Effektiv ledelse og resultatevaluering. Teori for å evaluere effektiviteten til styringssystemet

2. Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet

Ytelsesevaluering er viktig element utvikling av design- og planleggingsbeslutninger, som gjør det mulig å bestemme graden av progressivitet til den nåværende strukturen, prosjekter under utvikling eller planlagte aktiviteter, og utføres for å velge den mest rasjonelle versjonen av strukturen eller en måte å forbedre den på . Effektivitet organisasjonsstruktur bør vurderes på designstadiet, når man analyserer ledelsesstrukturene til eksisterende organisasjoner for planlegging og implementering av tiltak for å forbedre ledelsen.

Tilnærming til ytelsesevaluering ulike alternativer organisasjonsstruktur bestemmes av dens rolle som en egenskap ved styringssystemet. Et omfattende sett med kriterier for effektiviteten til styringssystemet er dannet under hensyntagen til to områder for å vurdere hvordan det fungerer:

i henhold til graden av samsvar med oppnådde resultater med de etablerte målene for produksjonen og den økonomiske organisasjonen (fra nivået for oppfyllelse av planlagte mål); i henhold til graden av samsvar av systemfungerende prosess med objektive krav til innhold, organisering og resultater.

Effektivitetskriteriet ved å sammenligne ulike alternativer for organisasjonsstrukturen er muligheten for den mest komplette og bærekraftige oppnåelsen av de endelige målene for styringssystemet til relativt lavere kostnader for driften. Kriteriet for effektiviteten av tiltak for å forbedre organisasjonsstrukturen er muligheten for en mer fullstendig og stabil oppnåelse av etablerte mål eller en reduksjon i administrasjonskostnader, hvis effekt av implementeringen bør overstige produksjonskostnadene over standardperioden.

Av grunnleggende betydning for å vurdere effektiviteten til et styringssystem er valget av sammenligningsgrunnlag eller fastsettelse av effektivitetsnivået, som tas som normativt. Her kan du spesifisere flere tilnærminger som kan brukes forskjellig i forhold til konkrete saker. En av dem er redusert til en sammenligning med indikatorer som karakteriserer effektiviteten av organisasjonsstrukturen til referanseversjonen av styringssystemet. Referansealternativet kan utvikles og utformes ved bruk av alle tilgjengelige metoder og verktøy for utforming av kontrollsystemer, basert på beste praksis og bruk av progressive organisatoriske løsninger.

Egenskapene til et slikt alternativ aksepteres som normative, mens den komparative effektiviteten til det analyserte eller utformede systemet bestemmes basert på en sammenligning av de normative og faktiske (design) parametrene til systemet ved å hovedsakelig bruke kvantitative metoder sammenligninger. Sammenligning med ytelsesindikatorer og egenskaper til styringssystemet, valgt som en målestokk som bestemmer det akseptable eller tilstrekkelige effektivitetsnivået til organisasjonsstrukturen, kan også brukes.

Det er imidlertid noen vanskeligheter med å anvende disse tilnærmingene, som skyldes behovet for å sikre sammenlignbarhet av de sammenlignede alternativene. Derfor blir de ofte erstattet av en ekspertvurdering av det organisatoriske og tekniske nivået til det analyserte og utformede systemet, så vel som dets individuelle delsystemer og design- og planleggingsbeslutninger, eller en omfattende vurdering av styringssystemet, basert på bruk av en kvantitativ og kvalitativ tilnærming, som gjør det mulig å evaluere effektiviteten til ledelsen ved en betydelig kombinasjon av faktorer. Ekspertvurdering kan være konstituerende element en omfattende vurdering av effektiviteten til styringssystemet, inkludert alle de ovennevnte tilnærmingene, både til individuelle delsystemer og til systemet som helhet.

Indikatorene som brukes for å vurdere effektiviteten til styringsapparatet og dets organisasjonsstruktur kan deles inn i følgende tre sammenhengende grupper.

En gruppe indikatorer som karakteriserer effektiviteten til styringssystemet, uttrykt gjennom de endelige resultatene av organisasjonens aktiviteter og administrasjonskostnader.

Ved evaluering av effektivitet på grunnlag av indikatorer som karakteriserer de endelige resultatene av organisasjonens aktiviteter, som en effekt på grunn av funksjonen eller utviklingen av styringssystemet, volum (økning i produksjon), profitt (økning i overskudd), kostnad (reduksjon i kostnader) ), volum av kapitalinvesteringer (besparelser på kapitalinvesteringer), produktkvalitet, tidspunkt for innføring av ny teknologi, etc.

En gruppe indikatorer som karakteriserer innholdet og organiseringen av ledelsesprosessen, inkl. direkte resultater og kostnader ved lederarbeid. Som forvaltningskostnader, løpende kostnader til vedlikehold av forvaltningsapparatet, drift tekniske midler, vedlikehold av bygninger og lokaler, opplæring og omskolering av lederpersonell, samt engangsutgifter til forskning og designarbeid innen opprettelse og forbedring av kontrollsystemer, for kjøp av datamaskiner og andre tekniske midler som brukes i administrasjon, byggekostnader.

Ved evaluering av effektiviteten av styringsprosessen brukes indikatorer som kan evalueres både kvantitativt og kvalitativt. Disse indikatorene får en normativ karakter og kan brukes som et kriterium for effektivitet og begrensninger når organisasjonsstrukturen endres i retning av å forbedre en eller en gruppe prestasjonsindikatorer, mens resten forblir uendret. Følgende kan tilskrives kontrollapparatets regulatoriske egenskaper: produktivitet, effektivitet, tilpasningsevne, fleksibilitet, effektivitet, pålitelighet.

Produktiviteten til styringsapparatet kan spesielt defineres som mengden sluttprodukter produsert av organisasjonen eller mengden informasjon generert i styringsprosessen per ansatt ansatt i styringsapparatet.

Effektiviteten til kontrollapparatet forstås som de relative kostnadene ved driften, i forhold til volumene eller resultatene av produksjonsaktiviteter. For å vurdere lønnsomheten kan indikatorer som andelen av kostnadene for vedlikehold av styringsapparatet i kostnadene for solgte produkter, andelen lederansatte i antall industri- og produksjonspersonell, kostnadene ved å utføre en volumenhet brukes. visse typer virker.

Tilpasningsevnen til kontrollsystemet bestemmes av dets evne til effektivt å utføre de spesifiserte funksjonene i et visst utvalg av skiftende forhold. Jo relativt bredere dette området er, desto mer adaptivt vurderes systemet.

Fleksibilitet kjennetegner evnen til organene i det administrative apparatet til å endre sin rolle i beslutningsprosessen i samsvar med nye oppgaver og til å etablere nye forbindelser uten å krenke orden i relasjonene som ligger i denne strukturen. I prinsippet kan fleksibiliteten til styringsstrukturen vurderes ut fra mangfoldet av former for samhandling mellom styringsorganer, omfanget av oppgaver løst av avdelinger, nivået på sentralisering av ansvar og andre funksjoner.

Effektivitet i å ta ledelsesbeslutninger kjennetegner aktualiteten til å identifisere og løse ledelsesproblemer, noe som sikrer maksimal prestasjon sette mål og samtidig opprettholde bærekraften til etablerte produksjons- og støtteprosesser.

Påliteligheten til kontrollapparatet som helhet er preget av dets problemfrie (tilsvarer målene) funksjon. Hvis vi vurderer kvaliteten på å sette mål og sette problemer som tilstrekkelig, så kan påliteligheten til styringsapparatet være relativt fullt preget av dets aktsomhet, d.v.s. evnen til å sikre at oppgaver gjennomføres innenfor fastsatte tidslinjer og tildelte ressurser.

For å vurdere ytelsen til styringsapparatet og dets undersystemer, kan indikatorer som nivået for gjennomføring av planlagte mål og overholdelse av godkjente standarder, fravær av avvik i gjennomføringen av direktiver, brudd på administrative, juridiske og teknologiske forskrifter, etc. bli brukt.

En gruppe indikatorer som karakteriserer rasjonaliteten til organisasjonsstrukturen og dens tekniske og organisatoriske nivå, som kan brukes som normative i analysen av effektiviteten til de utformede alternativene for organisasjonsstrukturer.

Disse inkluderer: koblingen av styringssystemet, nivået av sentralisering av styringsfunksjoner, aksepterte standarder for administrasjon, balansen i fordelingen av rettigheter og ansvar, nivået av spesialisering og funksjonell isolasjon av undersystemer, etc.

For å vurdere effektiviteten til ledelsen betydning har en definisjon av korrespondansen mellom styringssystemet og dets organisasjonsstruktur til styringsobjektet.

Dette kommer til uttrykk i balansen mellom ledelsens funksjoner og mål, innholdets fullstendighet og integritet i ledelsesprosesser, samsvar mellom antall og sammensetning av ansatte med volumet og kompleksiteten til arbeidet, fullstendigheten av å tilby produksjons- og teknologiske prosesser med nødvendig informasjon, levering av styringsprosesser med teknologiske midler, tatt i betraktning deres nomenklatur, kraft og hastighet. .

Viktige krav som må implementeres i dannelsen av et system med indikatorer for å vurdere effektiviteten til en organisasjonsstruktur er å sikre den strukturelle og hierarkiske korrespondansen av indikatorer til organisasjonens målsystem, evnen til å reflektere dynamikken i administrerte prosesser tilstrekkelig. , balansen og konsistensen av indikatorer. Ved evaluering av effektiviteten til individuelle tiltak for å forbedre styringssystemet og dets organisasjonsstruktur, er det tillatt å bruke private indikatorer som ikke er knyttet til et enkelt system. Hovedkravet for deres valg er maksimal overholdelse av hver indikator med målretningen til arrangementet og fullstendigheten av refleksjonen av den oppnådde effekten.

Ledelseseffektivitet er:

Kjennetegn på graden av kontrollerbarhet av organisasjonen, hastigheten og formen på dens respons på ledelsesbeslutninger tatt av lederen;

· i hvilken grad styringsorganet har nådd sine mål og planlagte resultater.

Ledelseseffektivitet skyldes:

ledelsespotensial for ledelse (profesjonelle og personlige egenskaper til ledere);

· organisasjonsstruktur for ledelsen;

Ordninger for fungerende kommunikasjonsprosesser i organisasjonen;

organisasjonens ledelsesstil

ledelsesteknologi (et sett med funksjoner, metoder og former for ledelsespåvirkning);

organisasjonskultur;

sosiale og psykologiske faktorer.

Grunnleggende tilnærminger for å vurdere effektiviteten til ledelse.

Økonomisk - innebærer et forhold mellom resultater Økonomisk aktivitet organisasjons- og ressurskostnader for ledelsen (for eksempel overskudd og forvaltningskostnader).

Sosialt - fokus på å redegjøre for de sosiale resultatene av ledelsesaktiviteter (for eksempel moralsk og psykologisk klima, samhørighet i arbeidsstyrken, rytme i arbeidet, fravær av destruktive konflikter, etc.).

3. Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet

Produksjonseffektivitet:

· volum av produksjon;

· profitt;

lønnsomhet;

Arbeidsproduktivitet;

· avkastning på eiendeler.

· Effektivitet egen ledelse.

Kvantitative kriterier (karakteriserer den økonomiske effekten):

arbeidsindikatorer (sparing av levende arbeidskraft innen ledelse - antall administrativt ansatte, arbeidskostnader for ledelse, etc.);

økonomisk ytelse av styringssystemet (reduksjon av administrasjonskostnader, etc.);

· Indikatorer for tidsbesparelse gjennom innføring av progressive styringsteknologier.

· Kvalitetskriterier(karakteriserer sosial effektivitet):

nivå av lederkvalifikasjoner;

gyldigheten av vedtakene som er tatt;

organisasjonskultur;

håndterbarheten til organisasjonen;

jobbtilfredshet;

moralsk og psykologisk klima;

samholdet i arbeidsstyrken;

· annet.

Faktorer for effektivitet av aktiviteten til lederen.

Obligatorisk personlige kvaliteter:

evnen til å klare seg selv;

· klare verdier;

Klare personlige mål

pågående selvutvikling;

gode problemløsningsevner;

· kreativitet;

evnen til å påvirke andre;

forståelse av egenskapene til lederarbeid;

evnen til å lede;

evnen til å undervise;

· Mulighet til å sette opp Gruppearbeid.

Begrensninger:

manglende evne til å klare seg selv;

Uskarphet av personlige verdier;

vage personlige mål;

stoppet selvutvikling;

mangel på problemløsningsevner;

Mangel (mangel) på kreativitet;

manglende evne til å påvirke mennesker;

Utilstrekkelig forståelse av kjennetegn ved lederarbeid;

Mangel på evne til å lede

manglende evne til å undervise

Lav evne til å danne et lag (lag).

Konklusjon

Ledelseseffektivitet er et kjennetegn på graden av kontrollerbarhet av organisasjonen, hastigheten og formen på dens respons på ledelsesbeslutninger tatt av lederen; i hvilken grad styringsorganet har nådd sine mål og planlagte resultater.

Effektivitetsevaluering er et viktig element i utviklingen av design- og planleggingsbeslutninger, som gjør det mulig å bestemme graden av progressivitet av den nåværende strukturen, prosjekter under utvikling eller planlagte aktiviteter, og utføres for å velge den mest rasjonelle varianten av strukturen eller en måte å forbedre den på.

Med minst tap, men også for å trekke ut reelle fordeler fra det og styrke bedriften. 2. Analyse av effektiviteten av ledelsen av foretaket til JSC "BRT" i en krise 2.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved bedriften Historien om etableringen av foretaket, som nå bærer navnet JSC "Balakovorezinotekhnika", går tilbake til midten av 60-tallet. I løpet av denne perioden begynte Sovjetunionen ...

Evnen til å bestemme fremtiden til organisasjonen og ta beslutninger hver dag i nåtiden som vil sikre fremtiden. Formålet med dette arbeidet er å analysere effektiviteten av aktivitetene til Komarova G.I., som har stillingen som senioroperatør for personsøkerselskapet "Paragon". Arbeidet vil evaluere aktivitetene til Galina Ivanovna ved å bruke tilnærmingen til Henry Mintzberg. Det vil også vurdere evnen...

En viss tilstand av selskapets regnskap, som garanterer dets konstante soliditet. I praksis gjelder ulike teknikker analyse av finansiell stabilitet. 2. Analyse av ytelsen til Bosco-cafe LLC og utvikling av forslag til forbedring 2.1 Generelle kjennetegn ved selskapets aktiviteter Bosco-restauranten kombinerer to klassiske restauranter - Bosco Cafe i GUM, L' ...

Effektivitet- Resultatet av økonomiske aktiviteter, programmer og begivenheter, preget av forholdet mellom den oppnådde økonomiske effekten, resultatet og kostnadene til faktorer, ressurser som førte til mottak av dette resultatet, oppnåelse av det største produksjonsvolumet ved å bruke ressursene til en visse kostnader. Effektivitet kan vanligvis måles og kvantifiseres fordi det er mulig å bestemme pengeverdien av input og output.

Den relative effektiviteten til en organisasjon kalles produktivitet(uttrykt i kvantitative termer). Ledelseseffektivitet- dette er graden av oppnåelse av kontrollmålet, den forventede tilstanden til kontrollobjektet (bestemt av verdiene til utgangsindikatorene til kontrollobjektet).

Hoved ytelsesindikatorer: 1. Andelen forvaltningskostnader i summen av totale produksjons- og salgskostnader. 2. Økonomisk effektivitet av ledelsen som forholdet mellom bedriftens overskudd og administrasjonskostnadene. 3. Forholdet mellom antall administrative apparater og antall produksjonspersonell. 4. Korrelasjon mellom lineært og funksjonelt lederpersonell. 5. Foretakets økonomiske stilling (i form av likviditet, soliditet, effektivitet i bruken av eiendeler, effektivitet i bruken av egenkapital, lønnsomhet).

Typer ledelseseffektivitet: 1. Ved hjelp av påvirkning mål, strategisk og taktisk, planlagt, prediktiv, programmatisk, konseptuell, motiverende og stimulerende, ressurs og potensial; 2. I henhold til effektens innhold- økonomisk, sosialt, innovativt, organisatorisk, miljømessig; 3. Etter nivået av manifestasjon av effekten- nasjonal økonomisk, regional, gren, utenlandsk økonomisk; 4. Ved former for effektivitet- lederens aktiviteter, kontrollapparatet, kontrollprosessen, systemet med menn-det, ledelsesinnovasjoner; 5. Etter typer systemer men-ta– markedsføring, innovasjon, produksjon, finans.

Det er generell og komparativ effektivitet. 1. Den samlede effektiviteten er nødvendig for å evaluere og analysere generelle økonomiske resultater og effektivitet på ulike nivåer av økonomien (makro- og mikronivåer) i en viss tidsperiode og i dynamikk for å sammenligne effektivitetsnivået til bedrifter og regioner. 2. Komparativ effektivitet beregnes og analyseres ved underbyggelse av aksepterte produksjonsmessige, økonomiske, tekniske og organisatoriske beslutninger, for valg fra alternativer den beste (optimal).

Den økonomiske essensen av effektivitet foretaket skal oppnå en betydelig økning i overskuddet for hver kostnadsenhet. For å unngå unøyaktigheter i evalueringsresultater vurderes ledelseseffektivitet ofte i to aspekter: 1. Smal effektivitet estimeres ved å sammenligne kostnadene ved en bestemt styringshendelse med en endring i indikatorene for det gjeldende styringssystemet. Indikatorer på den smale effektiviteten til ledelsen gjenspeiler imidlertid heller ikke direkte effektiviteten. 2. Bred effektivitet styring etableres ved å sammenligne forvaltningskostnader med generelle indikatorer virksomheten til virksomheten som helhet.

På evaluere effektiviteten av styringsprosessen Det benyttes indikatorer som kan vurderes både kvantitativt og kvalitativt. Disse indikatorene får en normativ karakter og kan brukes som et kriterium for effektiviteten av restriksjoner når organisasjonsstrukturen endres i retning av å forbedre en eller en gruppe prestasjonsindikatorer uten å endre (forverre) resten.

Følgende kan tilskrives kontrollapparatets regulatoriske egenskaper: produktivitet, effektivitet, tilpasningsevne, fleksibilitet, effektivitet, pålitelighet.

Således, i en generalisert form, kan følgende skilles ledelsens resultatkriterier: 1. Effektivitet- graden av oppnåelse av organisasjonens mål. 2. Økonomi- forholdet mellom nødvendig og faktisk ressursforbruk. 3. Kvalitet- samsvar med egenskaper til produkter (tjenester) med standarder og krav til forbrukere. 4. Lønnsomhet- forholdet mellom inntekt og totale kostnader. 5. Produktivitet- forholdet mellom volumet av produkter (tjenester) for en viss periode i natur-, kostnads- og andre indikatorer og ressurskostnadene som tilsvarer et gitt produksjonsvolum (ressurser: arbeidskraft, materiell, økonomisk, etc.). 6. Kvalitet i arbeidslivet- arbeidsforhold for ansatte 7. Innovativ aktivitet- innføring av innovasjoner i ulike funksjonsområder i organisasjonen

Vurder de vanligste måter å forbedre ledelseseffektiviteten på: 1. Forbedring av styringsstrukturen, dens maksimale forenkling, desentralisering av de fleste funksjoner. 2. Utvikling av en organisasjonsutviklingsstrategi basert på en analyse av dens styrker og svakheter, utvikling av filosofien og politikken til organisasjonen, som dekker alle dens funksjonelle områder. 3. Utvikling av en informasjonssystemeffekt. kommunikasjonsforbindelse mellom ansatte og underavdelinger. 4. Utvikling av beslutningssystem, regler og prosedyrer for ledelse, insentivsystemer. 5. Systemet for kontinuerlig faglig utvikling av ansatte. 6. Utvikling av system for utvelgelse, opplæring, evaluering og overføring av lederpersonell. 7. Anvendelsen av de fleste effektive metoder valg av personell, dets vurdering, dannelsen av en brukbar, kompatibel sammensetning av ansatte, opprettelsen av det mest gunstige sosiopsykologiske klimaet. 8. Arbeid for å skape en kultur i organisasjonen, utvikling av felles lokale verdier anerkjent av ansatte.

Forelesning 20

Ledelseseffektivitet

Effektivitet- et komplekst konsept (det er ingen klar, generelt akseptert definisjon av dette begrepet), beskrevet av slike egenskaper som hensiktsmessighet, effektivitet, kvalitet, nytte, etc.

Effektivitet i systemisk forstand - egenskaper av systemet når det gjelder kvalitet, effektivitet og aktualitet for å nå sine mål, utvikling av systemet i den planlagte retningen, med forbehold om oppfyllelse av visse kriterieindikatorer og begrensninger.I mer snever forstandsystemeffektivitet karakteriserer forholdet mellom kostnader (i vid forstand av kostnadene til visse ressurser) og resultatene av systemets funksjon.

Ledelseseffektivitetrepresenterer en relativ egenskap ved ytelsen til en bestemt kontrollsystemer s, noe som gjenspeiles i ulike indikatorer for både forvaltningsobjektet og den faktiske forvaltningsaktiviteten (ledelsesemnet), og disse indikatorene er både kvantitative og kvalitative.

Ledelsens effektivitet som kontrollsystem i vid forstand- dette er hensiktsmessigheten og kvaliteten på ledelsen, rettet mot den beste ytelsen til det administrerte systemet - organisering, implementering av mål og strategier, oppnåelse av visse kvalitative og kvantitative økonomiske resultater.

Ledelseseffektivitet- effektiviteten av ledelsesaktiviteter, bestemt av organisasjonens mål.

Produktivitet er en viktig kvantitativ egenskap ved effektivitet. Opptredener forholdet mellom antall enheter i utdata og antall enheter i input. Produktivitet gjenspeiler den komplekse effektiviteten av bruken av alle typer ressurser (arbeid, kapital, teknologi, informasjon).

Grunnleggende begreper om ledelseseffektivitet er:

· arbeidseffektivitet for ansatte i det administrative apparatet;

· effektiviteten av ledelsesprosessen (funksjoner, kommunikasjon, utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger);

· effektiviteten til styringssystemet (som tar hensyn til ledelseshierarkiet);

· effektiviteten til styringsmekanismen (strukturell-funksjonell, finansiell, produksjon, markedsføring, sosial, etc.).

Skille ekstern og intern effektivitet.

Utvendigledelseseffektivitet bestemmer effektiviteten til ledelsen, karakteriserer i hvilken grad organisasjonen oppnår sine mål, reflekterer nivået på organisasjonssystemets samsvar med kravene og begrensningene til det ytre miljøet, samt effektivitet når det gjelder bruk av eksterne muligheter.

Innvendigledelseseffektivitet er økonomi, dvs. evnen til å fordele og bruke de tilgjengelige ressursene på den beste (optimale) måten for å nå de målene organisasjonssystemet dikterer av sosiale behov. Den viser hvordan tilfredsstillelsen av disse behovene påvirker dynamikken i organisasjonssystemets egne mål og individuelle grupper av deltakerne, samtidig som det reflekterer effektiviteten når det gjelder bruken av organisasjonssystemet av alle komponenter i det indre miljøet, inkludert produksjon, finans, investering, menneskelige ressurser osv. Denne indikatoren karakteriserer også effektiviteten til lederstilen, type ledelse, forretningsetikett og etikk, organisasjons- og bedriftskultur.

Generell effektivitet -effektivitet som en sammensetning av de to komponentene: intern og ekstern effektivitet;

I økonomisk teori er det to typer effektivitet: økonomiskog sosial.

Økonomiskeffektivitet bestemmes av forholdet mellom oppnådd resultat og kostnadene.

Sosialeffektivitet uttrykker graden av tilfredsstillelse av etterspørselen til befolkningen (forbrukere, kunder) etter varer, tjenester.

Effektiviteten til en organisasjon blir alltid evaluert i sammenligning med andre organisasjoner.

effektivitet kvalitetskontroll ledelse

Tegn på effektiviteten til organisasjonen (eksempel)

Sfære (region) HovedmålProduksjon 1. Høy og enhetlig kapasitetsutnyttelse 2. Kostnadsminimering 3. Optimal lagerhold 4. Minimum personalomsetning Økonomi1. Kortsiktig og langsiktig profittmaksimering 2. Lav gjeld 3. Selvfinansiering 4. Høy rente på kapital 5. Sikre høyt utbytte Salg1. Positivt omdømme 2. Konstant vekst 3. Høy kvalitet 4. Høy markedsandel 5. Konstant leveringsberedskap 6. Raskeste ordreoppfyllelse 7. Høy omsetning Sosial sfære1. Fornøyde medarbeidere 2. Kontinuitet i arbeidsforhold

Ledelseseffektivitetsfaktorer. Prinsippene, funksjonene og ledelsesmetodene som er vurdert ovenfor gjør det mulig å skille ut følgende hovedfaktorer for ledelseseffektivitet:

· rettidig og konstant tilpasning til forholdene til det ytre miljøet, oppdraget, målene og strategien til organisasjonssystemet;

· strategisk orientert, optimal, adaptiv struktur av organisasjonssystemet og alle dets undersystemer;

· i høyt kvalifisert, utviklende, optimalt samhandlende personell rettet mot effektiv oppnåelse av målene til organisasjonssystemet;

· og systematiske handlinger fra organisasjonen, dens ledelse som en mekanisme som inkluderer optimaliserte metoder, prinsipper, teknologier, prosesser, prosedyrer basert på moderne informasjons- og kommunikasjonsteknologier for å oppnå de ønskede slutttilstandene eller målene;

· i en høy organisasjonskultur, inkludert lederstil, behandling av mennesker, oppmerksomhet til klienten, omtanke for kvalitet, oppmerksomhet på innovasjon, etc.

Faktorene ovenfor er generelle retninger for å forbedre effektiviteten til ledelse og virksomhet.

. Menneskelige ressurser. Effektiv ledelse som sikrer overlevelse og langsiktig suksess for organisasjonen under forholdene markedskonkurranse, krever orientering til en person: når det gjelder det ytre miljøet - til kunden (forbrukeren, klienten, kjøperen), når det gjelder det indre miljøet - til personalet. I moderne ledelse vurderes arbeidsressurser ut fra menneskelig kapital. Menneskelig kapital brukes klokt for produksjonsaktiviteter for å skape produkter og tjenester, øker inntekten til en person, bedrift, samfunn.

Når man vurderer problemene med ledelseseffektivitet fra et menneskelig kapitalsynspunkt, kan arbeidsressursene uttrykkes kvantitativt, for eksempel i form av fravær, forsinkelser, antall klager, tap av arbeidstid på grunn av sykdom, behandling og rehabilitering, timer med yrkesopplæring, intelligensvurderingstester, lærdom, indikatorer på intensiteten av bruken av intellektuell eiendom, estimater av kontrollert kapital. Den kvantitative vurderingen av kvalifisert personell avslører imidlertid ikke hele bildet som er nødvendig for effektiv ledelse mye viktigere enn kvaliteten deres.

Kunnskap.På grunn av det faktum at all kunnskap blir foreldet, er det nødvendig å kontinuerlig analysere kunnskapen spesialisert for en bestemt virksomhet som en organisasjon har. Konklusjonene fra kunnskapsanalysen bør sammenlignes med markedsanalysedataene. Dette lar deg identifisere tapte markedsføringsmuligheter, samt bestemme behovet for ny kunnskap eller forbedre eksisterende.

Materielle ressurser- dette er fast og arbeidskapital, inkludert bygninger, utstyr, teknologi, materialer, finansiell kapital, etc.

Kvalifisert personell, arbeidskapital er de mest mobile ressursene, de kan administreres og omfordeles i løpet av arbeidet på kort sikt. Dette gir opphav til faren for feil og ineffektiv distribusjon. Hovedprinsippet i forhold til knappe, knappe ressurser og fremfor alt høyt kvalifisert personell er maksimering av ressursene. Slike spesialister bør sendes til de områdene hvor det er sannsynlig at det er størst utbytte for hver enhet som utføres. Beslutningen om å allokere ansatte til passende kapasiteter er nøkkelen til å sikre effektiv ledelse. De mest gunstige forretningsmulighetene realiseres alltid ved hjelp av de mest kvalifiserte spesialistene som tiltrekkes for dette formålet av ledelsen av organisasjoner. Å spre førsteklasses personell, og ikke konsentrere dem om det mest lovende målet for selskapet, er uakseptabelt.

Informasjon. Informasjonsvaremarkeder og markeder for intellektuelle produkter i et postindustrielt samfunn begynner å dekke alle elementer av forvaltningsinfrastrukturen. I den moderne økonomien er materielle ressurser dårligere enn informasjonsressurser. Funksjonene til den moderne revolusjonen i innovasjonssfæren, knyttet til transformasjonen av intellektuelle produkter og informasjon til en vare, sikrer en konsekvent overgang til informasjonssamfunnet, der informasjon blir den viktigste ressursen for effektiv ledelse. Ledelse er umulig uten informasjon om det indre og ytre miljøet. Dens betydning er enorm. Den endelige informasjonen om organisasjonens aktiviteter er en forutsetning og grunnlag for påfølgende komparativ måling av administrasjonskostnader, samt ledelsesresultater og oppnå passende ideer om effektiviteten. Å dele deres forhold og plassering på firmaets territorium. Tilstedeværelsen av denne ressursen tjener som grunnlag for å bestemme sammensetningen av fast kapital, tjenestemetoder og romlig planlegging av organisasjonen. Besittelsen av denne ressursen er nødvendig tilstand opprettelse av produksjonsforeninger, utvidelse og gjenoppbygging av virksomheter, diversifisering og endringer i spesialisering av produksjon. Plassen okkupert av arbeidsplasser bør sikre naturligheten til arbeidshandlinger og -teknikker, rasjonell belastning av arbeidere og utstyr, etc., være tilstrekkelig til at arbeidere kan gjøre alle nødvendige bevegelser og bevegelser når de utfører produksjonsoperasjoner. Når det er mye av det, tenker de vanligvis ikke på det og bruker det ineffektivt. Når det ikke er nok, stiger spørsmålet om brukseffektivitet kraftig. Plassen som ressurs bestemmer i stor grad Internt miljø organisasjoner.

Konkurransemessig suksess bestemmes i stor grad av hva romhver stat oppretter og vedlikeholder for sektorene i den nasjonale økonomien. Samholdet i det økonomiske rommet, gitt av staten, skaper like vilkår for konkurranse og effektiv forvaltning. Inndelingen av det enkelt økonomiske rommet i henhold til kretsen av selgere, på territoriell basis, innføring av restriksjoner på import og eksport av varer, verk, tjenester, materielle og arbeidsressurser, etablering av administrative, økonomiske, organisatoriske, finansielle barrierer krever forbedring av forretningsstrategi. Analyse av forretningsområdet (makro- og mikromiljø i organisasjonen) er en uunnværlig komponent i den strategiske analysen som utføres for å:

· konstant overvåking av organisasjonens plass og posisjon i markedet;

· i å bestemme områder for å forbedre ledelse og virksomhet;

· unngå krisesituasjoner.

Eksempler på en organisasjons avhengighet av plass inkluderer å skaffe ressurser fra andre land. Disse ressursene, som er mer lønnsomme i forhold til priser, kvalitet eller kvantitet, kan i det lange løp forårsake en økning i miljøfaktorer som svingninger i valutakurser eller politisk ustabilitet. Mest et godt eksempel Det konstante behovet for å betrakte plass som en viktig ressurs og for å sikre at størrelsen på virksomheten tilsvarer denne ressursen er bølgen av fusjoner og oppkjøp, konkurser som feide over Europa som et resultat av fremveksten av Det europeiske økonomiske fellesskapet. Den Europeiske Union har skapt en betydelig ubalanse i forretningsstørrelse og økonomisk plass for mange mellomstore bedrifter som er godt egnet til å møte behovene til deres lands begrensede marked. Avviket mellom størrelsen på virksomheten og plassen avslørte at disse firmaene, i den skjerpede konkurransen, mangler lederpersonell, kapital og markedsføringsressurser.

Ledere bør huske på at størrelsen på en organisasjon radikalt endrer dens ledelsesegenskaper. Som et resultat er styringsmetoder og mekanismer som sikrer effektiviteten til en liten bedrift ikke egnet for en stor organisasjon. Følgelig er det ikke og kan ikke være en enkelt effektiv ledelse, siden alt er situasjonsbestemt.

P. Drucker pekte ut syv ytelseskategorier ledelse:

) effektivitet- graden av oppnåelse av organisasjonens mål, dvs. fullføringsgrad nødvendig arbeid; reflekterer resultatet av å sammenligne det de planla å gjøre med det de faktisk oppnådde;

) opptreden- forholdet mellom antall enheter ved utgangen og antall enheter ved inngangen; viser den komplekse effektiviteten av ressursbruken (arbeid, kapital, teknologi, informasjon). Produktivitet er mengden produkter produsert per tidsenhet;

) økonomi- i hvilken grad organisasjonen bruker de nødvendige ressursene, dvs. forholdet mellom nødvendig og faktisk forbruk av ressurser;

) lønnsomhet- forholdet mellom inntekt og totale kostnader. Kriteriet for lønnsomhet erstattes av mange økonomer med indikatoren "effektivitet", som karakteriserer forholdet mellom resultater og kostnader for organisasjonens aktiviteter, dvs. jo høyere resultat (for eksempel inntekt, profitt), jo bedre fungerer dette eller det organisasjonssystemet

) kvalitet Produkter- samsvar med egenskaper til produkter (tjenester) med standarder og krav til forbrukere. Produktkvalitet bestemmer totalen av egenskaper eller egenskaper ved varer, verk eller tjenester som gir dem muligheten til å tilfredsstille fastsatte eller underforståtte behov;

) innovativ aktivitet- prosessen med å skape, distribuere, implementere og bruke innovasjoner i ulike (funksjonelle) områder av organisasjonen, og gi organisasjonssystemet konkurransefortrinn;

) kvaliteten på arbeidslivet til ansatte - arbeidsforholdene til ansatte, som manifesteres i reaksjonen til organisasjonens personell på de sosioøkonomiske (psykologiske, sosiale og økonomiske) arbeidsforholdene som er opprettet i den, dvs. representerer i hvilken grad viktige personlige behov til ansatte dekkes gjennom aktiviteter i organisasjonen.

Tatt i betraktning problemene med effektiv ledelse, er det nødvendig å legge til disse kategoriene en slik indikator som ledelseskvalitet, som gjenspeiler evnen til faget ledelse til å møte behovene til det administrerte systemet for å oppnå sin beste ytelse i sine kjerneaktiviteter.

Kvalitet. Som en økonomisk kategori reflekterer kvalitet et sett med essensielle egenskaper som karakteriserer sikkerheten til et objekt, i kraft av hvilke det er et gitt, og ikke et annet objekt, og skiller seg fra andre objekter. Det er forbundet med eksistensen av objektet, er uatskillelig fra objektet, dekker det helt, reflekterer de essensielle egenskapene til formålet med objektet eller fenomenet, deres hovedfunksjon. Essensen av dette konseptet gjelder for enhver aktivitet, inkludert produksjon, økonomisk og ledelsesmessig. Kvalitetskategorien er knyttet til begrepene «forbrukerverdi», «nytte», «behovstilfredsstillelse».

PÅ Markedsøkonomi kvalitet bestemmes av etterspørsel, som bestemmer oppnåelsen av forbrukeregenskaper som sikrer tilfredsstillelse av behov med den mest produktive bruken av ressursene som er tilgjengelige for organisasjonssystemet. Dermed bør et mål på nytten av et objekt eller fenomen anses som en samfunnsmessig nødvendig kvalitet.

· i kvaliteten på de endelige tilstandene som følge av transformasjon og prosessering av input, inkludert kvaliteten på produktene (varer, verk, tjenester);

· i kvaliteten på arbeidet;

· og kvaliteten på hovedaktiviteten til organisasjonssystemet;

· ledelseskvalitet.

Den gjensidige avhengigheten og underordningen av disse konseptene ligger i det faktum at kvaliteten på arbeidskraften bestemmer kvaliteten på hovedaktiviteten til organisasjonssystemet, noe som påvirker kvaliteten på produktene. Den sosialt nødvendige kvaliteten til slutttilstandene, som er et resultat av transformasjon og bearbeiding av input, er et av målene for hovedaktiviteten til organisasjonssystemet. Å sikre at dette målet blir en styringsfunksjon, og implementeringen utføres av et styringssystem som er tilstrekkelig til de målene som er satt. Graden av samsvar av styringssystemet med behovene til det administrerte systemet for å oppnå best mulig ytelse i kjerneaktiviteter reflekterer kvaliteten på ledelsen.

Kvalitetskontroll. Det avhenger betydelig av det interne potensialet til organisasjonen og viser effektiviteten til styringssystemet, inkludert nivået på produksjon, personell, logistikk og markedsføringssystemer, den optimale strukturen av forretningsprosesser og organisasjonsstruktur, graden av tilstrekkelighet av funksjonen til alle systemer og undersystemer i organisasjonen til sine mål og mål, muligheten disse systemene til å forbedre. Kvaliteten på ledelsen vurderes i henhold til følgende hovedparametere:

hastigheten på å ta viktige avgjørelser. Tidsforløpet avgjør vanligvis muligheten for en rask respons fra styringssystemet på en endring i markedssituasjonen. Beslutninger bør tas og settes ut i livet så lenge informasjonen og forutsetningene som ligger til grunn for beslutningene forblir relevante og nøyaktige. I næringslivet er det tilfeller når den ønskede handlingen på grunn av langsom beslutningstaking blir forsinket, noe som fører til tap av kommunikasjon med partnere, tap av lukrative kontrakter, etc.;

begrunnelse for å ta viktige avgjørelser. Effektiv løsning er balansert, rimelig og rasjonelt valg alternativer. Det utføres på grunnlag av diagnosen av problemet, bestemmelse av essensen av begrensningene og beslutningskriterier, evaluering av alternativer. Dette gir en betydelig del av suksessen til organisasjonssystemet. Ellers uttrykkes resultatet ofte som sløsing med ressurser. Restriksjoner varierer og avhenger av situasjonen og individuelle ledere. Oftest tas det utilstrekkelig informerte beslutninger innen reklame, personellvalg og forretningsprosjekter, der hver leder anser seg selv som en profesjonell;

reell delegering av myndighet. Styringssystem fungerer effektivt dersom underordningsrelasjonene mellom mennesker og organisatoriske enheter er klart definert, koordinert og etablert, d.v.s. horisontal og vertikal interaksjon mellom alle ledd er etablert. Å delegere en betydelig mengde autoritet til de lavere nivåene i hierarkiet er hovedprosessen der ledere etablerer de formelle relasjonene til mennesker i organisasjonen. Med denne interaksjonen av alle lenker langvarig fravær topplederen bremser ikke aktiviteten til organisasjonssystemet;

- muligheten for delegering av myndighet. Vurderingen av toppledelsens evne til å delegere myndighet skyldes at myndighetsgrensene utvides mot høyere ledelsesnivåer i organisasjonen. Mye av lederens autoritet bestemmes av tradisjoner, skikker, kulturelle stereotyper og skikker i samfunnet der organisasjonen opererer. Samtidig er det mange ulike begrensninger på fullmakter. Denne omstendigheten indikerer at det kanskje ikke er reell delegering på et bestemt stadium av utviklingen av foretaket, men det kan være nødvendig under videre utvikling. Samtidig må det tas i betraktning at det er en rekke årsaker til at ledere kan være tilbakeholdne med å delegere myndighet, og underordnede kan vike mer ansvar. Noen av disse årsakene er dypt forankret menneskelig oppførsel er resultatet av individuell psykologi. Muligheten for effektiv delegering sikres gjennom en tydelig utveksling av informasjon, implementering av prinsippet om samsvar mellom fullmakter og ansvar, samt bruk av positive insentiver;

- - kontroll med gjennomføring av vedtak. Siden lederen har mulighet til å velge beslutninger, er han ansvarlig for gjennomføringen av dem. Beslutninger tatt kom til utøvende organer og underlagt kontroll over implementeringen. I prosessen med å overvåke fremdriften i gjennomføringen av vedtaket, foretas nødvendige justeringer og det gis en vurdering av resultatet oppnådd fra gjennomføringen av vedtaket;

- system for belønning og straff. Den er designet for å forbedre effektiviteten til personalaktiviteter rettet mot å nå organisasjonens mål. For effektivt å motivere sine ansatte (dvs. skape en intern handlingsdrift som er et resultat av et komplekst sett med stadig skiftende behov), må lederen bestemme hva disse behovene egentlig er og gi ansatte en måte å tilfredsstille disse behovene gjennom. Godt jobba. Systemet med belønninger og straff påvirker i betydelig grad det psykologiske klimaet som eksisterer i organisasjonen;

- permeabilitet av informasjon "ned". Dette er effektiviteten av kommunikasjon mellom nivåer i organisasjonssystemet. Informasjon beveger seg i organisasjonen fra nivå til nivå innen vertikal kommunikasjon. Kvaliteten og kvantiteten av informasjon som overføres nedstrøms, dvs. Med høyere nivåer til de lavere, bestemmer effektiviteten av utførelsen av ledelsesoppgaver på alle nivåer i hierarkiet. På denne måten blir de underordnede nivåene i kontrollsystemet informert om aktuelle oppgaver, endringer i prioriteringer, konkrete oppgaver, anbefalte prosedyrer mv. (i praksis er dette ikke alltid tilfelle). Dette sikrer bevisst utførelse av instruksjoner fra personalet på grunnlag av deres egne ideer om målene for de mottatte oppgavene, øker sannsynligheten for å oppnå et positivt resultat. Personalet har alltid sine egne ideer om formålet med oppgaven, men hvor nøyaktige de er avhenger av informasjonen som kommer "ned";

- permeabilitet av informasjon "opp"". Overføring av informasjon innenfor rammen av vertikal kommunikasjon fra de lavere nivåene i hierarkiet til de høyere nivåene påvirker ytelsen betydelig. Kommunikasjon oppover er tilbakemeldinger som tjener til å varsle "toppen" om hva som gjøres på de lavere nivåene. På denne måten lærer ledelsen om aktuelle eller nye problemer og foreslår mulige alternativer for å rette opp situasjonen. Med fullstendig fravær av tilbakemelding er kontrollen hjelpeløs, med alvorlige begrensninger mister den kvalitet;

- personalpolitikk. Dette er et system av regler og normer som har utviklet seg i organisasjonssystemet og er rettet mot å sikre harmonisk og effektiv (av hensyn til organisasjonssystemet og personell) inkludering av ansatte i organisasjonens liv;

- kvalitet på aktivitetsplanlegging. Det gjenspeiler effektiviteten påfølgende handlinger alle medlemmer av organisasjonen tar sikte på å oppnå felles mål for organisasjonssystemet, inkludert handlinger for å implementere strategisk, nåværende eller operasjonell planlegging og utvikle målrettede programmer. Planleggingsfunksjonen innebærer å bestemme hva målene for organisasjonssystemet skal være og hva medlemmene skal gjøre for å nå disse målene, og bestemmer også hvor organisasjonssystemet befinner seg i øyeblikket, hvor det ønsker å gå, hvordan det skal gjøre det;

ledelse. Dette er oppfatningen av topplederens stab som en leder verdt å følge; lederens evne til å bære arbeidsstyrken med seg i retning av å nå organisasjonens mål. Avgjør i stor grad muligheten for innovasjon.

. Kvantifisere effektivitetledelse på mange måter vanskeligpå grunn av spesifikke funksjoner lederarbeid.

En av de kjente tilnærminger til ytelsesevalueringledelse består i å bruke begrepene «effektivitet i vid forstand» og «effektivitet i snever forstand». I vid forstand identifiseres ledelseseffektivitet med effektiviteten til systemet som helhet. I snever forstand reflekterer effektivitet effektiviteten til de faktiske forvaltningsaktivitetene. I begge forstander brukes generaliserende indikatorer og et system med spesielle indikatorer for økonomisk og sosial effektivitet for å karakterisere effektivitet.

Den mest typiske metoden for å bestemme den økonomiske effektiviteten til tiltak for å forbedre forvaltningen er periodiseringen av den årlige økonomiske effekten oppnådd fra implementeringen og sammenligningen med kostnadene ved disse tiltakene. Begrunnelsen for den økonomiske effektiviteten ved å forbedre styringen av foretak bør suppleres med en vurdering av deres sosiale effektivitet.

Metodikken for å beregne den økonomiske effekten avhenger av hvilke aktiviteter som utføres og hvilket delsystem av styringssystemet de tilhører – «input», «transformasjonsprosess» eller «resultat».

Investeringseffektivitetberegnet etter indikatorene som er oppsummert i systemet. Disse inkluderer:

indikatorer på kommersiell (økonomisk) effektivitet, som gjenspeiler de økonomiske konsekvensene av prosjektgjennomføringen for dens direkte deltakere;

indikatorer for budsjetteffektivitet, som gjenspeiler de økonomiske implikasjonene for de føderale, regionale og lokale budsjettene;

indikatorer på økonomisk effektivitet, tatt i betraktning kostnader og resultater.

Forbedre ytelsesindikatorervirksomheten til selskapet er mulig som et resultat av utviklingen og implementeringen organisatoriske og tekniske tiltak, som helhetlig reflekterer effektivitetsfaktorer som kan kombineres til to grupper:

tiltak for å øke resultatet av organisasjonens aktiviteter;

tiltak for mer økonomisk ressursbruk (ressursbesparelse, kostnadsreduksjon av bedriften).

For å bestemme effektiviteten til ledelsen er det nødvendig med spesifikke tilnærminger og teknikker, så det grunnleggende er skissert nedenfor.

Indikatorer for ledelseseffektivitet og tilnærminger til deres besluttsomhet.

For å vurdere den økonomiske effektiviteten til ledelsen i bred forstand, oppsummerende indikatorer. Inntil nylig, for å karakterisere den økonomiske effektiviteten av styringssystemet på statlig nivå blant annet ble en generaliserende indikator brukt - nasjonalinntekt (nyskapt verdi) for en bestemt tidsperiode, på industrinivå - en indikator på arbeidsproduktivitet, på bedriftsnivå - profitt.

Private indikatorerden økonomiske effektiviteten til ledelsen i vid forstand (for organisasjonen som helhet) er svært høy (mer enn 60). Blant dem: lønnsomhet, omsetning, avkastning på investeringen, kapitalintensitet, kapitalproduktivitet, arbeidsproduktivitet, forholdet mellom lønnsvekst og arbeidsproduktivitet, etc.

Generelle indikatorer for sosial effektivitet i vid forstand kan være:

graden av oppfyllelse av forbrukerbestillinger;

andel av selskapets omsetning i markedet mv.

Private indikatorer på sosial effektivitet er:

aktualitet av ordreoppfyllelse;

fullstendighet av bestillingen;

levering av tilleggstjenester;

ettersalgsservice, etc.

Økonomisk effektivitet av ledelsen (Epå) i snever forstand, karakteriser følgende indikatorer:

sammendragsindikator

E På =D/Z,

hvor D- bedriftens inntekt;

Z - kostnadene for å vedlikeholde styringsapparatet;

private indikatorer :

andelen administrasjons- og ledelsesutgifter i de totale kostnadene til foretaket,

andelen av antall ledende ansatte av det totale antallet ansatte ved virksomheten,

håndterbarhetsgrad (det faktiske antall ansatte per ansatt i styringsapparatet) etc.

Til private indikatorer, som karakteriserer effektiviteten til arbeidskraft innen ledelse, inkluderer også:

redusere kompleksiteten til behandling av administrasjonsinformasjon;

reduksjon av ledende ansatte;

redusere tap av arbeidstid for ledere ved å forbedre organiseringen av arbeidskraft, mekanisering og automatisering av arbeidsintensive operasjoner innen ledelse.

Generelle indikatorer sosial effektiviteti snever forstand er: andelen av beslutninger tatt etter forslag fra de ansatte i arbeidskollektivet; antall ansatte som er involvert i utviklingen av en ledelsesbeslutning mv.

Til private indikatorer på sosial effektivitetomfatte: graden av teknisk utstyr for lederarbeid, omsetningen av ansatte i styringsapparatet, kvalifikasjonsnivået til personell, etc.

La oss se nærmere på alternativer for å bestemme en generaliserende indikator på den økonomiske effektiviteten til lederarbeid.

Klassisk metode fastsettelse av økonomisk effektivitetinkluderer forholdet mellom økonomiske resultater av arbeidskraft og lønnskostnader . Siden den direkte vurderingen av arbeidsresultater i ledelsen er begrenset, brukes en indirekte vurdering, inkludert bestemmelse av det spesifikke bidraget fra ansatte til de endelige ytelsesindikatorene til styringsapparatet, implementert i de endelige resultatene til det administrerte objektet.

Indikatoren for en komparativ vurdering av ledelseseffektivitet gjenspeiler følgende forhold:

Epå= Ppå/ Uh

hvor Epå - ledelseseffektivitet;

Rpå - effektiviteten av ledelsen;

På3 - enhetsforvaltningskostnader.

Som den første komponenten i kan vi anbefale to indikatorer: vekst (vekst) av arbeidsproduktivitet og forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og kapital-arbeidsforhold.

Ved sammenligning av kontrollsystemer foretrekkes et system med flere høy vurdering effektivitet.

Av spesiell interesse er tilnærming til indikatoren for effektiviteten av kollektivt lederarbeid(E)som er en modifikasjon av hovedmetoden gitt tidligere:

E \u003d W/W pl + F vol + E * F os

hvor AT -volum av sluttprodukter, gni.;

Wt - kostnadene ved å betale ansatte, gni.;

F o6 - nåværende kostnader for arbeidskapital, rub.;

Fog - kostnadene for hovedindustrien produksjonsmidler, gni.;

E -effektivitetskoeffisient for produksjonsmidler (normativ kan brukes).

Private metoder for å bestemme effektiviteten til ledelsen.

Til tross for alle vanskelighetene med å evaluere effektiviteten av lederarbeid, er det utviklet teoretiske, metodiske og metodiske teknikker for å evaluere effektiviteten av enkelttiltak i større grad enn ledelsen som helhet. Det er således kjente metoder for å evaluere effektiviteten av introduksjonen av ny teknologi, automatiserte systemer ledelse osv.

Den mest typiske måten å bestemme den økonomiske effektiviteten av forvaltningsforbedrende tiltak er å beregne den årlige økonomiske effekten oppnådd fra implementeringen og sammenligne den med kostnadene ved disse tiltakene.

Ledelsesforbedring Effektivitetsforhold

Ke = Eg / Zu

hvor EG - årlig økonomisk effekt oppnådd som følge av aktivitetene;

Wpå - utgifter til tiltak for å bedre forvaltningen.

Den årlige økonomiske effekten kan beregnes ved hjelp av formelen

E G = C - Zu * E n ,

hvor FRA- årlige besparelser fra tiltak for å forbedre ledelsen;

Eog - industrinormativ effektivitetskoeffisient.

Begrunnelsen for den økonomiske effektiviteten ved å forbedre styringen av foretak bør suppleres med en vurdering av deres sosiale effektivitet.

Sosial effektivitet bestemmes av forholdet mellom indikatorer som reflekterer det sosiale resultatet og kostnadene som er nødvendige for å oppnå det. Sosiale resultater manifesteres i å forbedre befolkningens levekår, opprettholde og styrke menneskers helse, lette og øke innholdet i arbeidet hans.

Læring

Trenger du hjelp til å lære et emne?

Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg.
Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Introduksjon

1. Teoretisk del

1.1 Essensen av ledelseseffektivitet

1.2 Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet

1.2.1 Kvantitative resultatindikatorer

1.2.2 Kvalitative resultatindikatorer

1.3 Økonomisk evaluering av ledelseseffektivitet

1.4 Kulturens innflytelse på organisasjonens ytelse

2. Praktisk del

Konklusjon

Bibliografi

INTRODUKSJON

Tradisjonell økonomisk teori antar at i organiseringen av arbeidet til enhver bedrift er det nødvendig å sammenligne kostnadene og resultatene av arbeidet, for å bruke visse indikatorer. Samtidig er kriteriet for effektiviteten til ledelsen som helhet å maksimere produktiviteten og minimere kostnadene. Dessuten bør dette gis mest nøye oppmerksomhet, når det gjelder vellykkede forretningsaktiviteter, for å avansere i markedet, for å oppnå overlegenhet over sine konkurrenter.

Ledelseseffektivitet er en kompleks, mangefasettert kategori. Hun reflekterer kjennetegnøkonomiske, sosiale og andre fenomener. En analyse av kategorien effektivitet, faktorer som bestemmer den, lar oss konkludere med at tilstrekkelig innhold og former for manifestasjon av effektivitet er grupper av indikatorer for økonomisk effektivitet, som kan fungere som et mål, et kriterium for effektiviteten til organisasjonen. En analyse av kategorien effektivitet, faktorer som bestemmer den, lar oss konkludere med at tilstrekkelig innhold og former for manifestasjon av effektivitet er grupper av indikatorer for økonomisk effektivitet, som kan fungere som et mål, et kriterium for effektiviteten til organisasjonen. Som et kriterium for effektiviteten av produksjon og styring brukes private indikatorer for bruk av visse typer ressurser: materielle ressurser, faste produksjonsmidler, kapitalinvesteringer, arbeidsproduktivitet, som kjennetegner Økonomisk aktivitet personell, og generaliserende indikatorer som karakteriserer de endelige resultatene. Å forbedre ytelsen til organisasjonen er mulig som et resultat av utvikling og implementering av måter å øke den økonomiske effektiviteten til ledelsen.

1 TEORETISK DEL

1.1 Essensen av ledelseseffektivitet

Begrepet ledelseseffektivitet sammenfaller i stor grad med begrepet effektiviteten til organisasjonens produksjonsaktiviteter. Imidlertid har produksjonsstyring sin egen spesifikke økonomiske egenskaper. Effektivitetsnivået til det administrerte objektet fungerer som hovedkriteriet for effektiviteten til ledelsen. Problemet med ledelseseffektivitet er en integrert del av ledelsesøkonomi, som inkluderer hensyn til:

· Lederkapasitet, dvs. totalen av alle ressurser som er tilgjengelig og brukt av styringssystemet. Lederpotensialet vises i materielle og intellektuelle former;

· Kostnader og utgifter til ledelsen, som bestemmes av innholdet, organisasjonen, teknologien og omfanget av arbeidet med å implementere de relevante ledelsesfunksjonene;

Arten av lederarbeid;

· Effektivitet av ledelsen, dvs. effektiviteten av folks handlinger i prosessen med organisasjonens aktiviteter, i prosessen med å realisere interesser, i å oppnå visse mål.

Effektivitet er effektiviteten av funksjonen til systemet og styringsprosessen som samspillet mellom de administrerte og kontrollsystemene, dvs. integrert resultat av samspillet mellom kontrollkomponenter. Effektivitet viser i hvilken grad styringsorganet gjennomfører målene, oppnår de planlagte resultatene. Effektiviteten av ledelsen er manifestert i effektiviteten av produksjonen, er en del av effektiviteten av produksjonen. Resultatene av handlingen, korrelert med mål og kostnader, er innholdet i effektivitet som lederkategori.

En rekke faktorer påvirker effektiviteten av en leders aktivitet: den ansattes potensial, hans evne til å utføre bestemt arbeid; produksjonsmidler; sosiale aspekter ved aktivitetene til personalet og teamet som helhet; organisasjonskultur. Alle disse faktorene virker sammen, i en integreringsenhet.

Dermed er effektiviteten til ledelsen en av hovedindikatorene for å forbedre ledelsen, bestemt ved å sammenligne resultatene fra ledelsen og ressursene brukt for å oppnå dem. Det er mulig å evaluere effektiviteten til ledelsen ved å sammenligne mottatte overskudd og forvaltningskostnader. Men et slikt forenklet estimat er ikke alltid riktig, fordi:

1) resultatet av ledelsen er ikke alltid i profitt;

2) en slik vurdering fører til et direkte og indirekte resultat, som skjuler ledelsens rolle i å oppnå det. Overskudd fungerer ofte som et indirekte resultat;

3) resultatet av ledelse kan ikke bare være økonomisk, men også sosialt, sosioøkonomisk;

4) administrasjonskostnader kan ikke alltid identifiseres klart.

Av grunnleggende betydning for å evaluere effektiviteten til et styringssystem er valget av sammenligningsgrunnlag eller fastsettelse av effektivitetsnivået, som oppfattes som normativt. En av differensieringstilnærmingene er redusert til sammenligning med indikatorer som karakteriserer effektiviteten av organisasjonsstrukturen til referanseversjonen av kontrollsystemer. Referanseversjonen kan utvikles og designes ved å bruke alle tilgjengelige designmetoder og verktøy for kontrollsystem. Egenskapene til dette alternativet er akseptert som normative. En sammenligning kan også brukes med ytelsesindikatorer og egenskaper ved styringssystemet valgt som en benchmark som bestemmer det akseptable eller tilstrekkelige effektivitetsnivået til organisasjonsstrukturen.

Hvis ledelsesaktivitet helt eller delvis løser oppgaven, er nedfelt i det forventede resultatet og sikrer oppnåelse basert på optimal bruk av tilgjengelige ressurser, anses det som effektivt. I det første tilfellet snakker vi om ekstern effektivitet, i det andre - om intern.

Ekstern effektivitet kalles ellers lønnsomhet, og intern effektivitet kalles effektivitet, og viser prisen som måtte betales for det oppnådde resultatet (for dette er det korrelert med mengden kostnader). Jo mer resultatet overstiger kostnadene, jo mer økonomisk er aktiviteten.

Men ofte er det viktigste ikke hvor mange ganger resultatet flere kostnader og om det er mer verdifullt.

Ledelseseffektivitet kan være taktisk og strategisk, og de motsier hverandre. Orienteringen av selskapets ledelse for å oppnå midlertidige fordeler gir for eksempel ikke ressurser til utviklingen i fremtiden.

Ledelseseffektivitet kan også omtales som potensiell eller reell. Potensiell effektivitet vurderes på forhånd, mens den reelle bestemmes av graden av oppnåelse av selve målene, resultatene oppnådd i praksis. Siden ulike metoder brukes i ledelsen, er det også legitimt å vurdere effektiviteten.

Det skal bemerkes at det ikke er en-til-en samsvar mellom lønnsomhet og lønnsomhet. Svært økonomisk ledelse kan være ineffektiv i forhold til å nå målet i seg selv, lede bort fra det, og effektiv ledelse kan være uøkonomisk hvis målet oppnås til en for høy pris.

Derfor må det i praksis alltid oppnås et visst kompromiss mellom disse to tilnærmingene, under hensyntagen til kravene i en bestemt situasjon.

En endring i en mer gunstig retning av forholdet mellom oppnådde resultater og kostnadene forbundet med dem kalles økonomisering av aktivitet. I praksis er det langt fra alltid mulig, og ofte finner stabiliseringen og til og med den omvendte prosessen sted.

Selve økonomiseringen av ledelsen oppnås på flere måter:

1) kostnadsreduksjon med samme resultater;

2) en økning i resultatet med en mindre økning i kostnader;

3) økning i resultater samtidig som kostnadene reduseres (det mest gunstige alternativet);

4) en reduksjon i resultatet med en enda større kostnadsreduksjon.

Dermed er økonomiseringen av ledelsen på ingen måte alltid forbundet med en økning i lønnsomheten, siden det absolutte resultatet til og med kan reduseres. Derfor tas lønnsomhetskriteriet kun i betraktning ved vurdering av oppnåelse av et bestemt forvaltningsmål, uavhengig av andre oppgaver.

Styringseffektivitet kan defineres i generelle termer eller i relative termer, for eksempel som forholdet mellom målet og oppnådd resultat (graden av målrealisering), oppnådd resultat og ressursene som brukes for å oppnå det, økonomisk effekt og kostnader , behovet og dets tilfredsstillelse, eller i absolutte termer, si, i masseprofitten.

I praksis kan ledelseseffektivitet måles både ved generelle indikatorer som kjennetegner arbeidet i bedriften (arbeidsproduktivitet, lønnsomhet, produksjonsvekst osv.), og ved spesifikke (kostnadsbesparelser ved å effektivisere informasjonsflyt, redusere andelen ledere i personalet, redusere antall ledernivåer) osv.).

Effektiv ledelse er i samsvar med formålet og strategien til organisasjonen.

Effektive ledelsesaktiviteter må være rettidige, noe som krever valg av det mest passende øyeblikket for å starte det, den optimale sekvensen av individuelle stadier, utelukkelse av urettmessige avbrudd og tap av tid. Det er vanskelig å overvurdere viktigheten av å ta hensyn til disse omstendighetene under betingelsene for konstant komplikasjon av økonomiske prosesser.

De viktigste betingelsene for effektiv ledelse i dag er bruk av de nyeste informasjons- og styringsteknologiene, maksimal automatisering og databehandling av forretningsprosesser. De lar deg frigjøre en person ikke bare fra hardt arbeid, men også fra å utføre rutineoperasjoner som hindrer hans kreative muligheter.

Evaluering av ledelsens effektivitet

bedriften

Når du vurderer essensen og innholdet i effektiviteten til bedriftsledelse, er det nødvendig å ta hensyn til formålet med ledelsesaktiviteter, som gjenspeiler graden av oppnåelse av målene. I en generell forstand er effektivitet preget av et visst forhold mellom resultatet og målene eller resultatet med kostnadene ved å oppnå det, det vil si at det er en relativ verdi.

Å oppnå ethvert mål krever en viss aktivitet, som er preget av slike trekk som romlig-tidsmessig sikkerhet, spontanitet eller regelmessighet, uavhengighet eller underordning. Dersom aktiviteten helt eller delvis fører til oppnåelse av de fastsatte målene, anses den som effektiv. Omtrent kan effektiviteten bestemmes allerede før starten av selve aktiviteten som potensial, mens den reelle effektiviteten avhenger av graden av oppnåelse av selve målene, det vil si på resultatene oppnådd i praksis. Siden ulike metoder og metoder brukes for å oppnå forvaltningseffektivitet, er det også nødvendig å evaluere effektiviteten. Kjennetegn på måter og metoder for å oppnå effektiviteten til bedriftsledelse er gitt i tabell. 8.3.

Tabell 8.3

Måter å oppnå ledelseseffektivitet

Fortsettelse av tabellen. 8.3

Effektivitet som grad av oppnåelse av styringsmål kan vurderes ved hjelp av lønnsomheten av resultatet og kostnadseffektiviteten til aktiviteter for å nå målene.

Indikatorene som brukes til å måle og evaluere effektiviteten bør vurderes separat for modeller av lukkede og åpne systemer ledelse. Effektivitetsmåling, i henhold til modeller av lukket type, er basert på indikatorer som reflekterer bruken av interne ressurser brukt i produksjonen. Hovedoppmerksomheten rettes mot intern effektivitet, som kjennetegner produksjonen per kostnadsenhet. Dette sikrer kvalitet, tilfredsstillelse av etterspørselen, lave priser og kostnader, og effektiv allokering av ressurser, produkter eller tjenester.

Resultatindikatorer beregnes i forhold til resultat og karakteriserer lønnsomheten ved bruk av virksomhetsressurser. Graden av ressursbruk (løpende kostnader) bestemmes ved å sammenligne kostnader med salgsvolum. Effektiviteten av bruken av ulike ressurser kan vurderes ved hjelp av indikatorer for ressurseffektivitet, bestemt på grunnlag av en sammenligning av resultatet med forbruket av ulike ressurser.

Metodikken for å evaluere effektiviteten til ledelsen bruker også et system med indikatorer for å bestemme graden av oppnåelse av målene for ledelsen ved å øke arbeidsproduktiviteten, danne og sikre arbeidslivets kvalitet.

I systemer åpen type effektivitet måles under hensyntagen til miljøfaktorer. Hovedoppmerksomheten i vurderingen er gitt til bedriftens evne til å tiltrekke seg og økonomisk bruke ressurser, raskt reagere på endringer i det ytre miljøet og fleksibelt tilpasse seg betingelsene for disse endringene. Samtidig bør virksomheter bestrebe seg på å få maksimal effekt av samhandling med det ytre miljø, som er estimert i utenlandsk praksis følgende indikatorer:

Økonomisk effektivitet bedriftens aktiviteter og styringssystem;

Intern integrasjon og koordinering av ledelsesprosesser;

Tilpasningsevne og responshastighet på ytre påvirkninger;

Graden av bruk av menneskelig kapital.

Effektiviteten til bedriftsledelse avhenger av effektiviteten til lederens arbeid, hovedevalueringskriteriet er resultatene av arbeidet til teamet som helhet og hver av medlemmene individuelt. De måles med ulike indikatorer, som er påvirket av tekniske, organisatoriske økonomiske beslutninger. Handlingene til disse beslutningene er mest effektive når de samtidig danner positive holdninger hos ansatte til arbeid, utvikler kameratlig gjensidig hjelp, teamsamhold, øker arbeidstilfredsheten og forbedrer det sosiopsykologiske klimaet. Dermed blir effektiviteten av lederens arbeid vurdert av sosiopsykologiske og produksjonsmessige og økonomiske indikatorer.

Studiet av tilnærminger for å vurdere effektiviteten til bedriftsledelse gjør det mulig å danne et system med generelle kriterier, hvis egenskaper er gitt i tabell. 8.4.

Tabell 8.4

Hierarki av kriterier for evaluering av ledelseseffektivitet

Fortsettelse av tabellen. 8.4

Når du bygger et bedriftsstyringssystem, er en viktig plass okkupert av en vurdering av den interne effektiviteten til styringsprosesser, som viser hvordan tilfredsstillelse av visse behov påvirker dynamikken i målene til bedriften og individuelle grupper. De viktigste målene vurderes å øke salg, fortjeneste, markedsandeler og gi konkurransefortrinn /8/.

I utenlandsk praksis, når man evaluerer ledelsens effektivitet, brukes ofte indikatoren for maksimering av salgsrater, beregnet i samsvar med to variabler: investering og fortjeneste /8/. Bruken av disse variablene som uavhengige forklares med at investeringer dannes både fra profitt og fra eksterne kilder finansiering. Maksimering av salgstakten på kort sikt kan føre til en nedgang i fortjenestemarginen, men på lang sikt gir det en økning i fortjenestevolumet.

Den interne effektiviteten til bedriftsledelsen avhenger helt av nivået på den samlede arbeidsproduktiviteten. Økningen i individuell arbeidsproduktivitet bør sikres ved hjelp av motivasjonsmekanismen som opererer i bedriften. Veksten av produktiviteten til hele produksjonssystemet avhenger av bruken av metoder for vitenskapelig organisering av arbeidskraft, graden av teknisk produksjonsutstyr, rasjonell bruk av ressurser og effektiviteten til styringsmetoder.

Med tanke på produktivitetens doble natur, bør styringssystemet bygges på grunnlag av effektiv arbeidsmotivasjon med en rasjonell kombinasjon av dens horisontale og vertikale inndeling og på grunnlag av produksjons- og informasjonsteknologiene som brukes. Følgelig avhenger effektiviteten av bedriftsledelse av effektivitetsnivået til personalledelse og effektivitetsnivået for ledelsen av organisatoriske og tekniske elementer i produksjonssystemet.

PÅ strategisk analyse ytelsesindikator er viktig som en komponent for å bestemme kostnadsnivået per produksjonsenhet. Siden effektivitet i en generell forstand reflekterer effektiviteten til produksjonsstyring, for å tjene penger, må kostnadene for produktene overstige kostnadene ved produksjonen. Derfor, i effektiv produksjon forholdet mellom disse indikatorene bør være større enn eller lik én, dvs. effektiviteten av å oppnå ledelsesmål bestemmes av konseptet "kostnadseffektivitet". Det anbefales at en enkelt prosedyre for å bestemme produktivitet og effektivitet utvikles for alle avdelinger i bedriften.

De viktigste mekanismene for å styre effektiviteten av aktiviteter er prosessene for å motivere ansatte og tilbakemeldinger, ved hjelp av hvilke bedriften tilpasser seg endrede forhold. Disse prosessene involverer aktivt ikke bare ledere, men også alle interesserte grupper, både eksterne (potensielle investorer, kreditorer, forbrukere og leverandører) og interne (arbeidere, fagforeninger og uformelle grupper).