hjem

«utvikling av den profesjonelle stillingen til førskolelærere under moderne forhold. Effektiv ledelse av en førskoleutdanningsinstitusjon under moderne forhold

Førskoleinstitusjonen er det første trinnet i systemet for kontinuerlig utdanning og er designet for å skape de nødvendige psykologiske og pedagogiske forholdene for utvikling av barnets personlighet, samtidig som det tilfredsstiller både samfunnets behov og barnets behov.

Problemet med effektiviteten av ledelsen av førskoleutdanningsinstitusjonen er basert på følgende prinsipper for vitenskapelig ledelse: målsetting, samarbeid og deling, kompleksitet, systematisk selvforbedring.

Det første og viktigste er prinsippet om målsetting som grunnlag for innholdet i all forvaltningsvirksomhet.

Å lede en førskoleutdanningsinstitusjon betyr å målrettet påvirke lærerpersonalet, og gjennom det, utdanningsprosessen for å oppnå maksimale resultater i utviklingen av førskolebarn.

Formålet med førskoleledelse er å gi optimale forhold for utvikling av barnets personlighet. Gjennomføringen av dette målet innebærer løsning av slike oppgaver som studie og grundig analyse av oppnåelse av utdanningsarbeidsnivå, opprettelse av et rasjonelt planleggingssystem, identifisering og spredning av avansert pedagogisk erfaring og bruk av prestasjoner av pedagogisk vitenskap i å forberede lærere til å jobbe med barn, implementering av den organiske enheten for opplæring og utdanning av barn i klasserommet og i hverdagen, implementering av effektiv kontroll over utdanningsprosessen.

Prinsippet om målstyring gjenspeiler kravet om å sette mål under hensyntagen til deres optimalitet og realitet, samfunnsmessig betydning og utsikter.

Prinsippet om samarbeid og deling av pedagogisk arbeid innebærer lederens ønske om å koordinere aktivitetene til alle utøvere i samsvar med deres funksjonelle plikter. Organisasjonsstrukturen for ledelse i en førskoleutdanningsinstitusjon kan representeres i form av to hovedunderstrukturer: administrativ og offentlig.

I sin tur, i strukturen til den administrative ledelsen av førskoleutdanningsinstitusjonen, kan flere nivåer av lineær ledelse skilles. Det høyeste nivået leveres av lederen. Dens dominerende stilling er lovfestet i "Standardstilling på førskoleinstitusjon".

Leder for førskoleopplæringsinstitusjon utøve full administrativ kontroll. Han er personlig ansvarlig for arbeidet til institusjonen som er betrodd ham.

Lederen styrer alle aktiviteter i førskoleinstitusjonen, er personlig ansvarlig for valg, plassering og utdanning av personell, for resultatene av den organisatoriske, pedagogiske, økonomiske, økonomiske og andre aktiviteter i førskoleinstitusjonen. Samtidig er han forpliktet til å anvende demokratiske styreformer. Lederen kan ikke se bort fra de kollektive og offentlige organisasjoners deltakelse i ledelsessaker. Lederen har fullmakt til å ta beslutninger. Han bestemmer hva han skal gjøre, hvordan han skal gjøre det og er ansvarlig for det. Med reell makt påvirker hodet arbeidskollektivet, og gjennom ham - på arten og resultatene av arbeidet til førskoleinstitusjonen.

I rollen som administrator bruker lederen sine fullmakter til å utføre funksjonen til sin institusjon i samsvar med gjeldende regelverk. Sammen med ansatte utvikler og implementerer han en personalpolitikk - bemanner, velger, trener, plasserer og flytter personell, attesterer dem, utvikler charteret for førskoleutdanningsinstitusjonen.

Ved å utføre funksjonene til en arrangør, skaper lederen de nødvendige forholdene for felles arbeid, målrettede og koordinerte handlinger fra underordnede.

I samsvar med "Forskrift om en førskoleinstitusjon" utfører lederen et bredt spekter av oppgaver:

Fastsetter regler i henhold til arbeidsretten
interne arbeidsregler og i samsvar med kvalifikasjoner
egenskaper ved omfanget av plikter til ansatte i en førskoleinstitusjon;

Sikrer gjennomføringen av arbeidslovgivningen, charteret, foreldrenes
kontrakter, interne arbeidsbestemmelser, sanitær- og hygieneregime,
instruksjoner om organisering av arbeidsbeskyttelse og sikkerhet, samt brukbarhet
sanitær-, varmeteknikk-, gass- og energisystemer;

Gir opplæring og sikkerhetsinformasjon;

Organiserer propaganda av pedagogisk og hygienisk kunnskap blant
foreldre, leder arbeidet til foreldreutvalget, kommuniserer med skolen,
ledelsen av avdelingen eller sponsorbedriften;

Rapporterer om institusjonens arbeid til utdanningsmyndighetene;

Gir nødvendige forutsetninger for helsefremmende,
effektivt arbeid med oppdragelse, helhetlig utvikling av barn,
ansvar for beskyttelse av deres liv og helse, for organisering av rasjonell ernæring,
kvaliteten på pedagogisk arbeid, bemanning av institusjonen med barn, økonomisk og
økonomisk aktivitet og institusjonens sanitære og hygieniske tilstand;

Organiserer tilleggstjenester rettet mot å forbedre omsorgen,
omsorg, helseforbedring, oppdragelse og utdanning av barn; utfører kvalitetskontroll
pedagogisk arbeid.

På andre nivå utføres ledelsen av seniorpedagog, husholdningsoverhode, oversykepleier, som samhandler med de tilsvarende ledelsesobjektene. På dette nivået implementerer lederen direkte og indirekte ledelsesmessige beslutninger gjennom fordeling av ansvar mellom administrative ansatte, under hensyntagen til deres opplæring, erfaring og strukturen til førskoleinstitusjonen.

senior omsorgsperson fører tilsyn med det pedagogiske arbeidet til en førskoleinstitusjon. I tillegg deltar seniorpedagogen i organiseringen av lærerrådets aktiviteter og gjennomføringen av dets beslutninger, analyserer moderne programmer, foreslår lovende retninger for utvikling av pedagogisk aktivitet for behandling av lærerrådet, organiserer og koordinerer arbeidet med grunnlaget for det metodologiske kontoret til en førskoleinstitusjon, organiserer det metodiske utstyret i utdanningsprosessen, gir bistand til lærere i utviklingen av innovative pedagogiske teknologier, organiserer pedagogisk arbeid for foreldre, skaper forhold for dannelsen av foreldres behov for kompetent utdanning tjenester for barna sine.

Overhode for husstanden er ansvarlig for bevaring av bygningen til førskoleinstitusjonen og eiendommen, organiserer den materielle og tekniske støtten til den pedagogiske prosessen, skaper forutsetninger for å sikre renslighet og orden i barnehagens lokaler og på stedet, brannvern og organisering av arbeidskraft. av ledsagerne.

Hovedsykepleieren kontrollerer den sanitære tilstanden til lokalene og stedet for førskoleinstitusjonen, overholdelse av det sanitære og anti-epidemiregimet, kvaliteten på de leverte produktene, organiseringen av maten og kvaliteten på matlagingen, gir medisinsk behandling for barn, driver sanitært og pedagogisk arbeid blant de ansatte i institusjonen og foreldre.

Det tredje ledelsesnivået utføres av pedagoger, psykologer, kroppsøvingsinstruktør, musikksjef, medisinsk og servicepersonell. På dette nivået er kontrollobjektene barn og deres foreldre.

Prinsippet om kompleksitet innebærer en kombinasjon av målrettet, funksjonell og lineær ledelse av førskoleopplæringsinstitusjonen. Etter å ha bestemt målene og målene for ledelsesaktiviteter, planlegger de ansatte ved førskoleutdanningsinstitusjonen arbeidet sitt på et eller annet nivå av lineær ledelse (for eksempel utvikler lederen en aktivitetsplan for hele teamet, seniorpedagogen - en plan for metodisk arbeid, lærere - en plan for utdanningsprosessen i aldersgrupper), lederen gjør de nødvendige endringene i funksjonsansvaret til underordnede, fordeler nye ansvarsområder, skaper betingelser for implementering av planen, overvåker og koordinerer periodisk implementeringen av teamet. av andre og tredje nivå av lineær ledelse.

Effektiv ledelse sørger også for implementering av prinsippet om dens systematiske selvforbedring basert på prestasjonene til ledelsens teori og praksis.

Basert på teorien om ledelse kan følgende hovedfunksjoner for ledelsesaktiviteter i førskoleutdanningsinstitusjoner skilles:

1. Beslutningstaking. En ledelsesbeslutning er et handlingsprogram
uttrykt i direktivform. Hver beslutning definerer et mål å oppnå
som lederen og teamet streber etter; midler for å nå dette målet
(materiell, arbeidskraft, økonomisk, moralsk); måter å koordinere alle
utøvere involvert i implementeringen av løsningen.

Ledelsesbeslutninger utfører på sin side en rekke funksjoner:

Veileder (sette mål og mål for utvikling av førskoleutdanningsinstitusjoner);

Å gi (bestemmelse av måter og midler for effektiv utvikling
pedagogisk prosess);

Koordinering og organisering (bestemme rekkefølge og driftsmåte
førskole utdanningsinstitusjon, fordeling av funksjonelle oppgaver til underordnede);

Stimulerende (søk og bruk av materielle og moralske mål
oppmuntring til å nå mål og mål).

I ledelsesvirksomheten til førskoleutdanningsinstitusjonen brukes følgende former for beslutningstaking: pålegg, pålegg, anbefalinger, planer, vedtak fra lærerrådet, instrukser, direktiver, instrukser mv.

Det er fire stadier i utviklingen av en lederbeslutning:

a) identifisere problemer og sette mål;

b) formulering av mål og mål for løsningen;

c) gjøre teamet kjent med utkastet til vedtak;

d) muntlig eller skriftlig retting av vedtak.

2. Organisering av gjennomføringen av vedtak og planer. Inkluderer
bringe avgjørelsen (planen) til eksekutøren, skape forhold (økonomisk
teknisk, moralsk) for gjennomføringen av denne beslutningen (planen), koordineringen av denne
løsninger (plan) med verdier og personlige behov hos utøveren.

3. Nåværende og sluttkontroll. Det fungerer som et middel for å implementere tilbakemelding mellom fagene i ledelsesprosessen. Hovedobjektet for kontroll i førskoleutdanningsinstitusjonen er utdanningsprosessen og dens resultater - utviklingsnivået til barnets personlighet, mengden av hans kunnskap og ferdigheter.

I ledelsen av førskoleutdanningsinstitusjoner skilles følgende typer kontroll ut: forebyggende, frontal, tematisk, komparativ, endelig.

Oppgaven med forebyggende kontroll er forebygging av alle slags feil, valg av de mest rasjonelle midlene for å øke ledelseseffektiviteten.

Frontalkontroll inkluderer kontroll av hele utdanningsløpet i én aldersgruppe i flere dager. Denne formen for kontroll gjør det mulig å få informasjon om trekk ved opplæringsprosessen i gruppen, den personlighetsorienterte opplæringsprosessen i gruppen, og den personlige utviklingen til barn.

Tematisk kontroll utføres for å studere førskoleutdanningsinstitusjonens arbeid med årsplanens oppgaver.

Komparativ kontroll utføres for å sammenligne resultatene av arbeidet til lærere på ulike områder av utdanningsaktiviteter i førskoleutdanningsinstitusjonen.

Ved hjelp av sluttkontrollen kan du oppsummere arbeidet til lærerstaben i en viss periode.

Operasjonell kontroll er rettet mot å studere arbeidstilstanden til både teamet som helhet og dets individuelle medlemmer på et bestemt stadium og kan omfatte følgende:

Evaluering av arbeidet til pedagogen for dagen;

Analyse av utviklingen av barnet i en eller annen retning;

Analyse av psykologiske og pedagogiske forhold i gruppe for arbeid med barn;

Sanitær analyse.

I førskoleutdanningsinstitusjonens ledelsesvirksomhet benyttes ledelsesmetoder som fungerer som måter å nå målene og målene. Det er fire hovedgrupper av metoder:

1. Økonomiske metoder eller metoder for økonomisk stimulering.
Anta en ekstra avgift for kategorier, titler.

2. Administrative metoder. Tillater valg, plassering og
personalutdanning.

3. Metoder for psykologisk og pedagogisk påvirkning. Med disse metodene
planlegging av den sosiale utviklingen av laget gjennomføres,
et gunstig psykologisk klima i teamet, skapes et kreativt miljø.

4. Metoder for offentlig påvirkning. Rettet mot bredt engasjement
av alt personell i ledelsen av førskoleopplæringsinstitusjonen.

Litteratur

1. Den russiske føderasjonens lov "On Education" (artikkel 18) / Førskole
utdanning i Russland. Samling av aktuelle juridiske dokumenter og
vitenskapelig og metodisk materiale. -M., 1995.

2. Modellforskrift om førskoleopplæringsinstitusjon.

3. Andreeva V., Spirkina R. Problemer med å oppdatere systemet for førskole
utdanning på nåværende stadium // Førskoleopplæring. 1991. -№4. s. 33-37.

4. Bondarenko A., Pozdnyak L., Shkatulla V. Leder for førskole
institusjon. -M., 1984.

5. Vasiliev Yu. Nye tilnærminger til skoleledelse // Sovjetisk pedagogikk.
-1989, nr. 8. s. 57-63.

6. Genov F. Psykologi av ledelse. -M., 1982.

7. Mikhailenko V., Korotkova N. Landemerker og krav til oppdatering
innhold i førskoleopplæringen // Førskoleopplæring. -1992.

8. Panko E. Studerer aktivitetene til en førskolelærer:
retningslinjer. -M., 1985.

9. Pozdnyak L. Leder i styringssystemet til en førskoleinstitusjon //
Førskoleutdanning. - 1993. -№1.

10. Pozdnyak L. Hvordan ser jeg aktivitetene til seniorpedagogen // Førskole
oppdragelse. -1990. -#6.

11. Pozdnyak L. Spesialkurs. Grunnleggende om ledelse av førskoleutdanning
institusjon. -M., 1994.

12. Krasovsky Yu Hvis jeg er en leder. -M., 1982.

13. Tikhomirov A. Ledelsesbeslutning. -M., 1979.

14. Simonov V. Pedagogisk ledelse. -M., 1997.

15. Potashnik M.M., Lazarev B.C. Skoleutviklingsledelse. -M., 1995.

16. Komarov E. Kvinne - leder. -M., 1989.

17. Sterkina R., Knyazeva O., Yuzina E. Ny juridisk ramme for å øke
kvalitet i førskoleopplæringen // Førskoleopplæring. -1993, -№1.

18. Barsukova L. Forbedre ledelsen av førskolen
utdanningsinstitusjon // Førskoleopplæring. 1996, -№4.

19. Lazarev V. Ledelse av utdanning på terskelen til en ny æra//Pedagogikk,
-1995,-№5.

Kontrolloppgaver

Detaljer

Kozyreva Natalya Vladimirovna, seniorpedagog MADOU CRR Barnehage nr. 1 "Suksess", Moskva,Troitsk, undergraduateIIkurs for korrespondanseavdelingen til masterprogrammet "Management in Education" ved Moskva statsuniversitet for humaniora. M.A. Sholokhov, Moskva.E- post: kozyreva. [e-postbeskyttet]

Et av de viktigste aktivitetsområdene, i sammenheng med modernisering i utdanningssystemet, er utvikling av menneskelige ressurser. Prioriteten til denne retningen i utviklingen av utdanning er også fastsatt i strategien for utvikling av russisk utdanning fram til 2020, det nasjonale utdanningsinitiativet "Vår nye skole", og den føderale statlige utdanningsstandarden for førskoleopplæring.

Den sosiale orden for opplæring av nye generasjons spesialister er formulert i rapporten fra statsrådet i Den russiske føderasjonen "Om Russlands utdanningspolitikk på det nåværende stadiet": "Et utviklende samfunn trenger moderne utdannede, moralske, driftige mennesker som kan selvstendig ta valg, er i stand til samarbeid, er preget av mobilitet, dynamikk, konstruktiv, klar for interkulturell interaksjon, har en følelse av ansvar for skjebnen til landet, for dets sosioøkonomiske velstand.

Moderne prosesser for modernisering av førskoleopplæring bringer ikke i forgrunnen lærerens formelle tilknytning til yrket, men den personlige posisjonen han inntar, og gir en holdning til pedagogisk arbeid. Det er denne posisjonen som orienterer læreren til å forstå moderne realiteter, motiver og måter å samhandle med barnet på (E.V. Bondarevskaya, L.I. Bozhovich, M.I. Lisina, V.S. Mukhina). Bare modenheten til lærerens personlige, profesjonelle stilling sikrer erstatning av de tradisjonelle verdiene for utdanning med verdiene for utvikling av personligheten til førskolebarnet og følgelig forbedring av kvaliteten på utdanningen hans.

Pedagogisk kompetanse er en evalueringskategori som karakteriserer en lærer som et emne for utdanningsaktiviteter i utdanningssystemet, forutsatt tilstedeværelsen av faglig, psykologisk og pedagogisk kunnskap, ferdigheter, profesjonelle stillinger og holdninger til en lærer som kreves av ham av profesjonen hans.

Det kan slås fast at det er en spesifikk motsetning mellom kravene til faglig kompetanse til lærere ved en førskoleutdanningsinstitusjon, som manifesterer seg i dannelsen av profesjonell bevissthet, som bestemmer valget av en viss faglig stilling, og den utilstrekkelig utviklet teknologi. av bistand, som er nødvendig (i forbindelse med den nye "Lærer Standard") personlig og faglig omstrukturering av førskolelærere utdanning.

Et trekk ved metodisk støtte på det nåværende stadiet er tilfredsstillelsen av lærerens faktiske profesjonelle behov og tilveiebringelsen av betingelser for inkludering av læreren i det kreative søket. Metodologisk aktivitet, implementert på alle nivåer i samsvar med moderne krav, vil tillate hver lærer å lykkes med å gå over til implementeringen av Federal State Education Standard.

Systemet for å vurdere faglig kompetanse i den moderne verden er sertifisering av ledere og lærere. Faglig utvikling er en prosess som innebærer bevaring av ervervede kvalifikasjoner, samt å bringe den i sammenheng med et miljø i endring, bringe det til et nivå som tilsvarer institusjonens virksomhet. Den systemiske og omfattende karakteren av avansert opplæring sikres av strukturen til organisasjonen, som gjenspeiles i den tilsvarende arbeidsplanen til barnehagen.

Imidlertid, i det moderne systemet for avansert opplæring, er mulighetene for teori og praksis ikke tilstrekkelig brukt til å bestemme innholdet og prinsippene for dannelsen av lærerens profesjonelle stilling.

De avanserte opplæringskursene setter ikke oppgaven med å danne integriteten til lærerstillingen, prioriteringen forblir tilnærmingen der kunnskap for det meste er mer av pedagogisk karakter, noe som igjen ikke betyr at de brukes i øve på. Det kreves dybdestudier i spørsmålene om tilpasning av vitenskapelig og teoretisk kunnskap for å skape på grunnlag av en førskoleutdanningsinstitusjon et sett med vilkår som bidrar til omstrukturering av pedagogens pedagogiske bevissthet, som igjen vil føre til utvikling av nye personlige og faglige stillinger.

Et aktivt søk etter måter å løse dette problemet på når det gjelder å forbedre innholdet og formene for avansert opplæring for spesialister i førskoleutdanning fører til forståelsen av at førskoleinstitusjoner kan "inkluderes" i systemet for tilleggsfaglig utdanning. Det pedagogiske miljøet i barnehagen sikrer så godt som mulig overføring av den ervervede kunnskapen til feltet for praktiske handlinger, integrering av de personlige og profesjonelle komponentene, noe som bidrar til dannelsen av integriteten til den profesjonelle stillingen som en ryggrad faktor i prosessen med faglig utvikling. Opplæring av lærere i forholdene til en førskoleutdanningsinstitusjon lar deg effektivt omstrukturere pedagogisk aktivitet, fra synspunktet til den dannede stillingen til en spesialist. Utdanningsaktivitet er en prosess med hensiktsmessig, planlagt og systematisk kognitiv aktivitet til en lærer, som løser problemene med å utdanne og utvikle en personlighet i samsvar med moderne krav på et bestemt område.

Vi antar at utdanningsaktiviteter i forbindelse med overgangen til førskoleutdanningsinstitusjoner til implementering av Federal State Education Standard bør fokuseres på utviklingen av følgende pedagogiske ferdigheter, nemlig:

Forskning: evnen til å evaluere en pedagogisk begivenhet fra synspunkt av kravene i Federal State Education Standard (foreldremøte, massebegivenhet, seminar, etc.); å studere de individuelle psykologiske egenskapene til barnets personlighet; å analysere effektiviteten av utdanningsprosessen, metodisk arbeid, etc. på slutten av året eller i et eget område; evnen til å utføre selvanalyse av arbeid fra synspunkt av kravene i Federal State Education Standard;
Design: evnen til å utvikle et scenario for en pedagogisk begivenhet, etc. i samsvar med eksisterende problemer, aldersegenskaper, moderne krav innen utdanning i sammenheng med overgangen og implementeringen av Federal State Education Standard; utvikle en plan, et aktivitetsprogram for en bestemt periode i samsvar med målene og målene for oppdragelse og utvikling av barn;
Organisatorisk: evnen til å anvende moderne pedagogisk teknologi i pedagogisk praksis; moderne tilnærminger til pedagogiske aktiviteter; evnen til å inkludere barn i ulike aktiviteter som samsvarer med deres psykologiske egenskaper og behov;
Kommunikativ: evnen til å bygge og administrere kommunikativ interaksjon;
Konstruktiv: evnen til å velge de beste formene, metodene og teknikkene for pedagogisk arbeid; observere prinsippene (for aktivitetstilnærmingen) for implementeringen av utdanningsprosessen.

Til tross for fremskritt i teori og praksis i Som et ledd i å løse problemet med dannelsen av en lærers profesjonalitet, må det slås fast at problemet med å utvikle pedagogiske og organisatoriske og ledelsesmessige forhold for dannelse og forbedring av faglig kompetanse krever spesiell oppmerksomhet. Spesielt innen utvikling av mekanismer for implementering og styring av en modell for pedagogisk aktivitet i den pedagogiske prosessen.

Under modell vi forstår et system av sammenhengende komponenter, inkludert utvikling av (objektivt nødvendig) profesjonell pedagogisk kunnskap og pedagogisk posisjon, styring av lærernes faglige kompetanse. Arbeidet til førskoleutdanningsinstitusjonen i utviklingsmodus gjør det nødvendig å tenke nytt og bygge styringssystemet på en ny måte, og involvere lærere i utvikling, anvendelse og implementering av ledelsesbeslutninger. Det krever en aktiv omorganisering av den tidligere etablerte arbeidserfaringen i retning av å endre hovedinnholdet i aktiviteten og tilnærmingene som brukes, bygge en ny modell for samhandling. Et pedagogisk funn for teamet var artikkelen av den ærede læreren fra den russiske føderasjonen E.F. Kupetsky "Organisering av arbeidet til en førskoleinstitusjon i utviklingsmodus", som presenterer en ny tilnærming til organisering i form av medisinske og pedagogiske foreninger - sentre. Ved å implementere de viktigste prioriterte områdene endrer førskoleutdanningsinstitusjonen aktivitetsmåten og opplever ytterligere vanskeligheter, siden den i tillegg til det tradisjonelle arbeidet som utføres i driftsmodusen, også implementerer et utviklingsprogram. For å lette oppgaven med å administrere i to moduser, foreslår forfatteren å organisere arbeidet gjennom sentre som bidrar til omorganiseringen av innholdskomponenten i aktiviteten til førskoleutdanningsinstitusjonen. Etter å ha studert det teoretiske og metodiske grunnlaget for senterets aktiviteter (sammenslutning av lærere i henhold til en felles interaksjonsmodell, L.I. Umansky), deres effektivitet (arbeidserfaring fra lærere i byen Angarsk, Irkutsk-regionen), bestemte vi oss for å introdusere utviklingssentre i arbeidet.

Det første som ble gjort i førskoleutdanningsinstitusjonen var opprettelsen av regulatoriske og juridiske forhold som gjorde det mulig for lærere entydig å tolke prioriteringene i organiseringen av innovative aktiviteter og avansert opplæring. Pakken med reguleringsdokumenter inkluderte ikke bare dokumenter fra føderale, regionale og kommunale nivåer, men også dokumenter utviklet av førskoleutdanningsinstitusjonen, som gjenspeiler innholdet og hovedprioriteringene i den profesjonelle utviklingen av lærere. Dette er lokale handlinger fra førskoleutdanningsinstitusjonen, bestemmelser ble utviklet. Forskrift om den kreative gruppen, for utvikling av hovedopplæringen i førskoleopplæringen, Forskrift om kompleks - tematisk planlegging, Forskrift om veiledning. De utviklede bestemmelsene har, som praksis har vist, gjort det mulig å bringe klarhet og orden i organisering og gjennomføring av ulike aspekter ved videreutdanning for lærere i førskoleutdanningsinstitusjoner.

Det er bemerkelsesverdig at involvering av ansatte i ledelsesprosessen bidrar til å forbedre deres faglige ferdigheter, utvikling av innovative aktiviteter i en førskoleutdanningsinstitusjon. For det andre ble det opprettet av sentrene - en frivillig sammenslutning av ansatte som er interessert i gjensidige aktiviteter og ønsker å delta i utviklingen av en bestemt retning, og gir unge, nybegynnere lærere muligheten til å uttrykke seg i pedagogiske aktiviteter. Hovedaktiviteten til sentrene er forbedring av utdanningsprosessen i områdene, refleksjon av kvaliteten på arbeidet for å forbedre lærernes faglige ferdigheter, og viktigst av alt - den faglige fremskrittet til hele teamet. Mål og mål for sentrene:

Gjennomføring av statlig politikk på utdanningsområdet.
Involvering av ansatte, foreldre i løsning av lederproblemer.

3. Utvikling, implementering i praksis av arbeidet til førskoleutdanningsinstitusjonen av nye pedagogiske ideer, teknologier, programmer som sikrer utviklingen av en førskoleutdanningsinstitusjon.

4. Forbedre faglige ferdigheter, styrke innovasjon, det kreative potensialet til de ansatte i førskoleutdanningsinstitusjonen.

Hvert senter har sin egen strukturelle og funksjonelle ordning, en bygget modell av organiseringen av den pedagogiske prosessen, en arbeidsplan i sin retning. Deres aktiviteter ledes av spesialister fra den kreative initiativgruppen, som er ansvarlige for det endelige resultatet. Sentrene utfører metodiske og kontrollfunksjoner. Ved de pedagogiske rådene vurderes problematiske problemstillinger i områdene, resultatene av arbeidet blir hørt, og det oppsamlede materialet presenteres.

Arbeidet i sentrene er organisert:

på et teoretisk grunnlag - bevissthet om ideen, forståelse av avanserte systemer; øke nivået på opplæring av lærere i retning;
diagnostisk - innsamling av nødvendig informasjon;
metodologisk - studiet av eksisterende erfaring i retning, identifisering av avansert pedagogisk erfaring fra en førskoleutdanningsinstitusjon, øke nivået av metodisk opplæring av lærere;
praktisk - utvikling og implementering av nye teknologier, prosjekter, programmer, metodisk støtte i områder;
analytisk - analyse av problemer, generalisering av resultatene oppnådd på områder, formulering av konklusjoner.

Ved organisering av aktiviteter i sentrene brukes ulike former for aktiv samhandling: arbeid i et enkelt pedagogisk rom; problematiske seminarer, seminarer - workshops, stafetter med pedagogiske ferdigheter, kreative workshops, treninger, diskusjoner, mesterklasser, prosjektaktiviteter, konkurranser og andre.

Når vi snakker om aktivitetene til sentrene, er det umulig å ikke berøre spørsmålet om å evaluere effektiviteten av deres aktiviteter på tre områder, som vi har identifisert basert på arbeidet til K.Yu. Belaya:

effektivitet for barnet - positiv dynamikk i kvaliteten på utdanning og opplæring; individuell, differensiert tilnærming, suksess;
effektivitet for foreldre - en positiv vurdering av lærere av foreldre, en vurdering av aktivitetene til en førskoleutdanningsinstitusjon som helhet. Samarbeid og samhandling med førskoleutdanningsinstitusjonen;
effektivitet for lærere - aktivitet, avsløre deres aktivitetsstil, lærernes interesse for kreativitet og innovasjon, ønsket om å forbedre sine undervisningsferdigheter, lærernes suksess og tilfredshet med sin egen, nye bane for profesjonell vekst.

Ettersom arbeidet ble utført i sentrene, oppsto følgende spekter av oppgaver:

Fastsettelse av innhold, former og metoder, vilkår for gjennomføring av pedagogiske aktiviteter av metodisk bistand for effektiv styring av den faglige kompetansen til lærere.
Fastsettelse av betingelsene for å bruke mappesystemet i den eksisterende praksisen for å vurdere den profesjonelle veksten til en lærer.

For å løse problemene med å øke nivået av faglig kompetanse ble ulike former for forbedring av pedagogiske ferdigheter brukt, for eksempel:

1) Pedagogisk råd "Kvaliteten i pedagogisk planlegging av pedagogisk arbeid i førskoleopplæringsinstitusjoner";

2) informasjonskonsultasjoner "Utforme komponentene i utdanningsaktiviteter basert på det komplekse-tematiske prinsippet om å organisere utdanningsprosessen", "Organisering av overvåking i en førskoleutdanningsinstitusjon", "Omfattende støtte til et barn under forholdene til Federal State Educational Standard";

3) et seminar om planlegging av pedagogiske og pedagogiske aktiviteter i grupper av førskoleutdanningsinstitusjoner i vilkårene til Federal State Education Standard. Det ble utviklet et kravsystem til innholdet i porteføljen. Portefølje dannes med hver lærer. Innholdet varierer avhengig av lærerens alder og ferdighetsnivå, spesifikasjonene til gruppen han jobber i. Tilstedeværelsen av en slik informasjonsbank bidrar ikke bare til veksten av intellektuelt potensial, men stimulerer også læreren til å utføre innovative aktiviteter, forbedrer lærerens kvalifikasjoner og lærer presentasjonen av deres aktiviteter.

Porteføljen til en førskolelærer består av følgende seksjoner:

Visittkort til læreren;
Professiogram - en kvalifikasjonskarakteristikk, inkludert et sett med faglig viktige egenskaper, evner, kunnskaper, ferdigheter;
Det juridiske rammeverket for aktivitetene til en lærer ved en førskoleinstitusjon (liste over dokumenter, lokale handlinger);
Selvdiagnose (studie av vanskeligheter og interesser i lærernes profesjonelle aktiviteter);
Arbeid med egenutdanning (tema, stadier av arbeidet);
Pedagogisk sparegris (artikler, konsultasjoner, klassenotater, metoder, beskrivelse av pedagogiske teknologier, sammendrag, sitater, etc.);
Materialer om generalisering av avansert pedagogisk erfaring (oppretting av pedagogisk og metodisk, læremidler, presentasjon av en rapport, opprettelse av et fotoalbum, etc.);
Vurdering av læreren (sertifikat for avansert opplæring; tilbakemelding fra administrasjonen av førskoleinstitusjonen, foreldre, elever; resultatene av en undersøkelse av deltakere i utdanningsprosessen, sertifikater, vitnemål).

Under implementeringen av det eksemplariske grunnprogrammet får unge lærere tilgang til de mest progressive ideene om utdanning og oppdragelse, informasjon om nye pedagogiske teknologier. Ved å delta på mesterklasser av erfarne lærere, åpne arrangementer, GCD, kan de i praksis se pedagogiske teknikker og bruk av aktive metoder for utdanning og opplæring. Den spesielle strukturen til den metodiske støttemodellen inkluderer "Young Teacher Center" (unge lærere, etter endt utdanning, samt spesialister uten erfaring fra førskoleutdanningsinstitusjoner), som er en del av den avanserte opplæringen av nybegynnere. Flertallet av unge lærere trenger hjelp, de trenger å motta metodisk, psykologisk, pedagogisk og annen informasjon. Hovedoppgavene til Senter for unge lærere er:

dannelse og utdanning av behovet for unge lærere for kontinuerlig selvutdanning;
hjelp til læreren basert på prestasjoner av pedagogisk vitenskap og avansert pedagogisk erfaring; samhandling innenfor rammen av denne foreningen gjør det mulig å studere de teoretiske og praktiske aspektene ved pedagogisk virksomhet i førskoleutdanningsinstitusjoner. Spesialister fra førskoleutdanningsinstitusjoner er involvert i den teoretiske blokken, og erfarne lærere er involvert i den praktiske blokken.

Dessverre er ikke alle lærere klare for de pågående endringene. Praksis viser at i en rekke tilfeller, ved formelt å erklære overgangen til nye standarder, beholder læreren det tidligere innholdet i utdanningsprosessen, ved mekanisk å anvende teknologiene til det nye innholdet, noe som forårsaker enda større følelsesmessig avvisning av innovasjoner av noen lærere. For en rekke pedagoger viste det seg å være vanskelig å motivere seg selv til å akseptere og inkludere i gjennomføringen av de pågående endringene. En viktig rolle i dette spilles av lærer-psykologen, hvis prioriteringer i aktiviteter har gjennomgått betydelige endringer.

Som en del av overgangen til de nye føderale statlige utdanningsstandardene for førskoleopplæring, fokuserte psykologen på dannelsen av lærerens motivasjonssfære. For produktivt samspill med lærerstaben må psykologen bli et fullverdig medlem av det, ha tilstrekkelig kunnskap innen feltet organisering og gjennomføring av den pedagogiske prosessen, og ta aktiv del i alle sider av barnehagelivet.

I en tid med globale endringer i all utdanning, endrer landet statusen til læreren selv, så den profesjonelle utviklingen av lærere er ikke bare assosiert med utvikling, utvidelse, fordypning av kunnskap og ferdigheter ervervet tidligere, men også med revisjonen av tidligere lærte fakta, begreper, mønstre på grunn av utviklingen av vitenskap, fremveksten av nye vitenskapelige konsepter.

I dag kan det bemerkes at det er utviklet et system for avansert opplæring av lærere i førskoleutdanningsinstitusjonen, de nødvendige forholdene er skapt som bidrar til utviklingen av lærernes pedagogiske stilling.

Bibliografi:

1. Baikova L.A. Oppslagsbok til visedirektøren for skolen for pedagogisk arbeid: biblioteket til skoleadministrasjonen til Pedagogical Search Center, Moskva: Pedagogical Search Center, 1999.

2. Belaya K.Yu. Metodisk arbeid i førskoleutdanningsinstitusjonen: Analyse, planlegging, skjemaer og metoder - M .: TTs Sphere, 2007.

3. Vershinina N.B., Sukhanova T.I. Moderne tilnærminger til planlegging av pedagogisk arbeid i barnehagen: referansemateriell. - Volgograd: Lærer. 2008.

4. Vinogradova N.A., Miklyaeva N.V. Kvalitetsstyring av utdanningsprosessen i førskoleutdanningsinstitusjoner - M .: IRIS PRESS. 2006.

5. Volobueva L.M. Arbeidet til seniorpedagogen ved førskoleutdanningsinstitusjonen med lærere. – M.: TC Sphere. 2003.

6. Rapport fra statsrådet i Den russiske føderasjonen "Om utdanningspolitikken til Russland på nåværende stadium" 2012.

7. Kindyashova A.S. Dannelse av lærerens faglige kompetanse ved hjelp av oppgavetilnærmingen // Cyber Leninka Scientific Library: http://cyberleninka.ru/ 2013.

8. Miklyaeva N.V., Miklyaeva Yu.V. Diagnostikk og utvikling av faglig kompetanse hos førskolelærere. Verktøysett. - M .: Iris - Press. 2008.

Introduksjon

I en førskoleutdanningsinstitusjon (DOE) er lederen et nøkkelledd i dens effektive funksjon og effektiviteten av pedagogisk og pedagogisk arbeid. Nivået på kontroll over kvaliteten på ledelsen til en førskoleutdanningsinstitusjon bestemmer mulighetene for lederens profesjonelle vekst, forbedring av hans kunnskap, ferdigheter og personlige egenskaper i samsvar med statens krav. I moderne forhold, når endringer i samfunnets liv og utdanningsinstitusjoner skjer mye raskere, gis en spesiell rolle til lederegenskaper. Suksessen til utviklingen av institusjonen, dens sosiale status avhenger av lederens faglige ferdigheter, hans evne til å ta beslutninger raskt, evnen til å sikte teamet på kontinuerlig utvikling, kreativ vekst.

Denne håndboken diskuterer det særegne ved lederaktiviteten til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon. Prosessen med å implementere ledelsesaktivitetene til den moderne lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen.

Ledere må utvikle en ny tilnærming til ledelse, basert på respekt, tillit og suksess, med fokus primært på å skape komfortable forhold for kreative aktiviteter av lærere med barn, foreldre og selvutfoldelse i den. Samtidig er det veldig viktig å demontere (kreativt ødelegge) de gamle båndene som hindrer fornyelse i laget, for så å overføre det fra en utviklingsfase til en annen. Med tanke på en førskoleinstitusjon som et integrert, dynamisk system, har forskerne L.M. Denyakina, L.V. Pozdnyak mener at dens optimale livsstøtte bare er mulig med lederens evne til å planlegge, organisere, kontrollere, regulere, koordinere og koordinere lagets arbeid på vitenskapelig grunnlag. Effektiviteten av å administrere en førskoleutdanningsinstitusjon avhenger direkte av lederens evne til å være klar over seg selv og sine personlige mål, til å allokere tid og krefter riktig, dvs. fra evnen til å studere og endre seg selv, derfor er det nødvendig å lage dine egne ledelseskonsepter for utvikling. Når man velger måter å oppdatere den pedagogiske prosessen og effektivt administrere den, må en moderne leder ta hensyn til trendene til sosiale transformasjoner i samfunnet, foreldrenes behov, barnas interesser og lærernes faglige evner. For en profesjonell leder er det svært viktig å mestre først og fremst kulturen for profesjonell ledelse, d.v.s. et kompleks av de konseptene og metodene som er utviklet i sosial erfaring. Men de siste årene er det mange ledere som ikke oppfyller tidens krav på grunn av lav lederkompetanse. Den tidligere lederen viste seg som regel å være en god utøver, men utdanning i dag trenger en ny type leder-initiator, en skaper som er i stand til å skape forhold som sikrer utviklingen av personligheten til læreren og barnet i samsvar med hans egne behov, samt behovene til et samfunn i utvikling. Dermed er det en motsetning mellom de nye målene, målene og de gamle måtene å organisere ledelsesaktiviteter på. Løsningen av denne motsetningen er en av de viktigste betingelsene for fornyelse av en førskoleinstitusjon og dens ledelse. Mangelen på utvikling av dette problemet i teoretiske og praktiske aspekter har ført til at mange ledere opplever vanskeligheter med å sikre en stabil funksjon av førskoleopplæringsinstitusjonen, dens utvikling i samsvar med fornyelsen av innholdet i førskoleopplæringen og demokratisering av samfunn.

Kapittel 1
1.1 Programmet for ledelsen av førskoleutdanningsinstitusjonen og dens lederfunksjon

Grunnlaget for utviklingsprogrammet til institusjonen er et sett med meninger og beslutninger fra teamet rettet mot implementering av felles innsats, handlinger, aktiviteter, samt et sett med tiltak som sørger for oppnåelse av et enkelt oppdrag og strategisk mål. , dedikert til visse tidsfrister.
Oppdraget er dannet som en perspektivvisjon av utnevnelsen av institusjonen, nye kvalitetsmessige virksomhetsområder. På bakgrunn av den utvikles mål som fungerer som kriterier for vurdering av utdanningskvalitet.
Lederens praktiske aktiviteter inkluderer et utviklingsprogram som forfølger strategiske og taktiske mål som kvalitative kjennetegn ved det forutsagte resultatet. Av spesiell betydning i design og planlegging er målet, forstått som forventningen om resultatet av ledelseshandlinger, sluttfasen av en rekke ledelsesoperasjoner, eller et spesifikt, kvalitativt (kvantitativt) karakterisert bilde av det ønskede resultatet.

I utdanningssystemet, ifølge M. M. Potashnik, er det tre typer mål for lederens praktiske aktivitet:
- mål-oppgaver som kommer fra høyere organisasjoner med en refleksjon av institusjonens eksterne funksjoner;
- mål-systemer, som reflekterer det objektive behovet, støtter integriteten til organisasjonen;
- målorientering, uttrykke behovene til organisasjonen og dens kunder, forbrukere.
Oppgavene bestemmer hovedretningene i aktivitetene til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen for å nå målene, for eksempel hva og hvordan det planlegges å endre innholdet i utdanningen, teknologier for undervisning, oppdragelse og utvikling av barnet, rom- og fagmiljø og lignende.
Prinsipper er kort presentert teoretiske grunnlag som prosessene for utdanning, opplæring, samhandling med barn og utviklingsmiljøet kan bygges på.

Programmet for praktiske aktiviteter til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen presenterer en beskrivende modell av det modifiserte innholdet og metodene for utdanning, eksperimentelle programmer, former for organisering av aktiviteter og det romlige fagmiljøet, en helhetlig modell av den pedagogiske prosessen.
I dette programmet inkluderer lederen et system med ledelsesaktiviteter for seg selv, det vil si:
- metoder for modellering av utdanningsprosessen;
- insentiver for ansatte;
- koordinering av aktiviteter og relasjoner til lærere i å ta og implementere beslutninger, måter å delegere individuelle ledelsesfunksjoner på;
- stadier av implementering av programmet for praktiske aktiviteter etter år.

På grunn av det faktum at førskoleutdanningsinstitusjonen er orientert mot utviklingsforløpet, vil dette kreve leder for et nytt pedagogisk prosessstyringssystem.

Ledelsesorganisasjon forstås som en integrert struktur av følgende undersystemer: personell, materiell og teknisk base, sosiopedagogiske forhold, utdanningsprosess, forbindelse med familie og sosiale institusjoner i barndommen; samhandle og sammenkobles i samsvar med deres plass i ledelsesprosessen.

Lederen må forstå at styringsmekanismen til en moderne førskoleutdanningsinstitusjon endrer karakteren av utførelsen av lederfunksjoner, genererer fundamentalt nye former for samhandling mellom deltakere i den pedagogiske prosessen. Den mest populære i moderne tid er den demokratiske ledelsesstilen. Med denne stilen styrer den nærmeste lederen lederne av delsystemtjenester: et spesialråd, en medisinsk og pedagogisk tjeneste, en vitenskapelig og metodisk tjeneste og en sosiopsykologisk tjeneste.
Med denne stilen er det ganske naturlig at det er behov for å oppdatere de prioriterte funksjonene til lederens ledelsesaktiviteter under overgangen til førskoleutdanningsinstitusjonen til en ny utviklingsmodus.
Disse kan omfatte følgende områder:
- inngåelse av samarbeidsavtaler med ulike statlige, samarbeidende, private og offentlige organisasjoner som er nødvendige for utvikling av førskoleutdanningsinstitusjoner;
- styring av økonomiske og kommersielle aktiviteter knyttet til tiltrekning av ytterligere midler;
- implementering av ledelse og kontroll over arbeidet til lærere og støttepersonell, og gir betingelser for deres personlige vekst;
- koordinering av aktivitetene til alle deltakerne i utdanningsprosessen;

Fastsettelse, sammen med spesialistrådet, utviklingsutsikter, stadier av arbeidet, overvåking av resultatene av aktivitetene til førskoleutdanningsinstitusjonen;

Støtte til arbeidet til Spesialistrådet i utvikling og implementering av nye programmer og metodisk støtte;
- opprettelse av forhold for eksperimentelle og forskningsaktiviteter til medlemmer av lærerstaben;
- involvering, om nødvendig, tredjepartsspesialister i den mulige organiseringen av deres aktiviteter på en selvforsørgende basis;

Implementering av kommunikasjon med vitenskapelige og utdanningsinstitusjoner, avanserte pedagogiske team som med hell løser problemene med førskoleopplæring.
Hvis lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen vil lykkes i samhandling med teamet, vil resultatet være utvikling av de ansattes evne til å styre sine aktiviteter selv. Denne tilnærmingen til ledelse, assosiert med delegering av en rekke krefter og ansvar for resultatene av arbeidet, lar deg realisere hovedfunksjonen til lederen i en institusjon som er i konstant utvikling - å være en stimulerende begynnelse i den kreative prosessen med løse oppgavene til aktivitetene til førskoleutdanningsinstitusjonen.

1.2 Innholdet i den praktiske og ledelsesmessige virksomheten til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen

Styringssystemet som lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen utarbeider for seg selv kan omfatte:
1) Forutsi mål som forventede resultater av aktiviteter - kvantitative og kvalitative egenskaper når det gjelder tid: kortsiktig, mellomlang sikt, langsiktig.
2) Beskrivelse av fagmodellen av vesentlige pedagogiske forhold, som innhold, teknologi, miljø, virkemidler, metoder.
3) Presentasjon av algoritmen for å utføre handlinger for en viss tidsperiode, for eksempel en plan, ledelsesbeslutninger, metoder.
4) Beskrivelse av systemet med kriterier og indikatorer for å nå målet, det vil si standardiserte eller regionale kjennetegn.
5) Presentasjon av skjemaer og metoder for kontroll og evaluering av resultatene: målere, graden av avvik fra normen.
6) Metoder for å korrigere utdannings- og styringssystemet til institusjonen, det vil si hvem som skal implementere beslutninger, hvilke aktiviteter vil bli en prioritet, hva er det ytre miljøet, potensialet til organisasjonen. Også viktig er forholdet mellom organisasjonen og målene, kravene, tjenestene, konkurranseevnen, kanaler for å fremme reklame for utdanningstjenester, valget av den optimale varianten av juridisk form og type utdanningsinstitusjon, diagnosen og prognosen for markedssituasjonen , valget av den optimale løsningen.

Når du implementerer programmet for sine praktiske og ledelsesmessige aktiviteter, utarbeider lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen en handlingsplan der lederen kan bruke en av tre kategorier av planlegging:
- Konturkategori, der lederen skisserer de viktigste ledelseshandlingene for nær fremtid, i stand til å endre, utvikle, forbedre den eksisterende situasjonen;
- Struktureringsstrategi - innebærer definisjon av et strengt rammeverk for organisering, motivering, kontroll, koordinering, beslutningstaking;
- Strategi for beslutninger-algoritmer - et system med logisk underbyggede, systematiske ledelseshandlinger som sikrer oppnåelse av et spesifikt mål.
Planen utarbeidet av lederen er en spesifikasjon av de praktiske og ledelsesmessige aktivitetene som er utformet i programmet og reflekterer kortsiktige eller mellomlangsiktige mål og måter å oppnå dem på.

Ved utarbeidelse av en plan fokuserer lederen på kravene som bestemmer kvaliteten på førskoleopplæringen:
- målrettethet - overholdelse av retningen for aktiviteten til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen til målet;
- lønnsomhet - kostnadene skal samsvare med de fastsatte målene;

Algoritmisering - sekvensen for implementering av ledelsen og teamet til førskoleutdanningsinstitusjonen for planen;
- maksimal klarhet - enkelhet og nøyaktighet ved å utarbeide en forvaltningsplan og forklare oppgavene som er tildelt teamet;
- enhet - godt koordinert arbeid av tjenestene til en førskoleinstitusjon i utførelsen av deres aktiviteter;
- kontinuitet - implementering av ledelsesaktiviteter i tide;

Differensiering av handlinger etter betydning - implementering av mer presserende og viktige prosesser i fremtiden.
Hvis lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen utfører sine praktiske og ledelsesmessige aktiviteter i samsvar med en korrekt utarbeidet plan, vil organisasjonen tilegne seg sikkerhet, individualitet, attraktivitet for profesjonelle arbeidere innen førskoleutdanning, utsikter vil åpne seg, og en sfære med utvidede utdanningsmuligheter vil bli skapt.
Som en del av hans ledelsesaktiviteter utfører lederen følgende typer ledelseshandlinger:
- fordeling av ressurser - kontroll av fordeling av midler, knappe ledertalenter og teknologisk erfaring;
- tilpasning av den utviklede aktivitetsplanen til ledelsen og personalet i førskoleutdanningsinstitusjonen til det ytre miljøet;
- intern koordinering av ledelsesfag - riktig balanse mellom fag, konsultasjoner og stimuleringsmetoder;
- organisatorisk og strategisk framsyn - former for organisering av tjenester under kontroll av lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen.

I gjennomføringen av praktiske og ledelsesmessige aktiviteter må lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen ta hensyn til utseendet til alle slags feil og utvikle tiltak for å eliminere dem.
Feil kan være som følger:

Irrasjonell dekomponering av mål;
- å flytte mål fra resultatet til prosessen;
- mangel på installasjon på differensiering av oppgaver;
- mangel på en logisk sekvens av ledelsesbeslutninger og forholdet mellom ulike komponenter i ledelseshandlinger.

Lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen må ta hensyn til når du planlegger sine aktiviteter, at suksessen til organisasjonen og enhet av formål, vedtakelse av logiske optimale beslutninger avhenger av dette.

En riktig utviklet handlingsplan sikrer klarhet i forventninger fra mennesker, effektiviteten til lederen, skaper forutsetninger for suksess for felles innsats for å nå mål, avslører mekanismene som bestemmer ledelsesprosessen og personlige betydninger.

Essensen av ledelsesaktiviteten til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen ligger i oppfyllelsen av en rekke oppgaver:
1) Utvikling av planer for virksomheten til institusjonen, hvis leseferdighet og korrekthet vil avgjøre suksessen, kvaliteten på tjenestene som tilbys befolkningen, evnen til å konkurrere i markedet for førskoleopplæringstjenester, institusjonens status og prestisje og dets omdømme, så vel som om disse tjenestene er betalt og dets fortjeneste.
2) Overvåk gjennomføringen av den utviklede planen, dens aspekter og artikler, det vil si sikre en jevn drift av institusjonen.
3) Opprettholde relasjoner med høyere organisasjoner for å oppnå budsjettfinansiering i tilfelle mangel på egne midler, implementering og overholdelse av lovgivningen til Den russiske føderasjonen (heretter kalt Den russiske føderasjonen), i utførelsen av dens aktiviteter, og også overvåke overholdelse av aktiviteter med regulatoriske rettsakter vedtatt av lovgivningen i Den russiske føderasjonen.
4) Støtte og kontrollere opprettelsen av et svært profesjonelt team gjennom høykvalitets utvelgelse av personell, opplæring, omskolering og avansert opplæring av vårt eget eksisterende personale, organisering av personalopplæring, erfaringsutveksling med russiske og utenlandske førskoleutdanningsinstitusjoner. Skape gunstige arbeidsforhold og en stabil psykologisk atmosfære i teamet.
Lederen leder institusjonen i samsvar med charteret og lovgivningen i Den russiske føderasjonen.
Gir systematisk pedagogisk (pedagogisk) og administrativt og økonomisk (produksjons)arbeid av institusjonen.
Bestemmer strategien, målene og målene for utviklingen av institusjonen, tar beslutninger om programplanlegging av arbeidet. Sammen med institusjonens råd og offentlige organisasjoner utvikler, godkjenner og implementerer den programmer for utvikling av institusjonen, læreplaner, kurs, disipliner, årlige kalenderopplæringsplaner, charteret og institusjonens interne regler, etc.

Bestemmer ledelsesstrukturen til institusjonen, bemanning. Løser vitenskapelige, pedagogiske-metodiske, administrative, økonomiske, økonomiske og andre problemer. Planlegger, koordinerer og kontrollerer arbeidet til strukturelle enheter, pedagogiske og andre ansatte ved institusjonen.

Ansvarlig for rekruttering, utvelgelse og utplassering av undervisningspersonell. Bestemmer arbeidsansvaret til ansatte, skaper forutsetninger for å forbedre deres faglige ferdigheter.

Oppmuntrer og stimulerer det kreative initiativet til ansatte, opprettholder et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet. Danner kontingenter av studenter (elever), gir deres sosial beskyttelse.

Er statens verge (formynder) for elever blant foreldreløse og barn som er igjen uten foreldreomsorg, beskytter deres juridiske rettigheter og interesser (personlige, eiendom, bolig, arbeid, etc.). Iverksetter tiltak for å legge forholdene til rette for å opprettholde sine familiebånd. Gir effektiv interaksjon og samarbeid med lokale myndigheter, bedrifter og organisasjoner, offentligheten, foreldre (personer som erstatter dem). Fremme aktivitetene til lærernes (pedagogiske), psykologiske organisasjoner og metodiske foreninger.
Regulerer aktivitetene til offentlige (inkludert barne- og ungdomsorganisasjoner) som er tillatt av lovgivningen i Den russiske føderasjonen.
Sikrer rasjonell bruk av budsjettbevilgninger, samt midler fra andre kilder.
Representerer førskoleopplæringsinstitusjoner i statlige, kommunale, offentlige og andre instanser, institusjoner. Gir regnskap, sikkerhet og påfyll av utdannings- og materiellbasen, overholdelse av reglene for det sanitære og hygieniske regimet og arbeidsbeskyttelse, regnskap og lagring av dokumentasjon.
Ansvarlig for gjennomføring av utdanningsprogrammer i samsvar med læreplanen og tidsplanen for utdanningsprosessen, for kvaliteten på utdanningen til nyutdannede, liv og helse, overholdelse av rettighetene og frihetene til studenter (elever) og ansatte ved institusjonen under utdanningen prosess på den måten som er fastsatt i lovgivningen i Den russiske føderasjonen.
Lederen må kjenne den russiske føderasjonens grunnlov; lover i den russiske føderasjonen; beslutninger fra regjeringen i Den russiske føderasjonen og føderale utdanningsmyndigheter om utdanning og oppdragelse av studenter (elever); konvensjonen om barnets rettigheter; pedagogikk, prestasjoner av moderne psykologisk og pedagogisk vitenskap og praksis; personlighetspsykologi og differensialpsykologi; grunnleggende om fysiologi, hygiene; teori og metoder for ledelse av utdanningssystemer; grunnleggende om økonomi, juss, sosiologi; organisering av institusjonens finansielle og økonomiske aktiviteter; administrativ, arbeids- og økonomisk lovgivning; regler og forskrifter for arbeidsvern, sikkerhet og brannvern.
Lederen skal ha nære bånd til foreldrene, da dette er direkte knyttet til hans ledervirksomhet.

Foreldre er de første lærerne. De er forpliktet til å legge grunnlaget for den fysiske, moralske og intellektuelle utviklingen av barnets personlighet i tidlig barndom.

Staten garanterer økonomisk og materiell støtte i oppdragelsen av barn i tidlig barndom, sikrer tilgjengeligheten av utdanningstjenester til en førskoleutdanningsinstitusjon for alle segmenter av befolkningen.
For oppdragelse av førskolebarn, beskyttelse og styrking av deres fysiske og mentale helse, utvikling av individuelle evner og nødvendig korrigering av utviklingsforstyrrelser hos disse barna, opererer et nettverk av førskoleutdanningsinstitusjoner for å hjelpe familien.
Forholdet mellom en førskoleopplæringsinstitusjon og foreldre (juridiske representanter) er styrt av en avtale mellom dem, som ikke kan begrense rettighetene til partene som er fastsatt ved lov.
Lokale selvstyreorganer organiserer og koordinerer metodisk, diagnostisk og rådgivende bistand til familier som oppdrar førskolebarn hjemme.
Lederen har rett:

Rekruttere og avskjedige personell i henhold til deres styringssystem, men det personellet som mottas skal oppfylle kravene til førskolelærere;

Velg et personlig utviklings- og forbedringsprogram for førskoleutdanningsinstitusjonen;

Gjennomføre ulike aktiviteter for å forbedre arbeidet til førskoleutdanningsinstitusjonen;

Utvikle og anvende nye metoder for utdanningsprosessen i samsvar med instruksjonene fra fagfolk.

Kapittel 2

2.1 Strategien til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon under moderne forhold.

En av de nødvendige betingelsene for utviklingen av en moderne førskoleutdanningsinstitusjon er den strategiske visjonen til lederen for utviklingsveiene til en førskoleinstitusjon.
Den generelle strategien settes av staten, samfunnet, grunnleggeren og er utgangspunktet for å fastsette strategien til hver institusjon, inkludert barnehagen. Basert på den generelle strategien, utvikler lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen, under hensyntagen til særegenhetene ved den kulturelle, økonomiske, sosiale utviklingen i regionen hans, spesifikke måter for utviklingen av institusjonen han leder. Evnen til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen til å integrere nasjonale, regionale oppgaver med sin egen ide om utviklingsveiene til en førskoleinstitusjon kommer i forgrunnen i ledelsesaktivitet. I dette tilfellet er strategien forstått som en generaliserende modell av handlinger som er nødvendige for å nå målene for ledelsen basert på utvalgte indikatorer og effektiv allokering av ressurser. Strategi - et generelt handlingsprogram som prioriterer problemer og ressurser for å nå hovedmålet med utviklingen av institusjonen.
Strategisk ledelse innebærer en leders evne til å tydelig formulere utviklingsmål, skissere et generelt program for oppnåelse, identifisere hovedproblemene, sørge for muligheten for å foreta nødvendige justeringer og bruke ulike metoder for påvirkning. Hovedelementene i strategisk ledelse er deler av strategisk ledelse, institusjonens aktivitetsområder, stadier av livssyklusen til institusjonen, typer utviklingsstrategier, konkurranseposisjon i markedet, segmentering av utdanningstjenester. Ledelsesstrategien er bygget under hensyntagen til de grunnleggende prinsippene til de føderale (statlige) og regionale utdanningsmyndighetene, så vel som spesifikasjonene til en bestemt barnehage og individualiteten til hodet.

Ervervelse av status som en autonom institusjon, som forutsetter selvfinansiering, krever utvikling av en passende ny strategi for utvikling av institusjonen, som vil tillate, uten å krenke ytelsesdisiplinen, å stimulere den kreative søken etter utviklingsreserver. Strategisk planlegging i denne saken kommer i forgrunnen.

Lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen må tydelig formulere institusjonens utviklingsmål, identifisere og analysere hovedproblemene, bestemme måter og reserver for å nå hovedmålene, forutsi den sosioøkonomiske utviklingen av barnehagen for å sikre at den er effektiv arbeid i fremtiden.

Dermed er utviklingen av en strategi for utvikling av en førskoleutdanningsinstitusjon av overordnet betydning i forbindelse med overgangen til en barnehage som en budsjettinstitusjon til status som en autonom.
Overgangen av en førskoleutdanningsinstitusjon til en autonom tilværelse krever passende bemanning, siden det ikke bare vil være behov for nye stabsenheter, men også en viss reorientering av handlingene til ledergruppen, samt utvide funksjonene til hver barnehageansatt. Det bør vurderes å opprette en finansiell og økonomisk struktur (en regnskapsfører, hans stedfortreder, en kasserer) og en planleggings- og økonomisk avdeling, som spiller en spesiell rolle i sammenheng med strategisk planlegging. Det skal med andre ord opprettes en kompetent finansiell tjeneste i institusjonen.

Arbeid under de nye forholdene innebærer opplæring og omskolering av lærere og ledsagere, en viss psykologisk rekonfigurasjon av dem. Hele personalet i førskoleinstitusjonen og hver av dens medlemmer må innse at i markedsforholdene er en pedagogisk tjeneste et produkt som bør bli etterspurt, og dette avhenger i stor grad av kvaliteten på arbeidet til både lærere og andre ansatte.
Og til slutt, et slikt aspekt ved å administrere en autonom førskoleutdanningsinstitusjon som opprettelsen av en moderne materiell og teknisk base (MTB) bør ikke stå uten oppmerksomhet. Sammen med den kvalitative forbedringen av MTB bør spørsmålet om tildeling av egne lokaler til nye stabsenheter løses.

Å forbedre ledelsen av førskoleutdanningsinstitusjoner i forbindelse med overgangen til autonom status er umulig uten selvforbedring av lederen selv. Et godt gjennomtenkt system for selvopplæring av lederen for en barneinstitusjon er en av hovedretningene i alt arbeid for å forbedre ledelsen. I dag kreves lederen ikke bare og ikke så mye kunnskap innen pedagogikk og psykologi (førskole), som juridisk og økonomisk leseferdighet. Dette skyldes det faktum at direktøren for en autonom førskoleutdanningsinstitusjon er betrodd funksjonene til å administrere en rekke økonomiske strømmer som sikrer livet og utviklingen til en barneinstitusjon under de nye forholdene. For å takle denne oppgaven må lederen ha god kjennskap til den russiske føderasjonens lovramme, være kompetent innen finans-, skatte- og administrasjonsregnskap, kunne administrere økonomi fremsynt, etc. Det er også et økende behov for kunnskap om det psykologiske grunnlaget for forretningsrelasjoner, evnen til å jobbe i team og viktigheten av praktiseringen av delegering av oppgaver.

Nye vilkår for funksjon og utvikling av førskoleinstitusjoner krever nye metoder for å styre disse institusjonene. Det endelige resultatet vil avhenge av profesjonaliteten til lederen. For å finne ut hvilke ferdigheter lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen trenger for å forberede seg og forberede teamet på uunngåelige endringer, vil ordningen foreslått av Lyulikova E.V. hjelpe, som tydelig illustrerer strukturen til de faglige ferdighetene til institusjonslederen, inkludert barnehagen, nødvendig for å gjennomføre den mest komplekse typen ledelsesaktivitet - Gjennomføring av organisatoriske endringer.

Spennet av lederansvar og kvalifikasjonskrav for en moderne barnehageleder i dag er omfattende. Lederen av DOE er forpliktet:

For å administrere utdanningsinstitusjonen i samsvar med lover og andre regulatoriske rettsakter, charteret for utdanningsinstitusjonen;

Sikre systemisk pedagogisk og administrativt (industrielt) arbeid i utdanningsinstitusjonen;

Sikre implementeringen av den føderale statens utdanningsstandard, føderale statlige krav;

Danne en kontingent av elever, sikre beskyttelse av deres liv og helse under utdanningsprosessen, respektere rettighetene og frihetene til dem og ansatte ved en utdanningsinstitusjon på den måten som er foreskrevet av lovgivningen i Den russiske føderasjonen;

Bestem strategien, målene og målene for utviklingen av førskoleutdanningsinstitusjonen, sørg for planlegging av arbeidet, overholdelse av kravene til betingelsene for utdanningsprosessen, utdanningsprogrammer, resultatene av utdanningsinstitusjonens aktiviteter og kvaliteten av utdanning, deltakelse i ulike programmer og prosjekter, kontinuerlig forbedre kvaliteten på utdanningen i en utdanningsinstitusjon;

Sikre objektivitet i vurdering av kvaliteten på opplæringen til elever i førskoleutdanningsinstitusjoner;

Sammen med rådet for utdanningsinstitusjonen og offentlige organisasjoner utvikle, godkjenne og implementere utviklingsprogrammer for førskoleutdanningsinstitusjonen, utdanningsprogrammet, charteret og institusjonens interne arbeidsbestemmelser;

Skap betingelser for introduksjon av innovasjoner, sørg for dannelse og implementering av initiativer fra ansatte i førskoleutdanningsinstitusjoner rettet mot å forbedre institusjonens arbeid og forbedre kvaliteten på utdanningen, opprettholde et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet.

Innenfor grensene av sin myndighet bør lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen kunne forvalte budsjettmidler, sikre effektiviteten og effektiviteten av bruken, og også, innenfor de etablerte midlene, danne et lønnsfond med dets inndeling i grunnleggende og insentiv. deler.

Leder av førskoleinstitusjonen er også forpliktet til å:

Godkjenne strukturen og bemanningen til utdanningsinstitusjonen;

Løse personell, administrative, økonomiske, økonomiske og andre problemer i samsvar med charteret til førskoleutdanningsinstitusjonen;

Skape forutsetninger for kontinuerlig faglig utvikling av ansatte;

Sikre et visst lønnsnivå for ansatte ved en utdanningsinstitusjon, inkludert insentivdelen (bonuser, tilleggsbetalinger til offisiell lønn, lønnssatser for ansatte), utbetaling av lønn til ansatte i sin helhet innenfor vilkårene fastsatt i tariffavtalen, intern arbeidsregler, arbeidskontrakter ;

Ta tiltak for å sikre sikkerheten til arbeidsforholdene.

Den moderne lederen blir bedt om å sikre utvikling og implementering av tiltak som tar sikte på å øke motivasjonen til ansatte for kvalitetsarbeid, inkludert på grunnlag av deres materielle insentiver, øke prestisjearbeidet i en utdanningsinstitusjon, utvikle lederrasjonalisering og styrke arbeidskraft. disiplin. Han må skape forhold som vil sikre deltakelse av ansatte i ledelsen av utdanningsinstitusjonen. Lederen av DOE er forpliktet:
- vedta lokale forskrifter for utdanningsinstitusjonen som inneholder arbeidsrettslige normer, inkludert spørsmål om etablering av et godtgjørelsessystem, under hensyntagen til oppfatningen fra det representative organet av ansatte;
- planlegge, koordinere og kontrollere arbeidet til strukturelle enheter, pedagogiske og andre ansatte i barnehagen;
- sikre effektiv samhandling og samarbeid med statlige myndigheter, lokalt selvstyre, bedrifter, organisasjoner, offentligheten, foreldre (personer som erstatter dem), innbyggere;
- representere en utdanningsinstitusjon i statlige, kommunale, offentlige og andre organer, institusjoner og organisasjoner;
- å fremme aktivitetene til pedagogiske, psykologiske organisasjoner og metodologiske foreninger, offentlige organisasjoner;
- sikre regnskap, sikkerhet og etterfylling av det materielle og tekniske grunnlaget, overholdelse av reglene for det sanitære og hygieniske regimet og arbeidsbeskyttelse, regnskap og lagring av dokumentasjon, tiltrekke ytterligere kilder til økonomiske og materielle ressurser for gjennomføring av aktiviteter gitt av charteret for førskoleutdanningsinstitusjonen, samt sende til grunnleggeren en årlig rapport om mottak, utgifter til økonomiske og materielle ressurser og en offentlig rapport om virksomheten til utdanningsinstitusjonen som helhet;
- følge reglene om arbeidsvern og brannsikkerhet.
I dag er kravene til kvalifikasjonen til leder for en førskoleutdanningsinstitusjon også endret: han trenger høyere profesjonsutdanning innen opplæringsområdene «Statlig og kommunal administrasjon», «Ledelse», «Personalledelse» og arbeidserfaring i undervisningsstillinger i minst 5 år, eller høyere profesjonsutdanning og tilleggsutdanning innen statlig og kommunal administrasjon eller ledelse og økonomi og minst 5 års erfaring fra undervisning eller lederstillinger.
Det er klart at profesjonaliteten til en leder ikke kan oppstå av seg selv: den er en konsekvens ikke bare av profesjonell utdanning, men også av dypt og konsekvent arbeid med selvutvikling og selvforbedring.

Reformen av offentlig sektor innebærer også en endring i utdanningsinstitusjonenes utviklingsstrategi. Markedsrelasjoner, som barnehagene eksisterer i i dag, bidrar både til fornyelse av selve institusjonen og til kompetanseheving, inkludert strategisk, hos lederen.

2.2 Ta ledelsesmessige beslutninger.

Overføringen av førskoleutdanningsinstitusjonen til status som en autonom institusjon bestemmer grunnleggende endringer på alle områder av dens virksomhet og først og fremst i ledelsesprosessen. Nå bestemmer hver leder selv hva og hvordan han skal gjøre. En av de viktige lederfunksjonene til en leder er kompetent beslutningstaking. Dine avgjørelser – det du har valgt som viktig og riktig, har stor innflytelse på lærerstabens liv. Disse beslutningene bestemmer atferden din i nåtiden, og i fremtiden blir de grunnlaget for dine verdiorienteringer. Det vil si at verdier er et valg av hva du synes er viktig og verdt. Når man modellerer beslutningsprosessen, må leder-lederen ha en klar ide om hovedelementene i modellene, nemlig hva som er essensen av problemsituasjonen som må løses, tidspunktet for beslutningstaking, ha pålitelig informasjon om objektet, om ressursene som er nødvendige for gjennomføring av beslutninger, om eksterne og interne faktorer i miljøet, å kjenne til alternative løsninger på problemet og til slutt ha en klar ide om kriteriene for å evaluere resultater av vedtak som er tatt. Kvaliteten på de ledelsesmessige beslutningene som tas, bestemmes i stor grad av kvaliteten på organiseringen av prosessen med å ta en lederbeslutning, hvis grunnleggende struktur er vist i skjema 1 (utvikler V.N. Vinogradov).

Ordning 1. Den grunnleggende strukturen i ledelsens beslutningsprosess

Ta en ledelsesbeslutning

Problem
Vurderingsformulering: Muligheter, begrensninger, kostnader, risikonivå

Analyse av eksterne gunstige muligheter og risikoer
Analyse av interne styrker og svakheter
Identifisering av alternativer for å løse problemet og deres evaluering
Evalueringskriterier: muligheter, begrensninger, kostnader, risikonivå

Å ta en ledelsesbeslutning er resultatet av et bevisst valg av ett av flere tilgjengelige alternativer eller alternativer til handlinger rettet mot å løse et problem, som er en veiledning til handling basert på et utviklet prosjekt eller arbeidsplan (V.N. Vinogradov). Det bør understrekes at nøkkelpunktet i beslutningsprosessen er utviklingen av et komplett utvalg alternativer for å løse problemet.
Derfor er det så viktig å involvere så mange representanter for de ulike gruppene som mulig i beslutningsprosessen, hvis interesser er berørt av dette problemet, for eksempel foreldre, pedagoger, barn, servicepersonell mv. Dette kan gjøres ved å gi objektiv informasjon om et gitt problem både personlig og virtuelt. Grunnlaget for en alternativ ledelsesbeslutning er å identifisere dominansen av interessene til én gruppe. Det nødvendige stadiet etter dette er sammenligning, enighet, søk etter kompromisser mellom alternativer for mulige løsninger og til slutt et entydig valg av ett av flere alternativer basert på evalueringskriteriene (indikatorene) som er vedtatt i førskoleutdanningsinstitusjonen.
Beslutningsprosessen er svært vanskelig, som det kan virke ved første øyekast. I hver institusjon har utvikling og vedtakelse av ledelsesbeslutninger sine egne kjennetegn.
Det er imidlertid en generell prosedyre som er karakteristisk for enhver ledelsesmessig beslutningsprosess, uansett hvor den gjennomføres. I forhold når en institusjon selvstendig utfører finansiell og økonomisk virksomhet, endres verdigrunnlaget for å ta ledelsesbeslutninger. Verdigrunnlag bestemmes av arten av systemet som styrer (leder) og lærerpersonalet arbeider innenfor, pedagogisk og pedagogisk arbeid utføres med barnehageelever, og samarbeid med foreldre. Og hvis det før var et pedagogisk system, nå, under betingelsene for økonomisk og økonomisk uavhengighet, foregår dannelsen av utdanningssystemet. La oss vurdere mer detaljert hva hvert av disse systemene er.

Det pedagogiske systemet ble betraktet som et sett av sammenkoblede strukturelle og funksjonelle komponenter underordnet målene for oppdragelse, utdanning og utvikling av fremtidens generasjon (N.V. Kuzmina). Dens elementer var målet, læreren, eleven, innholdet og undervisningsmetoder. Dette er et system for å nå målet gjennom utdanningsløpet, som ligger til grunn for den profesjonelle virksomheten til en tradisjonell lærer-utdanner. En slik lærer var preget av tro på utdanningens «høye» mål og entusiasme som grunnlag for pedagogisk kreativitet. Lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen, som tok ledelsesmessige beslutninger innenfor rammen av verdiene til dette systemet, fungerte som en "lærer" som handlet i samsvar med de "høyere" målene for utdanningsprosessen. De ledende verdiene for ham var service til staten og samfunnet, lærerens kreativitet, utviklingen av elevens personlighet, den vitenskapelige karakteren og grunnleggende karakteren til innholdet i utdanningen, helsebesparende undervisningsteknologier og garantien. for å nå det fastsatte målet. Orienteringen av lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen til disse verdiene fikk ham til å ta ledelsesmessige beslutninger som tilsvarer utdanningsidealene, som i det moderne samfunnet ofte ikke er gjort krav på. Derav den uunngåelige konflikten mellom lederen og teamet med omverdenen. I slike tilfeller snakker lederen og lærerstaben om forringelsen av det ytre miljøet, elevenes manglende evne til å lære det nødvendige innholdet, og oftest om mangelen på interesse blant elevene for innholdet i klassene som tilbys dem. , om misforståelsen fra foreldrene til "det høye oppdraget til en førskoleutdanningsinstitusjon for å utdanne en omfattende utviklet og harmonisk personlighet".

Den økonomiske uavhengigheten til førskoleutdanningsinstitusjonen innebærer støtte fra lederen av førskoleinstitusjonen om verdiene til utdanningssystemet. I følge loven "On Education" "... er utdanningssystemet til den russiske føderasjonen et sett med samhandling:
- påfølgende utdanningsprogrammer og statlige utdanningsstandarder på ulike nivåer og retninger;
- nettverk av utdanningsinstitusjoner som implementerer dem, uavhengig av deres organisatoriske og juridiske former, typer og typer;
- utdanningsstyringsorganer og institusjoner og organisasjoner som er underlagt dem.
Utdanningssystemet er et sett med organisatoriske, personellmessige, metodiske, økonomiske, materielle og andre forhold som sikrer en høykvalitets gjennomføring av utdanningsprosessen.
I dette systemet er ikke målet et barn eller en lærer, men kvaliteten på utdanningsprosessen. Verdiene til dette systemet er overlevelse, effektiv drift og utvikling av en utdanningsinstitusjon som en utdanningsorganisasjon. I stedet for en rektor som styrer gjennomføringen av en pedagogisk idé, et prosjekt, et program innenfor rammen av en førskoleutdanningsinstitusjon, innebærer økonomisk og økonomisk uavhengighet en leder som profesjonelt sikrer effektiv drift og utvikling av førskoleutdanningsinstitusjonen under vilkårene det eksisterende regelverket. En leder er en profesjonell leder ansatt av grunnleggeren av en førskoleutdanningsinstitusjon som er i stand til å gi forutsetninger for å organisere utdanningsprosessen som en produksjon for å skape et konkurransedyktig produkt på markedet - en pedagogisk tjeneste. En slik leder bør være en spesialist med økonomisk utdannelse som kan pedagogikk nok til å forstå profesjonelle lærere og stille pedagogiske oppgaver for dem.

Verdiene til utdanningssystemet er effektivitet som en dynamisk produksjon av en rekke utdanningstjenester, effektivitet som evnen til å oppnå maksimalt nivå av utdanningstjenester til en minimumskostnad, og kvalitet som høy etterspørsel etter utdanningstjenester fra samfunnet . Og hvis kriteriene for å evaluere ledelsesmessige beslutninger i det pedagogiske systemet var relevans, innovasjon, humanisme, vitenskapelig karakter osv., så er det i utdanningssystemet etterspørsel, realisme, framstillingsevne, lønnsomhet osv. I tabellen. 2 presenterer en komparativ beskrivelse av det pedagogiske og utdanningssystemet.

2.3 Grunnleggende elementer i personalledelse.

Den generelle linjen og holdningene i arbeidet med personell bestemmes av personalpolitikken iverksatt av leder for førskoleutdanningsinstitusjonen. Personalpolitikken inkluderer komponenter som personalutvelgelse, vurdering, plassering, tilpasning og opplæring.

DOE-teamet er en av hovedressursene som sikrer en vellykket utvikling av institusjonen. Sammen med økonomiske og materielle ressurser er det også underlagt ledelsen, som bør bygges på en slik måte at oppnåelsen av de strategiske og taktiske utviklingsmålene til førskoleutdanningsinstitusjonen støttes av tilstrekkelige og rettidige tiltak for å endre organisasjonsstrukturen, effektivisere oppgavene til avdelingsledere og ansatte, rettidig faglig orientering av lærere og deres riktige forberedelse. Betingelsen for en vellykket utvikling av institusjonen er interessebalansen til grunnleggerne, ansatte ledet av lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen og foreldre, kunder og samtidig forbrukere (klienter) av utdanningstjenester. Derfor blir organisasjonsforbedring og personalledelse, inkludert pedagogisk, i en selvfinansierende førskoleinstitusjon en av de viktigste funksjonene til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen.
Teamstyringssystemet bestemmes av om barnehagen er selvstendig eller ikke. Avhengig av dette benyttes ulike modeller for personalledelse - fra å konsentrere en rekke generelle funksjoner innen utdanningsavdelingen og følgelig operativ ledelse av arbeidet innen avdelingen til en "aksjonær"-styringsmodell, når førskoleutdanningsinstitusjonene stort sett er selvstendige, og utdanningsavdelingen kontrollerer ytelsen til førskoleutdanningsinstitusjoner som er inkludert i hans administrasjon. Disse modellene dikterer kravene til personellstyringssystemet. Men sammen med spesifikke kontroller i hver førskoleutdanningsinstitusjon er det grunnleggende elementer i personalledelse. Disse inkluderer:

Driftsregnskap for personell;

Organisatorisk forbedring;

Vurdering av faglig etterlevelse av lærere;
- kontroll over arbeidsproduktiviteten;

Kontroll av arbeidsdisiplin.

La oss se nærmere på noen av dem.
Driftsregnskap for personell

Av alle de listede elementene i ledelsen er personalregnskap den mest klare og ganske regulerte oppgaven, siden den ikke krever en eksperttilnærming, analyse av mange faktorer og følgelig behandling av en stor mengde informasjon. Det ser ut til at det er umulig å løse disse problemene uten programvare med høy kvalitet og til lavest mulig pris. Det bør også bemerkes at fra et informasjonssynspunkt bør disse elementene i teamledelse integreres så mye som mulig. Personalregnskap i forbindelse med lønn er kjernen i systemet, det fungerer som leverandør av informasjon til andre kontroller.
Organisatorisk forbedring

I hver tidsperiode skal strukturen til en førskoleinstitusjon samsvare med målene for utviklingen. Ideelt sett, når du restrukturerer en institusjon - overføring fra staten "slik den er i dag" til staten "slik den vil være i morgen" - er det først og fremst nødvendig å gjennomføre omstrukturering, det vil si å beskrive fremtidige forretningsprosesser, bestemme funksjoner til avdelinger eller nye ytelseskjeder, og først etter det til opprettelsen av en ny organisasjonsstruktur. Hvert trinn i omstruktureringen krever en hensiktsmessig struktur av institusjonen, bemanning, stillingsbeskrivelser. Planlegging av organisasjonsstrukturen basert på analysen av institusjonens forretningsprosesser og vurdering av kostnadene for personalkostnader er de nødvendige betingelsene for hvert trinn i omstruktureringen.
Forskrift om inndeling, samt stillingsbeskrivelser, bør så langt det er mulig samsvare med virksomhetsprosessene til en førskoleopplæringsinstitusjon. Ellers vil alle manglene ved den funksjonelle styringsmodellen bli fullt manifestert. Definisjonen av jobbansvar og krav er et vesentlig element i en profesjonell tilnærming for å sikre en vellykket utvikling av en førskoleutdanningsinstitusjon. Tilstedeværelsen av funksjonskataloger som er ensartede for institusjonen, der alle aspekter av produksjonsaktiviteter, mål og mål for avdelinger, nødvendige yrker, typiske jobb- og kvalifikasjonskrav, er registrert, bidrar til å være kreativ i prosessen med å utarbeide dokumenter og utføre en rekke analyser.
Analyse av produksjonsfunksjoner og avdelinger til ansatte som gir visse forretningsprosesser, og identifisering av skjæringspunktet mellom disse funksjonene av avdelinger og vil optimalisere organisasjonsstrukturen.

Vurdering av lærerpersonalets faglige samsvar Periodisk vurdering av lærerpersonalets forretningskvaliteter (kompetanse, ansvar, arbeidseffektivitet, etc.) gjennom sertifisering, bestått tester og eksamener i profesjonell omskolering og avansert opplæringskurs lar deg analysere effektiviteten til avdelinger gjennom prismet for personellkvalitet og optimalisere dets antall Det er mulig å studere personellets forretningskvaliteter på grunnlag av en sammenligning av kvalifikasjonene til ulike spesialister innen faggrupper. Mengden faktisk kunnskap til hver ansatt indikerer nivået (profilen) av hans kvalifikasjoner. Mengden nødvendig kunnskap gitt i stillingsbeskrivelsen bestemmer nivået (profilen) av krav til den ansatte. Vurderingen av faglig etterlevelse av personalet i en førskoleinstitusjon er basert på en sammenligning av nivåene (profilene) av krav og kvalifikasjonene til hver ansatt. Vurderingen av teamets faglige samsvar innen én faggruppe ved bruk av egnethetskoeffisienten tjener som grunnlag for utvikling av relevante tiltak rettet mot å forbedre dets kvalitative egenskaper (trening, rotasjon, reduksjon, etc.).
Etter å ha utviklet en metodikk for å beregne den ansattes kondisjonsfaktor, tatt i betraktning nødvendig kvalitet (målt i poeng og satt i stillingsbeskrivelsen) og den faktiske kvaliteten (innhentet fra resultatene av en personellkvalitetsundersøkelse), lederen av førskoleinstitusjonen vil kunne styre den kvalitative sammensetningen av ansatte i faggrupper, divisjoner, bransjer.

Sammenligning av forretningskvalitetene til ulike ansatte ved avdelinger i hele institusjonen er grunnlaget for å ta ledelsesmessige beslutninger, som å skifte linjeledere, organisere bistand til ledelsen i arbeidet med personell, og for å styrke kuratorvirksomheten.

En analyse av kvaliteten på personell vil bidra til å evaluere effektiviteten til den eksisterende organisasjonsstrukturen og styringssystemet som helhet.

Resultatene av kvalitetsvurderingen av personell fungerer derfor som grunnlag for følgende arbeidsområder med personell:

Profesjonell trening. Kontinuerlig opplæring av lærere og andre spesialister fra førskoleutdanningsinstitusjoner, spesielt i moderne dynamisk utviklende områder, vil tillate institusjonen å svare på en rettidig måte på markedsendringer og justere virksomheten, inkludert implementering av utdanningstjenester til samfunnet. Rask identifisering av ansatte som har en faktisk vurdering under den påkrevde innen visse kunnskapsområder, vil bidra til å riktig danne en kalendertematisk plan, arbeide med egenutdanning, bestemme og rettferdiggjøre budsjettet for opplæring. Uten en forståelse av hva og hvem som skal undervises, er det umulig å drive yrkesopplæring effektivt;
- personalrotasjon. Hovedmålet med personalrotasjonssystemet er optimal plassering av personell på ulike nivåer i hele institusjonen og produktiv utvikling av institusjonen. Personalrotasjon - intern omstokking av personell i samsvar med karriere og faglig vekst av personell. Det tjener til å forbedre arbeidet til spesifikke enheter, som i henhold til deres utviklingsindikatorer ikke når målene sine, hvis lærere og andre ansatte ikke takler pliktene sine. Rotasjonssystemet tillater også å løse problemet med karrierevekst for lærere på ulike nivåer og gir dem muligheten til å realisere sitt personlige og profesjonelle potensial.
Turnusen er basert på utvelgelse av kandidater som når det gjelder kvalifikasjoner, erfaring og faglig opplæring oppfyller kravene spesifisert i stillingsbeskrivelsen;
- dannelse av en personalreserve og karriereplanlegging. Basert på personalreserven (ekstern eller intern) roteres personell for enkelte stillinger. Spesialister som inngår i personalreserven er rangert etter ferdighetsnivå (eller etter egnethetskoeffisienter). Dermed kan du til enhver tid velge en ansatt som etter kvalifikasjoner oppfyller kravene fastsatt i stillingsbeskrivelsen maksimalt.

Dersom kvalifikasjonskravene for stillingen er velkjente, kan karriereplanlegging gjennomføres på grunnlag av objektive kriterier og regler kjent for hver lærer.

2.4 Ledelseseffektivitet.

Markedsforholdene krever utvikling av hensiktsmessige indikatorer og kriterier for å vurdere effektiviteten til forvaltningen. Det er behov for å innføre flere kriterier for grunnleggende indikatorer i førskoleutdanningsinstitusjonen, på grunnlag av hvilke effektiviteten til styringssystemet vurderes; Effektivitetsvurdering av ledelsesnivåer og funksjonelle delsystemer er nødvendig.
Ledelseseffektivitet gjenspeiler effektiviteten av å sikre den sosioøkonomiske utviklingen av førskoleutdanningsinstitusjoner. Det manifesteres i oppnådde resultatindikatorer for alle aktiviteter i barnehagen.
Effektivitet som indikator på ytelse innebærer at kostnadene måles med resultatet. Sistnevnte er overskudd som sluttresultat av aktivitet, mens kostnadene er faste produksjonsmidler og arbeidskapital. Resultatet som økonomisk begrep er imidlertid bredere enn en slik tolkning. Resultatet har mange manifestasjoner.
En flernivåtilnærming til problemet med arbeidsproduktivitetsstyring, planlegging, måling, evaluering, kontroll og forbedring av effektiviteten til levende og tidligere arbeidskraft er beskrevet i monografien av D.S. Sink "Performance Management", samt i arbeidet til V.M. Zubov "Hvordan arbeidsproduktivitet måles i USA". D.S. Sink vurderer ikke bare problemet med å måle produktiviteten til levende arbeidskraft, men også effektiviteten til hele produksjonssystemet på bedriftsnivå, og fremhever slike resultatkriterier som effektivitet, økonomi, kvalitet, lønnsomhet, produktivitet, arbeidslivskvalitet og innovasjon. . Selvfølgelig vil prioriteringen av hvert av kriteriene avhenge av en rekke faktorer ved en bestemt førskoleutdanningsinstitusjon og fremfor alt av dens tilstand: teknisk, økonomisk, modenhet av teknologi, tjenester og produkter, posisjon i markedet for utdanningstjenester (salgsmarkedet), bemanning, etc. Oppgaven til direktøren autonom institusjon består i å velge de mest effektive handlingene rettet mot å forbedre effektiviteten av funksjonen og utviklingen av førskoleutdanningsinstitusjonen.
Effektiviteten av ledelsen av en førskoleutdanningsinstitusjon kan også vurderes utenfor dens interne grenser. I denne forbindelse er det nødvendig å ta hensyn til effekten av samspillet mellom kontrollsystemet til førskoleutdanningsinstitusjonen med institusjoner for vitenskap og utdanning, kultur og sport, medisin, samt offentlige organisasjoner og andre institusjoner - leverandører av personell og materialer og råvarer, når det gjelder produksjon, så vel som samfunnet - en forbruker av tjenester (produkter).

Effektiviteten til utdanningssystemet bestemmes av lederens ytelse og resultatet av ledelsen.

Ytelsen til lederen for en utdanningsinstitusjon, som bemerket av den fremtredende finske spesialisten Timo Santalainen i sin bok "Managing by results", bestemmes av faktorer som personlige egenskaper, arbeidserfaring som leder, utdanning i ledelse, ønske om å jobbe som leder.
Resultatet av ledelsen består av strukturelle og aktiverende faktorer. I sin tur er strukturelle faktorer delt inn i planlegging, finansiering (avhengig av type institusjon: statlig, budsjettmessig, autonom), beslutningstaking, instruksjon, kontroll og aktiverende ledelsesfaktorer (kreativitet) - til motivasjon, informere, forbedre organisasjonen , samarbeid, situasjonshåndtering. Strukturelle styringsfaktorer krever en rasjonell tilnærming, konsistens, objektivitet og systematisk. Eierskap til aktiverende faktorer kommer til uttrykk i en kreativ tilnærming, kunnskap innen menneskelig atferd, en følelse av situasjonen og problemet. Et godt ledelsesresultat er kun mulig når lederen har kontroll over ledelsessituasjoner, på grunn av dette oppnås en balanse i bruken av strukturelle og aktiverende faktorer. God saksbehandling kan kun sikre effektiv aktivitet i en kort periode. Som praksis viser, bruker moderne ledere ganske ofte og vellykket strukturelle faktorer, og samtidig er deres beredskap til å bruke aktiverende faktorer veldig lav.
Dette ser ut til å være på grunn av det faktum at aktiverende faktorer er innenfor området for menneskelig ledelse, mens strukturelle faktorer er innenfor området tekniske ferdigheter. Etter hvert som det organisatoriske nivået på ledelsen øker, kan andelen aktiverende faktorer øke på grunn av reduksjonen i tekniske ferdigheter.

Dermed er grunnlaget for effektiviteten av aktivitetene til en moderne leder som leder en førskoleutdanningsinstitusjon kunnskap innen ledelse, markedsføring og utdanningsøkonomi. Lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen må vite:

Hva kjennetegner den nåværende tilstanden til utdanningssystemet og utsiktene for dets utvikling;
- teori og praksis for utdanningsledelse basert på klassisk og moderne ledelsesteori;
- utdanningsmarkedsføringsmetodikk og ledelsesmetoder for denne tjenesten;

Teori og praksis om grunnlaget for økonomien til en utdanningsinstitusjon.
Derfor er det presserende behovet for hver leder av førskoleutdanningsinstitusjonen konstant forbedring av deres faglige ferdigheter og kompetanse.
Men effektiviteten av arbeidet til førskoleutdanningsinstitusjonen, så vel som bildet, bestemmes ikke bare av hodet, men av hele teamet. Derfor, sammen med personlig selvforbedring, må lederen ta seg av forbedringen, øke kompetansen til hvert medlem av teamet og legge de nødvendige forutsetningene for dette. Utvikling og avansert opplæring av alle medlemmer av teamet er et nøkkelelement i effektiviteten av ledelsesaktiviteter.
Samtidig avhenger effektiviteten av arbeidet til en førskoleutdanningsinstitusjon også av den psykologiske stemningen, samholdet til alle medlemmer av teamet. Og her tilhører også lederrollen sin leder. Som leder bestemmer leder-leder hele klimaet i barnehagen. Lederstilen hans skal bidra til å skape et miljø med åpenhet, forretningssamarbeid og tillit til teamet.
Det er også viktig at teamet jobber i utviklingsmodus. De nødvendige betingelsene for dette er obligatorisk deltakelse fra førskoleutdanningsinstitusjoner i eksperimentelle aktiviteter, innføring av nye pedagogiske teknologier, konstant forbedring av utdanningsprosessen, justering av utdanningsprogrammer og utviklingsprogrammer, overvåking av effektiviteten av implementeringen, endring av former og metoder for å jobbe med samfunnet, annonsere institusjonen i markedet for utdanningstjenester og etc.

For å styre effektivt må lederen være i stand til å løse ledelsesproblemer. Problemløsning er aldri lett, og det er umulig å lære det fra en lærebok alene. Men som praksis viser, er relevante ferdigheter og evner tilgjengelige for utvikling og forbedring. Dette tilrettelegges ved: en systematisk tilnærming til å løse problemer, valg og bruk av metoder for å løse ulike typer problemer, tiltrekke folk og ressurser som kan bidra til å løse problemet.

Du kan også løse problemer i etapper, det vil si mentalt sekvensielt "arbeide gjennom" flere stadier for å løse dette problemet: sette - mål - suksesskriterium - informasjon - planlegging - handlinger - analyse av handlinger, hver gang oppsummere og korrigere ytterligere handlinger.

Effektiviteten til ledelsen bestemmes også i stor grad av organiseringen av kontorarbeid i en institusjon, som kan deles betinget inn i personell og nåværende administrativt.
Lederen må tydelig tenke over og delegere myndighet til å utføre kontorarbeid til sine stedfortredere.
Modernisering av ledelsen av en førskoleutdanningsinstitusjon krever tilsvarende ledelseskunnskap fra hele det administrative apparatet. Suksessen til lederen selv avhenger av hvordan og hvor raskt og kompetent det administrative apparatet vil opptre.

Konklusjon

Som en del av reformen av russisk førskoleopplæring er hovedretningen overgangen fra pedagogisk og disiplinær til personlighetsorientert samhandling mellom lærere og barn.

Den moderne lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen skal nå kunne:

Planlegg aktivitetene til førskoleutdanningsinstitusjonen på riktig måte;

Å kunne utføre de lederfunksjonene som kreves av leder for førskoleutdanningsinstitusjonen;

Koordinere aktivitetene til undervisnings- og allmennteamet;
- utvikle programmer for utvikling og forbedring av aktivitetene til førskoleutdanningsinstitusjonen;

Gjennomføring av ledelsesmessige og praktiske aktiviteter i ledelsen av førskoleutdanningsinstitusjonen.

Hvis lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen lykkes i samhandling med teamet, vil resultatet være utvikling av de ansattes evne til selv å styre sine aktiviteter. Denne tilnærmingen til ledelse, assosiert med delegering av en rekke krefter og ansvar for resultatene av arbeidet, lar deg realisere hovedfunksjonen til lederen i en institusjon som er i konstant utvikling - å være en stimulerende begynnelse i den kreative prosessen med løse oppgavene til aktivitetene til førskoleutdanningsinstitusjonen.
Den moderne lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon søker å ta hensyn til trendene til sosiale transformasjoner i samfunnet, foreldrenes behov, barnas interesser og lærernes profesjonelle evner, velge måter å oppdatere den pedagogiske prosessen og effektivt administrere den.
Effektiviteten av å administrere en førskoleutdanningsinstitusjon avhenger direkte av lederens evne til å være klar over seg selv og sine personlige mål, riktig allokere tid og krefter, lindre stress, etc., dvs. fra evnen til å studere og forandre seg selv.

Leder - pedagog - en dominerende rolle, så han har et enormt samfunnsansvar. Lederen er tross alt oppfordret til å representere både statens, samfunnets, regionens interesser og lærer- og barnelagets interesser, samtidig som disse ofte divergerende interessene harmoniseres.
Lederen er lederen i styringssystemet, så ledelsen av ulike prosesser i en førskoleutdanningsinstitusjon vil i stor grad avhenge av hans personlige egenskaper og faglige ferdigheter. En leder i en førskoleutdanningsinstitusjon er en person som som regel er i stand og villig til å implementere ideene om demokratisering, optimalisering og modernisering av ledelsen. Den vellykkede (eller sakte, feilaktige, mislykkede) implementeringen av et system med tiltak for å organisere den pedagogiske prosessen til en førskoleutdanningsinstitusjon avhenger av hans lederkompetanse og profesjonalitet.

Liste over brukt litteratur:

Absalyamova A. Ledelse av førskoleopplæring. Førskoleutdanning. nr. 4, 2004.
Aromshtam M. Ledelse av førskoleopplæring. Førskoleopplæring №20, 2007.
Belaya K. Yu Ledelse av førskoleutdanningsinstitusjonen: Kontroll og diagnostisk funksjon. M., 2005.
Bilichenko G. G. Opprettelse av en førskoleutdanningsinstitusjon med en prioritert utviklingsretning. M., 2005.
Denyakina L.M. Leder for en førskole. Yrke eller yrke? - Minsk, 2007.
Denyakina L.M. Nye tilnærminger til ledelsesaktiviteter i en førskoleopplæringsinstitusjon. Retningslinjer. M, New School, 2007.
Zebzeeva V. A. Organisering av regimeprosesser i førskoleutdanningsinstitusjoner, M., 2006
Ezopova S.A. Ledelse i førskoleopplæringen. M.: Akademiet, 2003.
Korepanova M.V. Programmet for utvikling av førskoleutdanningsinstitusjoner. M., 2007.
Korepanova M. V., Lipchanskaya I. A. Kontroll over funksjonen og utviklingen av førskoleutdanningsinstitusjoner, M .: 2005.
Korepanova M. V., Lipchanskaya I. A. Sertifisering av pedagogiske og ledere av førskoleutdanningsinstitusjoner, M., 2006.
Kolodyazhnaya T.N. Ledelse av en moderne førskoleopplæringsinstitusjon. Utgave. I. - Rostov n/a: Lærer, 2012.
Et sett med tiltak for utvikling av førskoleopplæring. Førskoleutdanning. nr. 1, 2007.
Makhaneva M.D. Ledelse av utviklingen av førskoleutdanningsinstitusjoner: Problemer, planlegging, utsikter. M., 2006.
Petrova S.N., Presnyakova E.B. Den moderne lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen: det grunnleggende om ledelse, Senter for tilleggsutdanning "Ascension", 2010.
Pozdnyak L.V. Grunnleggende om å lede en førskoleutdanningsinstitusjon. Spesialkurs. - M., 2004.
Safonova O.A. Styring av kvaliteten på opplæringen i en førskoleopplæringsinstitusjon. M, 2011.
Sokolova I. Realisering av teoretiske aspekter ved pedagogisk ledelse i systemet for førskoleopplæring. Førskoleutdanning. nr. 2, 2009.
Skorolupova O.A. Førskoleopplæring: utsikter for utvikling. Utdanningsadministrator. nr. 14, 2008.
Troyan A. Markedsføring i en førskoleinstitusjon Førskoleutdanning. nr. 9, 2011.
Tyunikov Yu.S., Maznichenko M.A. Analyse av innovativ aktivitet til utdanningsinstitusjoner: scenariotilnærming. Standarder og overvåking i utdanning. nr. 5, 2004.

Nå, fra essensen av ledelse som prosess, går vi videre til essensen av ledelsesaktiviteter i en førskoleutdanningsinstitusjon. La oss vurdere i detalj ledelsens aktiviteter.

Som S.A. Ezopova bemerker, blir ledelse mer og oftere sett på som en ikke-lineær interaktiv multifunksjonell aktivitet av deltakere i den sosiale prosessen, like interessert både i å oppnå et høyt resultat av organisasjonens arbeid og i å bevare og utvikle menneskene som deltar i denne prosessen , deres relasjoner og unike subjektivitet. Moderne forskere definerer ledelse som følger:

spesialisert aktivitet rettet mot å effektivisere forholdet mellom mennesker i prosessen med deres felles arbeid og oppnåelse av mål (A.V. Tikhonov);

aktiviteter for å koordinere komplekse hierarkiske relasjoner mellom lederen og de styrte (V.Yu.Tikhonov);

aktivt samspill mellom lederne av utdanningsinstitusjonen og andre deltakere i utdanningsprosessen for å effektivisere den og overføre den til en ny kvalitativ tilstand, mer i tråd med oppfyllelsen av oppgavene som er satt (TI Shamova).

Det som er felles i ulike definisjoner er at ledelse er en aktivitet for å oppnå bestemte mål, som er basert på samhandling mellom mennesker, koordinering av deres handlinger.

Aktivitet er en spesifikk menneskelig form for relasjoner til omverdenen, hvis innhold er dens hensiktsmessige endring og transformasjon i folks interesse. Den har sin egen struktur: motiv - mål - emne - handling - resultat.

A.F. Pelenev gir følgende definisjon av aktivitet:

Aktivitet- dette er en aktiv interaksjon med verdens realiteter, der en person opptrer som et subjekt, målrettet samhandler med et objekt og tilfredsstiller sine behov på denne måten.

Emnet her er lederen, objektet, som nevnt ovenfor, er hele livssystemet til en førskoleutdanningsinstitusjon (pedagogisk og pedagogisk prosess, mellommenneskelige forhold til alle deltakerne, avansert opplæring av lærere, opprettelse av nødvendig materiale og teknisk forhold). "Verdens realiteter", tilsynelatende, vil være tilstanden i funksjonen til en førskoleutdanningsinstitusjon, som lederen fikk kunnskap om i løpet av innsamlingen av informasjon (observasjon, kontroll, analyse). Når det gjelder tilfredsstillelse av deres behov, er det slik lederen virkelig tilfredsstiller sine materielle, sosiale, profesjonelle behov. Hvor betydelige faglige behov er avhenger av lederens utdannings- og faglige nivå. L.V. Pozdnyak og L.M. Volobueva bemerker at den nåværende tilstanden til førskoleopplæring gjør det nødvendig å overføre ledelsen av en førskoleutdanningsinstitusjon til et nytt paradigme som utgjør en "lederfilosofi", som er basert på en motiverende systemtilnærming og personlighetsorienterte mål for implementeringen av den. . Prioriteten i det er orienteringen til personen og hans behov, skapelsen av forhold som sikrer den omfattende utviklingen av personligheten til hvert barn og lærer, motivasjonen for de kollektive og individuelle aktivitetene til alle deltakere i utdanningsprosessen i en førskole. utdanningsinstitusjon.

Hovedarbeidsområdene til lederen (lederen) for en førskoleutdanningsinstitusjon er definert av fire komponenter av ledelsesaktivitet (ifølge Kuzmin):

organisatorisk;

konstruktiv og design;

kommunikativ;

gnostisk.

Den organisatoriske komponenten er både administrativ og organisatorisk aktivitet.

Den administrative virksomheten til den moderne lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen bør gi materielle, organisatoriske, juridiske og sosiopsykologiske forhold for barnehagens funksjon, dessuten i samsvar med gjeldende forskrifter og charteret for førskoleutdanningsinstitusjonen.

For å implementere denne komponenten av aktiviteten, ved å bruke sin autoritet, skal lederen:

utvikler og implementerer personalpolitikk sammen med ansatte, dvs. fullfører staben, velger, arrangerer, flytter personell, forbereder deres sertifisering;

fastsetter, i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidslov, interne forskrifter og kvalifikasjonskrav, omfanget av de ansattes plikter;

sikrer implementering av arbeidsloven, interne arbeidsbestemmelser, stillingsbeskrivelser, sanitær- og hygieneregime, instruksjoner for beskyttelse av barns liv og helse, arbeidsbeskyttelse og sikkerhet;

organiserer fremme av pedagogisk kunnskap blant foreldre, styrer arbeidet til foreldreutvalget;

handler på vegne av førskoleutdanningsinstitusjonen, representerer den i alle organisasjoner og institusjoner, er leder av lån og eiendom til førskoleutdanningsinstitusjonen, bestemmer opprettelse og avvikling av divisjoner og ulike tjenester under den;

gir pålegg innenfor barnehagens kompetanse, gir instruksjoner som er bindende for alle ansatte ved dens førskoleutdanningsinstitusjon;

rapporterer om arbeidet i barnehagen til team og myndigheter (RUO).

Alt dette arbeidet til hodet i denne retningen skal sikre opprettelsen av de nødvendige forholdene for felles aktiviteter, for målrettede og koordinerte handlinger fra underordnede for å etablere en normal oppvekst- og utdanningsprosess, etablere normale forhold i teamet, et gunstig moralsk og psykologisk klima , riktig arbeidsdisiplin, kreativ atmosfære. Lederen er talsmannen for interessene til teamet av ansatte, forsvareren av rettighetene til hvert enkelt barn, dvs. alle organisatoriske, administrative aktiviteter er direkte rettet mot å sikre en helhetlig utvikling av personligheten til hvert barn.

Faktisk er lederens ledelsesaktivitet evnen til å finne ulike typer interaksjon mellom ansatte i en førskoleutdanningsinstitusjon seg imellom, slik at resultatene av deres felles aktiviteter samsvarer med målene og målene til førskoleinstitusjonen, bemerker L.V. Sent. Lederen, med fokus på den sosiale orden og på implementeringen av funksjonene til en førskoleutdanningsinstitusjon, sammen med lærerstaben, velger programmer for arbeid med barn, kontrollerer arbeidet til lærere og medisinsk personell i implementeringen, organiserer avansert opplæring for lærere.

Design- og designkomponenten i arbeidet til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen inkluderer en analyse av barnehagens funksjonstilstand, som innledes med innsamling av informasjon, planlegging av de organisatoriske og pedagogiske aktivitetene til hele teamet, planlegging av leders egne aktiviteter, utarbeide estimater, faktureringslister og andre planleggings- og økonomiske dokumenter, fordele arbeid over tid og mellom teammedlemmer, med hensyn til ansattes erfaring, ferdighetsnivå og mellommenneskelige forhold. Dette inkluderer arbeidet til lederen for egenutdanning, utvikling av en lederstil og planlegging av pedagogisk påvirkning på teamet.

Den kommunikative komponenten i aktivitetene til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon sørger for etablering av det riktige forholdet mellom ansatte i et team, under hensyntagen til deres individuelle og aldersegenskaper (karakter, type temperament, arbeidserfaring, stil på pedagogisk aktivitet , kommunikasjon). Det er verdt å merke seg at lederen selv må korrelere hennes aktiviteter med kravene som gjelder for lederen (refleksjon er en høyst nødvendig egenskap for lederen).

Den gnostiske komponenten inkluderer studiet av innholdet og metodene for å påvirke andre mennesker, under hensyntagen til deres og individuelle egenskaper, ulike stiler av lederaktivitet, kommunikasjon, funksjoner i utdanningsprosessen og resultatene av ens egen aktivitet, dens fordeler og ulemper, studiet av litteratur om ledelse, om ledelsesteori. Ut fra dette arbeides det med å justere og forbedre den individuelle aktivitetsstilen.

Så, den moderne lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon:

definerer mål;

danner organisasjonsstrukturen;

utfører en distribuerende funksjon;

forvalter økonomiske ressurser;

tar ledelsesbeslutninger;

velger personell;

kontrollerer utførelsen av ledelsesbeslutninger, ordrer, ordrer.

Som enhver aktivitet har ledelsesaktiviteten i en førskoleutdanningsinstitusjon sitt eget formål, metoder, midler og sluttresultat.

V.Yu. Krichevsky understreker det ledelsesmål består i å koordinere fag-fag-relasjonene og handlingene til deltakerne i ledelsesprosessen, og sikre oppnåelse av resultatene av organisasjonens aktiviteter.

Med denne definisjonen av målet er lederens ledelsesaktivitet å etablere enighet i institusjonen, skape en atmosfære av samarbeid som en garanti for vellykket aktivitet og oppnåelse av resultater av høy kvalitet.

Målet med ledelsesaktiviteter i en førskoleutdanningsinstitusjon er å sikre optimal funksjon av alle systemer, høy effektivitet i utdanningsprosessen med minst mulig tid og krefter.

Dette er en kompleks prosess, bestående av riktig valg av mål og mål, studiet og dybdeanalysen av tilgjengelig nivå av pedagogisk arbeid, et rasjonelt planleggingssystem; identifisere og formidle avansert pedagogisk erfaring og bruke prestasjonene til pedagogisk vitenskap for å forberede lærere til å jobbe med barn; implementeringen av den organiske enheten for oppdragelse og utdanning av barn i klasserommet og i hverdagen; effektiv kontroll og verifisering av gjennomføringen av vedtak.

Når målet for ledelsen er indikert, er det nødvendig å avklare emnet. I ulike tilnærminger til ledelse er faget en person, eller en ledelsesprosess, eller informasjon, eller forholdet mellom ledelsesfag. I følge V.Yu Krichevsky er ledelsesfaget et komplekst hierarkisk forhold mellom fagene ledelse. En slik forståelse av emnet fjerner på den ene siden en viss ansiktsløshet fra ledelsen (noe som skjer når informasjon betraktes som et objekt), og på den andre siden blir ikke ledelsesaktivitet til å manipulere mennesker (når en person blir single ut som emne for ledelse). Dermed lar dette emnet deg bygge en algoritme for ledelsesaktiviteter i følgende form: "person - informasjon - relasjoner - person".

Den neste komponenten i ledelsesaktiviteter i førskoleutdanningsinstitusjonen er innholdet, d.v.s. handlinger, operasjoner, på grunn av hvilke kontrollobjektet og et visst resultat transformeres.

I moderne teori er det fortsatt ingen enhetlige tilnærminger for å bestemme innholdet i lederens aktivitet, men tre tilnærminger kan spores - funksjonelle, meningsfulle, integrerende.

Den funksjonelle tilnærmingen forutsetter at styringsprosessen er utførelsen av en serie sekvensielle operasjoner etter aktivitetsobjektet.

Tilhengere av denne tilnærmingen (V.G. Afanasiev, A.I. Kitov, B.F. Lomov, M. Meskon, G.Kh. Popov, A.M. Omarov, P.I. Tretyakov, etc.) understreker den gjensidige avhengigheten av funksjonsledelse og retningen for deres konsekvente implementering for å oppnå ledelsesmål .

Mer detaljer om ledelsesfunksjonene som aktivitet vil bli beskrevet nedenfor. Det skal også bemerkes her at når man skal bestemme innholdet i ledelsen ut fra en funksjonell tilnærming, kan man støte på en rekke vanskeligheter.

Disse vanskelighetene ligger i det faktum at den uendelige fragmenteringen av ledelsesprosessen (i noen klassifikasjoner er det tildelt opptil 15-20 lederfunksjoner) ikke gir en helhetlig oppfatning av ledelsesprosessen, og en overdrivelse av betydningen av en bestemt funksjon for å oppnå ledelsesresultater fører til en forvrengt oppfatning.

En meningsfull tilnærming er basert på klassifiseringen av hovedaktivitetene til hodet (ledelsesobjekter). Innholdet i lederens aktivitet kan struktureres i følgende områder: teknisk (produksjonsledelse), personell (institusjonell personalledelse), finansiell (økonomisk ressursforvaltning), juridisk (ledelse av juridisk støtte), etc., avhengig av spesifikasjonene til institusjonens virksomhet. M.I. Kondakov i aktivitetene til skolelederen fra posisjonen til en meningsfull tilnærming identifiserte følgende områder: politiske, pedagogiske, administrative og økonomiske. Denne tilnærmingen er også implementert i strukturering av ledelsesprosessen i en førskoleopplæringsinstitusjon. Så, S.V. Savinova i sin forskning definerer hovedaktivitetene til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen som: beskyttelse og styrking av barns helse, bemanning, metodisk støtte til den pedagogiske prosessen til førskoleutdanningsinstitusjonen, informasjon og logistikkstøtte.

Fordelen med denne tilnærmingen er muligheten til å klart definere spesifikasjonene til institusjonen.

En integrativ tilnærming er en kombinasjon av funksjonelle og innholdsmessige tilnærminger. Denne tilnærmingen lar oss vurdere lederens aktiviteter i mange dimensjoner, og avslører dens mangfold og kompleksitet. For første gang forsøkte A. Fapol å anvende denne metoden på begynnelsen av 1900-tallet. Han skisserte de materielle hovedområdene (driftene) av lederens aktiviteter og ledelsesfunksjoner som sikrer gjennomføringen.

Den integrerende tilnærmingen avsløres i beskrivelsen av lederaktiviteten til lederen i utdanningssystemet E.P. Tonkonogova, V.Yu. Krichevsky (1977), A.K. Bondarenko, L.V. Pozdnyak, V.I. Shkatulla (1980), V.I. Bondarem (1987), Yu.V. Vasiliev (1990), T.I. Shamova (1991), M.M. Potashnik (1991).

Med tanke på aktivitetene til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen, identifiserer A.K. Bondarenko med medforfattere aktivitetsområdene til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen (ideologisk og politisk, metodisk, administrativ og økonomisk, arbeid med foreldre og offentligheten) og angir de prosedyrefunksjoner (stadier) av ledelsen: beslutningstaking og planlegging, organisering, regulering og kontroll.

Metode (fra den greske methodos - veien til forskning, teori, undervisning) - en måte å nå målet; et sett med regler og praksis.

Hver leder i en førskoleutdanningsinstitusjon bruker visse metoder i sin ledelsesvirksomhet.

Ledelsesmetoder er måter å implementere mål og prinsipper i prosessen med samhandling mellom de administrerende og administrerte systemene. Metoder utfører forskjellige funksjoner, for eksempel stimulerende. Lederen må være i stand til å skape en slik arbeidsinnstilling som vil bidra til arbeidet til hvert medlem av teamet med fullt engasjement.

I studier (av V.I. Zvereva, K.A. Nefedova, V.S. Pikelnaya, T.I. Shamova), er metodene for å administrere en utdanningsinstitusjon delt inn avhengig av arten av relasjonene som bestemmer arten og nivået av sammenkobling av de administrerte og administrerende systemene. Det er fem grupper av metoder: administrativ, organisatorisk, juridisk regulering, økonomisk, psykologisk.

I gruppen av organisatoriske metoder skilles det ut tre uavhengige grupper: organisatoriske og stabiliserende metoder, metoder for administrativ påvirkning, metoder for disiplinær påvirkning.

Et system med forskjellige metoder, deres forskjellige kombinasjoner, deres komplekse anvendelse er et av elementene i kontrollmekanismen.

Ledelsesmetoder organiserer, mobiliserer, koordinerer og koordinerer handlingene til teamet. Lederens oppgave er å inkludere hver lærer i aktivt arbeid.

Etter å ha vurdert prinsippene, formålet, emnet og innholdet i ledelsesaktiviteten til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen, er det nødvendig å bestemme resultatet.

Som et resultat av ledelsen av enhver organisasjon eller institusjon er det legitimt å vurdere profitt, ansattes ønske om å jobbe, deres lojalitet, kvaliteten på ledelsesbeslutninger, kundetilfredshet med resultatene av arbeidet (organisasjoner eller institusjoner).

Men som S.A. Ezopov, som definerer emnet for ledelsesaktivitet - forholdet til deltakerne i ledelsesprosessen, er det tilrådelig å utpeke som nøkkelresultatet - konsistensen av disse relasjonene. Det er dette resultatet som vil føre til opprettelsen av et gunstig sosiopsykologisk mikroklima i førskoleutdanningsinstitusjonen; til utviklingen av teamet, dets samhold, organisering; til effektiv implementering av kommunikasjon både innen førskoleutdanningsinstitusjonen og med dens miljø; til vellykket koordinering av aktivitetene til lærere og andre ansatte for å oppnå mål.

Ledelsesaktivitet i en førskoleutdanningsinstitusjon må betraktes som en kommunikasjonsaktivitet, som et målrettet samspill mellom lederen og alle deltakerne i utdanningsprosessen for å effektivisere den og overføre den til en ny kvalitativ tilstand.

Demokratisering av ledelse i en førskoleutdanningsinstitusjon, som metode, innebærer:

pedagogisk samarbeid på alle ledelsesnivåer i barnehagen;

opprettelse av et team med likesinnede;

delegering av myndighet fra lederen til underordnede, forbeholder hovedkoordinatorens funksjoner;

utstede en oppgave i form av en idé (uten overdreven detaljer);

gi underordnede mulighet til å bevise seg osv.

Effektiviteten av ledelsesaktiviteter i en førskoleutdanningsinstitusjon bestemmes i stor grad av korrespondanse mellom lederens individuelle egenskaper og de sosiale rollene og funksjonene han blir bedt om å utføre. Det er også nødvendig å rangere så viktige virkemidler for vellykket ledelsesaktivitet som yrkesetikk og ledelsesaktivitetsstil (kommunikasjonsstil) her.

Etikk er, som du vet, et sett med prinsipper for atferd. Ved å utvide denne definisjonen til aktivitetene til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon, kan det hevdes at profesjonsetikk er et sett med prinsipper for atferd i prosessen med å kommunisere med kolleger og underordnede, eller, for å være mer presis, i prosessen med administrere en førskoleopplæringsinstitusjon.

En av indikatorene som bestemmer graden av profesjonalitet til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon, er stilen til ledelsesaktiviteten hans.

Noen forskere mener at stilen til ledelsesaktivitet inkluderer funksjonene til metoder og teknikker for å jobbe med hele teamet og dets individuelle medlemmer, oppførselen til lederen selv og organiseringen av hans aktiviteter. Samtidig understreker R.Kh. Shakurov at egenskapene til en leders personlighet bør vurderes i deres enhet med stil, selv om det er betydelige forskjeller mellom dem. Hovedsaken er at "kvaliteter bare er separate fasetter av personligheten, mens stil, som er et kjennetegn ved aktivitet, fungerer som et syntetisk uttrykk for hele personligheten, dens kvaliteter, kunnskaper, ferdigheter. Dermed manifesteres stilen for ledelsesaktivitet gjennom et system med de mest karakteristiske og stabile egenskapene (kvalitetene) til oppførselen til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon.

Lederstilen til lederen i en førskoleutdanningsinstitusjon påvirker i stor grad opprettelsen av et psykologisk mikroklima i teamet. Du kan uendelig oppregne egenskapene som skiller en god leder fra en "rettferdig" leder. Ved å utføre sine funksjoner (organisatorisk, planlegging, ekspert, voldgift, nyskapende, kontrollerende, buffer, etc.), realiserer lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon sine personlige egenskaper gjennom stilen til lederaktivitet, og det er i den (stil) at hans forhold til ansatte og underordnede.

Vi kan snakke om flere stiler av ledelsesaktiviteter.

K. Levin identifiserer tre ledelsesstiler:

demokratisk;

liberal;

Blake, Mouton noen flere:

oppgaveorientering,

menneskelig orientering;

mennesker og oppgaveorientering;

beskyttelse av administrasjonen;

konform stil;

ødeleggende.

Som R.Kh. Shakurov, i innenlandsk og utenlandsk sosialpsykologi, er det forskjellige alternativer for multi-parameter klassifiseringer av stilen til ledelsesaktiviteter. Shakurov identifiserer fem grupper av personlighetstrekk som er nødvendige for en slik klassifisering.

Den demokratiske stilen for ledelsesaktivitet er mest i samsvar med utførelsen av funksjonene til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon. Lederen gir en atmosfære der hvert medlem av teamet føler sitt engasjement i å løse hovedproblemene. De viktigste forretningsegenskapene til lederen for denne aktivitetsstilen (betinget den første gruppen) "konsulterer lærere, stoler på deres erfaring og kunnskap", lytter til kritiske kommentarer og forslag", "sørger for at kravene hans finner støtte i teamet ", "kan innrømme sin feil, be om unnskyldning." Forretningstrekk kompletteres av lederens personlighetstrekk, som bestemmer relasjonene i teamet: objektivitet, rettferdighet mot underordnede, evnen til å legge merke til deres prestasjoner. Praksis viser: der lederen av førskoleutdanningsinstitusjonen vurderer lærernes arbeid riktig, er barnehageteamet mer aktivt i å diskutere aktuelle problemer med førskoleopplæringen, barnehagens liv, og finner heller gjensidig forståelse med administrasjonen.

Den andre gruppen av egenskaper som bestemmer forholdet i teamet inkluderer: «en sensitiv menneskelig holdning fra lederen til lærere, dvs. det som kalles «respekt for personen».

Den tredje gruppen av trekk ved en human og demokratisk leder kombinerer de forretningsegenskapene som kjennetegner hans personlige pedagogiske ferdigheter. Dette er evnen til å forstå styrker og svakheter ved den pedagogiske aktiviteten til læreren, å gi råd, foreslå, vise; evnen til å tydelig sette oppgaven for hver lærer og hele teamet.

Den fjerde egenskapsgruppen kjennetegner også lederens forretningsorientering og pedagogiske ferdigheter. Dette inkluderer kreativitet (en kreativ holdning til arbeid), interesse for prestasjoner av pedagogisk vitenskap og avansert pedagogisk erfaring, evnen til å evaluere og ta i bruk noe nytt fra andres erfaring for implementering i din førskoleinstitusjon. Det er denne gruppen av egenskaper som bestemmer graden av innovasjon. En leder med slike egenskaper er i stand til å organisere innovative aktiviteter i en førskoleinstitusjon, skape en atmosfære av samarbeid, samskaping i et team, noe som er nesten umulig med en autoritær ledelsesstil.

Den femte gruppen av kvaliteter eller det emosjonelle-viljemessige aspektet ved kommunikasjon mellom en leder og underordnede er nøyaktighet, evnen til å kontrollere gjennomføringen av oppgaver og ledelsesbeslutninger, selvtillit, besluttsomhet når det er nødvendig.

Alle disse gruppene av kvaliteter er sammenkoblet, men i ledelsesaktivitetene til hver leder brytes de gjennom egenskapene til hans temperament, individuelle karaktertrekk.

Autoritær stil ledelsesaktiviteter. Dens funksjoner: lederen selv tar beslutninger, setter oppgaver og kontrollerer gjennomføringen av dem; for instruksjoner og oppgaver, bruker i hovedsak instruksjonsskjemaet. Påbud og forbud er lakoniske og noen ganger truende. Han viser manglende respekt for mennesker, likegyldighet til deres behov og interesser. Dessuten er dette ikke episodiske tegn på lederens aktivitet, men permanente.

stiv natur, som brukes konstant. Denne stilen for ledelsesaktivitet er uforenlig med humanismens prinsipper, selv om den direktive instruksjonsmetoden ikke er unik for den autoritære stilen. Noen ganger kan en slik metode være et formålstjenlig, disiplinært verktøy innenfor rammen av en demokratisk stil, av og til og under visse omstendigheter.

A.F. Pelenev, som et resultat av sin forskning, avslørte hovedtegnene på innflytelse på underordnede til en autoritær og demokratisk leder for utdanningsinstitusjoner.

Bord. De viktigste tegnene på innflytelse på underordnede av autoritære og demokratiske ledere av utdanningsinstitusjoner

	DEMOKRATISK
Lederorientering	Å opprettholde disiplin og orden, forstått som streng overholdelse av ledelsens krav	Opprettelse av gunstige forhold for den produktive aktiviteten til institusjonens ansatte og hver lærer
Separasjon av makt i organisasjonen	Autokrati, konsentrasjon av all makt i regissørens hender, underordnede oppfyller bare kravene hans	Besittelse av alle ansatte og kollegiale organer med makt som er tilstrekkelig for uavhengig utførelse av deres funksjoner
Bruk av administrativ makt	Overvåke oppfyllelsen av kravene til underordnede. Ileggelse av straff for mislighold	Organisering av fellesaktiviteter for lærere. Delegering av makt til underordnede for utvikling av selvstyre
Ledende metoder for å påvirke underordnede	Bestillinger, instruksjoner. Kritikk på lærerråd, møter, ukentlige planleggingsmøter	Troen på virksomheten må oppfylle kravene. Oppmuntring til suksess, støtte til initiativ og uavhengighet til læreren

Foretrukne former for forretningssamhandling med underordnede	Offisielt, generelt kollektiv: ukentlige planleggingsmøter, lærerråd, møter med direktøren	Individuelt og gruppe: diskusjon av problemstillinger og koordinering av handlinger i fungerende stand og uformelt
Naturen til mellommenneskelige relasjoner med underordnede	Demonstrasjon av overlegenheten til lederens stilling i alle stillinger, undertrykkelse av forsøk på å diskutere handlingene deres	Samarbeid for å løse komplekse problemer med å administrere aktivitetene til teamet og individuelle lærere. Respekt for menneskers verdighet
Stilfordeler	Effektivitet av beslutningstaking. Sett ting raskt i orden, styrker prestasjonsdisiplinen	Sikre utviklingen av et system med mellommenneskelige relasjoner i et team, dannelsen av bevisst disiplin og samarbeid
Stilfeil	Blokkerer utviklingen av laget. Uløste strategiske oppgaver for ledelsen. Overbelastning av lederen	Lav effektivitet i beslutningsprosessen, fjerntliggende resultater. Motsetning med det etablerte «tradisjonelle» styringssystemet
Nødvendige personlighetstrekk til en leder	Utviklet vilje og karakterstyrke, høy ytelse og selvtillit	Høye pedagogiske og ledelsesmessige kvalifikasjoner, moralsk og kommunikativ kultur

liberal stil og nær ham hands-off stil ledelsesaktivitet er at lederen prøver å blande seg minst mulig inn i de sosiopsykologiske prosessene i teamet til førskoleopplæringsinstitusjonen. Han skal dermed legge forholdene til rette for at ansatte kan utøve selvstendighet. Studier viser at en leder med en liberal aktivitetsstil ikke krever at underordnede er ansvarlige for manglende fullføring av oppgaver og lar arbeidet gå sin gang. Han prøver å unngå utførelsen av den organisatoriske, ekspert-, bufferfunksjonen til ledelsesaktiviteter, foretrekker å jobbe på kontoret. Under slike forhold er det psykologiske klimaet og nivået på utdanningsprosessen avhengig av teammedlemmenes kultur, profesjonalitet og ansvar.

Dermed er tre tradisjonelle stiler for ledelsesaktivitet karakterisert, men i praksis har vi som oftest å gjøre med den såkalte blandede lederstilen. Og dette er forståelig. Å bli leder er tross alt en ganske komplisert prosess.

Hva påvirker dannelsen av ledelsesstilen til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon? Hva bestemmer hans lederstil?

Studier har vist at dannelsen av stilen til lederaktiviteten til hodet påvirkes av:

Egenskaper til nervesystemet og temperament. Hvis vi tar komponentene i ledelsesaktivitet i henhold til Kuzmin (gnostisk, kommunikativ, organisatorisk, konstruktiv-orienterende), så er en organisatorisk komponent iboende i en uttalt kolerisk person, en entusiast-leder hentes fra ham, og dette påvirker stilen til hans ledelsesaktivitet. Melankolikeren har en konstruktiv-kommunikativ komponent; flegmatisk konstruktiv og organisatorisk, men noe inert; sangvinsk - organisatorisk og kommunikativ.

karakteraksentuering.

Dominerende motiver for atferd, verdensbilde, verdiorientering (til seg selv, til oppgaven, til andre mennesker osv.). Motivene til en positiv holdning til en person, aksept av deg av en gruppe, behovet for selvrealisering påvirker positivt dannelsen av ledelsesstilen til lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon.

Intelligens. Hvis lederen er dominert av kreativ tenkning, gir han ut en fontene av ideer, nærmer seg løsningen av mange problemer kreativt.

situasjonskomponent. Situasjonene er forskjellige. Dette er en følelsesmessig tilstand, og velvære, og mye mer.

L.V. Pozdnyak, L.M. Volobuev gir en oversikt over publikasjoner om ledelsesteori, som fremhever de sosiale rollene og funksjonene som er iboende i lederen av en førskoleutdanningsinstitusjon.

I. Ansoff, G. Kunz, S. O "Donnell og andre skiller fire sosiale roller til en leder: leder, administrator, planlegger, entreprenør.

Lederrollen blir sett på som evnen til å være en uformell leder med høy autoritet og evne til å påvirke andre mennesker. Lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon i sin ledelsesvirksomhet bør ikke bare være en leder som i utgangspunktet kan optimalisere dagens situasjon, men også en leder som kan ta beslutninger om betydelige endringer, være en strateg, en person med ideer. I henhold til klassifiseringen til andre forfattere ligner rollene til en tenker, en stabsarbeider og en arrangør rollen som en leder.

Administratorrolle. I denne rollen sørger leder for førskoleutdanningsinstitusjonen for at barnehageinstitusjonen fungerer i samsvar med gjeldende regelverk, utvikler og implementerer personalpolitikk, charteret, kontrollerer utdanningsløpet, gjennomføringen av utdanningsprogrammet, forener teamet og mye mer. (I følge en annen klassifisering: personelloffiser, arrangør, diplomat, kontrollør).

Rollen til planleggeren. I denne rollen er aktivitetene til ledelsen av lederen for en førskoleutdanningsinstitusjon rettet mot utviklingsstrategien til førskoleinstitusjonen, å utvikle et konsept og utviklingsprogram, å lage planer for å organisere aktivitetene til teamet på kort og kort tid. langsiktig (forbedring av utdanningsprosessen, avansert opplæring, etc.). planleggeren har en analytisk tankegang, er metodisk i arbeidet, og er fremtidsrettet (innovatør, pedagog).

Lederen spiller rollen som en gründer i sine aktiviteter som en eksperimenter som finner nye aktiviteter, ikke-standardiserte løsninger. Han er klar til å ta risiko, han er i stand til å gjennomføre avgjørende endringer i førskoleutdanningsinstitusjonen. Reformatoren er faktisk rettet mot suksess, sta, vedvarende.

De sosiale rollene til lederen er detaljerte og manifestert i hans spesifikke funksjoner.

I litteraturen er det ulike klassifikasjoner av lederfunksjoner. V. Pugachev, basert på utviklingen av E.P. Hollander, P. Shetgen, I. Heintze og andre fremhever funksjonene til en leder som er iboende i lederen av en førskoleutdanningsinstitusjon. Disse inkluderer:

vurdering av situasjonen, utvikling, begrunnelse (finne ut hvor reelle, forståelige og kontrollerbare målene er) og målsetting;

definisjon og utarbeidelse av tiltak for å nå målene;

koordinere aktivitetene til ansatte i samsvar med felles mål;

kontroll av personell og overholdelse av resultatene av dets aktiviteter med vanlige oppgaver;

organisering av ansattes aktiviteter, d.v.s. bruk av eksisterende og opprettelse av nye organisasjonsstrukturer for å administrere personell og dets aktiviteter;

informere ansatte;

interaktiv, kontaktinteraksjon (kommunikasjon) - forretningskommunikasjon for informasjon, råd, assistanse osv.;

dannelse av et system med insentiver for ansatte og deres motivasjon;

delegering av oppgaver, kompetanse, ansvar;

konfliktforebygging og løsning;

fordeling av verdier og normer som er spesifikke for en førskoleutdanningsinstitusjon;

omsorg for underordnede og sikre deres lojalitet;

dannelse av et sammenhengende team og opprettholdelse av kapasiteten;

redusere følelsen av usikkerhet i handlingene til ansatte og sikre organisatorisk stabilitet.

Lederen for en moderne førskoleutdanningsinstitusjon i sin ledelsesvirksomhet bør ikke bare legge frem ideer, men også hele tiden strebe etter å implementere dem, tro på suksess og oppnå resultater, og la fokuset for aktiviteten sin på en person (barn eller voksen), fokusere på respekt og tillit til mennesker.

Dermed kommer essensen av aktiviteten til å lede en førskoleutdanningsinstitusjon til uttrykk gjennom dens funksjoner, innhold, typer (stiler), formål og rolle. Den er preget av slike essensielle trekk som målrettethet, planlegging og systematikk. Som enhver aktivitet har ledelsen av en førskoleutdanningsinstitusjon alle komponentene. Den har motiver, formål, objekt, handling (innhold) og resultat.

På dette stadiet av studien er det nødvendig å analysere det juridiske rammeverket til en førskoleutdanningsinstitusjon, for å identifisere essensen av ledelse i utdanningsfeltet, som består i å skape forhold som optimerer pedagogisk aktivitet og favoriserer aktivering, bevissthet, refleksjon og manifestasjon av fagene i pedagogiske prosesser av personlige og faglig betydningsfulle funksjoner.

I løpet av perioden med dyptgripende sosioøkonomiske endringer i Russland, når hele systemet for sosiale relasjoner blir revurdert, gjennomgår systemet for førskoleopplæring også betydelige endringer. Dens transformasjon og utvikling bestemmes i stor grad av hvor effektivt alle koblingene administreres.

Styre betraktes som en spesialisert aktivitet rettet mot å effektivisere relasjoner mellom mennesker i prosessen med deres felles arbeid og oppnåelse av mål; som et aktivt samspill mellom lederne av utdanningsinstitusjonen og andre deltakere i utdanningsprosessen for å effektivisere den og overføre den til en ny kvalitativ tilstand, mer i tråd med oppfyllelsen av oppgavene som er satt.

Styre anses som en ikke-lineær interaktiv multifunksjonell aktivitet for deltakere i utdanningsprosessen, like interessert både i å oppnå et høyt resultat av organisasjonens arbeid, og i bevaring og utvikling av menneskene som deltar i denne prosessen, deres relasjoner og unike subjektivitet.

Det som er felles i definisjonene er at styre- dette er en aktivitet for å oppnå visse mål, som er basert på samspillet mellom mennesker, koordinering av deres handlinger.

Styres av en førskole man bør forstå målrettede aktiviteter som sikrer konsistensen av de ansattes felles arbeid for å løse problemene med å oppdra barn på nivå med moderne krav. Målrettet aktivitet forstås som innvirkning (med et bestemt formål) på lærerpersonalet (og gjennom det på utdanningsløpet). Optimalt for den moderne tilnærmingen i ledelse er den målrettede interaksjonen mellom de administrerende og administrerte delsystemene for å oppnå det planlagte resultatet (målet).

Ved å bestemme hovedmålene for utviklingen av en førskoleutdanningsinstitusjon, organiserer hver leder, sammen med lærerstaben, hele den pedagogiske prosessen, sammenligner resultatene oppnådd med de planlagte. Dette krever raske beslutninger om situasjonen, d.v.s. for spesifikke resultater.

resultatstyring antar at teamet i utgangspunktet er gitt reell, utstyrt med alle ressurser for å oppfylle målet. Slike ressurser inkluderer mennesker, tid, økonomi, materiell og teknisk grunnlag, teknologier, metoder. Ved resultatstyring skal hver deltaker i den pedagogiske prosessen kunne knytte sin deltakelse i fellessaken med andre medlemmer av teamet. Effektiv tenkning forutsetter at leder og underordnet bestemmer resultatet, og så velger utøveren selv måtene å oppnå det på, d.v.s. tid, teknologi og andre ressurser.

Når det gjelder resultatbasert ledelse, er et initiativ og kreativt team en verdifull ressurs. Lederen skaper en atmosfære av respekt, tillit, suksess for hver deltaker i utdanningsprosessen.

Men oppgaven til lederen er å gi informasjon, analyse, målsetting, planlegging, utførelse, kontroll og korreksjon.

Ta i betraktning nivåer av resultatstyring.

Første nivå bestemmes av lederens evne til å se oppdraget til førskoleopplæringsinstitusjonen.

Den sosiale egenskapen til enhver organisasjon inkluderer mål og strategi. Formålet med organisasjonen er et spesifikt bilde av ønsket (forventet) resultat, som organisasjonen faktisk kan oppnå på et klart definert tidspunkt. Når man bestemmer formålet med organisasjonens aktiviteter, bør man følge strukturen foreslått av V. I. Zvereva (se fig. 1).

Emne betyr resultat

perfeksjon perfeksjon perfeksjon

transformasjon transformasjon transformasjon

Figur 1 – Aktivitetsmål

Når du formulerer mål, kan den angitte sekvensen av komponenter ikke overholdes, men deres sikkerhet er obligatorisk. Organisasjonens strategi er de grunnleggende retningslinjene hvor organisasjonen beveger seg, hvilke virkemidler den bruker. Hvilke ressurser brukes og hvor, hva mobiliseres folk til. På en integrert måte er målene og strategien representert av organisasjonens oppdrag. Organisasjonens oppdrag er dens formål, det vil si, for dens skyld den eksisterer, hva er forskjellene fra omkringliggende organisasjoner.

Andre nivå foreslår å vurdere resultatet i forhold til kvaliteten på tjenestene.

Hovedtjenesten til førskoleutdanningsinstitusjonen til befolkningen er førskoleopplæring og oppdragelse av barn fra 3 til 7 år.

Kvaliteten på førskoleopplæringen er organiseringen av den pedagogiske prosessen i barnehagen, der oppdragelses- og utviklingsnivået til hvert barn øker i samsvar med hans personlige, alder og fysiske egenskaper i prosessen med utdanning og trening.

Kvaliteten på førskoleopplæringen i en institusjon er en overkommelig prosess. Det er to tilnærminger til kvalitetsstyring.

Det ene er gjennom ledelse av hele den pedagogiske prosessen og dens komponenter. Den andre er gjennom personlige subjektive aspekter i ledelsessystemet: dannelsen av et team og reguleringen av det moralske og psykologiske klimaet i det.

For å skape grunnlag for dannelsen av et moderne kvalitetsstyringssystem for førskoleopplæring kan du bruke følgende mekanismer :

1) gjennomføre global overvåking av bruken av budsjettmidler til førskoleutdanningssystemet;

2) fastsettelse på dette grunnlag av fleksible standarder for finansiering av en førskoleinstitusjon;

3) regulering av foreldrepenger for barnehagetjenester, avhengig av reelle kostnader per barn.

Den andre retningen for å håndtere kvaliteten på utdanningsforholdene er å forbedre ledelsesmessige beslutninger angående spørsmål om bemanning av trinn i førskoleopplæringen og øke den faglige kompetansen til lærere.

Derfor er kvaliteten på arbeidet til en førskoleutdanningsinstitusjon både en prosess og et resultat.

Det tredje nivået av resultatstyring innebærer å vurdere resultatet fra forbrukernes ståsted. Dette er en familie, foreldre med barn i førskolealder som trenger forholdene som tilbys av utdanningsinstitusjoner. Men i dag er ikke bildet av foreldrenes ønsker og behov fullt ut studert og presentert. Å studere foreldrenes ønsker og skape forhold som hjelper lederen til å endre situasjonen fleksibelt, vil gjøre det mulig å tilby barn og foreldre en rekke typer tjenester.

Pedagogisk: utvikling av sosiale (matematiske, tale, kognitive, kunstneriske og estetiske, musikalske, rytmiske) evner; spesiell forberedelse til skole, språkopplæring; pedagogiske spill; etikette og oppførsel, broderi, design, etc.

Medico-forbedrende: rytmeplastikk, svømming, avslapning; termoterapi (badstue), respiratorisk profylakse; sport gymnastikk, motor-styrking; massasje.

Sosialt: museumsutflukter, en musikalsk time ved Filharmonien, et dukketeater, ferier for voksne og barn; turisme, utflukter; advokat rådgivning; veiledertjenester.

Suksessen med overgangen til et styringssystem – resultatbasert ledelse – er direkte avhengig av faktorer som systemets inkluderende og produksjonsdyktighet. Den bør dekke alle aspekter av aktivitetene til en ugradert førskoleutdanningsinstitusjon eller ledernivå (landsby, distrikt, by, region, etc.)

Ledelsesmekanismen til en moderne førskoleinstitusjon endrer karakteren av utførelsen av lederfunksjoner, genererer fundamentalt nye former for samhandling mellom institusjonen og alle deltakerne i den pedagogiske prosessen.

Strukturen til disse relasjonene er som følger:

Barnehage - ytre miljø; administrasjon - det offentlige; leder - underordnet; lærer - lærer; lærer foreldre; lærer - barn; barn er et barn.

Hvert av ledelsesnivåene er nødvendigvis inkludert i innflytelsessonen til ledelsesfagene både horisontalt og vertikalt (fig. 2).

Figur 2 - Funksjonell struktur av intrahageforvaltning

To faktorer skiller seg ut i den foreslåtte ledelsesstrukturen vertikalt og horisontalt: spesialisering i fordeling av grunnleggende funksjoner med deres samtidige integrering og mengden arbeidskraft som er nødvendig for å sikre utdanningsprosessen. Merk at en slik modell representerer et demokratisk sentralisert system med en spesiell karakter av relasjoner mellom kontrollsubjektene (organene).

Denne modellen for intragarden-ledelse bestemmer balansen mellom oppgavene til alle styringsorganer med strukturen av mål; korrespondanse av hierarkiske nivåer av oppgaver og ledelseskoblinger; optimalisering av etterlevelsen av forvaltningsorganenes oppgaver, fullmakter og ansvar.

Den utviklende intrahageforvaltningen kan også konstrueres i henhold til matrisestrukturen. Matrisestyringsstrukturen er effektiv for perioden med utvikling og implementering av nye prosjekter, dvs. under betingelsene for institusjonens innovative aktivitet. I dette tilfellet er deltakerne i den pedagogiske prosessen forent i grupper (delsystemer) for gjennomføring av spesifikke prosjekter som utgjør utviklingsprogrammet til førskoleutdanningsinstitusjonen innenfor et enkelt konsept (fig. 3).

Figur 3 - Matrisestruktur for intrahageforvaltning

Dette diagrammet viser tre prosjekter som DOW jobber med. Det er viktig at ikke bare lærerstaben, men også foreldrene til elevene deltar i hver av dem. Kreative grupper opprettes for et spesifikt emne, slike grupper bør inneholde interesserte, kreative lærere. I arbeidet til en slik gruppe kan en person ikke tvinges til å jobbe etter ordre, folk forenes etter eget ønske, for å skape og implementere noe nytt. Oppgaven til de kreative teamene er å utvikle en mer detaljert, dyptgående utvikling av en av delene av prosjektet. Forbindelsesleddet til denne strukturen kan være en form for presentasjon av resultater for alle prosjekter, for eksempel en konferanse. Denne strukturen indikerer en spesiell periode av institusjonens arbeid - utviklingsmåten, endringer i innholdet og organiseringen av den pedagogiske prosessen for å forbedre den.

P. I. Tretyakov og K. Yu. Belaya trekker frem de grunnleggende prinsippene som ligger til grunn for fornyelsen av aktivitetene til en førskoleinstitusjon.

Demokratisering. Dette prinsippet innebærer fordeling av rettigheter, fullmakter og ansvar mellom alle deltakere i forvaltningsprosessen, dens desentralisering.

Humanisering. Det gir et likt valg for hver enkelt av utdanningens nivå, kvalitet, retning, metode, art og form for mottak, tilfredsstillelse av kulturelle og pedagogiske behov i samsvar med individuelle verdiorienteringer. Reorientering av utdanningsprosessen på barnets personlighet.

Humanitarisering utdanningsprogrammer, dvs. et slikt forhold og kombinasjon av programmer, bruk av slike didaktiske tilnærminger, undervisningsmetoder og teknologier som sikrer prioritering av universelle verdier, integritet, konsistens, kontinuitet og forutseende karakter av opplæring.

Differensiering, mobilitet og utvikling. Disse prinsippene forutsetter multinivå, multifunksjonalitet av utdanningsprogrammer for alle forskjellige typer utdanningsinstitusjoner. De gir barn, ungdom, ungdom, etter som de vokser opp, sosial utvikling og selvbestemmelse, mulighet til å bevege seg horisontalt (endre klasse, profil, retning av utdanning), samt vertikalt (endre nivå, type, type utdanning institusjon).

Åpenhet i utdanningen, dvs. gi muligheter for både kontinuerlig utdanning i ulike former, og generell utdanning på ethvert trinn, på ethvert nivå (grunnleggende og tillegg).

mangfoldighet utdanningssystem, dvs. kvalitativ vekst og utvikling av den statlige førskoleinstitusjonen, samt åpning av en ny type eliteutdanningsinstitusjoner.

Standardisering. Dette prinsippet forutsetter overholdelse av føderale standarder for utdanningskvalitet, innføring av regionale standarder som tar hensyn til de nasjonale og andre egenskapene til regionen.

Alle disse prinsippene blir en veiledning til handling i en førskoleinstitusjon i utvikling og utvikling.

I en førskoleutdanningsinstitusjon Emne ledelsen er leder og hennes stedfortreder (metodist). I tillegg opprettes det også kollegiale organer for å løse lederoppgaver (lærerråd etc.). Fagene ledelse på en eller annen måte er lærere og foreldre. Alle ledelsesfag kan opptre separat, inkonsekvent (noe som fører til komplikasjoner i mikroklimaet til en førskoleutdanningsinstitusjon), eller danne en integrert enhet, et system for intrahagestyring.

gjenstand ledelse i en førskoleutdanningsinstitusjon er hele systemet i livet, hvor hovedkomponentene er:

pedagogisk prosess;

mellommenneskelige forhold til alle deltakere i utdanningsprosessen (barn, lærere, foreldre, ansatte);

faglig utvikling av lærere;

opprettelse av nødvendige materielle og tekniske forhold.

For å vurdere fremgangen til en førskoleutdanningsinstitusjon i utviklingen, analyseres følgende resultatindikatorer

1. Institusjonens innovative aktivitet - oppdatering av innholdet i utdanning og opplæring i samsvar med statlige standarder (grunnleggende og ekstra utdanningstjenester); oppdatering av pedagogiske teknologier, metoder og arbeidsformer; en kombinasjon av introspeksjon, selvkontroll med egenvurdering og fagfellevurdering.

2. Organisering av utdanningsprosessen (UEP) - selvstyre, samarbeid mellom lærere, barn og deres foreldre for å oppnå målene for utdanning, oppvekst og utvikling; planlegge og organisere en rekke barneaktiviteter, med hensyn til barns interesser og behov; lærer og barn som likeverdige partnere i denne aktiviteten; høyt motivasjonsnivå for alle deltakere i den pedagogiske prosessen; et behagelig fagutviklende og psykologisk-pedagogisk miljø i barnehagen for alle deltakere i en helhetlig pedagogisk prosess.

3. Effektivitet av UVP - sammenligning av overholdelse av de endelige resultatene med de planlagte (vurdering av tilstanden til fysisk og mental helse til barn, deres utvikling: fysisk, kognitiv, kunstnerisk og estetisk, intellektuell, sosial).

Basert på bevisstheten om universelle og nasjonale verdier, skilles følgende nøkkelresultater av aktivitet:

1. Helse og sunn livsstil. Nivået på helse, fysisk og mental utvikling av barnet.

2. Utdanning basert på universelle og nasjonale verdier. Nivået på moralsk, åndelig og moralsk utdannelse til individet.

3. Utdanning i samsvar med personlige evner og evner. Nivået på intellektuell utvikling.

4. Vilje til etterutdanning. Skoleberedskapsnivå.

5. Tilpasning av utdanningsmiljøet for å møte den enkeltes utdanningsbehov. Nivået på tilpasningsevnen til det fagutviklende og pedagogiske miljøet.

Håndteringen av identifiserte nøkkelresultater bestemmes av hovedfaktorene og forholdene (fig. 4).

De viktigste faktorene som påvirker kvaliteten på de endelige resultatene	Nivåer for vellykket oppnåelse av finalen resultater

1. Kvaliteten på medisinsk behandling, ernæring, miljøkomfort og fysisk kultur og helsearbeid	1. Systemet med klinisk undersøkelse med behandling, systemet med fysisk kultur og helsearbeid, rasjonell ernæring, et komfortabelt fagutviklende og psykologisk miljø

2. Kvaliteten på moralsk, åndelig og moralsk utdanning i prosessen med sosialisering av individet	2. Systemet for moralsk utdanning og sosial utvikling av barnet

3. Kvaliteten på oppdragelsen, opplæring av førskolebarn og organisering av ulike barneaktiviteter	3. Systemet for utdanning og opplæring, tar hensyn til barnets individuelle egenskaper (mål, former og metoder)

4. Kvaliteten på førskolebarns beredskap for skolegang	4. Systemet med metodisk arbeid med personell og opprettelsen av en UVP-modell sammenlignet med moderne vitenskapelige krav

5. Kvalitet på vitenskapelig og metodisk støtte til utdanningsprosessen og arbeid med personell	5. Ordningen med arbeid med barn i eldre førskolealder som forberedelse til skolegang

6. Kvaliteten på samspillet med familien, kunnskap om familielivets psykologi, tradisjoner	6. Samhandlingssystem, partnerskapssamarbeid med familien og alle samfunnets institusjoner

7. Kvaliteten på å studere etterspørselen etter pedagogiske tjenester	7. Systemet med pedagogiske tjenester, tar hensyn til behov og etterspørsel

STYRE

Figur 4 - De viktigste styringsfaktorene i førskoleutdanningsinstitusjoner

V. S. Lazarev skiller fire typer ledelsesmessige handlinger: planlegging, organisering, ledelse og kontroll, basert på at disse handlingene til sammen utgjør en komplett styringssyklus fra å sette mål til å nå dem og derfor er nødvendige og tilstrekkelige. Samtidig anser han disse handlingene som komplekse, med sin egen struktur og inkluderer andre handlinger som komponenter i den.

En analyse av arbeider med ledelsesproblemet viste at ledelse i stor grad avhenger av komplekset av personlige egenskaper til lederen og lærerne, foreldrene som ledere. Samtidig bestemmer komplekset av personlige egenskaper til lederen ledelsesstilen (autoritær, demokratisk, liberal). Lederens personlige egenskaper spiller en avgjørende rolle for å sikre effektiviteten av ledelsen av utdanningsprosessen.

Lederen, som leder barnehagen, utfører visse funksjoner: informasjonsanalytisk, motivasjonsrettet, planlagt og prognostisk, organisatorisk og utøvende, regulatorisk og korrigerende og kontroll og diagnostisk.

La oss vurdere disse funksjonene mer detaljert.

Informasjon og analytisk funksjon

Oppdatering av ledelsen i en førskoleutdanningsinstitusjon er først og fremst forbundet med dannelsen av et system med informasjon og analytiske aktiviteter som hovedstyringsverktøy.

Studien av tilstanden til informasjonsstøtte til ledelsen, utført av forfatteren i en rekke førskoleinstitusjoner, viste at ledere har mye informasjon, men akkumuleringen er tilfeldig, uorganisert. I denne usystematiserte massen av forskjellig informasjon er det vanskelig å isolere hovedlenken – informasjonen som er nødvendig for å ta en effektiv ledelsesbeslutning.

Problemet er at lederne av førskoleutdanningsinstitusjonene tar utilgivelig lite oppmerksomhet til sin egen informasjonsstøtte. Informasjonsstrømmer er uordnet, det er ingen nyhet i dem, primitive midler til kontorutstyr brukes. Hovedsaken er at det ikke er informasjon og analytisk arbeidskultur.

All informasjon er delt inn i ekstern og intern.

Ekstern informasjon inkluderer direktiver og forskriftsdokumenter fra relevante myndigheter, vitenskapelig og pedagogisk informasjon, informasjon om avansert pedagogisk erfaring i systemet for førskoleopplæring. For at en institusjon skal utvikle seg og møte tidens krav, må lederen hele tiden være informert om nye trender innen pedagogikk, psykologi, nye metoder, programmer og teknologier. Han er forpliktet til å motta og gjøre seg nøye kjent med alle dokumenter som regulerer virksomheten til en førskoleinstitusjon i tide.

Intern informasjon inkluderer informasjon om en bestemt førskoleinstitusjon: om helsetilstanden og resultatene av oppdragelse og utdanning av førskolebarn; lærerpersonale; materiale og teknisk base; medisinsk behandling.

Det er svært viktig å stille høye krav til informasjonen, den skal være så fullstendig og så spesifikk som mulig. Mengden og innholdet av informasjon avhenger av målene til førskoleutdanningsinstitusjonen, dens type og kvalifikasjonsnivået til ledere.

Analyse – det er en metode for vitenskapelig forskning ved å dekomponere et objekt i dets komponentdeler eller ved å mentalt delemle et objekt gjennom logisk abstraksjon.

Aktiviteten til en førskoleinstitusjon er til syvende og sist fokusert på å løse en hovedoppgave - å forbedre kvaliteten på utdanning og oppvekst. Men det kan ikke løses i abstrakt form. Formålet med analysen er å konkretisere denne generelle oppgaven, å presentere den i form av sammenkoblede særoppgaver.

B. S. Lazarev og M. M. Potashnik foreslår en bevegelse "fra ende til begynnelse":

Identifisering av hva som ikke tilfredsstiller resultatene av arbeidet til førskoleutdanningsinstitusjonen.

Analyse av manglene i utdanningsprosessen, genererer mangler i resultatene.

Analyse av mangler i forholdene som bestemmer defektene i utdanningsprosessen.

Analyse av resultater. Ethvert problem viser seg som et avvik mellom "hva som er", "hva som kreves". Derfor bør du først svare på spørsmålet: «Hvilke krav skal resultatene av barnehagearbeidet møte»? Disse kravene er satt i samfunnsordenen for en førskoleinstitusjon (barn, foreldre, lærere, skole, befolkning, produksjon, myndigheter).

Deretter sammenlignes kravene til samfunnsordenen med det barnehagen faktisk gjennomfører, punkter fremheves som det er de mest vesentlige inkonsekvensene for, og derved fastsettes et sett med problemer som skal løses.

Analyse av utdanningsprosessen. For å fortsette analysen av problemene, er det nødvendig å gi spesifikke svar på spørsmålet, på grunn av hvilke mangler i utdanningsprosessen er det et avvik mellom resultatene og kravene til den sosiale orden, og angi graden av avvik ("sterk" , "middels", "svak").

Analyse av forhold. Her er det ment å svare på spørsmålet: "Ulemper, hvilke forhold er årsakene til defekter i utdanningsprosessen?" (personell, vitenskapelig og metodisk støtte, materialgrunnlag).

Motiverende mål funksjon.

Det vurderes fra synspunktet om egenskapene til målene og mekanismene for deres dannelse.

Det er mange definisjoner av begrepet "mål". En av funksjonene er bildet av det fremtidige resultatet, som kan representeres i form av modeller, konsepter, vurderinger, konklusjoner.

Bildet av det fremtidige resultatet blir et mål først når det er behov, motiver, et ønske om å oppnå eller komme nærmere resultatet. Dermed er tilstedeværelsen av et behov for å oppnå et fremtidig resultat og streve etter det et annet tegn på konseptet "mål".

Så målet er et bevisst ønsket resultat.

Målvalg anses å være den mest kreative delen av ledelsen.

I henhold til kilden og metoden for utdanning, både på nivået til et individ og på nivået til ethvert organisasjonssystem, kan mål være enten interne, dannet av en person eller et sosialt system uavhengig, eller eksterne, hvis de er satt utenfra . For pedagogiske systemer er mål satt av samfunnet. Ytre og indre mål skiller seg fra hverandre i måten de henger sammen med behovene (individ, gruppe) som motiverer faget til å nå disse målene.

Det er en sammenheng mellom mål og behov (motiver): målet eller velger et motiv eller motiver omdannes til mål. Derfor kalles dette funksjonelle stadiet motivasjons-målstadiet.

Prosessen med måldannelse følges av et søk etter betingelser og måter å nå mål på. Med en studentsentrert tilnærming i ledelsen av en førskoleutdanningsinstitusjon, er hovedbetydningen av motivasjons-målfunksjonen at alle medlemmer av lærerstaben tydelig utfører arbeid i samsvar med myndighetene delegert til dem.

Planlegging og prognosefunksjon

Det er grunnlaget for ledelse og det viktigste stadiet i ledelsessyklusen på alle ledelsesnivåer.

I forhold til ledelsen av en førskoleinstitusjon består planlegging og prognoser i å bestemme sonene for den nærmeste og fremtidige utviklingen av en barnehage i de spesifikke forholdene for pedagogisk analyse.

Dette er aktiviteten til deltakerne i den pedagogiske prosessen for det optimale valget av reelle mål, måter å oppnå dem på gjennom en kombinasjon av metoder, midler og påvirkninger rettet mot overgangen til en utdanningsinstitusjon til en ny kvalitativ tilstand.

Utarbeidelsen av en arbeidsplan for en førskoleinstitusjon involverer ikke bare prosessen med å utvikle en plan, men også den mentale aktiviteten til lederen for å rettferdiggjøre hva som må gjøres for å nå målene.

Planlegging må oppfylle en rekke grunnleggende krav.

Dette er enheten av langsiktig og kortsiktig planlegging, implementeringen av prinsippet om å kombinere statlige og offentlige prinsipper, sikre den integrerte naturen til prognoser og planlegging, stabiliteten og fleksibiliteten til planlegging basert på prognoser.

Planlegging vil være effektiv hvis tre hovedbetingelser er oppfylt:

En objektiv vurdering av arbeidsnivået til en førskoleinstitusjon på planleggingstidspunktet.

En tydelig presentasjon av resultatene, arbeidsnivået som bør oppnås innen utgangen av planperioden.

Å velge de beste måtene, midler, metoder som vil bidra til å nå dine mål, og derfor få det planlagte resultatet.

Essensen av planlegging er å bestemme hovedtyper av aktiviteter, aktiviteter, valg og plassering av spesifikke utøvere og å bestemme tidspunktet for utførelse. Virksomheten til en førskoleinstitusjon er regulert av en rekke dokumenter. Alle disse bør tas i betraktning når man utarbeider en arbeidsplan for året.

I prosessen med å gjennomføre planen finpusses og justeres den avhengig av objektive forhold. Antallet slike endringer kan imidlertid reduseres til et minimum dersom prinsippene om vitenskapelig karakter, optimalitet, kompleksitet, utsikter og kollegialitet tas i betraktning når planen utformes.

En nødvendig betingelse for reell arbeidsplanlegging er også å ta hensyn til de spesifikke egenskapene til et bestemt lærerstab, en førskoleinstitusjon, den reelle situasjonen og forholdene, samt de individuelle egenskapene til de som skal gjennomføre de planlagte aktivitetene i praksis.

Ved utvikling av en plan er det viktig å ta hensyn til resultatene fra det siste studieåret og på grunnlag av disse bygge en ordning for utvikling av institusjonen for den nye perioden.

Organisatorisk og utøvende funksjon

Kvaliteten på utviklingen av objektet avhenger av denne kontrollfunksjonen.

Begrepet «organisasjon» er mangefasettert. Gjenstanden for organisasjonsaktiviteten til hodet er først og fremst medlemmene av lærerstaben: barn, lærere, foreldre. Deres praktiske aktiviteter for å oppfylle arbeidsplanen til en førskoleinstitusjon, deres interesser, faglige ferdigheter, behov - alt dette er gjenstander for organisatorisk aktivitet.

Organisasjonens funksjon innebærer implementering av en rekke sekvensielle handlinger: studere tilstanden til problemet; målsetting og definisjon av spesifikke oppgaver; forretningsplanlegging; valg av det optimale innholdet, skjemaene, metodene for fremtidige aktiviteter; opprettelse av betingelser for utførelse av dette arbeidet; plassering av mennesker og sette en spesifikk oppgave for hver utøver; skape en viss stemning for arbeid; direkte assistanse i prosessen med å implementere en bestemt sak; analyse av forløpet og resultatene av en bestemt sak.

I denne sekvensielle kjeden av aktivitetselementer er det viktig for lederen å kjenne godt til evnene til hver utøver, stole på deres styrker og koordinere arbeidet.

I prosessen med felles aktivitet etableres organisatoriske relasjoner mellom medlemmene av teamet, under hensyntagen til visse funksjoner som er tildelt dem. Den viktigste oppgaven til den organisatoriske og utøvende funksjonen er å øke effektiviteten til systemet med disse relasjonene.

For å kvalitativt sikre innføringen av alle innovasjoner, er det nødvendig å transformere styringsstrukturen for førskoleopplæring på alle nivåer.

I strukturen til kontrollsystemet til de fleste barnehager som opererer i driftsmodus, er det tre ledelsesnivåer:

1. trinn - leder av barnehagen;

2. nivå - nestledere og andre medlemmer av administrasjonen;

3. nivå - spesialister og pedagoger.

Hvert nivå har sitt eget system for samhandling mellom ansatte.

Alle henger sammen.

Leder for en førskoleinstitusjon må forstå at det er én ting å utføre de vanlige handlingene innenfor rammen av en etablert pedagogisk teknologi, men å gå utenfor denne rammen, å mestre nye metoder, er noe helt annet.

Under funksjonen av utdanningssystemet i tradisjonell modus brukes de tilgjengelige mulighetene: økonomisk, personell, program-metodisk, materiell og teknisk. I en institusjon i utvikling bygges disse kapasitetene opp og effektiviteten i bruken økes, det søkes etter nye styringsmodeller, former for samhandling mellom styrings- og administrerte systemer.

Endringer i ledelsesstrukturen skjer i prosessen med å opprette midlertidige kreative grupper, ekspertkommisjoner og skoler for pedagogisk fortreffelighet i lærerstaben. Alle disse opprettede strukturene bør ha en klar status.

Konstruksjonen av nye organisasjonsstrukturer av styringssystemet i førskoleopplæringen er en kompleks prosess som krever at lederen kjenner de grunnleggende bestemmelsene i moderne ledelsesteori.

Den organisatoriske og utøvende funksjonen inneholder enorme reserver for å effektivisere ledelsen av en førskoleinstitusjon.

Regulatorisk korrigerende funksjon

Det er definert som en type aktivitet knyttet til å gjøre tilpasninger i den pedagogiske prosessen.

Regulering og korreksjon betyr å opprettholde hele systemet for utdanningsprosessen på et gitt nivå og dets påfølgende overføring til en ny kvalitativ tilstand.

Regulerings- og korreksjonsfunksjonens oppgave er å opprettholde et eller annet organiseringsnivå av systemet i en gitt situasjon. Men hvis situasjonen endrer seg, forstyrrer reguleringsfunksjonen stabiliteten i organisasjonsstrukturen, og bringer den i tråd med de nye forholdene. Brudd på slik stabilitet er progressiv hvis søket etter de organisatoriske tiltakene, metodene, interaksjonene som fører til virkelig nye optimale, mer effektive resultater av aktivitet følger.

Effektiviteten av regulering og korreksjon måles først og fremst ved hvor rasjonelt det er mulig å organisere prosessene som skal styres med deres hjelp.

Kontroll og diagnosefunksjon

Takket være kontroll får ledelsen en grunnleggende viktig komponent, uten hvilken den ikke kan eksistere - tilbakemelding.

Kontroll gjør ledelsen «seende», følsom for endringer.

Med tanke på kontroll som en type lederaktivitet, bemerker T. I. Shamova at "kontroll lar deg samle data om resultatene av den pedagogiske prosessen, fikse nye avvik fra planlagte oppgaver og identifisere tilstedeværelsen av avansert pedagogisk erfaring" .

Med andre ord er kontroll hovedkilden til informasjon for å ta ledelsesbeslutninger. Kontroll innebærer å identifisere avvik fra faktiske resultater fra de tiltenkte målene.

Førskoleinstitusjonen fikk rett til selvstendig å kontrollere og ha det fulle ansvar for de endelige resultatene av utdanning, oppdragelse, utvikling av barn og deres forberedelse til skolen.

Dette gjør det mulig på den ene siden å radikalt omstrukturere kontrollen over arbeidet til hver enkelt ansatt, styrke humanistiske prinsipper i kontroll, en individuell tilnærming, på den annen side å øke lederens ansvar for resultatene av arbeidet, og dermed for deres objektive vurdering.

Kontroll er nært knyttet til alle ledelsesfunksjoner, men spesielt til pedagogisk analyse av informasjon.

Under kontrollen analyseres de innhentede dataene. Basert på resultatene av analysen og driftsinformasjon får lederen mulighet til å utvikle en styringsbeslutning og gjennomføre regulering (korrigering) av både objektet som ble kontrollert og selve forvaltningsaktiviteten.

Kontroll og diagnostikk skal være stimulerende i lederens aktiviteter. Dette sikres ved overføring av intragardenkontroll til et diagnostisk grunnlag, innføring av en teststatsundersøkelse - sertifisering av utdanningsinstitusjoner.

I de nåværende arbeidsforholdene til utdanningsinstitusjoner er gjenstanden for kontroll (undersøkelse) av utdanningsmyndighetene lederens ledelsesaktivitet, og kvaliteten på arbeidet til læreren, nivået på oppvekst av barn blir evaluert fra synspunktet effektiviteten av å styre den pedagogiske prosessen.

Kontrollprosessen krever pålitelig tilbakemelding mellom kontroll- og kontrollerte delsystemer på ethvert nivå. Det er kontroll i dens ulike former og metoder (metoder, midler og interaksjoner) som gir slike tilbakemeldinger, bidrar til å identifisere mangler i arbeidet, fastslå årsakene deres, og derfor skissere måter å eliminere dem gjennom korrigering og regulering av aktiviteter.

Ved å oppsummere det ovenstående kan vi konkludere med at i teorien om ledelse av førskoleutdanningsinstitusjoner er metodiske grunnlag definert, ledelsesprinsipper formulert og hovedfunksjonene og ledelsesmetodene skilt ut. Kunnskap om det teoretiske grunnlaget for å lede en førskoleutdanningsinstitusjon vil hjelpe lederen med å tydelig definere mål, mål, innhold, prinsipper og mekanismer for å administrere en moderne førskoleinstitusjon og bygge et styringssystem som er iboende i en bestemt førskoleinstitusjon.

Hva annet å lese

Symbolikk i arkitektur Frimurere i Washington Forskeren sier dette om det spesielle fenomenet St. Petersburg russisk kultur: «Separasjonen av St. Petersburg russisk kultur i ...

Holy Week - hvordan tilbringe Forberedelse hjemme til påske etter ukedagene Alle elsker påsken, uavhengig av troens styrke. På denne festdagen glitrer solen og leker på en spesiell måte, huset lukter...

Hvordan kan du hjelpe en annen person Å være nyttig for andre er den enkleste og beste løsningen. Det vil gjøre enhver situasjon til en positiv. Derfor,...