النهج الاستراتيجي لإدارة الممتلكات. أنواع استراتيجيات التطوير العقاري في عملية الإدارة

أنواع استراتيجيات التطوير العقاري في عملية الإدارة

مجموعة من المهام الإدارية التي تم تطويرها وتنفيذها من قبل فريق محترف وتهدف إلى زيادة التدفقات النقدية (زيادة القيمة) للمنشأة لصالح المالك (المالك) بما في ذلك التخلص من المنشأة إلى جانب حل جميع المشكلات التشغيلية .

في ممارسة إدارة العقارات ، يتم استخدام العديد من الاستراتيجيات لتطويرها.

استراتيجية التوسعينص على الحصول على عقارات إضافية ، وتوفير وظائف إدارية وتنظيمية وتكنولوجية وإنتاجية إضافية تتم على أساس العمليات التجارية.

استراتيجية التحوليهدف إلى تغيير هيكل الممتلكات ، ومعايير وخصائص العناصر العقارية المكونة لها ، وتكوين الملاك والمستخدمين ، وكذلك هيكل رأس المال المستثمر في العقارات.

استراتيجية التخفيضهو تقليص حجم العقارات بالتخلص من العقارات منخفضة الدخل أو غير المربحة. إنه يضمن القضاء على ما يسمى بتكاليف "الخمول" ، وإدارة أكثر فعالية للمخاطر ، وزيادة في إمكانات الاستثمار.

في الوقت نفسه ، فإن الشيء الرئيسي الذي يبدأ به أي عمل على الكائن هو توضيح أهداف المالك. يمكن للمدير المحترف أن يكون مستعدًا وأن يكون ليس فقط فنانًا ، ولكن أيضًا لاقتراح أنسب الخيارات وأكثرها ربحية لاستخدام العقارات في حالة عدم قدرة مالك العقار على التعبير بوضوح عن احتياجاته. بناءً على أهداف محددة بوضوح ، تطور شركة الإدارة طرقًا لتحقيق الأهداف في شكل خطط إستراتيجية (أكثر من 5 سنوات) وتكتيكية (من 1 إلى 5 سنوات) وتشغيلية (حتى عام واحد).

تشمل إدارة العقارات كل هذه المستويات من التخطيط. يوفر تخطيط أنشطة المنظمة الإدارية تطوير أربع وثائق رئيسية: تشخيصات أنشطة المنظمة في العام الماضي ، وتوقع حالة السوق ، ومفهوم (استراتيجية) التطوير ، وخطة العمل.

قد تحتوي التوصيات الواردة في خطة العمل على عدة خيارات (سيناريوهات) للتطوير. يجب وصفها بطريقة يمكن للمالك ، إذا رغب في ذلك ، أن يقرر بنفسه ويتخذ قرارًا بشأن خيار أو آخر. يجب أن تكون نتيجة هذا العمل التحليلي الواسع النطاق إبرام اتفاقية إدارة مع المالك وأنشطة أخرى تهدف إلى تنفيذها وفقًا لخيار استخدام المبنى والأرض التي يختارها المالك. يمكن للمؤسسة المديرة أن تخطط لعملها من البداية ، أي بالاستيلاء على مبنى فارغ ، أو من خلال الاستمرار في الممارسة الحالية وتحسينها. مهام المنظمة المديرة ليست فقط أنشطة تجارية لتأجير المناطق غير السكنية ، وتوفير خدمات إضافية للمستخدمين. بادئ ذي بدء ، مهام الصيانة (الصيانة والعناية والوقاية والإصلاح) للهياكل و النظم الهندسيةإمدادات المياه ، والصرف الصحي ، والتدفئة والطاقة ، ومرافق المصاعد ، والاتصالات والاتصالات ، والتهوية ، وتكييف الهواء ، والسلامة من الحرائق. يتم ضمان تنظيف المبنى والأراضي المجاورة في الوقت المناسب ، وجمع القمامة ، وموثوقية حماية المنشأة ، وعمل ساحة انتظار السيارات. بصفتها متعاقدًا فيما يتعلق بمالك العميل ، تدخل المنظمة الإدارية في عقود من الباطن لأداء أعمال الصيانة في المنشأة مع المنظمات ذات الصلة. في الوقت نفسه ، من الممكن تمديد العقود الحالية والتوصية للمالك بإنهائها وتقديم منظمات خدمة أكثر ملاءمة من حيث السعر والجودة.

إستراتيجيتهدف إدارة المحفظة بشكل أساسي إلى تحقيق التأثير الاقتصادي للاستثمارات ، مع مراعاة الاختلافات في الخصائص (الموقع ، الغرض ، العمر ، تحديدكائن ، وما إلى ذلك)

بناءً على الإستراتيجية المطورة لـ المستوى التكتيكييتم تشكيل برامج وإجراءات تكتيكية لإدارة المجمعات العقارية الفردية. تتمثل المهمة النهائية لمدير المستوى التكتيكي في ضمان الربحية الإجمالية ومستوى السيولة المطلوب للفترة المحددة لتشغيل العقارات. الأداة الرئيسية للمستوى التكتيكي الإداري هي تحليل الربحية ، والتي على أساسها يتم تطوير ما يلي: السياسة العامةفيما يتعلق بالمجمع العقاري.

مراقبة المستوى التشغيلييتكون من تنفيذ البرنامج الوارد من مستوى التحكم التكتيكي. تتمثل المهمة الرئيسية للمدير في صيانة جودة مجمع الممتلكات المعهود بها في عملية الإدارة التشغيلية. يعمل المدير التشغيلي في حدود الميزانية المحددة له. يؤدي المدير التشغيلي 3 وظائف رئيسية: - الإدارة الإدارية (التسويات مع العملاء ، والتحكم في الزيادة في مؤشرات الممتلكات المستخدمة ، والتحكم في تكاليف صيانة الممتلكات وإعداد التقارير) ؛ - الإدارة الفنية(الإصلاحات الحالية والمخطط لها) ؛ - الإدارة التجارية (إبرام العقود مع العملاء ، دراسة العرض والطلب ، إعداد مقترحات سياسة الاستثمار ، إلخ.)

وبالتالي فإن مجموعة مهام إدارة العقارات هي نظام هرمي ، بما في ذلك المستويات العملياتية والتكتيكية والاستراتيجية والعامة.يتركز الجزء الرئيسي من العمل على إدارة أداء الأشياء على المستويين الأولين. يشمل تنظيم العمل على إدارة العقارات مجموعة من الأنشطة ذات الطبيعة الإنجابية وكذلك تحليل إقتصادينتائج تنفيذها.

تنسق الإدارة التشغيلية للعقارات أهداف وغايات المالكين والمستخدمين وشركات الخدمات ، وعلى المدى القصير تنحصر إدارة التدفقات النقدية من عملياتها ، حيث ينتمي المكان الرائد إلى الإدارة الفنية والمالية. لكل كائن عقاري ، يجب تطوير مشروع إدارة محدد ، وفقًا لأداء المهام الحالية ، وتحديد مجموعة الأدوات (التنظيمية والتقنية والمالية والقانونية) اللازمة لإدارة عمليات العمل.

عمليات التفاعلالإدارة الفنية والمالية والتقييم و التنظيم القانونيمن كائن (مشروع ، عمل) معًا يشكلون نظامًا مترابطًا من الخبرة بمحتوى مختلف وعملية كلية رئيسية لإدارة العقارات وتطويرها.

عند الإدارة كواحدة من أهم صلاحيات المالك ، من المهم تحديد توزيع حقوق الملكية بين مختلف الموضوعات عند استخدام العقارات. في المفهوم أفضل استخداميتضمن أكثر مجموعة عقلانية من القوى. يجب أن يكون نطاق صلاحيات الموضوع فيما يتعلق بالعقار (الحيازة ، الاستخدام ، التصرف ، الإدارة ، حقوق الدخل ...) كافياً حتى يتمكن من استخدامه بعقلانية. فائض الصلاحيات يقلل من كفاءة استخدام الموارد الذاتية للموضوع وكفاءة استخدام العقارات. الرغبة في امتلاك كل سلطات المالك تبذير. في حق الملكية ، يجب إعطاء موضوع الإدارة نطاق السلطة ، مع مراعاة دورها ووظائفها. قد تكون صلاحيات الأشخاص - أصحاب الحقوق العينية المحدودة - هي الحق في الاستخدام ، والارتفاق ، وكذلك الإدارة التشغيلية ، والإدارة الاقتصادية ، وإدارة الثقة ، والتي ترتبط بعمل مؤسسات الدولة والشركات بشكل أساسي. يخضع أي جذب للمستثمرين لنقل بعض الصلاحيات إليهم - الحق في الدخل والإدارة والاستخدام. وبالتالي ، فإن توزيع حقوق الملكية هو أحد العوامل التي توفر مخططًا شفافًا لتمويل العقارات أثناء إعادة إنتاجها. لا يشمل جانب ملكية العقارات حقوق المالك فحسب ، بل يشمل أيضًا التزاماته: استخدام الموقع وتطويره فقط وفقًا للنظام القانوني للاستخدام المسموح به للمنطقة ؛ دفع الضرائب احتفظ بالعناصر في حالة جيدة. في الظروف الروسية الحديثة ، يتم تحديد جزء فقط من إجراءات التأثير على العقارات في إطار القانون المدني. لذلك ، تقريبا أي قرار إداريلتحسين أداء الأشياء العقارية ، من الضروري دعم تطوير نموذج قانوني. العناصر الرئيسية لمنهجية تحسين الإدارةالخصائص هي:

تطوير استراتيجية إدارة ممتلكات المنظمة ؛

اختيار وتبرير استخدام أدوات أتمتة إدارة العقارات ؛

تحليل المعلومات عن سوق العقارات لصالح الإدارة ؛

اختيار المعايير للأشياء العقارية ؛

تحديد معلمات الاختيار ؛

تقييم الخبراء لدرجات الجودة ؛

تقييم شامل للأشياء العقارية ، مع مراعاة تقييم الخبراء والمؤشرات العددية ؛

الموافقة على مفهوم التنسيب للأشياء العقارية ، على أساس تحليل سوق العقارات ، وتقييم شامل للخيارات واستراتيجية الشركة ؛

تحسين طرق صيانة المباني باستخدام إدارة المرافق من أجل تقليل تكاليف الصيانة ؛

تنفيذ عملية المناقصة وقواعد الشراء العالمية ؛

تنفيذ إدارة المشاريع المؤهلة في إدارة العقارات.

إنشاء معايير الشركة لموقع ومعدات وتشغيل العقارات ؛

توحيد المستندات وجميع أشكال التقارير في تشغيل العقارات ؛

إنشاء نظام لمراقبة الجودة للخدمات المقدمة لتشغيل العقارات ؛

تقييم شامل لبيع أو إيجار أو التخلص من الممتلكات ؛

اعتماد وتنفيذ مفهوم التصرف في المساحات الفارغة أو بيعها أو تأجيرها.

يمكن تطبيق هذه التقنية بشكل متساوٍ في إدارة المكاتب والمستودعات ومناطق الإنتاج والأشياء العقارية الأخرى لشركة كبيرة.

جدول. تصنيف أنشطة إدارة الممتلكات

وبالتالي ، فإن إدارة العقارات هي مفهوم واسع وواسع له محتوى وتكوين معين على مستويات مختلفة. الهيكل الهرميالأشياء والكيانات في سوق العقارات ، بما في ذلك في قطاعات معينة. في شكل موسع لهيكل نظام إدارة العقارات ، تتعلق بعض الأنشطة المذكورة أعلاه بإدارة الممتلكات ، وبعضها يتعلق بإدارة صندوق المباني.

جزء فقط من الفصل متاح للقراءة المجانية! يجب عليك شراء الكتاب لقراءة النسخة الكاملة.

الأعمال - نشاط المبادرة ،
تهدف إلى توليد الدخل.

الفصل 14
الجوانب التنظيمية والاستراتيجية لإدارة الشركات الإنمائية

الغرض من الفصل: النظر في وظائف شركات التطوير ، وهيكلها التنظيمي ، والجوانب الإستراتيجية لإدارة شركات التطوير على أساس نهج قائم على الكفاءة ، وقضايا تكوين محفظة التطوير ، وإمكانيات استخدام بطاقة الأداء المتوازن في أنشطة شركة تطوير.

14.1. الوظائف والهيكل التنظيمي لشركة التطوير

تتمثل أهداف شركة التطوير في ضمان التنظيم والإدارة الفعالين لتطوير العقارات السكنية والتجارية ، والحصول على هذا الأساس على القيمة المضافة والاستحواذ على جزء منها على شكل دخل.

يتطلب تحقيق هذه الأهداف من شركة التطوير أداء عدد من الوظائف الأساسية والإضافية والداعمة.

تشمل الوظائف الرئيسية التي تهدف بشكل مباشر إلى تحقيق الأهداف المصاغة ما يلي:

1. التسويق ، ويهدف إلى تحديد المشاريع الأكثر فاعلية وتحقيق أقصى استفادة من تنفيذها. تشمل وظيفة التسويق: المراقبة المنتظمة لسوق العقارات ، بهدف تحديد قطاعات السوق الواعدة ؛ تحديد الأشياء الجذابة للاستثمار وخبراتهم الاقتصادية والقانونية وتشكيل سجل للمشاريع المحتملة للشركة ؛ متخصص بحوث التسويقوتطوير مفهوم المشروع. تطوير وتنفيذ خطط الترويج والمبيعات وجوه ؛ تنظيم المبيعات (الإيجار).

2. الاستثمار ، ويتكون من تنظيم جمع التمويل لمشاريع الشركة: مراقبة سوق رأس المال ، وتحديد دائرة المستثمرين المحتملين ، وتشكيل قاعدة المستثمرين ، ووضع خطط الأعمال للمشروع ، وتقديم مقترحات الاستثمار للمستثمرين المحتملين ، وإعدادها واختتامها. الاتفاقات مع المستثمرين ، ومراقبة الاستخدام والعائد الذي تجتذب الأموال.

3. التصميم والبناء ، ويتألف من تنظيم العمل مع منظمات تصميم العقود والبناء: التطوير على أساس مفهوم مشروع المواصفات الفنية لمنظمات التصميم ، وتشكيل وعقد العطاءات لأعمال التصميم ، وإبرام اتفاق الاتفاق مع منظمة التصميم والتنسيق والتحكم في أعمال التصميم وتنسيق المشروع مع سلطات الدولة والبلديات والحصول على رخصة بناء وتقديم العطاءات وجذب المقاولين لأداء أعمال البناء والتركيب ؛ التنسيق والتحكم في أعمال البناء والتركيب وتشغيل المنشأة.

إلى جانب الوظائف الرئيسية ، من أجل تحقيق الهدف بنجاح ، من الضروري أيضًا أداء وظائف مساعدة مرتبطة مباشرة بتنفيذ مشاريع التنمية. تشمل هذه الميزات:

1. وظيفة الدعم القانوني للمشاريع: الحصول على حقوق على أرض أو كائن عقاري محوّل من الدولة أو مالك خاص (حيازة الملكية ، الحصول على حق الإيجار ، إبرام اتفاقية نشاط مشترك) ، تسجيل العلاقات التعاقدية مع المستثمرين والمقاولين ومشتري العقارات.

2. وظيفة الدعم المالي والاقتصادي للمشاريع: إجراء الحسابات والتقديرات للمشروع ، ووضع الخطط والآليات لاجتذاب وإرجاع الموارد المالية ، وإعداد الموازنة ، التخطيط المالي، المحاسبة الإدارية.

3 - تشمل المجموعة الثالثة من الوظائف الوظائف الداعمة التي لها تأثير غير مباشر على الأداء الناجح للوظائف الرئيسية والمساعدة المتعلقة بتنفيذ المشاريع وهي وظائف نموذجية إلى حد كبير لأي عمل تجاري:

محاسبة؛

حماية؛

التوظيف

الدعم الفني والإداري.

أنواع وظائف شركة التطوير موضحة في الشكل. 14.1.

تحدد ميزات أعمال التطوير ، وتقسيم وظائف شركة التطوير إلى عدد من المستويات فيما يتعلق بعمليات تنفيذ مشاريع التطوير ، ميزات بناء الهيكل التنظيمي للشركة.

كما تعلم ، هناك عدد من الأساليب لبناء الهيكل التنظيمي للشركات: الخطي والوظيفي والعملية والمشروع والشعبة وما إلى ذلك. لكل منهم مجاله الخاص من أفضل التطبيقات وفقًا لخصائص الصناعة لعمل معين ، وحجمه ، وما إلى ذلك.

للهيكل التنظيمي للشركة تأثير كبير على كفاءة شركات التطوير. يجب أن يضمن تقليل تكاليف التشغيل في تنفيذ مشاريع التنمية ، وتطوير وتنفيذ أكثر قرارات الاستثمار فعالية ، وفي نفس الوقت ضمان وحدة ونزاهة الشركة ، ومنعها من التفكك في عدد من الهياكل المستقلة.

وتتمثل المهمة في استخدام مثل هذا النموذج للهيكل التنظيمي للشركة ، والذي من شأنه أن يضمن ، مع مراعاة الاعتبارات المذكورة أعلاه ، التنفيذ الأكثر فعالية من قبل الشركة له. المهمة الرئيسية- تنفيذ مشاريع التطوير العقاري.

لا تفي المناهج الوظيفية ولا العملية لبناء إدارة الأعمال بشكل كافٍ باحتياجات الصناعة. النهج الوظيفي هو الأكثر قابلية للتطبيق على الصناعات ذات الظروف الثابتة والثابتة وتدفق مستمر إلى حد ما للموارد في كل فترة ؛ يتحول الاكتمال الوظيفي لخطط التحكم هذه إلى عيوبها في حالات البيئة المتغيرة ؛ الإدارة المنتظمة ممكنة فقط مع التحليل الصحيح للأهداف والغايات المشتركة إلى أهداف وغايات الإدارات. بافتراض تحلل مستقر إلى حد ما للأهداف المشتركة وتوزيع الوظائف بين الهيئات الإدارية ، فإن النهج الوظيفي يركز على العمليات الروتينية الثابتة والمتكررة وهو غير قابل للتطبيق بشكل جيد على الأعمال التجارية ، ومضمونها هو تنفيذ المشاريع غير المترابطة ، وهو التطوير . تتمثل العيوب الرئيسية للهيكل الوظيفي في: عدم وجود مركز لإدارة المشروع ، وضعف الروابط بين الإدارات الوظيفية ، وانخفاض مستوى اهتمام الموظف. الأقسام الوظيفيةفي تنفيذ مشروع معين ، عدم الكفاءة في اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

يتضمن تنظيم عملية الإدارة إمكانية الجمع بين العديد من العمليات المتسلسلة لعملية عمل واحدة في سلسلة واحدة مع مالك عملية واحد ، واستقلالية أكبر للمشاركين في العملية ، والمسؤولية عن النتيجة الإجمالية. من الممكن تمرير عمليات عملية تجارية بالتسلسل من خلال عدة أقسام ، وتنظيم هيكل العملية للمؤسسة (تجميع العملية). ومع ذلك ، فقد تم تطوير مفهوم إعادة هندسة العمليات التجارية في نهاية القرن العشرين. أيضًا مع التركيز على الصناعات التقليدية ذات الإنتاج المستمر أو الضخم ، حيث كان من الضروري فقط تحسين العمليات التجارية بحيث يصبح الهيكل الوظيفي الخطي عملية واحدة ، وتصبح الأنشطة فعالة قدر الإمكان. وبالتالي ، فإن نهج العملية نفسه قليل الاستخدام أيضًا ، لأنه يعتمد على فكرة الإنتاج كعملية واحدة ، والتنمية كعمل تجاري هي سلسلة من العمليات المتوازية.

مع مثل هذا النشاط الإداري المعقد مثل إدارة مشروع استثماري ، يتم تنفيذه في جميع مراحله ، يتم تحديد مجموعات المهام التي لا يمكن حلها لا النهج الوظيفي ولا نهج العملية. لذلك ، يتم تطبيق كلا النهجين في الممارسة العملية ، لكن يتم استكمالهما بإدارة المشروع.

نهج المشروع ل الهيكل التنظيميأكثر تركيزًا على أنشطة المشروعويفترض أن حزمة عمل المشروع قد تم تطويرها بشكل مستقل عن الهيكل الهرمي للمؤسسة. معنى هيكل إدارة المشروع هو الجمع بين أكثر الموظفين المؤهلين من مختلف المهن في فريق واحد لتنفيذ مشروع معقد في الوقت المحدد بمستوى معين من الجودة وضمن الموارد المادية والمالية والعمالة المخصصة لهذا الغرض.

هناك عدة أنواع من هياكل المشروع. على سبيل المثال ، أحد أصنافها هو ما يسمى بهياكل إدارة المشروع النقية أو الموحدة ، والتي تعني التكوين وحدة خاصة- فريق مشروع يعمل بشكل مؤقت. تعمل هذه الأوامر بشكل مستقل عن هيكل التحكم الرئيسي. في الوقت نفسه ، يشكل مدير المشروع المجموعة الرئيسية والرئيسية من المتخصصين الذين يعملون باستمرار في المشروع ، ويقومون بتعيين الموظفين اللازمين داخل وخارج المنظمة. في هذه الحالة ، يتم فصل فريق المشروع فعليًا عن المنظمة ولديه تركيز واضح على تحقيق هدف المشروع. من الواضح أنه يمكن أن يؤذي مستوى عامقابلية إدارة الشركة ، لذلك يبدو أن نهجًا مختلفًا أكثر ملاءمة ، عندما تدعم المنظمة بأكملها فرق المشروع. في هذه الحالة ، يتكون الهيكل التنظيمي بأكمله من فرق مشروع مستقلة نسبيًا تعمل باستمرار على مشاريع محددة. مهمة الوحدات الوظيفية هي دعم فرق المشروع. بيانيا ، يمكن تمثيل مثل هذا التنظيم من نوع المشروع بالطريقة الآتية(الشكل 14.1).

أرز. 14.1. متغير هيكل تنظيم نوع المشروع

استخدام مثل هذه الهياكل له نقاط القوة والضعف.

ل نقاط القوةيمكن أن تشمل ما يلي:

1. هذه طريقة بسيطة نسبيًا للقيام بمشروع لا يتعلق بالأعمال الروتينية المتضاربة. لا يتم أخذ أي موارد من المنظمة الوظيفية للعمل في المشروع ، وتحافظ المنظمة الوظيفية على سلامتها ، ويعمل فريق المشروع بشكل مستقل عنه.

2. هذا النظام ، على عكس النهج الوظيفي ، يركز على المشروع. مدير المشروع لديه السيطرة الكاملة على العمل في المشروع.

3. تميل الفرق المستقلة إلى إكمال المشاريع بشكل أسرع ، وذلك لأن أعضاء الفريق يولون اهتمامًا كاملاً للمشروع ولا يتشتت انتباههم عن واجبات أخرى ، ولأن رد الفعل تجاه القرارات في مثل هذا النظام يأتي بشكل أسرع ، نظرًا لأن المعلومات لم تعد تسير على طول القطاعات من التسلسل الهرمي الوظيفي.

4. هناك مستوى عال من التحفيز والتفاهم المتبادل في فريق المشروع. أعضاء الفريق لديهم نفس الهدف والمسؤولية المشتركة للمشروع.

إدارة التطوير العقاري. كتاب مدرسي

يحتوي الكتاب المدرسي على عرض منظم لوظائف المطور كرجل أعمال ومدير في جميع مراحل تنفيذ مشاريع التطوير العقاري - من تكوين فكرة المطور إلى نقل الكائن الذي تم إنشاؤه إلى التشغيل.
تم إعداد الكتاب المدرسي على أساس دورة من المحاضرات التي ألقاها المؤلف في قسم إدارة العقارات في St. جامعة اقتصادية، وكذلك المراجعات والتوسعات والإضافات إلى كتاب "التنمية (التطوير العقاري): التنظيم والإدارة والتمويل" (سانت بطرسبرغ ، 2003).
الكتاب المدرسي مخصص للطلاب (العزاب والمتخصصين والماجستير) الذين يدرسون قضايا إدارة المشاريع ، وسوق العقارات ، وإدارة العقارات ، ويمكن أيضًا استخدامه في نظام التعليم المهني الإضافي.

دليل الخدمة

من المستحسن أن يكون لجميع المباني أدلة خاصة بها (مثل مجموعة من القواعد واللوائح) لصيانتها وإصلاحها. يجب أن تحتوي هذه الكتيبات على المعلومات التالية على الأقل:

رسومات التصميم الأولية للمبنى والمباني ووثائق المعدات المركبة ،

خطط الكلمة التفصيلية ، الأقسام ، قطعة أرض, نظام الصرف الصحي, الاتصالات الهندسيةوأنظمة أخرى (مثل أنظمة تكييف الهواء) ،

أسماء وعناوين الشركات الموردة ومقاولي البناء ،

التصاريح والموافقات المخططة المتعلقة بالإنتاج أعمال بناءوالتغييرات في اتجاهات الاستخدام ،

نسخ من عقود الإيجار والوثائق المماثلة ،

جميع مستندات الضمان

سجلات التغييرات والتمديدات التي تم إجراؤها على المشروع الأصلي ،

أحدث المعلومات الحالية والسابقة فيما يتعلق بالمبنى وظروف تشغيله.

من المهم أيضًا الانتباه إلى قضايا إمدادات الطاقة. في كثير من الأحيان في المباني المبنى القديمتم حل قضايا توفير الطاقة وتوفير الطاقة بشكل غير فعال. لذلك ، يجب أن تأخذ أي خطة صيانة يتم تطويرها في الاعتبار توفير الطاقة.

الاتجاهات الحديثة في البناء والتقنية

صيانة المباني

الآن ، مفهوم بناء المباني "الخضراء" (التخضير) ، أي المباني المصنوعة من مواد صديقة للبيئة ، مع أقصى قدر ممكن من الضوء الطبيعي ، بما يتماشى مع فهم قائم على أساس علمي لتنظيم صحي ومريح لمساحة العمل ، يكتسب اعترافًا عالميًا. يجري تطوير معايير جودة مساحة العمل أنواع مختلفة، والتي تحدد ليس فقط وليس فقط الخصائص الحجمية للمباني وأماكن العمل مثل الخصائص الوظيفية والبيئية والجمالية وما إلى ذلك. الخصائص. هذا المفهوم ، من نواح كثيرة ، يغير محتوى أعمال صيانة المباني. في هذه الأعمال ، تعتبر التقنيات والمواد "الخضراء" ، وإجراءات تحسين الخصائص المريحة والراحة في مساحة العمل 48 ذات أهمية قصوى أيضًا.

من وجهة نظر تنظيم الصيانة ، يتم تطوير أفكار إنشاء مبنى "فكري" 49. يشير هذا إلى مبنى مجهز بـ الوسائل الحديثةتكنولوجيا المعلومات والاتصالات ، وتوفر:

تكامل جميع قواعد البيانات اللازمة ، وتدفق المعلومات ، والبرامج وخطط العمل المطورة والمنفذة للصيانة والإصلاح ،

التحكم الآلي في المناخ وتوفير الطاقة ، وأمن المباني والمباني ،

المراقبة المالية والتنظيمية لاتفاقيات الإيجار ، والمدفوعات التي يدفعها المستخدمون ، والتسويات المتبادلة للمرافق ، والكهرباء ، وما إلى ذلك.

الجوانب الإستراتيجية في إدارة العقارات

أصبحت الجوانب الاستراتيجية للإدارة الآن أكثر فأكثر مكان مهمفي إدارة المنظمات. عادة ما ترتبط استراتيجيات الإدارة بآفاق زمنية كبيرة ، مع وظائف مثل التخطيط الاستراتيجي والتنبؤ ، مع برامج طويلة الأجل و الخطط الرئيسيةالتنمية ، وسيناريوهات التغييرات والإصلاحات الهيكلية ، وضمان مزايا تنافسية مستدامة ، واكتساب مناصب جديدة نوعياً في أسواق السلع والخدمات ، وتوسيع الجغرافيا وعولمة النشاط التجاري. في الوقت نفسه ، من المعروف أن النهج الاستراتيجي لا يتضمن التكوين الدقيق للإجراءات والأنشطة ، والإعدادات الثابتة والأرقام المستهدفة ، ولكن الاتجاهات المفاهيمية لتطوير المنظمات والتغييرات في خصائصها ، وتقييم واختيار العقلاني. علاوة على ذلك ، فإن مخططات التأثيرات الإدارية في ظروف لم يتم إنشاؤها بقدر ما هو متوقع أو ممكن في المستقبل. في الأساس ، تعمل الإنشاءات الإستراتيجية فيما يتعلق بموضوعات الإدارة مع فئات مثل مهمة وأهداف المنظمة والمشاريع التكنولوجية المبتكرة و التحولات الهيكليةأنظمة التحكم والدراسات الشاملة للخارجية و البيئة الداخلية، سياسة التسويق.

في دراسة استراتيجيات الموارد ، تعطى الأولوية في أغلب الأحيان لمجالات العمل مع الموظفين والشؤون المالية للمنظمات ، في كثير من الأحيان - مع موارد المعلومات والتكنولوجيات الجديدة. وحتى الآن ، وبدرجة أقل ، فإنها تؤثر على الجوانب الإستراتيجية لإدارة الموارد العقارية للمنظمات. ومع ذلك ، تتطور المناهج لهذه المشكلة الإدارة الاستراتيجيةتسمح الموارد العقارية للشركات خطوة بخطوة بتغيير وجهة النظر المتعلقة بالعقار بشكل هادف باعتباره موردًا مرهقًا ومكلفًا تمامًا ، للكشف عن إمكانات هذا المورد في منح مزايا تنافسية للمنظمات التي تعمل بنشاط في مجال العقارات.

لذلك ، في منتصف التسعينيات ، أظهرت الدراسات الاستقصائية التي أجريت في الولايات المتحدة أن 60٪ من المديرين يعتبرون تكاليف البنية التحتية "دفعة ضرورية لممارسة الأعمال التجارية" ، ويعتقد 37٪ فقط من المديرين أن البنية التحتية هي مورد يمكن أن يكون مصدرًا مصدر الفوائد التنافسية.

تم تسهيل التقدم في إدارة العقارات من خلال مناهج جديدة لحوكمة الشركات ، حيث يتم تفسير الموارد العقارية بمعنى موسع - كمكون أساسي للبنية التحتية للمؤسسة ، كمورد مكاني لنشاطها التجاري ، وحياة موظفي المنظمة .

تظهر الممارسات الإدارية الحديثة أن خطط العمل والجوانب الإستراتيجية الفردية الأخرى لتطوير الموارد العقارية تؤخذ في الاعتبار بشكل متزايد عند تطوير خطط وعمليات الأعمال. تخطيط استراتيجيالمنظمة ككل. العامل المحدد لكبار المديرين في العقارات هو الموقف الذي يجب أن تكون فيه الخطة الإستراتيجية للمؤسسة قادرة على تضمين قسم متعلق بإدارة الموارد العقارية بشكل معقول. يُعتقد أنه من الضروري إيجاد إجابات بناءة على الأسئلة التالية:

ما هي الموارد العقارية التي يمكن أن تضيفها أو تأخذها من حيث المزايا التنافسية للمنظمة ، في ترويجها الناجح في سوق السلع والخدمات ،

ما هو تأثير الموارد العقارية للمؤسسة على نمو دخلها وقيمتها السوقية ، على تحسين أهم المؤشرات الفنية والاقتصادية ، على مقياس تحقيق الأهداف الموضوعة.

بمعنى آخر ، يحتاج مدير العقارات إلى أن يكون قادرًا على تحديد وتحليل العلاقات المتبادلة وتأثير الجوانب الإستراتيجية لإدارة المنظمة ككل وإدارة مواردها العقارية ، والتنبؤ بالتطوير والاستخدام الفعال لعقار المؤسسة ، مع مراعاة تحقيق أهدافها ذات الأولوية ، انظر على سبيل المثال الأعمال 50.

وتجدر الإشارة إلى أن الاتجاهات العالمية المذكورة أعلاه لزيادة الاهتمام بالجوانب الاستراتيجية لحوكمة الشركات وإدارة الموارد العقارية هي أيضًا نموذجية للشركات المحلية ، بما في ذلك أكبر الشركات في قطاع الوقود والطاقة ، انظر على وجه الخصوص ، الأعمال. 51

من الناحية العملية ، من المهم أن تنظم في عام 2003 في إطار OAO TATNEFT شركة إدارة OOO تاتنيفت-أكتيف. تم نقل الأصول العقارية لجميع الشركات التابعة لـ OAO TATNEFT بقيمة إجمالية تبلغ حوالي 1.6 مليار روبل إليها للإدارة. مثل هذا المخطط لتنظيم إدارة الممتلكات مجتمعة

عناصر آليات المركزية التي تهدف إلى تشكيل ودعم استراتيجية الملكية الموحدة للشركة ، وتحسين المحاسبة ، والسيطرة على استخدام موارد الممتلكات ،

إمكانية استخدام آليات حديثة عالية الكفاءة لإدارة الممتلكات الخارجية (فيما يتعلق بالفروع التابعة للشركة) - الاستعانة بمصادر خارجية.

العلاقة بين الإستراتيجيات التنظيمية والإدارية

عقاراتها

دعونا نفكر في منهجية تشكيل الاستراتيجيات فيما يتعلق بإدارة الموارد العقارية بالتزامن مع استراتيجية إدارة المنظمة ككل. وبالتالي ، فإن الإدارة الإستراتيجية لشركة ما هي عملية منتظمة معينة لإنشاء والحفاظ على المراسلات الاستراتيجية بين أهداف الشركة وقدراتها المحتملة وفرص الترويج الناجح في أسواق نشاط هذه الشركة. في المقابل ، فإن استراتيجية إدارة (استراتيجية التخطيط والتطوير والاستخدام) للموارد العقارية كأساس لمساحة النشاط التجاري للمؤسسة هي إنشاء مراسلات استراتيجية بين أهداف الشركة وموظفيها وبيئتها - الفضاء من نشاط الحياة. وبالتالي ، فإن مديري العقارات ، بمعنى ما ، يدمجون أفراد الشركة بأهدافها ومكان عملها. من المميزات أن هذه الرسالة أساسية لتخصص "إدارة البنية التحتية للمؤسسة" وهي مدرجة في العنوان المقتبس من المجلة المهنية "إدارة المرافق".

من حيث المبدأ ، يمكننا التمييز بين استراتيجيتين متطرفتين ، وهما سياستان إداريتان متعارضتان تشكلان نطاقًا واسعًا من الاتجاهات الاستراتيجيةالأنشطة في إدارة العقارات بالمنظمة:

جلب تشغيل الهيكل الحالي وتكوين المجمع العقاري (العقارات) للمنظمة إلى نهاية دورة حياتها ،

الاستبدال الفوري لمجمع ممتلكات المنظمة (من خلال تصفيته وبيعه) بمجمع جديد نوعيًا يتوافق مع أحكام الإستراتيجية الجديدة للمنظمة.

بين هذه الاستراتيجيات المتطرفة تكمن مجموعة متنوعة محتملة من الخيارات لتشكيل وتنفيذ استراتيجيات إدارة الموارد العقارية ، بما في ذلك: التحديث ، إعادة الهيكلة ، المشاريع المبتكرة ، التطوير العقاري ، إلخ. يتم الاختيار من هذه المجموعة على أساس تقييمات الجدوى ، ومؤشرات الكفاءة الاقتصادية وغيرها (الاجتماعية والبيئية ، وما إلى ذلك) ، ومقاييس الامتثال لمعايير إدارة المنظمة ككل والحل النوعي للمهام الرئيسية في أعمالها. يجب أن يتوقع النهج الاستراتيجي لإدارة العقارات ، بمعنى ما ، وأن يكون جاهزًا لتلبية الاحتياجات الجديدة بشكل فعال وجودة جديدة للبنية التحتية للمؤسسة ومساحة معيشة موظفيها.

مثال

في عام 2002 ، تم تطوير استراتيجية إدارة ممتلكات الشركة والموافقة عليها من قبل مجلس إدارة OAO Gazprom ، مدعومة بخطط عمل لتنفيذها على مراحل. من بين الاتجاهات الرئيسية للاستراتيجية:

ضمان نمو رسملة الشركة (كأحد المهام الرئيسية لحوكمة الشركات) ،

تحسين كفاءة استخدام الممتلكات في أنواع مختلفةأنشطة الشركة ،

إنشاء وصيانة الهيكل الأمثل للأصول.

تهم خبرة الخبراء الغربيين في مجال الإدارة الإستراتيجية للموارد العقارية للشركات. وبالتالي ، فإن أحد الأساليب الأكثر شيوعًا يربط مشاكل الإدارة الإستراتيجية بالقضايا التنظيمية ، بما في ذلك مباشرة مع ترقية مديري العقارات على السلم الوظيفي لأعلى دوائر إدارة الشركات. في مثل هذه الأعمال ، تتم مناقشة السؤال الرئيسي ، ما إذا كان وما هو منصب الموظفين للمتخصصين في العقارات في الإدارة العليا للمؤسسات التي لا تتخصص أعمالها في العقارات ، عندما تأتي إدارة العقارات في الصدارة في أنشطة وتطوير الشركات ، كيفية تحقيق موضوعي لإدخال هذه القضية بين أولويات المنظمة الاستراتيجية.

وهكذا ، في العمل 52 مثال على الفتح المناصب القياديةمدير عقارات كبير في أنشطة هيكل مصرفي كبير عابر للقارات. تمكن المؤلف ، المتخصص في العقارات والذي يشغل الآن منصب نائب رئيس البنك ، من التركيز باستمرار على الوظائف التالية لهذا: الإستراتيجية العقارية والوظائف لإدارة الشركة ، وتخطيط مساحة المعيشة للشركة ، واختيار الموقع والمشاريع الاستثمارية المتعلقة بتطوير القاعدة المادية للشركة وإدارة البنية التحتية والخدمات الإدارية العامة.

فيما يتعلق بشروط أنشطة البنك ، صاغ المؤلف المراحل الأربع التالية لاكتساب مناصب قيادية في شراكة الأعمال الاستراتيجية للمؤسسة:

(1) تشكيل وتعزيز الصورة السائدة لنوعية مساحة أنشطة أعمال الشركة. مكان العمليتم تفسيره على أنه مزيج من المساحة المادية (بما في ذلك تكنولوجيا المعلومات والمعدات المريحة) و بيئة(بما في ذلك التدبير المنزلي والخدمات الإدارية ، والأمن ، والمطاعم ، وما إلى ذلك).

(2) القدرة على تحقيق أعلى الإنجازات ، على الأقل في بعض الأولويات المحددة لتطوير واستخدام فضاء النشاط التجاري. على وجه الخصوص ، فيما يتعلق بعقارات الشركة ، فقد صاغ المتطلبات لتحقيق المستوى العالمي في ثلاثة مجالات: استراتيجية المحفظة ، واستراتيجية صنع القرار وضمان جودة مكان العمل ؛

(3) التركيز على الإنجاز الرئيسي. هنا ، بالنسبة لظروف الشركة ، يتم تطوير مفهوم هيكلة مساحات العمل حسب النوع والحجم وأسلوب الاستخدام (استراتيجية المؤتمر) ، بما في ذلك: الأنشطة الخدمية والتشغيلية ، مشروع العمل، دعم تكنولوجيا المعلومات العامة والمتخصصة؛

(4) تكامل استباقي ثنائي الاتجاه مع الإدارات ذات الصلة في وضع تبادل المعلومات ربع السنوي ، مع المقدمة مخطط مختلطتطوير خطط تطوير من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى ، مع حسابات التكلفة والفوائد المنتظمة للابتكار من حيث إدارة الممتلكات.

مشكلة ضمان التنقل الاستراتيجي

الموارد العقارية

من المعروف أنه من بين طرق استجابة المنظمات للتغييرات الناشئة ، فإنها تستخدم: إعادة الهندسة ، والمشاريع المبتكرة ، وتحويل مجالات النشاط وتنويعها ، والتركيز على النوع الرئيسي للنشاط ، وما إلى ذلك.

من حيث المبدأ ، من الواضح أن هناك تأثيرًا متبادلًا لمثل هذه الأساليب والبرامج والأنشطة على حالة وتنمية المورد المكاني لأنشطة المنظمة ، ومجمع ممتلكاتها. وعليه يمكن الحديث عن تدخل مباشر أو غير مباشر للمجمع العقاري في نظام مثل هذه البرامج والأحداث.

تتمثل المهمة المركزية في توفير فرص لإعادة الهيكلة المرنة والمتحركة لمورد مكاني بناءً على الموارد العقارية: المباني والهياكل ومجمعات البنية التحتية والمباني وأماكن العمل ، إلخ. السؤال الرئيسي هو كيفية تحقيق تنقل الموارد العقارية عندما يكون جوهرها ، طبيعتها في البداية ثابتة.

تشير النظرية والممارسة الحديثة للإدارة الإستراتيجية إلى طريقتين ، نهجين - المكون والحافظة ، والتي تساعد في ضمان المرونة الإستراتيجية لموارد عقارات الشركة ، انظر ، على سبيل المثال ، الأعمال 53:

يتم تنظيم تنقل المجمع العقاري وفقًا لمكونات التنقل ، والتي يظهر من بينها في الغالب التنقل الوظيفي والمالي والمادي. ومن ثم يتم البحث عن الحلول وتقييمها لضمان التنقل الاستراتيجي للموارد العقارية داخل كل عنصر من عناصر التنقل ؛

تقديم مفهوم محفظة مجمع عقاري (محفظة موارد عقارية) ، وتنويع هيكلها وفقًا لمعايير مختلفة. يتم إجراء البحث عن الحلول وتقييمها لضمان التنقل الاستراتيجي للموارد العقارية في هذه الحالة لكل من المحفظة ككل ومن أجلها أجزاء منفصلة، على وجه الخصوص ، فيما يتعلق بأي أصل واحد.

دعونا نفكر في كلا النهجين بمزيد من التفصيل ، بما في ذلك التركيز على وجود علاقة منهجية بينهما.

مفهوم ضمان تنقل المكون

الموارد العقارية

مع نهج مكون ، سيكون جوهر القرارات ومعايير الجودة للتنقل الاستراتيجي المقدم لكل من المكونات (الوظيفية والمالية والمادية) للموارد العقارية كما يلي:

للتنقل الوظيفي - توفير مساحة عمل بديلة وأماكن عمل مباشرة ، وإمكانية الحركة السريعة للأفراد وفرق العمل مع الحد الأدنى من تكاليف الموارد ،

للتنقل المالي - حل معقول للمشكلة الرئيسية المتعلقة بالموارد العقارية "لامتلاك أو استئجار عقار" ، ما هي شروط علاقات الإيجار التي ستوفر التنقل المطلوب لمساحة العمل.

للتنقل الجسدي - جزء لا يتجزأ من مشروع بناءإمكانية الاستخدام المرن لمساحة العمل المفيدة ، والتغيير السريع في تكوينها الداخلي ، والتكيف المادي مع الاحتياجات المكانية المتغيرة للأعمال ،

في الجدول. يعرض 6.2 خيارات لمحتوى الحلول الممكنة لكل من المكونات الثلاثة للتنقل ومعايير (مؤشرات) لتقييمها.

كما تظهر ممارسة حل مشاكل ضمان التنقل الاستراتيجي ، من الممكن إجراء تعديلات على تكوين مكونات العقارات ، مثل:

الإدارية والوظيفية والمالية ؛

التنظيمية والمالية والمادية.

فيما يتعلق بمشكلة ضمان التنقل الاستراتيجي لمورد مكاني على مستوى مكان العمل ، يتم استخدام مجموعات مختلفة من الخيارات التالية للنظر في مكوناتها:

تنقل المساحة المادية ، بما في ذلك توفير إعادة ترتيب مرنة لمكان العمل ومجموعة من أماكن العمل والمساحة المحيطة ،

الجوانب التنظيمية للتنقل ، بما في ذلك مخطط الاستخدام المجاني (غير المثبت) لأماكن العمل من قبل الموظفين ، ومفهوم إعادة توزيع النسب في مخطط "العمل من المنزل" ، وما إلى ذلك ،

الجوانب المالية لتوفير مساحة عمل مرنة ، على وجه الخصوص ، باستخدام عامل معين مؤقتًا

فاتورة غير مدفوعة. 6.2 محتوى ومعايير تقييم مكونات تنقل الموارد العقارية.

مكونات ومعايير ومعايير المحتوى ل

تنقل الحلول الممكنة للحلول المقابلة

التنويع وتغيير العلاقة بينهما

وظيفية في مجالات النشاط داخل المبنى والمباني.

معايير المتطلبات.

المنصوص عليها في خصائص تغيير الموعد

المباني في مشروع البناء

معايير حركة الأفراد والمعدات ،

التكنولوجيا والأثاث

شروط الإعفاء من العقارات من العقود:

المالية (المدة المؤجرة أو المؤجرة والتكلفة و

الإيجار) شروط الإنهاء

فائض الدخل من الباطن

تغيير آليات مقارنة التكاليف و

جودة الخدمات والموارد

التأكد من

التكلفة والوقت لإعادة التطوير التشغيلي

إعادة تطوير مساحة العمل المادية

الحصة الفعالة (المكثفة) المستخدمة بشكل مفيد

استخدام مساحة الفضاء

التغييرات الفيزيائية والمعلمات الفيزيائية

قيود المساحة الحالية و SNiP

الفضاء وفقًا لمدى وجغرافيا الاحتياجات الناشئة ،

التنقل التكنولوجي ، بما في ذلك تنقل عمليات العمل ، ومرونة دعم البنية التحتية للوظائف.

يبدو من المهم بالنسبة للكائنات العقارية كأهداف قانونية أن تكمل جميع تمثيلات المكونات المذكورة أعلاه بمكون آخر مهم - ضمان التنقل القانوني للأشياء العقارية ، علاوة على ذلك ، التنقل القانوني على وجه التحديد في خطة استراتيجية. ترتبط هذه المشكلة بالخيار البديل: امتلاك الشيء أو تأجيره. يتم ضمان حلها ، على وجه الخصوص ، من خلال إدخال الشروط المناسبة في اتفاقيات الإيجار المبرمة.

في ختام القسم ، نؤكد أن المخططات المحتملة في حل مشكلة ضمان التنقل الاستراتيجي للموارد العقارية متنوعة ، من حيث المبدأ. من الشائع منهجياً أن يحدد كل مخطط بوضوح محتوى كل مكون من مكونات التنقل ، والإجراءات الممكنة لضمان التنقل فيما يتعلق بهذا المكون ومعايير تقييم هذه الإجراءات.

نهج المحفظة في ضمان التنقل الاستراتيجي

الموارد العقارية

يجب أن يبدأ هذا القسم بنقيض معين. وبالتحديد ، نحن لا نتحدث هنا عن فهم المحفظة التي تم تأسيسها بقوة منذ منتصف القرن العشرين كمحفظة متنوعة من الأوراق المالية ، بما في ذلك الإضافات الجزئية للأصول العقارية (كما تم ممارستها منذ الثمانينيات) .

في هذه الحالة ، تعتبر المحفظة العقارية على أنها مجموعة من الموارد العقارية التي تمتلكها أو تنوي المؤسسة التي تطور استراتيجيتها امتلاكها. ويعتقد أنه من أجل دعم استراتيجية المنظمة ومن أجلها التنفيذ الناجحمن الممكن تشكيل محفظة عقارية عن قصد ووضع سياسة لاستخدامها المرن وإعادة بنائها عبر الأجهزة المحمولة.

لهذا الغرض ، تم تقديم مفهوم المحفظة الرئيسية ومستويين من المحافظ العقارية الثانوية.

تعتمد النسب الهيكلية بين مستويات المحافظ العقارية على طبيعة المنظمة والوضع الحالي في سوق أعمالها الأساسية. يجب أن يكون تركيز إدارة المنظمة على المحفظة الرئيسية والاستثمارات فيها. على ذلك تتركز الجوانب الاستراتيجية للإدارة ، وتحليل الدولة والاستخدام ، والخطط طويلة الأجل لتطوير وتحويل الموارد العقارية.

بالنسبة لمستويات المحافظ الثانوية ، يُقترح استخدام:

الفرص المتاحة لسوق العقارات من حيث إجراء معاملات فورية لبيع الموارد العقارية المتاحة أو القديمة ،

الشركات المتخصصة العاملة في أسواق الخدمات ، ما يسمى بمزودي التعهيد - خدمات في مجال المعاملات التشغيلية وصيانة العقارات.

الدوراتمساحة صغيرة بشكل مدهش ... صورة العندليب- مزدوج. العندليبلا ... - رئيس الولايات المتحدة جروفركليفلاند على ... على الخدع مع العقاراتوالخزانات والمصرفية ...

• التنمية الاقتصادية والتعليم والتجارة

  برنامج الانضباط

  المؤلفات الرئيسية: 1. سولوفيوفمم. مراقبةالعقارات (نحن سوفمحاضرات: جزء ... جروفر R. ، سولوفيوفم. مراقبةالعقارات. - م: VSHPP ، 2001 ، ص 243-301 (مخاطر في إدارةالعقارات) ، ص 302-365 (فعال مراقبةالعقارات ...

• ملاحق تقرير التنمية لعام 2009

  نقل

  في هذا المجال: دكتور في العلوم الفيزيائية والرياضية ، SNS سولوفيوف V.O. ، دكتور في العلوم الفيزيائية والرياضية ، البروفيسور بيتروف ... إدارة (التعليمية. دراسة). - دوبنا ، دولي... معالجة عن طريق سعر الصرف"آلي ... ضواحي العقارات // ... جروفرعلى جهاز كمبيوتر كلاسيكي // دولي ...

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

الجوهر والخصائص الرئيسية للعقار. الأساس القانوني للعقار. التملك وأنواع العمليات (المعاملات) مع العقارات. تسجيل الدولةالعمليات (المعاملات) مع العقارات. إدارة سوق العقارات ووظائفها.

الملخص ، تمت إضافة 10/21/2014


مفهوم ادارة الممتلكات. كائن التنمية كمجال من العقارات وإدارة أعمال البناء ، تركز على زيادة قيمة الأشياء ودخلها من خلال مراعاة الوضع المتغير ، وتقييم المخاطر.

عرض تقديمي ، تمت الإضافة 09/24/2013


النظر في أشكال وطرق إدارة السوق العقاري. دراسة التنظيم الرقابي للأنشطة المتعلقة بحصر العقارات. تحديد أهداف وغايات سجل الدولة الموحد لأشياء البناء الرأسمالي.

تمت إضافة أطروحة 07/07/2010


تحديد قيمة كائن من حيث التكاليف المتكبدة (التكاليف) باستخدام نهج التكلفة. ربط القيمة السوقية للأشياء العقارية المتنافسة بأسلوب مقارن. القيمة الحالية للمنافع المستقبلية لامتلاك عقار.

أطروحة تمت إضافة 09/22/2011


جوهر العقارات. اساس نظرىوطرق تثمين العقار. الإقراض العقاري. نظام إدارة الممتلكات. طرق تحديد فاعلية العقار على مراحل مختلفةإنشائها وتشغيلها.

دورة محاضرات تمت الإضافة بتاريخ 04/07/2009


مفهوم ومميزات إدارة العقارات التجارية. الخصائص النوعية والكمية للعقار - مركز التسوق "إليونور". درجة مركز التسوقومواقع الإيجار المقترحة. حساب تكلفة الشيء. إدارة التدفق النقدي.

أطروحة ، تمت إضافة 06/10/2012


الجوانب القانونية لإدارة العقارات: سمات التنظيم القانوني ، العلاقات التعاقدية في هذا المجال. تسجيل وفحص الممتلكات العقارية وإثباتها التشريعي على مستوى الدولة.

التحكم في العمل ، تمت إضافة 12/11/2012


مناهج منهجية لتحديد سعر السوق لبيع وتأجير العقارات. تحليل مقارنتفضيلات أداة الدخل. أنواع وأنواع سوق العقارات. استثمارات في العقارات والمعادن النفيسة والأوراق المالية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/22/2014