Analyse og vurdering av virksomhetens ytre miljø. Analyse og vurdering av tilstanden til organisasjonens ytre miljø

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

semesteroppgave, lagt til 22.07.2011


Essensen av organisasjonens ytre miljø og dens faktorer. Vurdering av virkningen av det ytre miljø på konkurranseevnen til en bedrift i moderne forhold. Kjennetegn ved bedriften OAO "Svyazinvest". Anbefalinger for effektivisering av aktiviteter i det ytre miljø.

semesteroppgave, lagt til 05.07.2014


Konseptet og strukturen til bedriftens ytre miljø. Essensen og hovedelementene i den direkte og indirekte påvirkningen av organisasjonens ytre miljø. SWOT og PEST-analyse av virksomhetens aktivitet. De viktigste retningene for utenlandske økonomiske relasjoner under moderne forhold.

semesteroppgave, lagt til 13.06.2014


Essensen og konseptet til organisasjonens ytre miljø, dens hovedelementer. Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved OOO "Region". Analyse av det ytre miljøet til bedriften som studeres. Utvikling og implementering markeds strategi på eksemplet med LLC "Region".

semesteroppgave, lagt til 06.08.2014


Kjennetegn på det ytre miljøet til bedriften og dets komponenter. Organisasjonens mikromiljø (faktorer av direkte påvirkning) og makromiljøet i organisasjonen (faktorer av indirekte påvirkning). Analyse av det ytre miljøet til Transmash LLC, konstruksjon av en STEP-analysematrise.

semesteroppgave, lagt til 14.06.2014


Konseptet og essensen, strukturen og elementene i det ytre miljøet til bedriften, dets egenskaper. Prinsipper for planlegging av organisasjonens aktiviteter. Analyse av faktorene som påvirker det ytre miljøet på planleggingsprosessen i selskapet "Heineken": politisk, økonomisk.

semesteroppgave, lagt til 25.04.2014


Studiet av faktorene for analyse av det ytre miljøet til bedriften på eksemplet med JSC "Sibirtelecom" på makro- og mikronivå. Generell informasjon om bedriften. Muligheter og trusler fra bedriften. Oppretting av miljøprofil og grafisk profil for Sibirtelecom OJSC.

Etter å ha etablert sitt oppdrag og mål, bør ledelsen begynne den diagnostiske fasen av prosessen. strategisk planlegging. Det første trinnet er å studere det ytre miljøet. Ledere evaluerer det ytre miljøet i henhold til tre parametere:

Vurder endringer som påvirker ulike aspekter av gjeldende strategi. For eksempel har stigende rakettdrivstoffpriser skapt en rekke problemer for flyselskapene. Sistnevnte må hele tiden vurdere dynamikken i drivstoffprisene som en del av den strategiske planleggingsprosessen.

Bestem hvilke faktorer som utgjør en trussel mot firmaets nåværende strategi. Å kontrollere konkurrentenes aktiviteter gjør at ledelsen kan være forberedt på potensielle trusler.

Bestem hvilke faktorer som gir flere muligheter for å oppnå bedriftsomfattende mål ved å justere planen. Da hotellselskapet Holiday Inns endret sin strategiske plan og ble involvert i etableringen av et kasino, rettet ledelsen sin innsats mot det som etter deres mening vil gi flere muligheter for organisasjonen.

Analyse av ytre miljø er prosessen der strategiske planleggere overvåker faktorer utenfor organisasjonen for å identifisere muligheter og trusler mot firmaet.

Analyse av det ytre miljøet bidrar til å oppnå viktige resultater. Det gir organisasjonen tid til å forutse muligheter, tid til å planlegge for beredskap, tid til å utvikle et tidlig varslingssystem for mulige trusler, og tid til å utvikle strategier som kan gjøre tidligere trusler om til enhver lønnsom mulighet.

Når det gjelder å vurdere disse truslene og mulighetene, er miljøanalysens rolle i den strategiske planleggingsprosessen i hovedsak å svare på tre spesifikke spørsmål:

Hvor er organisasjonen nå?

Hvor mener toppledelsen at organisasjonen bør være i fremtiden?

Hva bør ledelsen gjøre for å flytte organisasjonen fra der den er nå til der ledelsen ønsker at den skal være?

Trusler og muligheter en organisasjon står overfor kan generelt klassifiseres i syv områder. Disse områdene er økonomi, politikk, marked, teknologi, konkurranse, internasjonal posisjon og sosial atferd (Figur 9.3).

Økonomiske krefter. Den nåværende og anslåtte tilstanden til økonomien kan ha en dramatisk innvirkning på en organisasjons mål. Noen faktorer i det økonomiske miljøet må konstant diagnostiseres og evalueres. Disse inkluderer inflasjons- eller deflasjonsrater, sysselsettingsnivåer, internasjonal betalingsbalanse, stabilitet i amerikanske dollar i utlandet og skattesats. Hver av disse faktorene kan enten utgjøre en trussel eller ny mulighet for firmaet. Det en organisasjon ser på som en økonomisk trussel, ser en annen på som en mulighet. I tider med lavkonjunktur, for eksempel, trives bildelerindustrien. Hvorfor? I slike tider foretrekker forbrukere å reparere sine gamle biler i stedet for å kjøpe nye.

politiske faktorer. Den aktive deltakelsen fra næringslivsledere og gründerbedrifter i den politiske prosessen er en klar indikasjon på viktigheten av offentlig politikk for organisasjoner. Mer spesifikt bør ledelsen normative dokumenter Lokale myndigheter, statlige og føderale myndigheter; politikernes holdninger til antitrust-, føderale og statlige lån for å finansiere langsiktige investeringer: restriksjoner på sysselsetting og tilgjengelighet av lån, og tariff- og handelsavtaler rettet mot eller inngått med andre land. Siden regjeringen er konstant og aktivt involvert i næringssaker, vil det være klokt av organisasjoner å følge nøye med på politisk aktivitet.

markedsfaktorer. Det skiftende markedsmiljøet er et område med kontinuerlig bekymring for organisasjoner. Analyse av markedets ytre miljø inkluderer en rekke faktorer som kan direkte påvirkning organisasjonens suksess eller fiasko. Disse faktorene inkluderer endret demografi, livssykluser til ulike produkter eller tjenester, enkel tilgang til markedet, inntektsfordeling av befolkningen og konkurransenivået i bransjen. Generelt gir analysen av ulike markedsfaktorer en mulighet for ledelsen til å avgrense sine strategier og styrke bedriftens posisjon i forhold til konkurrentene. For eksempel har økende velstand i USA og Canada skapt en etterspørsel etter mer attraktive fritidsprodukter. Ved å tilfredsstille denne etterspørselen har firmaer som Club Med hatt fremgang ved å bringe til markedet de mye anerkjente fritidspakkene.

Ris. 9.3. Miljøfaktorer

Teknologiske faktorer. På 70-tallet. Alvin Toffler laget begrepet «fremtidssjokk» – «fremtidssjokk». Toffler definerer "fremtidig sjokk" som det ødeleggende stresset og desorienteringen som oppstår hos individer på grunn av å bli utsatt for for mye forandring i for lang tid. en kort tid. Endringer i det teknologiske miljøet kan sette en organisasjon i en håpløs, tapende konkurranseposisjon. En analyse av det teknologiske miljøet kan i det minste ta hensyn til endringer i produksjonsteknologi, bruk av datamaskiner i design og levering av varer og tjenester, eller fremskritt innen kommunikasjonsteknologi. Ikke alle organisasjoner er utsatt for raske vitenskapelige og teknologiske fremskritt. Imidlertid må ledelsen bestemme hvilke faktorer i det teknologiske miljøet som kan føre til at det skapes et «fremtidssjokk» som kan ødelegge organisasjonen. Papirposeindustrien har alltid virket relativt spenstig. Imidlertid for i fjor fremskritt innen produksjonsteknologi plastposer sammen med stabilisering av oljeprisene (produksjon plastprodukter basert på petroleumsprodukter) skapte visse problemer for denne industrien. Papirindustriens suksess med å overvinne disse utfordringene vil være en refleksjon av dens respons på dramatiske endringer i løpet av en kort periode.

internasjonale faktorer. De fleste store firmaer og tusenvis av små bedrifter opererer på det internasjonale markedet. Ledelse i dag må hele tiden overvåke og evaluere endringer i dette bredere miljøet. Trusler og muligheter kan oppstå fra lett tilgang til råvarer, aktivitetene til utenlandske karteller (som OPEC), endringer i valutakursen og politiske beslutninger i land som fungerer som investeringsmål eller markeder.

Selskapets strategi eller myndighetspolitikk i andre land kan innebære forsøk på å beskytte eller utvide et selskap eller en bransje. I lys av strategien konkurrentene har valgt, kan et firmas egen strategi være å styrke hjemmemarkedet, søke statlig beskyttelse mot utenlandske konkurrenter, eller utvide internasjonal aktivitet for å motvirke strategiene til andre firmaer.

Konkurransefaktorer. Ingen organisasjon har råd til å ignorere de faktiske og potensielle reaksjonene til sine konkurrenter. Professor Michael Porter bryter ned konkurrentanalyse i klare spørsmål som ledelsen må svare på: hva driver konkurrenten, hva gjør konkurrenten, og hva kan konkurrenten gjøre? Det er fire diagnostiske elementer i konkurrentanalyse: 1) analyse av konkurrentenes fremtidige mål; 2) vurdering av den nåværende strategien til konkurrenter; 3) en oversikt over forutsetningene om konkurrenter og bransjen disse selskapene opererer i, og 4) en dybdestudie av konkurrentenes styrker og svakheter. For å hjelpe ledelsen med å granske disse elementene. Porter tilbyr fire enkle spørsmål:

Er konkurrenten fornøyd med sin nåværende posisjon?

Hva er de sannsynlige grepene eller endringene i strategien som konkurrenten vil gjøre?

Hva er konkurrentens sårbarhet?

Hva kan provosere frem den største og mest effektive konkurrentens gjengjeldelse?

Faktorer ved sosial atferd. Disse faktorene inkluderer endrede forventninger, holdninger og moral i samfunnet. Noen viktige aktuelle faktorer inkluderer rådende samfunnsfølelser mot entreprenørskap, kvinners og minoriteters rolle i samfunnet, endringer i lederholdninger og forbrukerbevegelsen. Det er ofte sosiale faktorer som skaper de største problemene for en organisasjon. For å kunne reagere effektivt på endrede sosiale faktorer, må selskapet selv endre seg, bevisst transformere seg til en institusjon tilpasset det nye miljøet.

Liste over ytre farer og muligheter. Ved å analysere det ytre miljøet kan en organisasjon lage en liste over farene og mulighetene den står overfor i det miljøet. Listen inkluderer både faktorvekting (for å måle betydningen av hver faktor for en gitt organisasjon) og en vurdering av faktorens innvirkning på organisasjonen. I tabellen. 9.4 viser et eksempel på en slik liste.

Etter å ha gjennomgått listen, bør ledelsen vurdere styrker og svakheter ved organisasjonen. For vellykket planlegging må ledelsen ha en fullstendig forståelse av organisasjonens interne evner og svakheter, samt betydelige eksterne problemer.

Etter å ha etablert sitt oppdrag og mål, bør ledelsen begynne den diagnostiske fasen av den strategiske planleggingsprosessen. Det første trinnet er å studere det ytre miljøet. Ledere evaluerer det ytre miljøet i henhold til tre parametere:

1. Vurder endringer som påvirker ulike aspekter av gjeldende strategi. For eksempel har stigende rakettdrivstoffpriser skapt en rekke problemer for flyselskapene. Sistnevnte må hele tiden vurdere dynamikken i drivstoffprisene som en del av den strategiske planleggingsprosessen.
2. Bestem hvilke faktorer som utgjør en trussel mot firmaets nåværende strategi. Konkurransemessig kontroll gjør at ledelsen kan være forberedt på potensielle trusler.
3. Bestem hvilke faktorer som gir flere muligheter for å oppnå bedriftsomfattende mål ved å justere planen. Da hotellselskapet Holiday Inns endret sin strategiske plan og ble involvert i etableringen av et kasino, rettet ledelsen sin innsats mot det som etter deres mening vil gi flere muligheter for organisasjonen.

EKSTERN ANALYSE er prosessen der strategiske planleggere overvåker faktorer utenfor organisasjonen for å identifisere muligheter og trusler mot firmaet.

Analyse av det ytre miljøet bidrar til å oppnå viktige resultater. Det gir organisasjonen tid til å forutse muligheter, tid til å planlegge for beredskap, tid til å utvikle et tidlig varslingssystem for mulige trusler, og tid til å utvikle strategier som kan gjøre tidligere trusler om til enhver lønnsom mulighet.

Når det gjelder å vurdere disse truslene og mulighetene, er miljøanalysens rolle i den strategiske planleggingsprosessen i hovedsak å svare på tre spesifikke spørsmål:

1. Hvor er organisasjonen nå?
2. Hvor mener toppledelsen at organisasjonen bør være i fremtiden?
3. Hva bør ledelsen gjøre for å flytte organisasjonen fra der den er nå til der ledelsen ønsker at den skal være?

Trusler og muligheter en organisasjon står overfor kan generelt klassifiseres i syv områder. Disse områdene er økonomi, politikk, marked, teknologi, konkurranse, internasjonal posisjon og sosial atferd.

ØKONOMISKE KREFTER. Den nåværende og anslåtte tilstanden til økonomien kan ha en dramatisk innvirkning på en organisasjons mål. Noen faktorer i det økonomiske miljøet må konstant diagnostiseres og evalueres. Blant dem: inflasjons- eller deflasjonsraten, sysselsettingsnivåer, den internasjonale betalingsbalansen, stabiliteten til amerikanske dollar i utlandet og skattesatsen. Hver av disse faktorene kan representere enten en trussel eller en ny mulighet for firmaet. Det en organisasjon ser på som en økonomisk trussel, ser en annen på som en mulighet. Under en nedgangsperiode trives for eksempel bildeleindustrien. Hvorfor? I slike tider foretrekker forbrukere å reparere kjøretøyene sine fremfor å kjøpe nye.

POLITISKE FAKTORER. Aktiv deltakelse av bedriftsledere og gründerbedrifter i politisk prosess er en klar indikasjon på viktigheten av offentlig politikk for organisasjoner. Mer spesifikt må ledelsen følge lokale føderale myndigheters forskrifter; føderale regjeringslån for å finansiere langsiktige investeringer, restriksjoner på ansettelse av arbeidskraft og tilgjengeligheten av lån; og bak toll- og handelsavtaler rettet mot andre land eller inngått med andre land. Siden regjeringen hele tiden og aktivt er engasjert i næringssaker, vil det være klokt av organisasjoner å holde et godt øye med politisk aktivitet.

MARKEDSFAKTORER. Det skiftende markedsmiljøet er et område med kontinuerlig bekymring for organisasjoner. Analysen av markedsmiljøet inkluderer en rekke faktorer som kan ha en direkte innvirkning på suksessen og fiaskoen til organisasjonen. Disse faktorene inkluderer endrede demografiske forhold, livssykluser ulike produkter eller tjenester, enkel markedspenetrering, inntektsfordeling av befolkningen og konkurransenivået i bransjen. Generelt gir analysen av ulike markedsfaktorer en mulighet for ledelsen til å avgrense sine strategier og styrke bedriftens posisjon i forhold til konkurrentene. For eksempel har økende velstand i USA og Canada skapt en etterspørsel etter mer attraktive fritidsprodukter. Ved å tilfredsstille denne etterspørselen har firmaer som Club Med hatt fremgang ved å bringe til markedet de mye anerkjente fritidspakkene.

TEKNOLOGISKE FAKTORER. På 70-tallet laget Alvin Toffler begrepet "fremtidssjokk" - fremtidssjokk. "Toffler definerer "fremtidssjokk" som det ødeleggende stresset og desorienteringen som oppstår hos individer på grunn av eksponering for for mye forandring på for kort tid. Endringer i teknologisk ytre miljø kan sette en organisasjon i en håpløs, tapende konkurranseposisjon. Analyse av det teknologiske miljøet kan i det minste ta hensyn til endringer i produksjonsteknologi, bruk av datamaskiner i design og levering av varer og tjenester, eller fremskritt innen kommunikasjonsteknologi. Ikke alle organisasjoner er utsatt for raske vitenskapelige - teknologiske fremskritt. Ledelsen må imidlertid avgjøre hvilke faktorer i det teknologiske miljøet som kan skape et "fremtidig sjokk" som kan ødelegge organisasjonen. Papirposeindustrien har alltid virket relativt motstandsdyktig. Men i de siste år, fremskritt innen plastposeteknologi, sammen med stubber Iliseringen av oljeprisen (produksjonen av plastprodukter er basert på petroleumsprodukter) har skapt visse problemer for denne industrien. Papirindustriens suksess med å overvinne disse utfordringene vil være en refleksjon av dens respons på dramatiske endringer i løpet av en kort periode.

INTERNASJONALE FAKTORER. De fleste store firmaer og tusenvis av små firmaer opererer i internasjonalt marked. Ledelse i dag må hele tiden overvåke og evaluere endringer i dette bredere miljøet. Trusler og muligheter kan oppstå fra lett tilgang til råvarer, aktivitetene til utenlandske karteller (som OPEC), endringer i valutakursen og politiske beslutninger i land som fungerer som investeringsmål eller markeder.

Selskapets strategi eller myndighetspolitikk i andre land kan innebære forsøk på å beskytte eller utvide et selskap eller en bransje. I lys av strategien konkurrentene har valgt, kan et firmas egen strategi være å styrke hjemmemarkedet, søke statlig beskyttelse mot utenlandske konkurrenter, eller utvide internasjonal aktivitet for å motvirke strategiene til andre firmaer.

KONKURRANSEFAKTORER. Ingen organisasjon har råd til å ignorere de faktiske og potensielle reaksjonene til sine konkurrenter. Professor Michael Porter deler konkurrentanalyse inn i klare spørsmål som ledelsen må svare på: «Hva driver en konkurrent?» «Hva gjør en konkurrent?» og "Hva kan han gjøre?". Det er fire diagnostiske elementer i konkurrentanalyse:

1. Analyse av fremtidige mål for konkurrenter,
2. Vurdering av dagens strategi for konkurrenter,
3. En oversikt over forutsetningene angående konkurrenter og bransjen disse selskapene opererer i,
4. En dybdestudie av konkurrentenes styrker og svakheter.

For å hjelpe ledelsen med å granske disse elementene, tilbyr Porter fire enkle spørsmål:

1. Er konkurrenten fornøyd med sin nåværende posisjon?
2. Hva er de sannsynlige grepene eller endringene i strategien som konkurrenten vil gjøre?
3. Hva er konkurrentens sårbarhet?
4. Hva kan provosere frem den største og mest effektive konkurrentens gjengjeldelse?

FAKTORER AV SOSIAL ADFERD. Disse faktorene inkluderer endrede forventninger, holdninger og moral i samfunnet. Noen av faktorene som for tiden er viktige inkluderer rådende samfunnsfølelser mot entreprenørskap, kvinners og minoriteters rolle i samfunnet, endrede sosiale holdninger til ledere og forbrukerisme. Det er ofte sosiale faktorer som skaper mest store problemer for organisasjonen. Å reagere effektivt på endringer sosiale faktorer, må selskapet selv endre seg, bevisst transformere seg til en institusjon tilpasset det nye miljøet.

I. Aktashkina

strategisk ledelse,

Strategiutvikling er en kompleks og tidkrevende prosess. Grunnlaget for å velge et utviklingsprogram for enhver bedrift, ikke bare kommersiell, men også offentlig, kommunal, er en analyse av organisasjonens ytre miljø. Effektiviteten til denne studien avgjør suksessen til langsiktig planlegging. Artikkelen tar for seg metoder og verktøy for å analysere det ytre miljø.

Eksternt miljø

Ingen organisasjon kan eksistere i et vakuum. Det påvirkes av dusinvis av eksterne faktorer. Funksjoner ved "kameleonen" til det ytre miljøet, som alltid bør tas i betraktning, er dynamikk, kontinuerlig bevegelse og endring. Markedsstrukturen beveger seg inn i en annen tilstand, forbrukere har nye preferanser, valutakurser svinger, og nye lovverk utstedes. Hvis en bedrift er fleksibel, lydhør og i stand til å takle endringer, er den på vei til suksess.

Analyse av organisasjonens ytre miljø kan deles inn i to områder: studiet av det "nære" miljøet og det "fjerne".

Analyse av organisasjonens ytre miljø

For å nå sine egne mål og blomstre er det ikke nok for en bedrift å bare «overvåke» det ytre miljøet, det er viktig å kunne «se» og anvende mulige alternativer. På veien til selskapet er det alltid farer og hindringer som må unngås. Løsningen av disse problemene gjennomføres med en nærstudie av elementene rundt selskapet.



En analyse av det ytre miljøet til en organisasjon er en studie av faktorene som påvirker selskapet for å utarbeide en langsiktig liste som avslører alle eksisterende og forventede elementer av muligheter og trusler. Studiet av faktorer består av to stadier.

Ledelsens arbeid i denne forbindelse ender ikke med definisjonen av en liste. Avdelingsledere vil måtte installere nytt normative indikatorer basert på de identifiserte truslene og utvikle en liste over viktige suksessfaktorer for avdelinger.

Betydning og analyseverktøy



På grunnlag av en studie av virksomhetens miljø mottar ledelsen en prognose for uplanlagte omstendigheter, utvikler tiltak for å forhindre farlige markedssituasjoner, og gjør truende faktorer til et alternativ for utvikling.

Strategisk analyse av organisasjonens ytre miljø innebærer løsning av tre problemer.

Objektene som studeres inkluderer produkter og deres elementer, gjennomføring av produksjonsoppgaver, utviklings- og markedsaktiviteter. Formålet med studien er å identifisere mangler som reduserer effektiviteten av implementering av funksjoner og oppnåelse av planlagte resultater.



Tildele følgende verktøy analyse av organisasjonens ytre miljø:

• SWOT-matrise;
• matrise av muligheter og trusler;
• PEST analyse;
• miljøprofil;
• Porters «5 forces of competition»-modell.

For å studere konkurranseposisjoner forretningsområder brukes flere tilnærminger:

• matrise av Boston Consulting Group;
• McKinsey-system fra General Electric;
• Arthur D. Little approach og andre.

Metoder for å analysere organisasjonens ytre miljø

I praksis strategisk ledelse det finnes spesielle forskningsmetoder som studerer ikke bare enkeltbedrifter, men også industrikomplekser. De mest populære er seks områder.

	Karakteristisk
Funksjonell kostnad	Tilknyttet studiet av produkter og produksjonsprosesser. Skaper muligheter for å redusere kostnader. Krever veletablerte markedsførings- og finansanalytiske aktiviteter i bedriften.
Referansemåling	Måling og sammenligning av alle stadier av utvikling og implementering av produkter i verdensklasse.
Virksomhetsfeltforskning	Forskning av kontantstrømmer, investeringsaktiviteter. Det gjennomføres for hele organisasjonen, i aktivitetsområder, i arbeidsområder. Avslører hvordan markedsstrategier påvirker fortjenesten.
Klassisk komparativ	Forskning i en bestemt tidsperiode eller statisk.
Sammenligningsgren.	Diverse økonomiske indikatorer en bestemt bransje.
	Den er basert på absolutt relativ ytelse, indekser som presenteres i tabellform eller grafisk form.

Bedrifter bruker flere metoder i kombinasjon. Utviklingsalternativer dannet som et resultat av forskning lar deg lage mer nøyaktige prognoser.



SWOT

En allment kjent og anerkjent tilnærming er SWOT-analyse av organisasjonens ytre miljø. Dens store fordel er kompleks forskning, det vil si den parallelle studien av eksterne og interne elementer i miljøet. Begrepet SWOT er dechiffrert iht forbokstaver engelske ord: styrke, svakhet, mulighet og trussel.

applikasjon denne metoden lar deg identifisere forholdet mellom fordeler og ulemper med forretningsbildet, for å finne sammenhengen mellom å utvikle og hindre bevegelsen mot målfaktorene. I følge SWOT-tilnærmingen identifiseres først styrker og svakheter, deretter muligheter og trusler. Listen er utviklet på grunnlag av situasjonen bedriften befinner seg i.

Det andre trinnet er å fremheve relasjonene mellom elementene. De funnet lenkene vil bli brukt i utarbeidelsen av strategien. Lenker etableres parallelt med fylling av bordet.

SWOT-matrise		Eksternt miljø
		Evner
Internt miljø		Tiltak som må iverksettes for å realisere realisering av muligheter ved implementering av organisatoriske krefter	Tiltak basert på maktelementene og brukt for å unngå farer
	Svakheter	Tiltak som er nødvendige for å overvinne svakheter basert på muligheter	Tiltak for å minimere svakheter for å unngå farer

SKADEDYR

PEST-analyse av organisasjonens ytre miljø utføres for å studere eksterne faktorer av indirekte påvirkning. Innholdet i metoden er lett å huske, siden PEST inkluderer elementer av miljøet fra sfærene politikk, økonomi, samfunn og teknologi.

Politikk og juss	Økonomi	Samfunn og kultur	Teknologi
Lovgivende og statlige faktorer: lover om skatter, antimonopol og andre; maktbalanse i politikken; koblinger mellom myndigheter og næringsliv.	Aspekter manifestert i indikatorene for virksomheten til firmaer: inflasjon; rente; valutakurser; indikatorer på økonomisk vekst eller resesjon.	Faktorer som bestemmer levekår, preferanser for befolkningen i landet og regionene: fødselsrate; mentalitet; inntekt til befolkningen; levekår; utdanning; holdning til yrket; handlepreferanser og -vaner.	Are drivkraft fremgang (FoU): funn; revolusjoner innen produksjons- oger; utvikling av kommunikasjonsmidler og transportmidler; databehandling.

Alle fire typer faktorer krysser hverandre, så det er viktig å justere retningen på analysen. Endringer i en retning fører til endringer i den andre: nye muligheter eller farer.

Hvordan vurdere informasjon om miljøet?



Den siste fasen av forskningen er utarbeidelsen av informasjonen som samles inn underveis. Resultatene brukes som grunnlag for fremtidig planlegging. Vurderingen utføres for å identifisere forventede svekkende og fremtidsrettede effekter på firmaet.

Metoder for å analysere det ytre miljøet til en organisasjon tillater mange ulike måter estimater. Tenk på "5 av 5"-metoden foreslått av A. Meskon. Meningen med teknikken er å løse 5 oppgaver om 5 faktorer:

• Hvilke fem elementer i det ytre miljøet kan du nevne med informasjon om bedriftens nåværende tilstand?
• Hva er de fem farligste faktorene for et firma?
• Basert på tilgjengelig informasjon om planene deres, hvilke fem faktorer er viktige for konkurrerende firmaer?
• Hvilke fem faktorer er viktige for implementeringen av dine valgte strategiske programmer?
• Hva er de fem mulighetene for endring som er fordelaktige for organisasjonen?

For å gi rimelig svar på hvert spørsmål, er det nødvendig å samle informasjon om selskapets miljø og lage en prognose for staten. Den andre vurderingsmetodikken innebærer 4 spørsmål som inneholder rekkefølgen på valg av faktorer som er viktige for fremtiden.

• Hvordan er faktoren i stand til å påvirke bedriften (svekke eller styrke)?
• Kan faktoren øke og hvordan overvåke den?
• Hvor mye vil det påvirke virksomheten?
• Kan påvirkning svekkes og når?

Eksempel på TRINN-analyse

La oss analysere det ytre miljøet til organisasjonen ved å bruke eksemplet på en bedrift. "Byggeselskapet "TOT" har vært i drift siden 09/02/2010 på territoriet til Perm-territoriet. Dannet som en LLC. Hovedarbeidsområdene inkluderer konstruksjon, reparasjon av bygninger og konstruksjoner, tilleggssalg av konstruksjon, maling og andre materialer.

STEP-analyse av det ytre miljøet til en byggeorganisasjon
De økonomiske faktorene som påvirker firmaet inkluderer: økende inflasjon; skattesatser; sesong (toppbygging og reparasjonsarbeid faller om sommeren); stigende priser på energibærere, transport, råvarer, kommunikasjonskostnader.	Blant de teknologiske faktorene merker vi: produksjonskapasitet på optimalt nivå; forbedring av konkurranseteknologier; Informasjonsteknologi; tilgjengelighet av ny teknologi og lisensiering.
Sosiale faktorer inkluderer: levemåten til innbyggerne i byen og regionen; representasjon av kunder og publikum om selskapet; informasjonsbilde om organisasjonen i media.	Blant de politiske faktorene vi trekker frem: industripolitikk; lovgivende grunnlag for markedet; forventede lovendringer.

Så snu Spesiell oppmerksomhet nødvendig for vesentlige faktorer knyttet til tilstanden til økonomien og teknologien.

Eksempel på en SWOT-studie

Formålet med analysen av organisasjonens ytre miljø er utarbeidelse av alternativer, retninger for forretningsutvikling, allokering av ressurser. Før fylling SWOT-tabeller utarbeide en liste over elementer Internt miljø på tvers av fire segmenter (markedsføring, finans, produksjon og organisatorisk aktivitet), med et estimat å fremheve styrker. I tillegg trenger du en liste over muligheter, trusler med konsekvenser og måter å unngå farer på. Det er nødvendig å merke seg trusselen om ikke-bruk av muligheter.

Analyse av faktorene til organisasjonens ytre miljø basert på SWOT-matrisen		Eksternt miljø
		Evner: utvidelse av kundebasen; utvidelse av sortimentet.	kundeservice; styrken til konkurrerende firmaer; leverandørtap.
Internt miljø	rykte og berømmelse i området; finansiell stabilitet; moderne utstyr; betydelig markedsandel.	Et felt med makt og muligheter. Hvordan vil krefter bidra til å bruke muligheter?	Et felt med styrke og trussel. Hvordan bruke virksomhetens krefter for å unnslippe eller minimere farene?
	Svakheter: lite personale og høy personalomsetning; plasseringen av kontoret og butikken i utkanten av byen; personellets kvalifikasjonsnivå.	Et felt med svakhet og muligheter. Hvordan bruke mulighetene til å overvinne svakhetene i virksomheten?	Et felt av svakhet og trussel. Hvordan bli kvitt svakheter og eliminere farer?

I alle 4 feltene må du studere kombinasjoner av par fra det ytre og indre miljøet, velg Obligatorisk feltå utarbeide alternativer. En analyse av organisasjonens ytre miljø på eksemplet med bedriften "TOT" lar oss konkludere med at matrisen er dominert av styrker og trusler, noe som betyr at strategien krever bruk av funksjonene til selskapets styrke for å overvinne farer.

Valget av styrke- og trusselfelt som et resultat av studien kansellerer ikke det obligatoriske arbeidet for å eliminere svakheter: redusere omsetningen, forbedre de ansattes ferdigheter.

Konklusjon



Miljøanalyse er grunnlaget for strategisk planlegging, oppdragsdefinisjon og bedriftsmål. Opprettelsen av planer kan ikke utføres uten et slikt verktøy som en analyse av organisasjonens ytre miljø. Casestudien til et byggefirma viser hvordan strateger kan ta kontroll over forretningseffekten.

Studiet av miljøet lar deg vinne uvurderlig tid i konkurransekampen for prognoser, planlegging, utvikling av tiltak for å forhindre trusler og realisere muligheter.

Vurdering og analyse av ytre miljø

Etter å ha definert oppdraget og målene, går ledelsen inn i den diagnostiske fasen av den strategiske planleggingsprosessen. Den første fasen er studiet av det ytre miljøet, som evalueres av tre grunner.

1. For å evaluere endringer som påvirker ulike aspekter av gjeldende strategi. For eksempel har økningen i rakettdrivstoffprisene ført til en rekke problemer for flyselskapene.

2. For å finne ut hvilke faktorer som utgjør en trussel mot bedriftens nåværende strategi. For å forberede seg på potensielle trusler, for eksempel å overvåke aktivitetene til konkurrenter.

3. For å finne ut hvilke faktorer som er store muligheterå nå bedriftens mål ved å justere planen. Det gjorde for eksempel Holiday Inns, endre sin strategiske plan og gå inn i gamblingbransjen.

Analyse av ytre miljø Prosessen der strategiske planleggere observerer eksterne faktorer og identifiserer nye muligheter og trusler for firmaet.

Ved å analysere det ytre miljøet kan en organisasjon proaktivt identifisere muligheter, planlegge for beredskap, utvikle tidlige varslingssystemer for trusler og strategier for å gjøre disse truslene om til muligheter.

Fra et synspunkt om å vurdere trusler og muligheter, koker miljøanalysens rolle i den strategiske planprosessen i hovedsak ned til å svare på tre spørsmål.

1. Hvor er organisasjonen lokalisert nå?

2. Hvor mener ledelsen det bør være i fremtiden?

3. Hva bør ledelsen gjøre for å flytte organisasjonen fra sin nåværende posisjon til dit den ønsker å se den?

Trusler og muligheter i det ytre miljø kan generelt deles inn i syv områder: økonomi, politikk, markeder, teknologi, konkurranse, den globale situasjonen og sosiale vaner (Figur 9.3).

Ris. 9.3. Miljøfaktorer

Økonomiske krefter

Aktuell og prognose økonomiske tilstander kan i stor grad påvirke organisasjonens mål. Noen faktorer må konstant diagnostiseres og vurderes: inflasjons- eller deflasjonsraten, sysselsettingsnivået, den internasjonale betalingsbalansen, stabiliteten til dollaren og skattesatsen. Alle kan bære enten en trussel eller en ny mulighet for bedriften, og det som for en organisasjon vil være en trussel, vil en annen oppfatte som en mulighet. For eksempel, under en økonomisk nedgang, har bildelsselskaper en tendens til å trives. Hvorfor? Fordi forbrukere foretrekker å reparere gamle biler fremfor å kjøpe nye.

Politiske faktorer

Den aktive deltakelsen fra næringslivsledere og bedrifter i den politiske prosessen er en klar indikasjon på hvor viktig politikk er for dem. Spesielt bør ledelsen være interessert i lokale, statlige og føderale myndigheters forskrifter, politikernes holdninger til antitrust, sysselsettingsbegrensninger, tilgjengeligheten av lån og tariff- og handelsavtaler. Regjeringen engasjerer seg kontinuerlig og aktivt i næringssaker, og organisasjoner bør følge nøye med på politisk aktivitet.

Markedsfaktorer

Det skiftende markedsmiljøet er et område med konstant bekymring for organisasjoner. Analysen av dette miljøet inkluderer mange faktorer som direkte påvirker suksessen eller fiaskoen til organisasjonen: endring av demografi, produktlivssykluser, inntektsfordeling av befolkningen, konkurransenivået i bransjen osv. Analysen av markedsfaktorer gjør det mulig for ledelsen å avgrense sine strategier og styrke firmaets posisjon i konkurransekamp. For eksempel har økende velstand i USA og Canada ført til en økning i etterspørselen etter fritidsvarer, som dekkes av firmaer som f.eks. Club Med har blomstret.

Teknologiske faktorer

På 1970-tallet foreslo E. Toffler begrepet "fremtidig sjokk", som definerer det ødeleggende stresset og desorienteringen som individer opplever på grunn av virkningen av for brå og raske endringer. Endringer i det teknologiske miljøet kan sette en organisasjon i en håpløs konkurranseposisjon. Rask teknisk fremgang påvirker ikke alle organisasjoner, men ledelsen må definitivt bestemme hvilke teknologiske faktorer som kan føre til et ødeleggende «fremtidssjokk» for selskapet. For eksempel slipp papirposer har alltid vært ansett som en stabil virksomhet, men utviklingen av plastposeproduksjonsteknologier og stabilisering av oljeprisen (denne produksjonen er basert på bruk av olje) har ført til alvorlige problemer i industrien.

Faktorer ved globalisering

De fleste store firmaer og tusenvis av små firmaer opererer internasjonalt, og deres ledere må kontinuerlig vurdere endringer i dette bredere miljøet. Trusler og muligheter oppstår her fra tilgjengeligheten av råvarer, aktivitetene til utenlandske karteller (som OPEC), valutakurssvingninger og politikken til land som opptrer som investerte selskaper eller vertsmarkeder.

bedriftsstrategi eller offentlig politikk andre land kan være rettet mot å beskytte eller utvide en bestemt bedrift eller industri. I lys av den strategien konkurrentene har valgt, kan et firmas strategi være å styrke hjemmemarkedet, forsvare seg mot utenlandske konkurrenter av staten, eller å øke sin globale tilstedeværelse.

Konkurransefaktorer

Ingen organisasjon kan ignorere de faktiske og potensielle reaksjonene til sine konkurrenter. Professor M. Porter brøt ned konkurrentanalyse i klare spørsmål som ledere må svare på: "Hva driver en konkurrent?", "Hva er hans handlinger og hva kan han gjøre?" Analysen i dette tilfellet inkluderer diagnostisering av fire elementer: 1) analyse av fremtidige mål for konkurrenter; 2) evaluering av deres nåværende strategi; 3) en analyse av forutsetningene om konkurrenter og bransjene de opererer i, og 4) en omfattende studie av styrker og svakheter til konkurrenter. Porter tilbyr fire enkle spørsmål for å hjelpe ledere med å utforske disse elementene.

1. Er konkurrenten fornøyd med sin nåværende posisjon?

2. Hva er de sannsynlige handlingene eller endringene i strategien som konkurrenten vil ta?

3. Hva er konkurrentens sårbarhet?

4. Hva kan provosere frem de mest seriøse og effektive mottiltakene fra en konkurrent?

Sosiale vanefaktorer

Disse faktorene inkluderer endrede forventninger, holdninger og moral i samfunnet. I dag anses de viktigste av disse for å være den rådende holdningen til næringslivet i samfunnet, kvinners og minoriteters rolle i samfunnet, ledernes skiftende sosiale holdninger og forbrukerisme. De har en tendens til å skape de største problemene for organisasjoner. For å kunne reagere effektivt på endrede sosiale faktorer, må selskapet selv endre seg, bevisst transformere seg til en institusjon tilpasset det nye ytre miljøet.

PUVS

Som et resultat av analysen av det ytre miljøet kan organisasjonen skape et helhetsbilde, såkalte PUVS - en profil av trusler og muligheter ved det ytre miljø. Det inkluderer faktorvekting (vurderer betydningen av hver faktor for en gitt organisasjon) og vurdering av virkningen av hver faktor på organisasjonen. Et eksempel på PUVS er gitt i tabell. 9.4.

Etter å ha utført en analyse ved hjelp av RSP, må ledelsen evaluere styrkene og svake sider av organisasjonen din.

Tabell 9.4. Trussel- og mulighetersprofil (ETEP)



1 Vekt fra +5 (veldig positiv) til 0 (nøytral) til -5 (svært negativ).

2 Innflytelse: +50 eller mer (høy innflytelse, mulighet) til 0 (ingen innflytelse, nøytral innflytelse) til –50 eller mindre (høy innflytelse, stor trussel).

De største mulighetene til denne organisasjonen er gitt av dens teknologiske kraft, den største trusselen kommer fra global konkurranse.

Fra boken Comprehensive Economic Analysis of the Enterprise. Kort kurs forfatter Team av forfattere

9.7. Analyse og vurdering av inflasjonens innvirkning på salgsresultatet Inflasjonen er preget av svekkelse av den nasjonale valutaen og en generell økning i prisnivået i landet. Inflasjonsratene måles ved hjelp av prisindekser. Prisvekst for ulike grupper varer

forfatter Litvinyuk Anna Sergeevna

25. Analyse av anleggskapital og evaluering av effektiviteten av bruken Anleggskapital er en del av finansielle ressurser(egen og lånt kapital) organisasjoner investert for anskaffelse eller etablering av nye anleggsmidler for produksjon og

Fra bok Økonomisk analyse forfatter Litvinyuk Anna Sergeevna

40. Analyse og vurdering av låntakers kredittverdighet Kredittverdighet er: fra låntakers synspunkt - evnen til å foreta en kreditttransaksjon, evnen til rettidig tilbakebetaling av det mottatte lånet; fra bankens ståsted - riktig bestemmelse av mengden tillatt

Fra boken Økonomisk analyse forfatter Litvinyuk Anna Sergeevna

54. Analyse og evaluering av kontantstrømmer fra investeringsaktiviteter

Fra boken Pricing forfatter Shevchuk Denis Alexandrovich

5.1.3. Analyse og vurdering av etterspørselen, dens elastisitet Når du rettferdiggjør prisen i forbruksvaremarkedet, er det nødvendig å studere forholdet til etterspørselen, som bestemmer den øvre grensen for prisen, siden dets urimelige nivå (høyt eller lavt) påvirker volumet av kreve.

Fra boken Pricing forfatter Shevchuk Denis Alexandrovich

5.1.4. Kostnadsanalyse og vurdering

Fra boken Mikroøkonomi: forelesningsnotater forfatter Tyurina Anna

4. Usikkerhet i det ytre miljø Markedsøkonomien, sammen med alle fordelene, har en rekke negative sider. Under eksistensen av det planlagte kommando-administrative systemet ble tilførsel og distribusjon av produserte produkter utført

Fra boken Revisjon. jukselapper forfatter Samsonov Nikolai Alexandrovich

54. Inventar, laboratorieanalyse og fagfellevurdering Inventar betyr kontroll av gjenstander i naturen med organoleptiske midler. Essensen av denne teknikken er at tilstedeværelsen av kontrollobjekter er etablert ved hjelp av deres visuelle studie ved inspeksjon, måling,

Fra bok Utenlandsk økonomisk aktivitet: treningskurs forfatter Makhovikova Galina Afanasievna

9.2. Analyse og evaluering av den fremtidige partneren Stadiet med analytisk arbeid begynner etter fullføringen av det foreløpige utvalget av partnere og innsamling av informasjon om dem. Formålet er å vurdere egnetheten til partnere som er inkludert på den foreløpige listen for å organisere samarbeid. stor

Fra boken Hvordan spare på markedsføring og ikke miste den forfatter Monin Anton Alekseevich

PEST-analyse av virksomhetens ytre miljø Utviklingen av en organisasjonsstrategi begynner først og fremst med en analyse miljø organisasjoner - økonomiske, sosiale, politiske og juridiske. For å gjøre dette, bruk PEST-analyse (PEST er et akronym for politisk - politisk,

Fra boken Marketing Management forfatter Dixon Peter R.

Markedsføring og analyse av det ytre miljø Det er viktig å bestemme hvem som skal utføre analysen av det ytre miljøet i markedet. Det virker hensiktsmessig å starte denne prosessen fra bunnen og opp, og involvere lavere nivå markedssjefer, markedsforskere og selgere i den,

Fra boken Ledelse. Krybbe forfatteren Druzhinina N G

72 OMFATTET ANALYSE AV DET KULTURELLE YTREMILJØET Kulturanalysen er den mest komplekse og ansvarlige sett fra organisasjonens ståsted Hensikten med kulturanalysen er å løse problemet optimalt effektivt arbeid bedrifter, tar hensyn til egenskapene til den nasjonale

Fra boken Execution: A Goal Achievement System av Bossidy Larry

Hva er en vurdering av tilstanden til det ytre miljøet? Enhver virksomhet opererer under ustabile politiske, sosiale og makroøkonomiske forhold, derfor i strategisk plan alle eksterne forutsetninger som ligger til grunn for ledelsen bør være tydelige. Ledere

Fra boken Visualize It! Hvordan bruke grafikk, klistremerker og tankekart for teamarbeid av Sibbet David

Viktigheten av å overvåke miljøfaktorer Ved planlegging er det alltid viktig å se helheten, inkludert eksterne faktorer og styrke. Det er i denne situasjonen at det er ønskelig å holde et arbeidsmøte med store paneler som illustrerer det ytre miljøet. Slik

Fra boken Fundamentals of Management forfatter Mescon Michael

Kjennetegn ved det ytre miljø En organisasjon kan påvirkes av mange miljøfaktorer. Forskerne J. Steiner og J. Miner understreker deres mangfold og skriver: «Tidligere fokuserte ledere på økonomiske og spesifikasjoner. Men i det siste

Fra boken Økonomisk analyse forfatter Klimova Natalia Vladimirovna

Spørsmål 19 Analyse og vurdering av organisasjonsnivået for produksjon og ledelse Analyse av organisasjonsnivået i produksjonen utføres i to grupper av indikatorer: indikatorer på organisasjonsnivået produksjonsprosesser(servicenivå, aktualitet av tilbudet