gulrotprinsippet. Så Taylor kom opp med ideen om å organisere arbeid, som involverer utviklingen av en rekke regler, lover og formler, som erstatter de personlige vurderingene til den enkelte arbeideren og som kun kan brukes nyttig etter statistisk regnskap for måling og så videre , deres handlinger er gjort. På begynnelsen av århundret vokste således lederens rolle i å bestemme hva han skulle gjøre med utøveren, hvordan det skulle gjøres, i hvilken grad, og reguleringen av utøverens arbeid tok ekstreme tiltak.

F. Taylor delte opp hele verket til utøveren i dets komponenter. I hans klassiske verk, først utgitt i 1911. , systematiserte han alle prestasjonene på den tiden innen organisering av produksjonsprosessen. Individuelle prestasjoner ble tidsbestemt, og arbeidsdagen ble planlagt i sekunder. Dermed fant F. W. Taylor i praksis i en rekke tilfeller den mengden arbeid, på en hensiktsmessig måte, ved å utføre som arbeideren mest rasjonelt kan gi sin arbeidskraft i lang tid. Han foreslo et vitenskapelig system for kunnskap om lovene for rasjonell organisering av arbeidet, bestanddeler som er en matematisk metode for å beregne kostnaden, et differanselønnssystem, en metode for å studere tid og bevegelser, en metode for å rasjonalisere arbeidspraksis, instruksjonskort osv., som senere ble en del av den såkalte vitenskapelige styringsmekanismen.

Taylorisme er basert på 4 vitenskapelige prinsipper

1. Opprettelse av et vitenskapelig fundament som erstatter de gamle, rent praktiske arbeidsmetodene, den vitenskapelige studien av hver enkelt art. arbeidsaktivitet.

2. Utvelgelse av arbeidere og ledere basert på vitenskapelige kriterier, deres utvelgelse og yrkesopplæring.

3. Samarbeid mellom administrasjonen og arbeiderne i den praktiske gjennomføringen av NOT.

4. Ensartet og rettferdig fordeling av plikter (ansvar) mellom arbeidere og ledere.

taylor kom til en viktig konklusjon,hva hovedårsaken lav produktivitet ligger i det ufullkomne systemet med insentiver for arbeidere. Han utviklet et system med materielle insentiver. Han presenterte prisen ikke bare som en pengebelønning, men rådet også gründere til å gjøre innrømmelser.

En av Taylors viktigste studenter er en amerikansk ingeniør Henry Lawrence Gantt(1861-1919) var ikke lenger interessert i enkeltoperasjoner, men i produksjonsprosesser som helhet. I følge Gantt er "hovedforskjellene mellom de beste systemene i dag og de fra fortiden i måten oppgavene planlegges på, og belønningen for å "gjøre" dem fordeles. Gantt er en pioner innen operasjonell ledelse og planlegging av virksomheter. Han utviklet et helt system med planlagte tidsplaner (Gantt-planer), som takket være hans høye bevissthet lar ham kontrollere de planlagte og utarbeide kalenderplaner for fremtiden. Gannts organisasjonsbilder inkluderer hans lønnssystem med innslag av tid og akkordbetalingsformer. Et slikt system for avlønning av arbeidere økte sterkt deres interesse for å møte og overoppfylle en høy norm (hvis den planlagte normen ikke ble oppfylt, ble arbeiderne betalt med timepris). Ektefeller Frank og Lily Gilbert de analyserte hovedsakelig fysisk arbeid i produksjonsprosesser, dvs. "studiet av bevegelser" ved hjelp av målemetoder og instrumenter.

L. Gilbert la grunnlaget for feltet ledelse, som nå kalles «personellledelse». Hun utforsket problemstillinger som utvelgelse, plassering og forberedelse. Vitenskapelig ledelse forsømte ikke den menneskelige faktoren.

Et viktig bidrag fra denne skolen var systematisk bruk av insentiver for å motivere arbeidere til å øke produktiviteten og produksjonen. Taylor og hans samtidige erkjente faktisk at ledelsesjobben var en spesialitet, og at organisasjonen som helhet ville ha nytte av at hver gruppe arbeidere fokuserte på det de lykkes best med.

Denne skolen var opptatt av prestasjonsforbedring på et nivå under ledernivået, det såkalte ikke-ledernivået. Ideene fastsatt av skolen for vitenskapelig ledelse ble utviklet og brukt på ledelsen av organisasjoner som helhet, først og fremst av representanter for den administrative skolen for ledelse.

Administrativ eller klassisk skole.

Utviklingen av denne skolen skjedde i to retninger - rasjonalisering av produksjonen og studiet av ledelsesproblemer. Hovedanliggendet til representantene for denne skolen var effektivitet i forhold til arbeidet til hele organisasjonen som helhet. Målet med denne skolen var å skape universelle prinsipper ledelse. Vi kan fremheve arbeidet til G. Emerson. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

Utviklingen av F. Taylors ideer ble videreført av den fremragende franske ingeniøren Henri Fayol.

Taylor var en "techie" og kjente problemene fra innsiden.Fayol var en leder og sto i motsetning til Taylor på et høyere ledelsesnivå. I generell og industriell administrasjon skisserte Fayol omfanget av administrasjonen, som kan representeres i form av seks områder:

1teknisk(teknologiske) aktiviteter;

2 kommersielle aktiviteter (kjøp, salg og bytte);

3 økonomisk aktiviteter (søk etter kapital og effektiv bruk av den);

4 beskyttende aktivitet (beskyttelse av personlig eiendom);

5 regnskap aktiviteter (inventar, balanse, kostnader, statistikk);

6 administrasjon(påvirker kun personell, uten direkte å påvirke verken materialer eller mekanismer).

Fayol anså administrasjon som hovedfunksjonen til ledelsen, dens viktigste del. I motsetning til andre, ga han uforholdsmessig mye oppmerksomhet til studiet av denne funksjonen. Han skapte "administrativ vitenskap", som var basert på 14 prinsipper.

Henri Fayols prinsipper for ledelse.

1. Arbeidsdeling. Spesialisering er tingenes naturlige orden. Hensikten med arbeidsdelingen er å gjøre mer og bedre arbeid med samme innsats. Dette oppnås ved å redusere antall mål som oppmerksomhet og innsats må rettes mot.

2. Myndighet og ansvar. Myndighet er retten til å gi ordre, og ansvar er det motsatte. Der myndighet er gitt, der oppstår ansvar.

3. Disiplin. Forutsetter lydighet og respekt for avtaler som er inngått mellom firmaet og dets ansatte. Å etablere disse avtalene som binder firmaer og arbeidstakere som det oppstår disiplinære formaliteter fra, må fortsatt være en av industriledernes hovedoppgaver. Disiplin innebærer også rettferdig anvendelse av sanksjoner.

4. Enhet i kommandoen. En ansatt skal motta en ordre fra kun én nærmeste overordnede. Det sikrer enhet i synspunkt, enhet i handling og enhet i kommando.

5. enhet av retning. Hver gruppe som opererer innenfor samme mål må forenes av en enkelt plan og ha én leder. Dobbelt ledelse kan bare oppstå som et resultat av uberettiget blanding av funksjoner og ufullkommen avgrensning av dem mellom avdelinger.

6. Underordning av personlige interesser til det alminnelige. Interessene til én ansatt eller gruppe ansatte bør ikke gå foran interessene til et selskap eller en større organisasjon .

7. Personalets godtgjørelse. For å sikre lojalitet og støtte til arbeidere, må de motta en rettferdig lønn for tjenesten sin.

8. Sentralisering. I likhet med arbeidsdelingen er det tingenes naturlige orden. Den passende grad av sentralisering vil imidlertid avhenge av spesifikke forhold. Derfor oppstår spørsmålet om riktig forhold mellom sentralisering og desentralisering. Det er et problem å bestemme tiltaket som skal gi best mulig resultat.

9. Skalarkjede--- er en serie personer i lederstillinger, alt fra personen som har den høyeste stillingen til den laveste lederen. Det ville være en feil å forlate et hierarkisk system uten et definitivt behov for det, men det ville være en enda større feil å opprettholde dette hierarkiet når det er til skade for forretningsinteresser.

10. Rekkefølge. Et sted for alt og alt på sin plass.

11. Rettferdighet. Det er en kombinasjon av vennlighet og rettferdighet. Lojalitet og hengivenhet til de ansatte bør sikres av administrasjonens respektfulle og rettferdige holdning til underordnede.

12. Stabilitet på arbeidsplassen for ansatte. Høy medarbeideromsetning reduserer effektiviteten i organisasjonen. En middelmådig leder som holder på en stilling er absolutt å foretrekke fremfor en fremragende, talentfull leder som raskt skifter stilling.

13. Initiativ. Det betyr frivillig utvikling av en ansatt eller en gruppe ansatte av en plan for et arrangement og sikring av vellykket implementering. Dette gir organisasjonen styrke og energi.

14. bedriftsånd. Fagforening er styrken som er resultatet av harmonien mellom personalet og ledelsen i firmaet.

A. Fayol anså systemet med 14 stillinger ikke bare fleksibelt, men også åpent, dvs. åpner for muligheten for å innføre nye bestemmelser, under hensyntagen til nyere praksis. I en rekke tilfeller har bestemmelsene - prinsippene til A. Fayol ikke bare videreført og utviklet Taylors postulater, men også motsagt dem.

Taylor delte arbeidet til utøveren i åtte bestanddeler og arbeideren mottok instruksjoner fra åtte funksjonelle spesialister, som hver var fullt ansvarlig for veiledningen han overvåket.

I motsetning til Taylor, benektet Fayol behovet for å styrke funksjonelle arbeidere med administrative rettigheter og påpekte for første gang behovet for å opprette staber som ikke skulle ha rett til å lede, men for å forberede seg på fremtiden og identifisere mulige måter å forbedre organisasjonen på. Spesiell oppmerksomhet Fayol viet seg til å utarbeide en plan og prognose. Fayols fortjeneste er også konklusjonen om at ikke bare ingeniører og tekniske arbeidere, men også ethvert medlem av samfunnet trenger, i en eller annen grad, kunnskap om prinsippene for administrativ virksomhet.

En viktig plass i Fayols synspunkter er hans holdning til begrepet organisasjonsplanlegging. Ser på planlegging som nødvendig tilstand vellykket organisasjon og ledelse, påpekte han vanskelighetene med å planlegge i stadig skiftende markedsforhold. Planen bør gå ut fra ideen ikke om en gjentakelse av hendelser som allerede har funnet sted, men fra ideen om mulige endringer, både naturlige og tilfeldige. Dette prinsippet er for tiden grunnlaget for planlegging av forretnings- og produksjonsaktiviteter, ikke bare på nivå med individuelle selskaper, men også på nivå med stater som helhet.

Det skal bemerkes at Fayol var betydelig forut for sin tid, og innså at ledelsen industriell produksjon bør bygges under hensyntagen til de konstante endringene som er iboende i markedsforhold.

Som et resultat førte Fayols forskning ikke bare til forbedring av Taylor-systemet, men til deling av ledelsesteori i to retninger:

¨ organisering og styring av selve produksjonsprosessen, arbeidsprosesser og så videre, det vil si det som kan kalles en teknisk retning;

studien vanlige problemer ledelsesorganisasjoner.

G. Emerson i sitt arbeid "The Twelve Principles of Productivity" (1911) vurderer og formulerer prinsippene for bedriftsledelse, og underbygger dem med eksempler ikke bare på industrielle organisasjoner. Han var den første som tok opp spørsmålet om produksjonseffektivitet i vid forstand. Effektivitet er et konsept introdusert av ham for første gang, som betyr det mest gunstige forholdet mellom totale kostnader og økonomiske resultater. G. Emerson reiste og begrunnet spørsmålet om behovet og hensiktsmessigheten av å anvende en omfattende, systemtilnærming til løsning av komplekse mangefasetterte praktiske problemer med å organisere produksjonsstyring og enhver aktivitet generelt.

G. Emersons ledelsesprinsipper:

1. Nøyaktig angi idealer eller mål som enhver leder og hans underordnede på alle ledelsesnivåer streber etter å oppnå.

2. Sunn fornuft, det vil si en sunn fornuft tilnærming til analysen av hver ny prosess, som tar hensyn til langsiktige mål;

3. Kompetent rådgivning, det vil si behov for spesialkunnskap og kompetent rådgivning i alle spørsmål knyttet til produksjon og forvaltning. Et virkelig kompetent råd kan bare være kollegialt;

4. Disiplin - underordning av alle medlemmer av laget etablerte regler og rutine;

5. Rettferdig behandling av personalet.

6. Rask, pålitelig, fullstendig, nøyaktig og permanent regnskapsføring, som gir lederen nødvendig informasjon;

7. Utsending, gir en klar operasjonell ledelse av aktivitetene til teamet;

8. Normer og tidsplaner som lar deg måle alle manglene i organisasjonen nøyaktig og redusere tapene forårsaket av dem;

9. Normalisering av forholdene, som gir en slik kombinasjon av tid, betingelser og kostnader, der de beste resultatene oppnås;

10. Rasjonering av operasjoner, som tilbyr etablering av tidspunkt og rekkefølge for hver operasjon;

11. Skriftlige standardinstruksjoner, som gir en klar fastsettelse av alle regler for utførelse av arbeid;

12. Belønning for ytelse, rettet mot å oppmuntre hver enkelt ansatts arbeid.

Generelt ligger verdiene til Taylor, Fayol og andre i følgende prinsipper for vitenskapelig ledelse:

1. Bruke vitenskapelig analyse for å bestemme engrosmåter for å utføre en oppgave.

2. Utvelgelse av arbeidere som er best egnet for visse oppgaver og deres opplæring.

3. Gi ansatte ressursene som kreves for å effektivt fullføre oppgaver.

4. Systematisk og riktig bruk av økonomiske insentiver for å øke produktiviteten.

5. Separasjon av planlegging og tenkning i en egen prosess. Ledelsens godkjenning som uavhengig form vitenskapelige aktiviteter. Dannelse av lederfunksjoner.

School of Human Relations.

Den klassiske skolen, etter å ha gått gjennom visse utviklingsstadier, etter å ha studert den tekniske siden av produksjonsprosessen perfekt, har stort sett uttømt sine evner.

Atferdsskolens fokus var på personen, det vil si at i stedet for å lede arbeid, ble ledelsen av personaldannelse satt på spissen. For en mer vellykket, konkurransedyktig utvikling, trengte ledere å studere en person, hans psykologiske trekk, tilpasningsevne. "Skolen for menneskelige relasjoner" begynte å ta form, som studerte menneskelig atferd i produksjonsmiljøet og avhengigheten av arbeidsproduktivitet av den moralske og psykologiske tilstanden til utøveren. Forskerne ved denne skolen gikk ut fra det faktum at hvis ledelsen tar godt vare på sine ansatte, så øker tilfredsheten blant ansatte, noe som naturligvis fører til økt produktivitet. Målet til forkjemperne for denne skolen var å prøve å klare seg ved å påvirke systemet sosiopsykologisk faktorer. "Human Relations"-skolen var et forsøk fra ledelsen på å se på enhver organisasjon som et "sosialt system". Denne retningen ble startet Elton Mayo, som kom til oppdagelsen ved å undersøke arbeidsproduktivitetens avhengighet av arbeidsplassens belysningsnivå.

Mayo økte belysningsnivået på arbeidsplassen og bemerket en betydelig økning i produktiviteten. Så, for vitenskapelige formål, reduserte han nivået av belysning, men produktiviteten økte igjen. Etter en rekke studier ble det konkludert med at arbeidsproduktiviteten vokser ikke på grunn av belysningsnivået, men på grunn av det faktum at oppmerksomheten rett og slett ble vist til utøverne. Mayo fant at godt utformede arbeidsprosedyrer og gode lønninger ikke alltid førte til økt arbeidsproduktivitet, slik representantene for den klassiske skolen mente. Kreftene som oppstår i løpet av samhandling mellom mennesker kunne og ofte overskredet lederens innsats. Noen ganger reagerte ansatte mye sterkere på gruppepress enn de gjorde på ledelsens ønsker og økonomiske insentiver. Atferdsskolens første seriøse prestasjon var beviset på at utøverens prestasjon ikke bare og noen ganger like mye påvirkes av materielle faktorer som psykologiske og delvis sosiale.

I denne forbindelse vises et eksperiment utført av Mayo i 1923-1924. i en tekstilfabrikk. Spinningseksjonen hadde en årlig omsetningshastighet på 250 % og produktiviteten var lavere enn andre nettsteder. Dessuten kunne ingen materielle insentiver rette opp situasjonen. Som et resultat av spesielle studier kom Mayo til den konklusjon at årsakene til denne situasjonen var organiseringen av arbeidskraften, som utelukker muligheten for kommunikasjon, og yrkets prestisje.Men så snart to ti-minutters hvilepauser ble avsluttet. innført, endret situasjonen seg umiddelbart: omsetningen av arbeidere falt kraftig, og produksjonen økte. Og ledelsens oppgave er å, i tillegg til formelle avhengigheter mellom medlemmer av organisasjonen, utvikle fruktbare uformelle bånd som sterkt påvirker ytelsen. Dermed ville formell organisering bli supplert med uformell struktur, som ble sett på som en nødvendig og essensiell komponent effektiv drift organisasjoner. Organisasjonen sammenlignes med et isfjell, i undervannsdelen som er ulike elementer uformelle system, og i de øvre formelle aspektene av organisasjonen. Dette understreker prioriteringen av dette systemet over de offisielt etablerte relasjonene i organisasjonen, en dypere definerende karakter av de sosiopsykologiske egenskapene i organisasjonen.

E. Mayo baserte konklusjonene sine først og fremst på de velkjente Hawthorne-eksperimentene utført i arbeidsgrupper ved Western Electric-anlegget. Disse konklusjonene kan presenteres som følger:

1. Ytelsen til en arbeider bestemmes av gruppenormer snarere enn av hans fysiske evner. Alle normer som kjennetegner visse atferdsstandarder eller en persons posisjon støttes av gruppesanksjoner. Gruppenormer er i hovedsak uskrevne regler som styrer uformell organisering.

2. Arbeidere handler eller tar beslutninger mye oftere som medlemmer av en gruppe enn som individer: deres oppførsel er i de fleste tilfeller bestemt av gruppenormer.

3. Den spesielle betydningen av uformelle ledere for å nå gruppens mål, etablere og opprettholde gruppenormer Gruppens leder er den personen hvis aktiviteter er mest sammenfallende med gruppens normer, det vil si den personen hvis atferd oppfattes som mest i samsvar med oppnåelsen av gruppens mål.

Basert på dette utfører lederen to funksjoner: økonomisk og sosial. Den første er rettet mot å maksimere formålet med organisasjonen, den andre --- på opprettelse og ledelse av arbeidsforeninger og grupper som jobber effektivt sammen. Prestasjonen i analysen av den uformelle strukturen var beviset på behovet for å utvide grensene for organisasjonsanalyse utover strukturens posisjoner. Basert på disse funnene mente forskerne ved den psykologiske skolen at hvis ledelsen tar godt vare på sine ansatte, bør nivået av medarbeidertilfredshet øke, noe som vil føre til økt produktivitet.

Allerede før Mayo mottok praktiske resultater, var de teoretisk forutsett av Mary Follet. Utvalget av spørsmål som hun vurderte inkluderte kategorier som "makt" og "autoritet", deres differensiering og uformelle oppfatning, ansvar, delegering av ansvar, etc. Hun fremmet ideen om harmoni mellom arbeid og kapital, som kan oppnås med riktig motivasjon og med hensyn til interessene til alle interessenter. Follets fortjeneste er at hun forsøkte å kombinere 3 skoler til en helhet: skole. vitenskapelig ledelse, administrative og menneskelige relasjoner. Hun mente at for vellykket ledelse må lederen forlate formelle interaksjoner med arbeidere og være en leder som er anerkjent av dem, og ikke utnevnt av høyere organer. Hun mente at en leder burde klare seg etter situasjonen.

Follet definerte ledelse som «å få utført arbeid ved hjelp av andre.

Skolen for atferdsvitenskap.

Nyere forskning gjort Abraham Maslow og andre psykologer, bidro til å forstå årsakene til dette fenomenet. De viste at motivene til folks handlinger ikke er økonomiske krefter, men ulike behov som bare delvis kan tilfredsstilles ved hjelp av penger. Det handlet om det faktum at produktiviteten til arbeidere kunne øke ikke så mye på grunn av en økning i lønn, men som et resultat av en endring i forholdet mellom arbeidere og ledere, en økning i arbeidernes tilfredshet med deres arbeid og relasjoner i laget.

Han bidro sterkt til utviklingen av ledelsen A. Maslow som utviklet behovsteorien, som senere ble mye brukt i ledelsen, kjent som til behovspyramiden »

ness i selvre-

behovet for selvrespekt.

tilhører en sosial gruppe.

behovet for sikkerhet.

grunn- eller hovedstadium.

I samsvar med læren til Maslow har en person en kompleks struktur av hierarkisk ordnede behov. i henhold til denne teorien er et individs mål rangert i rekkefølge etter viktighet.

Grunnleggende behov(behovet for mat, trygghet osv.) og produksjon eller meta-behov (behovet for rettferdighet, velvære osv.) De grunnleggende er konstante, men de produksjonsmessige endres. Verdien av meta-behov er den samme.

De grunnleggende er ordnet etter prinsippet om hierarki i stigende rekkefølge fra "lavere" (materiell) til "høyere" (åndelig).

1. fysiologiske behov og sexy.

2. eksistensielle behov- i sikkerheten til deres eksistens, tillit til fremtiden, stabilitet i forholdene, livsaktivitet, en viss stabilitet og regulering av det omkringliggende samfunnet, og på arbeidsområdet - i garantert sysselsetting, forsikring mot ulykker.

3. sosiale behov- i hengivenhet, tilhørighet til et team, omsorg for andre og ta hensyn til deg selv.

4. prestisjetunge behov- i respekt fra "betydelige personer", karrierevekst, status (prestisje, yrke og høye karakterer.)

5. åndelige behov--- i selvuttrykk gjennom kreativitet.

Grunnleggende behov er motivasjonsvariabler som etter hvert som en person vokser opp og blir realisert som en nødvendig betingelse for den sosiale eksistensen til et individ, følger hverandre. Primær (medfødt), 3 andre - sekundær (ervervet).

I henhold til prinsippet om behovshierarkiet blir hvert nytt nivå relevant for individet først etter tilfredsstillelse av tidligere forespørsler. Maslows behovshierarki lar oss trekke en viktig konklusjon om pengenes motiverende kraft. Penger er ikke den avgjørende motivatoren for produktivt og kvalitetsarbeid. Den kraftigste faktoren for å motivere arbeidsprosesser er arbeidsglede: arbeidsglede, personlig vekst, frihet til å velge handlinger, respekt fra ledelsen.

I de tilfellene hvor en person ikke er fornøyd med arbeidet sitt, hvis det er en belastning for ham, opplever han angst selv når hans grunnleggende behov er tilfredsstilt. Derfor er det så viktig å velge riktig yrke, finne deg selv i jobb, og det er i det du streber etter selvutfoldelse. Gitt at menneskelige muligheter vokser og utvides, kan behovet for selvuttrykk aldri tilfredsstilles fullt ut. Derfor kan vi si med selvtillit: prosessen med å motivere menneskelig atferd gjennom behov er uendelig.

Derav konklusjonen: lederen må studere sine underordnede nøye og tydelig forstå hvilke aktive behov som driver dem. Gitt den dynamiske naturen til menneskelige behov, er det svært viktig for en leder å legge merke til endringen i disse behovene og endre metodene for å tilfredsstille behovene tilsvarende.

Denne teorien har blitt brukt som grunnlag for mange moderne modeller for arbeidsmotivasjon.

Moderne ledelsesteorier

Visninger av E. Mayo og andre. har blitt videreutviklet i arbeidene Douglas McGregor. Han analyserte aktivitetene til utøveren på arbeidsplassen og fant ut at lederen kan kontrollere følgende parametere som bestemmer handlingene til utøveren:

oppgaver som den underordnede får

kvaliteten på oppgaven

tidspunkt for mottak av oppgaven

forventet tid for å fullføre oppgaven

midler tilgjengelig for oppgaven

teamet der den underordnede jobber

instruksjoner mottatt av underordnede

å overbevise den underordnede om gjennomførbarheten av oppgaven og belønningen for vellykket arbeid.

størrelsen på godtgjørelsen for utført arbeid

graden av involvering av den underordnede i spekteret av arbeidsrelaterte problemer.

alle disse faktorene, som til en viss grad avhenger av lederen, påvirker arbeideren og bestemmer kvaliteten og intensiteten i arbeidet hans. McGregor formulerte at basert på disse faktorene kan to ulike tilnærminger til ledelse brukes, som han kalte «X»-teorien og «Y»-teorien.

Teori U.

1. En person liker i utgangspunktet ikke å jobbe og vil unngå arbeid.

2. Siden en person ikke liker å jobbe, bør han tvinges, kontrolleres, trues med straff for å få ham til å jobbe for å nå organisasjonens mål.

3. Den gjennomsnittlige person foretrekker å bli ledet: han foretrekker å unngå ansvar, han har liten ambisjon, han trenger trygghet.

Teori "X".

1. Arbeid for en person er like naturlig som lek.

2. Ekstern kontroll er ikke det eneste middelet for å kombinere innsats for å nå organisasjonens mål. En person kan utøve selvrespekt og selvkontroll ved å tjene de målene han er forpliktet til: forpliktelse dannes som et resultat av belønningen knyttet til å oppnå målet.

3. Gjennomsnittspersonen søker ansvar, hans ønske om å unngå ansvar er vanligvis et resultat av tidligere skuffelse og er forårsaket av dårlig lederskap ovenfra.

Teori "Y" er en demokratisk ledelsesstil og involverer delegering av myndighet, forbedring av relasjoner i teamet, tar hensyn til riktig motivasjon til utøverne og deres psykologiske behov, berikende innholdet i arbeidet.

McGregors teorier kan ikke finnes i sin rene form i normal produksjonsvirksomhet, men de har hatt sterk innflytelse på utviklingen av ledelsesteori som helhet. Teoriene "X" og "Y" ble utviklet i forhold til en enkelt person.

William Ouchi tilbød sin egen forståelse av problemet under vurdering, kalt teorien "A" og "Z", som i stor grad ble tilrettelagt av forskjeller i ledelse i den japanske og amerikanske økonomien

Moderne praksis favoriserer teoriene "Y" og "X". Teoriene "X" og "Z", teoriene "A" og "Z" kan også kalles myke og harde ledelsesstiler, som har blitt ganske nøyaktig karakterisert: en hard lederstil er mest effektiv enten i en svært gunstig eller i en svært ugunstig situasjon.

Hard stil: lederen er utstyrt med mer makt, har uformell støtte til underordnede, oppgavene til gruppen er ekstremt klare, og den venter kun på instruksjoner.

myk stil: et team av likesinnede som bestemmer fundamentalt nytt problem. Her er ikke oppgavene fullstendig definert, lederen får kanskje ikke støtte av alle, det er lurt å oppmuntre til utvikling av diskusjoner.

Konklusjon.

Utviklingen av teori og praksis for ledelse har funnet sin anvendelse på en rekke måter. Men alle disse områdene kjennetegnes av ønsket om å kombinere den vitenskapelige studien av de organisatoriske og tekniske problemene ved å administrere individuelle bedrifter med løsningen av de grunnleggende problemene i markedsøkonomisystemet: å oppnå stabilitet økonomisk utvikling, overvinne sosial-økonomiske konflikter.

Litteratur

1. I.N. Gerchikov "ledelse"

2. R.A. Fatkhutdinov "Administrasjonssystem"

3. P.A. Kokhno "Management" "Finance and Statistics" 1993.

4. Popov A.V. Teori og organisasjonsledelse. M., 1991

5. Duncan Jack U. Grunnleggende ideer i ledelse. M., Delo, 1995

Grunnlegger av School of Scientific Management teller Frederick Taylor. Til å begynne med kalte Taylor selv systemet sitt "styring etter oppgaver." Konseptet "vitenskapelig ledelse" ble først brukt i 1910 av Louis Brandweiss.

Frederick Taylor mente at ledelse som en spesifikk funksjon består av et sett med prinsipper som kan brukes på alle typer sosial aktivitet.

Grunnleggende om Frederick Taylor.

1. Vitenskapelig studie av hver enkelt type arbeidsaktivitet.

2. Utvelgelse, opplæring og utdanning av arbeidere og ledere basert på vitenskapelige kriterier.

3. Samarbeid mellom administrasjonen og arbeiderne.

4. Ensartet og rettferdig fordeling av ansvar.

Taylor hevder det ansvarlig for ledelsen innebærer å velge ut personer som kan oppfylle jobbkravene, og deretter forberede og lære opp disse personene til å jobbe i en bestemt retning. Forberedelse er det avgjørende øyeblikket for å øke effektiviteten av arbeidet.

Taylor mener at spesialisering av arbeidskraft er like viktig på både leder- og ledernivå. Han mener planleggingen bør utføres i planavdelingen av tjenestemenn som er grundig utdannet og kan utføre alle planfunksjoner.

Frederick Taylor opprettet differensiert betalingssystem, i henhold til hvilke arbeidere mottok lønn i samsvar med deres produksjon, det vil si at han la hovedvekten på systemet med akkordlønnssatser. Det betyr at arbeidere som produserer mer enn den daglige standardkvoten bør få høyere akkord enn de som ikke produserer normen. Den viktigste motivasjonsfaktoren til arbeidsfolk er muligheten til å tjene penger ved å øke arbeidsproduktiviteten.

Differansebetalingens rolle.

1. Systemet med differensierte akkordsatser bør stimulere til økt produktivitet hos arbeidere, siden dette øker akkordlønnen.

2. Bruken av Taylors ideer gir en betydelig økning i arbeidsproduktiviteten.

Taylor og hans tilhengere analyserte forholdet mellom den fysiske essensen av verket og psykologisk enhet arbeider med å etablere arbeidsdefinisjoner. Og derfor kunne det ikke løse problemet med inndeling av organisasjonen i avdelinger, kontrollområder og myndighetstildelinger.

Taylors hovedidé var at ledelse skulle bli et system basert på visse vitenskapelige prinsipper; bør utføres ved spesialutviklede metoder og tiltak. Det er nødvendig å normalisere og standardisere ikke bare produksjonsteknikken, men også arbeidskraft, dens organisering og ledelse. I sitt konsept legger Taylor betydelig oppmerksomhet til den "menneskelige faktoren".

Vitenskapelig ledelse, ifølge Taylor, fokuserte på arbeidet som ble utført på det laveste nivået i organisasjonen.

Taylorismen tolker mennesket som en produksjonsfaktor og presenterer arbeideren som en mekanisk utfører av "vitenskapelig forsvarlige instruksjoner" som er foreskrevet for ham for å nå organisasjonens mål.