Taylor School of Scientific Management. Taylor-systemet er basert på påstanden om at for effektiv organisering av arbeidet til en bedrift, er det nødvendig å lage et styringssystem som vil sikre maksimal vekst i arbeidsproduktivitet med

Skole vitenskapelig ledelse er en ledelsesteori som analyserer og systematiserer arbeidsflyter. Hovedmålet er å forbedre økonomisk effektivitet, spesielt arbeidsproduktiviteten. Det var et av de første forsøkene på å anvende vitenskap til utvikling av produksjonsprosesser og ledelse. En av de første grunnleggerne av skolen for vitenskapelig ledelse var Frederick Taylor, så denne tilnærmingen til teorien om ledelsesstudier er også kjent som Taylorisme. Blant grunnleggerne av skolen for vitenskapelig ledelse var Frank og Lily Gilbert, Henry Gantt. F. Taylor kalte systemet sitt "ledelse gjennom oppgaver." Begrepet "vitenskapelig ledelse" ble laget av Louis Brandweis i 1910.

Teori vitenskapelig ledelse Frederica Taylor har utviklet metoder for å forbedre effektiviteten i arbeidsflyten. Basert på en systematisk studie av mennesker, oppgaver og arbeidsatferd, brøt Taylors teori ned arbeidsprosessen i sine minste enheter, eller deloppgaver, for å bestemme den mest effektive metoden som kan brukes på en bestemt jobb.

F. Taylor-metoden

Taylors metode var å sjekke henrettelsen ulike oppgaverå bestemme den optimale mengden arbeid som kan fullføres i en gitt tidsperiode. F. Taylors ledelsesteori sier at organisasjoner bør bestemme den beste måten å utføre arbeid på, trene ansatte i de grunnleggende metodene for å utføre arbeid på forhånd (i stedet for at den ansatte selvstendig leter etter måter å fullføre oppgavene som er tildelt ham), og skape en rettferdig system med belønninger for å forbedre ytelsen. Med bakgrunn fra maskinteknikk var Taylor veldig interessert i effektivitet. Han bygget en karriere i stålselskaper i USA, og utførte eksperimenter på arbeidsplassen for å finne ut optimale nivåer opptreden. I ett eksperiment eksperimenterte han med en spade til han hadde et design som ville tillate arbeidere å grave i flere timer kontinuerlig. Hos murere studerte han ulike bevegelser, som er forpliktet av arbeidere, og utviklet effektiv metode legge en murstein. Han brukte også den vitenskapelige metoden for å lære den beste måten å utføre enhver oppgave på arbeidsplassen. Dermed oppdaget F. Taylor det ved å beregne tiden det tar å fullføre ulike elementer oppgave, er det mulig å utvikle en "beste" måte å utføre denne oppgaven på.

Disse "tid og bevegelse"-studiene førte også til at Taylor konkluderte med at noen mennesker kan jobbe mer effektivt enn andre. Dette er menneskene som ledere bør strebe etter å ansette. Å velge de riktige personene til jobben var en annen viktig del av arbeidseffektiviteten.

Verdien av teorien til F. Taylor

Prinsippene i Taylors teori om vitenskapelig ledelse ble utbredt, og som et resultat utviklet samarbeid mellom arbeidere og ledere seg til teamarbeid. Mens taylorismen i sin reneste forstand knapt brukes i dag, har den vitenskapelige lederskolen gitt et betydelig bidrag til utviklingen av ledelsespraksis. F. Taylor introduserte systematiske utvalgs- og opplæringsprosedyrer, en måte å studere ytelse på, og oppmuntret også ideen om systematisk organisasjonsdesign.

Taylors teori brakte en rekke forbedringer til organisasjonsledelse i løpet av den historiske perioden. Anvendelsen av teorien om vitenskapelig ledelse tillot:

1. Betydelig forbedre ytelsen;
2. Øk ansattes motivasjon;
3. Forbedre kvalitetskontrollsystemet;
4. Forbedre personalpolitikken;
5. Forbedre samarbeidet mellom ledelse og ansatte med konsekvent anvendelse av Taylors ledelsesteori.

F. Taylor School of Scientific Management legger vekt på rasjonalisering og standardisering av arbeid gjennom arbeidsdeling, studiet av tid og bevegelse, måling av arbeid og akkordlønn.

Teorien om vitenskapelig ledelse er viktig fordi dens tilnærming til ledelse kan brukes på nesten alle grener av industriell virksomhet rundt om i verden. Påvirkningen fra vitenskapelig ledelsesteori merkes også i generell forretningspraksis som planlegging, prosessdesign, kvalitetskontroll, kostnadsregnskap og ergonomi.

Teller Frederick Taylor. Til å begynne med kalte Taylor selv systemet sitt "styring etter oppgaver." Konseptet "vitenskapelig ledelse" ble først brukt i 1910 av Louis Brandweiss.

Frederick Taylor mente at ledelse som en spesifikk funksjon består av et sett med prinsipper som kan brukes på alle typer sosial aktivitet.

Grunnleggende om Frederick Taylor.

1. Vitenskapelig studie av hver separate arter arbeidsaktivitet.
2. Utvelgelse, opplæring og utdanning av arbeidere og ledere basert på vitenskapelige kriterier.
3. Samarbeid mellom ledelse og arbeidere.
4. Lik og rettferdig fordeling av ansvar.

Taylor hevder det ansvarlig for ledelsen innebærer å velge ut personer som kan oppfylle jobbkravene, og deretter forberede og lære opp disse personene til å jobbe i en bestemt retning. Forberedelse er det avgjørende øyeblikket for å øke effektiviteten av arbeidet.

Taylor mener at spesialisering av arbeidskraft er like viktig på både leder- og ledernivå. Han mener planleggingen bør utføres i planavdelingen av tjenestemenn som er grundig utdannet og kan utføre alle planfunksjoner.

Frederick Taylor opprettet differensiert betalingssystem, i henhold til hvilke arbeidere mottok lønn i samsvar med deres produksjon, det vil si at han la hovedvekten på systemet med akkordlønnssatser. Det betyr at arbeidere som produserer mer enn den daglige standardkvoten bør få høyere akkord enn de som ikke produserer normen. Den viktigste motivasjonsfaktoren til arbeidsfolk er muligheten til å tjene penger ved å øke arbeidsproduktiviteten.

Differansebetalingens rolle.

1. Systemet med differensierte akkordsatser bør stimulere til økt produktivitet hos arbeidere, siden dette øker akkordlønnen.
2. Bruken av Taylors ideer gir en betydelig økning i arbeidsproduktiviteten.

Taylor og hans tilhengere analyserte forholdet mellom den fysiske naturen til arbeid og den psykologiske naturen til arbeidere for å etablere jobbdefinisjoner. Og derfor kunne det ikke løse problemet med inndeling av organisasjonen i avdelinger, kontrollområder og myndighetstildelinger.

Taylors hovedidé var at ledelsen skulle bli et system basert på visse vitenskapelige prinsipper; bør utføres ved spesialutviklede metoder og tiltak. Det er nødvendig å normalisere og standardisere ikke bare produksjonsteknikken, men også arbeidskraft, dens organisering og ledelse. I sitt konsept legger Taylor betydelig oppmerksomhet til den "menneskelige faktoren".

Vitenskapelig ledelse, ifølge Taylor, fokuserte på arbeidet som ble utført på det laveste nivået i organisasjonen.

Taylorismen tolker mennesket som en produksjonsfaktor og presenterer arbeideren som en mekanisk utfører av "vitenskapelig forsvarlige instruksjoner" foreskrevet for ham for å nå organisasjonens mål.

Kursarbeid

emne: Kontrollteori

om emnet: F. Taylor's Scientific School of Management

Ledelse som en historisk prosess har utviklet seg siden det øyeblikket det ble nødvendig å regulere fellesaktiviteter til grupper av mennesker. Historien kjenner mange eksempler på rasjonell forvaltning ikke bare av individuelle kollektiver, men også av hele stater og imperier. Samtidig var ledelsesnivået, dets kvalitet den definerende begynnelsen i den vellykkede utviklingen av hele folk, men ingen pålitelige data om utviklingen av ledelsesteori har nådd oss, og boomen av teoretisk tanke begynte i begynnelsen. XX århundre. Det har sammenheng med at ingeniøren Taylor i 1911 publiserte sin forskning i boken Principles of Scientific Management. Dette året regnes tradisjonelt sett som begynnelsen på anerkjennelsen av ledelsesvitenskap og et selvstendig fagfelt. Det er i utgangspunktet 5 retninger: skolen for vitenskapelig ledelse, skolen for administrativ ledelse, skolen fra synspunktet om menneskelige relasjoner og menneskelig psykologi, skolen fra synspunktet om menneskelig atferd i produksjon, kvantitativ tilnærming. Det er sant at i noen litteraturkilder er forholdet mellom skoler veldig jevnet, den klassiske skolen kalles administrativ, og den administrative skolen er vitenskapelig.

Hensikten med dette arbeidet er å vurdere vitenskapelig skole ledelse av F. Taylor, som grunnleggeren av det vitenskapelige styringssystemet. Jeg tror for dette er det nødvendig å avsløre biografien til forskeren. Født 20. mars 1856, Germantown, Pennsylvania - 21. mars 1915, Philadelphia - amerikansk ingeniør, oppfinner, grunnlegger av den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft. Født inn i en advokatfamilie med dype kulturelle tradisjoner; reiste rundt i Europa, ble han utdannet i Frankrike og Tyskland, deretter ved F. Exter Academy, New Hampshire, i 1874 ble han uteksaminert fra Harvard Law College, men på grunn av forverring av synet kunne han ikke fortsette utdannelsen og fikk jobb som pressearbeider i industrielle verksteder hydraulisk fabrikk i Philadelphia, i 1878, takket være hans utholdenhet (på den tiden var det en topp av økonomisk depresjon), fikk han jobb som arbeider ved Midvale stålverk, var mønstermaker og mekaniker . Og fra 1882 til 1883 - sjefen for mekaniske verksteder. Samtidig, mens jeg studerte om kveldene, fikk jeg teknisk utdanning(Grad av maskiningeniør, Stevens Institute of Technology, 1883). I 1884 ble Taylor sjefingeniør, året han først brukte systemet med differensiell lønn for produktivitet. Han utstedte patenter for rundt 100 av sine oppfinnelser og rasjonaliseringer. Fra 1890 til 1893 startet Taylor, daglig leder for Manufacture Investment Company, Philadelphia, eier av papirpresser i Maine og Wisconsin, sin egen ledelseskonsulentvirksomhet, den første i ledelseshistorien. Fra 1898 til 1901 var han konsulent for Bethlehem Steel Company, pc. Pennsylvania. I 1906 ble Taylor president i American Society of Mechanical Engineers, og i 1911 etablerte Society for the Promotion of Scientific Management (senere ble det kjent som Taylor Society).

Forskning. Siden 1895 begynte Taylor sin verdensberømte forskning på organisering av arbeidet. Hans første eksperimenter, satt på den berømte arbeideren Schmidt, var rettet mot å løse spørsmålet om hvor mye jernmalm eller kull en person kan løfte på spader av forskjellige størrelser for ikke å miste arbeidskapasiteten i lang tid (som et resultat av streng målinger, den optimale vekten ble bestemt = 21 pounds), mens han kom til den svært viktige konklusjonen at det er nødvendig å sette ikke bare tiden for å utføre arbeid, men også tiden for hvile. Hans system for vitenskapelig organisering av arbeidskraft inkluderte en rekke grunnleggende bestemmelser: det vitenskapelige grunnlaget for produksjon, vitenskapelig utvalg av personell, utdanning og opplæring og organisering av samhandling mellom ledere og arbeidere. Han introduserte spesifikke krav for den vitenskapelige studien av elementene i produksjonsprosessen: delingen av en helhetlig prosess i minimale deler, observasjon og registrering av alle disse elementene og forholdene der de utføres, den nøyaktige målingen av disse elementene i tid og innsats. For dette, en av de første, begynte å bruke tidspunktet for utøvende arbeidshandlinger. Hans idé om å dele opp arbeidet i de enkleste operasjonene førte til opprettelsen av samlebåndet, som spilte en så viktig rolle i veksten av USAs økonomiske makt i første halvdel av 1900-tallet.

1.1 Forutsetninger for fremveksten av vitenskapelig ledelse

Ledelse, ledelsesarbeid, dens transformasjon til en spesiell type aktivitet, forskjellig fra direkte produksjon, er forbundet med samarbeid mellom arbeidskraft. Arbeidssamarbeid i primitiv form eksisterte allerede i det primitive kommunale systemet: som en enkel kombinasjon av innsatsen til mange arbeidere. Men forskere i ledelsens historie understreker at visse tegn på ledelse dukker opp allerede i gamle samfunn - Sumer, Egypt, Akkad - den høyeste kaste av prester blir forvandlet til religiøse funksjonærer, og faktisk ledere. Dette ble tilrettelagt av en endring i religiøse prinsipper - i stedet for menneskeofringer begynte de å presentere symbolske ofre i form av ofringer av penger, husdyr, olje, håndverk. Som et resultat dukker det opp en ny type blant prestene forretningsfolk, som i tillegg til å observere rituelle æresbevisninger, hadde ansvaret for innkreving av skatter, forvaltet statskassen og hadde ansvaret for eiendomssaker. De førte forretningsdokumentasjon, regnskapsberegninger, utførte forsyning, kontroll, planlegging og andre funksjoner som i dag bestemmer innholdet i styringsprosessen. Biprodukter av slike ledelsesaktiviteter var fremveksten av skriving, siden det var umulig å huske hele mengden forretningsinformasjon og behovet for beregninger. Så helt i begynnelsen ble ledelse dannet som et instrument for kommersielle og religiøse aktiviteter, og ble over tid til sosial institusjon og profesjonelt yrke.

Et annet sprang i utviklingen av ledelse er knyttet til navnet på den babylonske herskeren Hammurabi (1792-1750 f.Kr.). Til effektiv ledelse omfattende eiendeler, var han den første som utviklet den såkalte Hammurabi-koden, som inneholdt 285 lover for statsadministrasjon, regulerte hele spekteret av sosiale relasjoner og fungerte som en guide for administratorer av hele imperiet. En annen nyvinning var at Hammurabi utviklet en original lederstil, som hele tiden opprettholder bildet av seg selv som en vokter og beskytter av folket. Så, for første gang under Hammurabis regjeringstid, dukker det opp en ren sekulær måte å styre på, et formelt system for organisering og regulering av folks forhold oppstår, og til slutt blir de første spirene til en lederstil født.

Mye senere introduserte kong Nebukadnesar 11 (605-562 f.Kr.), designeren av Babelstårnet og de hengende hagene, et system for produksjonskontroll ved tekstilfabrikker og kornmagasiner, ved å bruke spesielt fargede etiketter for å bestemme tidspunktet for mottak og lagring av garn.

Et betydelig antall lederinnovasjoner har funnet sted i Antikkens Roma. De mest kjente blant dem er systemet for territoriell administrasjon av Diokletian (243-316 f.Kr.) og den administrative organiseringen av den romerske katolsk kirke som har vært uendret frem til i dag.

Den store industrielle revolusjonen på 1600-tallet hadde en mye mer betydelig innvirkning på ledelsens teori og praksis enn alle tidligere revolusjoner. Etter hvert som industrien vokste ut av produksjonsgrensene og modnet moderne system aksjekapital flyttet eierne av kapital i økende grad bort fra å drive forretning. Eierlederen ble erstattet av hundrevis og tusenvis av aksjonærer. En ny, diversifisert (spredt) form for eierskap har dukket opp. I stedet for en enkelt eier var det mange aksjonærer, d.v.s. felleseiere av én kapital. I stedet for en enkelt eier-leder dukket det opp flere innleide ledere, rekruttert fra alle, og ikke bare de privilegerte klassene. Samtidig ble administrasjon forstått som formuleringen av selskapets generelle mål og retningslinjer, og ledelse i opprinnelig og snever teknisk forstand ble forstått som kontroll over gjennomføringen av dem.

Veksten i produksjonsvolum, akselerasjonen av kapitalomsetningen, utvidelsen av bankvirksomheten, innflytelsen fra moderne vitenskapelig og teknologisk revolusjon kompliserer ledelsen ekstremt. Det kunne ikke lenger være anvendelsesområdet for en sunn fornuft, men krevde spesielle kunnskaper, ferdigheter og ferdigheter fra eksperter. Formodnings- og intuisjonsspråket får et klart regnegrunnlag - alt omsettes til formler og penger.

Hver produksjonsprosess er skilt ut som en uavhengig funksjon og aktivitetsområde for ledelsen. Antall funksjoner vokser, og problemet med deres koordinering og tilknytning på nytt grunnlag blir mer akutt. For å forene dem er en stab av spesialister (avdeling, underavdeling) tildelt hver funksjon, og generelle koordineringsfunksjoner er gitt til ledelsen.

Det er viktig å merke seg følgende regelmessighet her. Innledningsvis presenteres eier og leder i én person. Ledelsen skilles da fra kapital og produksjon. I stedet for én kapitalist-forvalter oppstår to fellesskap: aksjonærer og innleide ledere. Det neste utviklingsstadiet: det er mange ledere og hver enkelt overvåker en bestemt funksjon. Etter det blir en enkelt fagleder igjen delt opp, og et fellesskap av spesialister dukker opp i stedet. Nå koordinerer lederen arbeidet til spesialister ved å bruke spesielle koordineringsverktøy for dette, spesielt beslutningssystemet, målene for selskapets politikk, etc.

Ledelsen har sin opprinnelse i privat sektor som bedriftsledelse, men reiste seg som en vitenskapelig og sosial kraft, ikke i mellomstore og små bedrifter, selv om fri foretak er veldig utviklet der, men i store selskaper. De årlige inntektene til noen selskaper overstiger ofte budsjettene til mange stater. Velferden til både staten og privat sektor var i økende grad avhengig av kvaliteten på styringen. Ledelse tiltrekker seg de beste kreftene i nasjonen. Selv folk med gjennomsnittlig evne, har bestått vanskelig måte leder, bli fremtredende personligheter. Hvis de viktigste kampene på midten av 1800-tallet sto mellom arbeid og kapital, så ble konfrontasjonen på 1900-tallet ledelsesmessig. Det er ikke kapitalisten som nå er motstander av arbeideren, men lederen til den underordnede. Hvis i den førkapitalistiske perioden av samfunnsutviklingen, ledelsesfunksjonen ennå ikke var isolert fra direkte produktiv aktivitet og hovedsakelig ble redusert til funksjonen tilsyn og arbeidstvang, fører nå utviklingen av kapitalismen til en økning i rollen til funksjonene for styring av produksjonen, som blir mer og mer komplisert, differensiert og blir uavhengig. spesifikt aktivitetsområde. Tallrike staber av spesialister dukker opp, spesialtrent i handelshøyskoler og yrkesopplæringssystemer. Det er en institusjon av profesjonelle ledere-ledere som blir hovedpersonen i private og offentlige virksomheter.

Grunnleggeren av skolen for vitenskapelig ledelse er Frederick Taylor. Taylor refererte opprinnelig til systemet sitt som "oppgavestyring." Konseptet "vitenskapelig ledelse" ble først brukt i 1910 av Louis Brandweiss.

Frederick Taylor mente at ledelse som en spesiell funksjon består av prinsipper som kan brukes på sosiale aktiviteter.

De grunnleggende prinsippene til Frederick Taylor:

1. Vitenskapelig studie av hver enkelt type arbeidsaktivitet.

2. Utvelgelse, opplæring og utdanning av arbeidere og ledere basert på vitenskapelige kriterier.

3. Ensartet og rettferdig fordeling av ansvar.

4. Samhandling av administrasjon med arbeidere. Taylor mente at det var en leders ansvar å velge personer som kunne oppfylle jobbkravene, og deretter trene og trene disse menneskene til å jobbe i en bestemt retning.

Han utviklet seg differensiert betalingssystem, i henhold til hvilke arbeidere mottok lønn i samsvar med deres produksjon. Systemet med differensierte akkordsatser bør stimulere til økt produktivitet hos arbeidere, siden dette øker akkordlønnen.

Taylors hovedide var at ledelse skulle bli et system basert på visse vitenskapelige prinsipper, skulle utføres av spesialutviklede metoder og aktiviteter.

Ledelsespraksis har pågått i mange årtusener. Enhver gammel stat antok et harmonisk styresett. Utvikling ledelsesteori gikk gradvis. Separate deler av denne teorien kan finnes i Bibelen, Koranen, verkene til kjente filosofer, så vel som i verkene til militærvitenskapsteoretikere i moderne tid.

Moderne holistisk ledelsesteori- en relativt ung vitenskap og har bare rundt hundre år. Utviklingen skjedde sammen med endringen i ledelsespraksis på 1900-tallet.

På slutten XIX– tidlig på 1900-tallet den vanligste styringsmodellen var autokratisk modell: ledelse var basert på makten til eieren eller lederen, lederens autoritet. Det var en sterk personlig avhengighet av hver arbeider av sin nærmeste overordnede, flid ble mest verdsatt, og hele dette systemet som helhet var basert på Taylorisme.

I midten av XX århundre. begynte å dominere økonomisk system, basert på økonomisk tvang, på materielle insentiver, på motivasjon. Det økonomiske systemet er preget av initiativ fra de mest aktive arbeiderne. Utviklingen fra den autokratiske modellen til den økonomiske skjedde først og fremst i bedrifter preget av høy ytelse.

På midten av 60-tallet I praksisen med ledelse i utviklede land har det utviklet seg en situasjon der verken autokratiske eller økonomiske styringsmodeller kan lede organisasjonen til suksess. Bruken av en av disse to ledelsesmodellene kan føre til at organisasjonen taper i konkurransekampen.

På 90-tallet disse ledelsesmodellene er i stor grad en saga blott. Etablert i et konkurransedyktig miljø ny styringsmodell. Hovedkarakteristikkene ved denne modellen er en kombinasjon av økonomiske og moralske insentiver, kollektivisme og engasjement for ens arbeid, ens eget team og organisasjonen som helhet. Hver ansatt deltar i organisasjonens aktiviteter, ikke bare oppfyller spekteret av sine oppgaver, men deltar også i søk og utvikling av nye typer tjenester, nye arbeidsmetoder, nye sosiale teknologier. Alle deltar i organisasjonens aktiviteter, sender inn forslag til forbedring av arbeidsmetoder, forbedring av kvaliteten på tjenestene og utvikling av organisasjonen. Denne modellen ble dannet på slutten av 1900-tallet. i vellykkede organisasjoner i landene i Vesten og Østen.

Egenhet: ledelse av enhver organisasjon, som regel, bærer elementer av alle tre modellene. Men det er i større grad mulig å skille ut modellen som denne organisasjonen henvender seg til. Men etter hvert blir den nye modellen dominerende i ledelsespraksis.

Ny styringsmodell- et nødvendig element av atferd under forhold moderne marked. Den nye ledelsesmodellen har blitt mer konsistent med de raske og uforutsigbare endringene i omverdenen. Den lar deg raskt tilpasse deg konstant skiftende forhold.

59. Bedriftskultur: typer implementering i organisasjonen

Forretningskultur er utformet for å reflektere selskapets holdning til lovlighet, personlighet, produktkvalitet, økonomi og produksjonsforpliktelser, åpenhet og pålitelighet av forretningsinformasjon. Dette bør nedfelles i et sett med regler, tradisjoner, ritualer og symboler som stadig suppleres og forbedres. Suksessen til en bedrift under markedsforhold avhenger i stor grad av omdømmet som forretningspartner. Omdømmet, det "gode navnet" til bedriften har et meget bestemt materiell uttrykk. Omdømmet til en bedrift bestemmes av dens pålitelighet som partner, kvaliteten på produktene og en rekke andre faktorer som dekkes av konseptet bedriftskultur. Tilliten til partnere, ansatte og befolkningen skaper et normalt markedsmiljø som bidrar til vellykket arbeid bedrifter.
Å betrakte organisasjoner som samfunn med en felles forståelse av deres mål, mening og plass, verdier og atferd, ga opphav til konseptet forretningskultur. Organisasjonen danner sitt eget image, som er basert på en strategi for kvaliteten på produkter og tjenester, atferdsregler og moralske prinsipper for ansatte, omdømme i forretningsverden etc. Dette er et system av ideer og tilnærminger generelt akseptert i organisasjonen til virksomheten, former for relasjoner og oppnåelse av ytelsesresultater som skiller denne organisasjonen fra andre.
Selvfølgelig bør man huske på at forretningskultur er påvirket av nasjonal kultur. Ofte er det egenskapene og egenskapene til den nasjonale kulturen som gir nøkkelen til å forstå egenskapene til visse elementer i forretningskulturen som skiller aktivitetene til visse selskaper. Vurder elementene i forretningskulturen.

Rollen til forretningskultur i et selskap er mangefasettert på grunn av allsidigheten til det mest studerte fenomenet - kultur. De viktigste aspektene ved viktigheten av forretningskultur inkluderer:
1) gjensidig avhengighet og dialektiske forhold mellom forretningskultur og teknologinivå;
2) en sterk forretningskultur bør betraktes som en strategisk ressurs for organisasjonen, som bestemmer dens konkurranseposisjon i markedet, og også som grunnlaget for organisasjonens utgang fra krisen;
3) forretningskultur er i stand til å bli leder for mange, ikke bare intra-organisatoriske endringer, men også markedstransformasjoner på samfunnsnivå.
Organisasjoner vil oppnå stabilitet og ytelse hvis kulturen i organisasjonen er passende for teknologien som brukes. Vanlig formalisert (rutine) teknologiske prosesser sikre stabilitet og effektivitet i organisasjonen når kulturen i organisasjonen fokuserer på sentralisering i beslutningstaking og begrenser (begrenser) individuelle initiativ. Uregelmessige (ikke-rutine) teknologier er effektive når de er "infundert" med en organisasjonskultur som oppmuntrer individuelle initiativ og løsner kontrollen. En sterk kultur bestemmer sekvensen av oppførselen til arbeidere. Ansatte vet tydelig hvilken oppførsel de bør følge. Forutsigbarhet, ryddighet og rekkefølge av aktiviteter i organisasjonen dannes ved hjelp av høy formalisering. En sterk kultur oppnår samme resultat uten dokumentasjon. Dessuten kan en sterk kultur være mer effektiv enn noen formell strukturell kontroll. Jo sterkere kulturen i en organisasjon er, desto mindre oppmerksomhet bør vi gis til utviklingen av formelle regler og forskrifter for å styre ansattes atferd. Denne oppgaven vil bli løst på det underbevisste nivået til den ansatte som aksepterer kulturen i organisasjonen.

60. Objektive forutsetninger og mønstre for fremveksten av vitenskapelig ledelse.

Ved overgangen til 1800- og 1900-tallet skjedde det store endringer i produksjonens karakter. Først av alt har omfanget og konsentrasjonen økt kraftig. Kjempebedrifter dukket opp, som sysselsatte tusenvis og noen ganger titusenvis av arbeidere og ingeniører; kostbart utstyr ble brukt; de mest komplekse teknologiske prosessene basert på de siste prestasjonene innen vitenskapelig og teknisk tanke. For deres tjeneste var det nødvendig med allerede utdannede og lesekyndige mennesker, bevisste og interesserte i arbeidet deres og dets resultater.

Under disse forholdene ble det nødvendig å radikalt endre modellen for produksjonsstyring, bruken av andre organisasjonsstrukturer, underordningsordninger, streng overholdelse av teknologi, nøyaktighet i å fullføre oppgaver, begrunnelser, insentiver, etc.

Det forrige styringssystemet, som hovedsakelig var basert på empiriske data, kunne ikke lenger gi alt dette: det var ingen nødvendig kunnskap om mønstrene for organisering av produksjonsprosesser, den optimale sekvensen av operasjoner og driftsmåter for utstyr, tekniske og andre standarder , personlige evner til mennesker, og arbeiderne selv var ikke godt trent og trent. Som et resultat ga ikke introduksjonen av innovasjoner den ønskede effekten, og det enorme tekniske og økonomiske potensialet til bedrifter forble ikke fullt ut realisert.

De nødvendige forutsetningene for å oppdatere organiseringen av produksjonen på den tiden eksisterte allerede i form av erfaringen med industriell ledelse samlet på 1800-tallet, og prestasjoner innen slike kunnskapsgrener som økonomi, sosiologi og psykologi. De gjorde det mulig å lage konseptet vitenskapelig ledelse, som er et integrert sett med ideer, prinsipper, bestemmelser, i samsvar med hvilken ledelse skal utføres. Drivkraften for dens dannelse var masseeksperimenter i industribedrifter.

Innenfor deres ramme ble faktorene som påvirker nivået av arbeidsproduktivitet identifisert, insentivsystemer for betalingen ble testet, og optimale driftsmoduser for utstyr ble identifisert. Alt dette var underordnet oppgaven med å forhindre tap knyttet til irrasjonell bruk av dyrt utstyr, råvarer og materialer, hvor andelen av kostnadene vokste fra år til år.

Et eksempel er opplevelsen av å laste kull. Vekten hans, tatt med en spade, varierte vanligvis fra 16 til 38 pund; eksperimenter har vist at maksimal produksjon per dag oppnås ved å bruke en 21 til 22 pund spade, og 15 typer spade er foreslått. Som et resultat, etter 3,5 år, hvor 400-600 arbeidere tidligere jobbet, gjensto 140.

Pioneren for slike eksperimenter var en amerikansk ingeniør Frederick Winslow Taylor(1856-1915), født i familien til en advokat. Han begynte sin karriere som modelllærling, og jobbet deretter som maskinist. Har mottatt in absentia høyere utdanning, Taylor ble i en alder av 35 en kjent ledelseskonsulent. Etter å ha steget opp i 8 år til stillingen som sjefingeniør i et stålfirma i Betlehem, gjennomførte han i 1898 - 1901, den første serien av eksperimentene hans.

Essensen av eksperimentene var å studere prosessen med å trimme støpejernskopper, som ble utført av de mest dyktige arbeiderne. Ved å dele operasjonene inn i separate elementer, bestemte Taylor varigheten av hver av dem ved hjelp av en stoppeklokke og som et resultat utledet de gjennomsnittlige normene, som deretter gjaldt for alle arbeidere. Som et resultat økte arbeidsproduktiviteten med 3,5-4 ganger, og lønn- med 60 %. Dessuten ble dette oppnådd ikke på grunn av intensiveringen av arbeidskraft, som ofte antas, men først og fremst på grunn av dens rasjonalisering.

Taylors andre eksperiment, utført ved samme selskap, var å bestemme beste måter plassering av emner på verktøymaskiner og metallskjærehastigheter.

Taylor gjennomførte flere titusenvis av eksperimenter og identifiserte 12 uavhengige variabler som påvirker det endelige resultatet. For å lette dette arbeidet måtte han til og med finne opp en spesiell tellelinjal.

Siden Taylors eksperimenter til slutt førte til en reduksjon i behovet for arbeidskraft, gjorde de forståelig nok arbeiderne sinte, og de vurderte til og med å drepe ham. Til å begynne med talte også store forretningsmenn mot Taylorisme. Derfor opprettet Representantenes hus i den amerikanske kongressen i 1912 en spesiell kommisjon for å studere Taylor-systemet.

Alt dette gjorde at han ganske snart revurderte sine overdrevent teknokratiske synspunkter og kom til den konklusjonen at gründernes velvære er umulig uten arbeidernes velvære, og omvendt.

Taylor redegjorde for sine synspunkter i bøkene: "Management of the Enterprise" (1903) og "Principles of Scientific Management" (1911). Disse synspunktene gjaldt fire hovedproblemer: arbeidsrasjonering; rollene til ledere; belønninger og insentiver; utvelgelse og opplæring av personell.

Basert på en nøye studie av kostnadene for tid, bevegelser, innsats, beviste Taylor evnen til å utvikle optimale metoder for implementering av produksjon og arbeidsoperasjoner, tidsstandarder, samt behovet for streng overholdelse av standarder.

Tidligere var arbeiderne fullt ansvarlige for produksjonsresultatene. Taylor betraktet dem imidlertid som late, ute av stand til uavhengig å forstå den komplekse organiseringen av produksjonen, rasjonelt organisere arbeidet sitt, og handle målrettet bare på grunnlag av elementære insentiver, først og fremst penger.

SKOLE FOR VITENSKAPEL LEDELSE F.Taylor
Fremveksten av moderne ledelsesvitenskap går tilbake til begynnelsen av det 20. århundre. og er assosiert med navnene til F.U. Taylor, Frank og Lily Gilbreth og Henry Gantt. En viktig fortjeneste ved denne skolen var posisjonen at det er mulig å forvalte "vitenskapelig", avhengig av økonomiske, tekniske og sosiale eksperimenter, så vel som på den vitenskapelige analysen av fenomenene og fakta i ledelsesprosessen og deres generalisering. Denne forskningsmetoden ble først brukt på en enkelt bedrift av den amerikanske ingeniøren F.W. Taylor, som bør betraktes som grunnleggeren av vitenskapelig produksjonsledelse. Begrepet "vitenskapelig ledelse" ble først foreslått i 1910 av L. Bridays. Siden Taylors død har navnet fått generell aksept i forhold til konseptet hans.
Ideene til F. Taylor ble utviklet av hans tilhengere, blant dem bør først og fremst Henry Gantt, hans nærmeste elev, nevnes. Gantt ga et betydelig bidrag til utviklingen av ledelsesteori.
Frank Gilbreth og hans kone Lillian Gilbreth tok for seg rasjonaliseringen av arbeidernes arbeid og studiet av mulighetene for å øke produksjonen gjennom økt arbeidsproduktivitet.
G. Emerson ga et betydelig bidrag til utviklingen av Taylor-systemet. Emerson utforsket prinsippene for arbeidsaktivitet i forhold til enhver produksjon, uavhengig av typen aktivitet.
Henry Ford fortsatte Taylors ideer innen industriell organisasjon. Taylors system var dominert av manuelt arbeid.
Ford erstattet manuelt arbeid med maskiner; tok et ytterligere skritt i utviklingen av Taylor-systemet.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Taylor, skaperen av vitenskapelig ledelse, var en mann helt oppslukt av ideen om kontroll, besatt av det konstante behovet for å kontrollere alle aspekter av livet hans. Både arbeids- og husarbeid og fritid ble regulert av detaljerte programmer og tidsplaner, som han fulgte strengt.
Disse karaktertrekkene var tydelige hos Taylor fra en tidlig alder. Da han vokste opp i en velstående familie som levde etter strenge puritanske regler (hardt arbeid, disiplin og evnen til å håndtere følelsene sine), lærte Frederick raskt å regulere livet sitt og seg selv. Barndomsvenner beskrev den grundige ("vitenskapelige") tilnærmingen han kom med til spillene deres. Allerede som barn insisterte Taylor på at alt var underlagt klare regler. Før baseballkampen insisterte han ofte på behovet for nøyaktige mål av banen, selv om mesteparten av den solfylte morgenen gikk med til å sørge for at alle størrelser opp til en tomme passet kravene. Krokketspillet var også gjenstand for nøye analyse: Taylor analyserte vinklene på slagene, beregnet slagets kraft, fordelene og ulempene med svake og sterke slag.
Det var vanlig for ham å observere handlingene sine, måle tiden brukt på ulike bevegelser og telle skrittene hans. Under sine turer på landet eksperimenterte unge Fred konstant for å finne ut hvordan han skulle dekke den maksimale avstanden med minimalt tap av energi, eller hva som var den enkleste måten å hoppe over et gjerde, eller hva som skulle være den ideelle lengden på en spaserstokk . Som ung mann, før han gikk til dansen, laget han lister over attraktive og lite attraktive jenter slik at han kunne vie lik tid til hver.
Utholdenhet, utholdenhet og en rasjonell tilnærming har båret frukter ikke bare innen ledelsesvitenskapen. Taylor oppnådde også stor suksess i sport: han var amerikansk tennismester i double.
Taylor ble uteksaminert fra Institute (Stevens Institute of Technology), fikk grunnleggende opplæring i ingeniørvitenskap og matematiske vitenskaper, samtidig var han intensivt engasjert i teoretiske vitenskaper og eksperimenter, gjorde mange oppfinnelser innen industriell organisasjon, noen av dem ved verdensnivå. Til tross for de strålende utsiktene som åpnet seg foran ham, takket være opprinnelsen og den sosiale statusen til familien, begynte Taylor livet som en enkel arbeider, ble en arbeidsleder, og deretter på 8 år steg han til stillingen som sjefingeniør i et stålselskap i Betlehem, hvor han tilbrakte i 1898-1901 gg. første serie med eksperimenter.
Det er vanskelig å overvurdere Taylors bidrag til vitenskapen om ledelse. Peter Drucker sa at all moderne ledelse står, som på en stein, på ideene som ble lagt ned av Taylor.
Inskripsjonen på Taylors grav er enkel og konsis: «The Father of Scientific Management».
Taylor regnes som grunnleggeren av moderne ledelse, "Father of Scientific Management".
Før Taylor ble produktiviteten drevet av gulrotprinsippet. Så Taylor kom opp med ideen om å organisere arbeid, som involverer utvikling av en rekke regler, lover og formler, som erstatter de personlige vurderingene til den enkelte arbeideren og som kun kan brukes nyttig etter den statistiske beregningen av måling og så videre , deres handlinger er gjort. På begynnelsen av århundret vokste således lederens rolle i å bestemme hva han skulle gjøre, hvordan det skulle gjøres, i hvilken grad, og reguleringen av utøverens arbeid tok ekstreme tiltak.
«God organisering med dårlig utstyr vil gi toppscore enn utmerket utstyr med dårlig organisering» (F. W. Taylor).
F. Taylor delte opp hele verket til utøveren i dets komponenter. I sitt klassiske verk, først utgitt i 1911, systematiserte han alle prestasjonene på den tiden innen organisering av produksjonsprosessen. Individuelle prestasjoner ble tidsbestemt, og arbeidsdagen ble planlagt i sekunder.
Dermed har F.U. Taylor i praksis, i en rekke tilfeller, funnet den mengden arbeid, tilsvarende utførende som arbeideren mest rasjonelt kan gi sin arbeidskraft i lang tid. Han foreslo et vitenskapelig system for kunnskap om lovene for rasjonell organisering av arbeidet, bestanddeler som er den matematiske metoden for å beregne kostnaden, differensiallønnssystemet, metoden for å studere tid og bevegelser, metoden for å rasjonalisere arbeidspraksis, instruksjonskort osv., som senere ble en del av den såkalte vitenskapelige styringsmekanismen. I motsetning til mange ledelsesteoretikere, var ikke Taylor en vitenskapsmann – en forsker eller en professor. handelshøyskoler, og utøver.
Taylor ble først interessert ikke i menneskelig effektivitet, men i effektiviteten til organisasjonen, som markerte begynnelsen på utviklingen av skolen for vitenskapelig ledelse. Takket være utviklingen av dette konseptet er ledelse anerkjent som et uavhengig felt for vitenskapelig forskning. I sine arbeider "Management of the Factory" (1903) og "Principles of Scientific Management" (1911) utviklet F. Taylor metoder for vitenskapelig organisering av arbeidskraft. Han kom til disse metodene ved å utføre en rekke eksperimenter.
Essensen av disse eksperimentene var å studere ved hjelp av en stoppeklokke prosessen med å kutte jernblokker, som ble utført av de mest fingernemste arbeiderne. Taylor delte operasjoner inn i separate elementer, bestemte varigheten av hver av dem og, som et resultat, utledet gjennomsnittspriser, som deretter ble utvidet til alle arbeidere. Som et resultat økte arbeidsproduktiviteten med 3,5-4 ganger, og lønningene med 60%. Dessuten ble dette oppnådd ikke gjennom intensivering av arbeid, som man ofte tror nå, men først og fremst gjennom rasjonalisering.
F. Taylor la stor vekt på standardisering av verktøy, under hensyntagen til egenskapene til ulike spesifikke typer arbeid. Dermed viste studiet av kulllasting det gjennomsnittsvekt måket kull varierte fra 16 til 38 pund. Han fant ved eksperiment at en god arbeider kunne laste mer på en dag hvis han brukte en spade som kunne holde 21 til 22 pund. Videre viste det seg at når du laster ulike typer materialer med spader, er det tilrådelig å bruke omtrent 15 typer spader. Alt dette førte til at etter 3,5 år fullførte 140 personer arbeidet, som tidligere krevde fra 400 til 600 personer.
Taylors The Scientific Organization of Labor (1924) sammenligner det gamle og det nye "vitenskapelige" arbeidssystemet. Han sammenligner arbeidet med lasten på vognene av støpejern, som går inn i videre bearbeiding.

Bord

Taylor understreket ledelsens plikt til å skape passende forhold: Arbeideren «bør på alle mulige måter oppmuntres til å designe forbedringer, både når det gjelder arbeidsmetoder og verktøy. Hver gang en arbeider foreslår nye forbedringer, tilsier den korrekte politikken til administrasjonen henne behovet for en grundig analyse av den nye metoden og, om nødvendig, en serie eksperimenter for å fastslå de nøyaktige komparative fordelene til det nye prosjektet og den gamle standarden. "(Taylor F.W. Vitenskapelig organisering av arbeidskraft.)
Utbredt berømmelse kom til Taylor i 1912 etter hans tale under høringene til spesialkomiteen til det amerikanske representantenes hus om studiet av butikkstyringssystemer. Taylors system fikk klarere konturer i hans arbeid «Cycle Management» og ble videreutviklet i boken «Principles of Scientific Management». Deretter brukte Taylor selv dette mye, konseptet om at: "ledelse er en sann vitenskap, basert på nøyaktig definerte lover, regler og prinsipper."
Taylorisme er basert på 4 vitenskapelige prinsipper.
1. En detaljert vitenskapelig studie av individuelle handlinger og eksperimentering med sikte på å etablere lover og formler for det mest effektive arbeidet "med strenge regler for hver bevegelse", hver person og forbedring og standardisering av alle verktøy og arbeidsforhold.
2. Nøye utvalg av arbeidere "på grunnlag av etablerte egenskaper", deres opplæring "til førsteklasses arbeidere" og "eliminering av alle mennesker som nekter eller ikke er i stand til å lære vitenskapelige metoder."
3. Gjennomføring av administrasjonen av samarbeid med arbeiderne, "tilnærming mellom arbeidere og vitenskap ... på grunnlag av konstant og årvåken bistand, ledelse og betaling av daglige økninger for raskt arbeid og nøyaktig oppfyllelse av oppgaver." Taylor snakket om behovet for dette, for eksempel innen standardisering, bruk av nye verktøy.
4. "Nesten lik fordeling av arbeidskraft og ansvar mellom arbeidere og ledelse." Ifølge Taylor tar administrasjonen på seg de funksjonene "som den er bedre tilpasset enn arbeiderne." Spesialagenter fra administrasjonen jobber med arbeiderne gjennom hele arbeidsdagen, hjelper dem, fjerner hindringer i arbeidet deres og oppmuntrer arbeiderne.
Taylor kom til den viktige konklusjonen at hovedårsaken til lav produktivitet ligger i det ufullkomne systemet med insentiver for arbeidere. Han utviklet et system med materielle insentiver. Han presenterte prisen ikke bare som en pengebelønning, men rådet også gründere til å gjøre innrømmelser og oppmuntre dem.
«Oppmuntring er noe som gis i overkant: forfremmelse, bonus, forbedring av arbeidsforhold, personlig respekt ... Administrasjonen bør regelmessig informere arbeideren om hans fremgang ... Arbeideren bør fortsatt ha full tillit for den forbedringen han har oppdaget og betale en pengebonus som en belønning for hans oppfinnsomhet ”(Taylor F.W. Scientific Organization of Labour.)
Taylor utviklet vitenskapelig ledelse i tre hovedretninger.
1. Dette er arbeidsrasjonering.
2. Systematisk utvelgelse og opplæring av personell.
3. Monetære insentiver som belønning for sluttresultatet.
Alle var rettet mot å redusere antall feil i implementeringen av standardoperasjoner og mobilisere den ansattes potensial til å utføre oppgavene han står overfor.
Det skal bemerkes at før Taylor var arbeiderne fullt ansvarlige for produksjonsresultatene. Hans forslag om å pålegge ledere plikten til å studere arbeidsprosessen og utvikle vitenskapelige anbefalinger for å forbedre den, lære arbeidere, forbedre ferdighetene deres, betydde faktisk en intellektuell revolusjon.
"Det største problemet i overgangen til et nytt system [av ledelse] er behovet for en fullstendig revolusjon i den moralske orden" (Taylor F.W. Scientific Organization of Labour).
Taylor anså arbeidere for å være late, ute av stand til selvstendig å forstå den komplekse organiseringen av produksjonen, rasjonelt organisere arbeidet deres (denne funksjonen ble tildelt den administrative eliten), betraktet dem ikke som individer, men så i dem irrasjonelle vesener som kun var i stand til å handle målrettet. på grunnlag av elementære insentiver, først og fremst av penger.
Samtidig vurderte han innrømmelser til arbeidere fra ledere, å opprettholde vennlige forhold til dem som en belønning, og anbefalte derfor å åpne kantiner, barnehager og forskjellige kveldskurs på bedrifter som et middel "for å skape mer dyktige og intelligente arbeidere."
Taylor skrev: «Vitenskapelig ledelse kan ikke eksistere med mindre det er en fullstendig revolusjon i arbeidernes psykologi, i deres følelse av plikt både overfor seg selv og sine mestere, og en lignende revolusjon, i sin tur, i mesternes psykologi. , både til seg selv og sine arbeidere ”(Taylor on Taylorism. - L.-M .: Management Technique. - 1931).
Etter hans råd adopterte en av de overveiende kvinnelige fabrikkene en stamtavlet katt, som arbeiderne hadde muligheten til å leke med i pausene, noe som forbedret følelsene deres, muntret opp og til slutt bidro til økt produktivitet. Slike handlinger skulle vekke «gode følelser overfor eierne» blant arbeiderne.

School of Human Relations. E. Mayo

Skolen for menneskelige relasjoner er basert på prestasjoner fra psykologi og sosiologi. I vitenskapen om ledelse har det skjedd et skifte i innsatsen: fra å utføre tekniske oppgaver til relasjoner mellom mennesker, dvs. innenfor rammen av denne doktrinen ble det foreslått å fokusere oppmerksomheten ikke lenger på oppgaven som sådan, men på den ansatte («personen er hovedobjektet for oppmerksomhet»).

Forskere som studerte menneskelig atferd i arbeidsprosessen var ikke mindre interessert i å øke arbeidsproduktiviteten enn noen av de "klassiske" lederne. Ved å fokusere på arbeideren trodde de at de på denne måten bedre kunne stimulere arbeidet hans. Man trodde at mennesker er levende maskiner, og ledelsen skulle være basert på omtanke for den enkelte arbeider. I denne forbindelse fungerte R. Owen som en sann reformator, som mente at selskapet bruker mye tid på å ta vare på maskinverktøy og maskiner (smøring, reparasjoner, etc.) og bryr seg lite om mennesker. I følge R. Owen er det ganske rimelig å bruke den samme tiden på "pleie" for arbeidere (en levende maskin), og da vil ikke "reparasjon" av folk være nødvendig.

Fremveksten av skolen for menneskelige relasjoner er direkte relatert til navnet på den tyske psykologen G. Münsterberg (1863 - 1916), som skapte verdens første skole for industripsykologer. I sin bok Psychology and Industrial Efficiency formulerte han de grunnleggende prinsippene for hvilke personer bør velges til lederstillinger. Han skapte et stort utvalg av tester, ved hjelp av hvilke han studerte evnene og tilbøyelighetene til fagene for forskjellige yrker, stillinger, arbeidernes kompatibilitet med hverandre, problemer med tretthet, etc.

Et stort bidrag til utviklingen av teorien og praksisen om menneskelige relasjoner ble gitt av E. Mayo (1880 - 1949), som hevdet at en gruppe arbeidere er et sosialt system som har sine egne kontrollforhold. Ved å påvirke et slikt system på en bestemt måte, er det mulig, som E. Mayo trodde, å forbedre resultatene av arbeidskraft. Studerer påvirkningen av ulike faktorer (forhold og organisering av arbeidet, lønn, mellommenneskelige forhold og lederstil) på arbeidsproduktivitet, konkluderte E. Mayo med at den menneskelige faktoren spiller en spesiell rolle. Han klarte å skape en sosial ledelsesfilosofi (et system av menneskelige relasjoner). Human Relations-bevegelsen ble en motvekt til vitenskapelig ledelse, da vekten i retning av menneskelige relasjoner lå på mennesker, og i den vitenskapelige ledelsesbevegelsen, bekymring for produksjon. Tanken er at det å vise omtanke for mennesker har en veldig stor innvirkning på produktiviteten. Det handler om å øke effektiviteten til organisasjonen ved å øke effektiviteten av dens menneskelige ressurser. "Hotsorn-effekten" oppdaget av E. Mayo indikerer at arbeidsproduktivitet og produktkvalitet ikke så mye avhenger av arbeidsforhold som av sosiale og psykologiske faktorer.

Blant andre forskere i denne retningen kan man trekke frem M. Follet, som analyserte ulike ledelsesstiler og utviklet en teori om ledelse. M. Follet fremmet ideen om harmoni mellom arbeid og kapital, som kan oppnås med riktig motivasjon og med hensyn til interessene til alle interessenter. M. Follets fortjeneste er også det faktum at hun forsøkte å kombinere tre ledelsesskoler til én helhet: vitenskapelig ledelse, administrativ og skolen for menneskelige relasjoner. Det var Follet som definerte ledelse som «oppfyllelsen av virksomhetens mål ved å påvirke andre personer».

Et stort bidrag til utviklingen av skolen for menneskelige relasjoner ble gitt på 40-60-tallet av 1900-tallet, da atferdsforskere (fra engelsk, atferd - atferd) utviklet flere teorier om motivasjon. En av dem er A. Maslows hierarkiske behovsteori. Han foreslo følgende klassifisering av personlighetsbehov: fysiologisk; eksistenssikkerhet; sosialt (tilhøre et team, kommunikasjon, oppmerksomhet til seg selv, omsorg for andre, etc.); prestisjefylt (autoritet, offisiell status, følelse verdighet, selvrespekt); selvuttrykk, full bruk av deres evner, oppnåelse av mål og personlig vekst.

Ikke mindre populær er læren til D. McGregor (1960). Teorien hans (X-in og Y-in) er basert på følgende egenskaper til arbeidere:

Teori X-b- det gjennomsnittlige individet er dumt, har en tendens til å unndra seg arbeid, så han må hele tiden tvinges, oppfordres, kontrolleres og dirigeres. En person i denne kategorien foretrekker å bli ledet, søker å unngå ansvar, bekymrer seg bare for sin egen sikkerhet;

Y-i teori– mennesker er ikke passive av natur. Det ble de som et resultat av arbeid i organisasjonen. For denne kategorien arbeidere er kostnadene for fysisk og psykisk arbeid like naturlige og nødvendige som spill på ferie. En slik person aksepterer ikke bare ansvar, men streber også etter det. Han trenger ikke kontroll fra utsiden, da han er i stand til å kontrollere seg selv.

En modifisert versjon av læren til D. McGregor presenteres av R. Blake i form av et GRID-styringsnett.

Dermed prøvde skolen for menneskelige relasjoner (atferdsvitenskap) å analysere problemet med menneskelige relasjoner i arbeidsprosessen og eliminere konflikten mellom lønnsarbeid og kapital, og skapte forutsetningene for samarbeid og samarbeid mellom dem.

Andri Fayols administrasjonsteori.

Fremveksten av den administrative skolen er hovedsakelig assosiert med navnet Henri Fayol (1825-1925). I følge amerikanske ledelseshistorikere er Fayol den mest betydningsfulle skikkelsen innen ledelsesvitenskap i første halvdel av 1900-tallet.
Henri Fayol (1841-1925) var utdannet gruveingeniør. Som franskmann av opprinnelse jobbet han hele livet i det franske gruve- og metallurgiske syndikatet, først som ingeniør, og deretter (fra han var tretti år) i hovedavdelingen. Fra 1886 til 1918 var han administrerende direktør for syndikatet.
Ved å oppsummere sine langsiktige observasjoner skapte Fayol "administrasjonsteorien". Fayol oppnådde berømmelse for ideene sine. Hans første artikkel om denne teorien ble publisert i 1900, og boken "The main features of industrial administration - foresight, organization, command, coordination, control" i 1916. Dette arbeidet er Fayols hovedbidrag til vitenskapen om ledelse.
Målet med den administrative skolen var å skape universelle prinsipper for ledelse, etter hvilke, men i henhold til troen til grunnleggerne av skolen, vil organisasjonen utvilsomt oppnå suksess.
Ledelsesprinsipper er de grunnleggende reglene som bestemmer konstruksjonen og driften av styringssystemet; de viktigste kravene, hvis overholdelse sikrer effektiviteten til ledelsen. I følge Faiol er prinsipper et fyrtårn som hjelper deg med å navigere.
Ved å betrakte organisasjonen som en spesifikk type aktivitet og som et like særegent administrativt system, og koordinere ideene hans med Taylors prinsipper angående stimulering av hver ansatt, formulerte Fayol følgende 14 prinsipper for ledelse i forhold til aktivitetene til toppledelsen:
1. Arbeidsdeling, d.v.s. spesialisering nødvendig for effektiv bruk av arbeidskraft, i forhold til alle typer arbeidskraft, både ledende og utøvende.
2. Makt og ansvar. I følge Faiol henger makt og ansvar sammen, det siste er en konsekvens av det første. Han mener at makt kombinerer offisielle (basert på posisjonen) personlige (som inneholder en legering av mental utvikling, erfaring, moralsk nivå, ferdigheter i henhold til type tidligere tjeneste, etc.) faktorer.
3. Disiplin. Fayol forstår disiplin som respekt for en avtale designet for å sikre lydighet, flid, energi og ytre manifestasjon av respekt, og understreker at for å opprettholde disiplin er det nødvendig å ha gode ledere på alle nivåer.
Av alle virkemidlene for å påvirke underordnede for å styrke disiplinen, anså Fayol det personlige eksemplet med sjefen som et av de mest effektive. Etter hans mening, hvis sjefen setter et eksempel på nøyaktighet, tør ingen å dukke opp for sent. Hvis han er aktiv, modig, hengiven, imiterer de ham, og hvis han vet hvordan han skal drive forretninger, vil han kunne få ansatte til å elske arbeidet.
Men et dårlig eksempel er også smittsomt, og fra toppen gir det noen ganger de mest katastrofale konsekvenser for alle.
4. Enhet i kommandoen. Enmannsledelse har ifølge Faiol den fordelen fremfor kollegialitet at den sikrer enhet i synspunkt, enhet i handling og enhet i kommando. Derfor har det en tendens til å seire.
5. Enhet i ledelse. Aktiviteter som forfølger samme mål bør ha én leder og ledes av én enkelt plan. Dobbeltledelse kan oppstå, ifølge Faiol, kun som et resultat av uberettiget sammenblanding av funksjoner og ufullkommen avgrensning av dem mellom avdelinger, noe som ikke bare er unødvendig, men også ekstremt skadelig. I ingen av tilfellene er det etter hans mening en tilpasning av den sosiale organismen til ledelsens dualisme;
6. Underordning av private interesser til de alminnelige. Interessene til en ansatt eller en gruppe ansatte bør ikke settes over bedriftens interesser; statens interesser bør stå over interessene til en borger eller en gruppe borgere... Det ser ut til at en slik regel ikke trenger å bli minnet om. Men uvitenhet, ambisjoner, egoisme, latskap og alle slags menneskelige svakheter og lidenskaper presser folk til å neglisjere felles interesser av hensyn til
privat.
7. Belønning. Arbeidsincentivmetoder skal være rettferdige og gi størst mulig tilfredshet til ansatte og arbeidsgivere.
8. Sentralisering. Uten å ty til begrepet «sentralisering av makt», snakker Fayol om graden av konsentrasjon eller spredning av makt. Spesifikke omstendigheter vil avgjøre hvilket alternativ som vil "gi det beste samlede resultatet".
9. Skalarkjeden, dvs. i henhold til Faiols definisjon, "kjeden av høvdinger" fra høyeste til laveste rang, som ikke bør forlates, men som bør forkortes!, Hvis man følger for nøye, kan det være skadelig.
10. Bestilling, dvs. "alt (hver) har sin plass, og vekt (hver) på sin (hans eller hennes) plass."
11. Rettferdighet. Lojalitet og hengivenhet til de ansatte bør sikres av administrasjonens respektfulle og rettferdige holdning til underordnede.
12. Stabilitet på arbeidsplassen for personalet. Fayol mente at overdreven personalutskiftning både er en årsak og en konsekvens av dårlig ledelse, og påpekte farene og kostnadene forbundet med dette.
13. Initiativ, dvs. men definisjonen av Faiol, overveielse og gjennomføring av planen. Fordi det "gir stor tilfredsstillelse til alle tenkende person”, oppfordrer Fayol administratorer til å «gi opp personlig forfengelighet» slik at underordnede har mulighet til å vise personlig initiativ.
14. Bedriftsånd, dvs. prinsippet "i enhet er styrke." Ved å gi en liste over disse prinsippene, påpekte Fayol at han prøvde å gi en uttømmende presentasjon av dem, men prøvde å beskrive bare de han måtte bruke oftest, siden selv en liten kodifisering av prinsippene er nødvendige i enhver virksomhet ..)
Med tanke på prinsippene han foreslo skal være universelle, påpekte Fayol likevel at deres anvendelse bør være fleksibel og ta hensyn til situasjonen der ledelsen utføres. Om bemerket at prinsippsystemet aldri kan fullføres, tvert imot, det forblir alltid åpent for tillegg, endringer, transformasjoner basert på ny erfaring, dets analyse, forståelse og generalisering. Derfor er antallet kontrollprinsipper ubegrenset.
Merk at noen av prinsippene ovenfor er rettet mot den menneskelige faktoren. Fayol viste at ledelse, hovedsakelig beregnet på intensivering av produksjonsprosesser, er basert på kunnskap om psykologi og at det å ta hensyn til den menneskelige faktoren i ledelsen er ekstremt viktig.
Mange ledelsesprinsipper har fortsatt praktisk verdi. For eksempel et japansk selskap. Mitsusitaelectric styres av følgende syv ledelsesprinsipper:
objektivitet, rettferdighet, samhold, prestasjon, beskjedenhet, harmoni, verdsettelse - som gjenspeiler prinsippene utviklet av Fayol.
I fremtiden var mange forskere engasjert i den studerte og teoretiske beskrivelsen av prinsippene for lederaktivitet, men alle var bare tilhengere av Fayol, som utviklet, kompletterte og konkretiserte undervisningen hans.
Bedriftsaktivitetsgrupper.
Fayol mener at: "Enhver aktivitet som fører gründere i industrien til suksess kan deles inn i følgende grupper:
- Tekniske aktiviteter (produksjon, bearbeiding, applikasjon).
- Kommersiell aktivitet (kjøp, salg, bytte).
- Finansielle aktiviteter(søk og optimal bruk av kapital).
- Sikre sikkerhet (beskyttelse av eiendom og personer).
- Rapportering av aktiviteter (beholdning, balanse, utgifter, statistikk).
- Ledelsesaktiviteter (planlegging, organisering, avhending,
koordinering, kontroll).
I virksomheten, enten den er enkel eller kompleks, stor eller liten, er disse seks aktivitetsgruppene eller deres vesentlige funksjoner alltid til stede. Disse seks aktivitetsgruppene vil være tilstede i alle virksomhetsområder, men i varierende grad. lederpersonell og betydelig mindre ( eller fraværende) i aktivitetene til personell som er direkte involvert i produksjonen, eller juniorlederpersonell. lederaktivitet universell for enhver organisasjon.
Hva er ledelse?
Det stilles imidlertid et banalt spørsmål: hva er ledelse (ledelse)? Er styring noe som kan skilles ut og eksistere
alene, eller er det bare et ord, en merkelapp som ikke har noen essens? Fayols svar var unikt for tiden. Kjernen i hans bidrag til ledelsesteori var hans definisjon av ledelse, som inkluderer fem elementer:
- Fremsyn og planlegging: "studerer fremtiden og skisserer en handlingsplan."
- Organisasjon: "bygge strukturen for entreprenørskap, både materielt og når det gjelder mennesker."
- Ledelse: "opprettholde aktivitet blant de ansatte."
– Koordinering: «å jobbe sammen, nært knyttet, forene krefter og
opptrer harmonisk.
– Tilsyn: «se at alt skjer iht
etablerte regler og bestillinger gjort.
Ifølge Fayol betyr ledelse å se fremover, noe som gjør prosessen med framsyn og planlegging sentral for gründervirksomhet. Lederen må «vurdere fremtiden og forutse den». For å fungere effektivt trenger en organisasjon en plan som har egenskapene «enhet, kontinuitet, fleksibilitet og presisjon».
Organisere - betyr "å bygge strukturen for entreprenørskap, både materiell og mennesker." Ledelsens oppgave er å skape en struktur som gjør organisasjonen i stand til å utføre sine aktiviteter så effektivt som mulig. Strukturen må sikre rettidig utvikling og implementering av planer, enhet av ordre og instrukser, en klar definisjon av ansvar, en nøyaktig beslutning, støttet av et effektivt system for valg og opplæring av ledere.
Det tredje elementet i Fayols system følger logisk de to første. En organisasjon må begynne med en plan som definerer sine mål. Det bør da bygges en organisasjonsstruktur for å nå disse målene. Gjennom pålegg som holder personalet i aktivitet, skal organisasjonen involveres i bevegelsen. Med evnen til å gi ordre, får lederen best mulig ytelse fra underordnede. Bestillinger refererer til forholdet mellom en leder og underordnede innenfor rammen av den umiddelbare oppgaven. Organisasjoner har imidlertid et mangfold av oppgaver å utføre, så det blir nødvendig å koordinere innsatsen. Her er det svært viktig at innsatsen til en avdeling henger sammen med innsatsen til andre avdelinger, og tendensen til ytterligere fremgang mot implementering av organisasjonens mål forblir. Dette kan bare oppnås ved konstant å sirkulere informasjon. Og til slutt er kontroll det logiske siste elementet, som sjekker hvor godt de fire andre elementene utføres: «å se at alt skjer i samsvar med de etablerte regler og gitte ordre». Det bør også sørge for et system med adekvate tiltak i tilfelle avvik av aktiviteter fra de nødvendige standardene. Den beste måtenå sikre slik kontroll er å skille alle funksjoner knyttet til verifisering fra funksjonene til produksjon og andre avdelinger hvis arbeid må kontrolleres.

Empirical School of Management.

I prosessen med videreutvikling av ledertanken ble det en vending til praksisen med ledelse. En ny ledelsesretning dukket opp - den empiriske skolen, som var en refleksjon av kampen til tidligere trender. I følge tilhengerne av denne skolen er ledelsesteoretikeres hovedoppgave å innhente, behandle og analysere praktiske data og gi anbefalinger til ledere på dette grunnlaget. Denne tilnærmingen har funnet mange tilhengere blant fremtredende ledere, bedriftseiere, forskere og personer som er direkte involvert i ledelsespraksis.
Det er to hovedretninger for den empiriske skolen: forskning
etc.................