الهيكل التنظيمي وآليات الإدارة التنظيمية. موسوعة كبيرة عن النفط والغاز

جوهر آلية التحكم.

آلية شاملة لإدارة المنظمة.

آلية الرقابة الاقتصادية.

آلية التحكم التحفيزي.

أرز. 9.2. خوارزمية لتشكيل هيكل آلية التحكم

RU] ، [FkU ، RU]. ستؤدي نتيجة هذه التأثيرات إلى جعل عنصر التحكم يتماشى مع الأهداف المحددة. إذا تعذر تعبئة المقدار المطلوب من الموارد ، فسيكون من الضروري إما مراجعة طرق الإدارة ، أو العودة مرة أخرى إلى الزوج [OS ، TA] (الشكل 9.2.).

تشكيل نظام أهداف المنظمة.الهدف من أي منظمة عاملة هو نتيجة نشاط هذه المنظمة ، وهو أمر مرغوب فيه لتحقيقه في وقت معين. تمثل مجموعة الأهداف ذات المستويات المختلفة أهدافًا مترابطة. غالبًا ما يتم تقديم النظام في شكل شجرة أهداف.

إن نقاط البداية لتشكيل نظام أهداف لمنظمة صناعية وتشكيل زوج [OU ، TS] هي تمثيل كائن التحكم كنظام إنتاج ونظام اجتماعي اقتصادي متطور وتنفيذ نهج مستهدف إدارة. علاوة على ذلك ، من أجل هدف الإدارة وتركيزها على نتائج نهائية محددة ، يتم تحديد المعايير (أو المؤشرات) لكل هدف ، والتي بموجبها يتم تخطيط وتقييم أنشطة المؤسسات ، القيم العدديةهذه المعايير ، يتم إنشاء الظروف التي توفر النتائج المطلوبة (يتم تشكيل آلية إدارة) ويتم تنظيم عمل العمل الجماعي (الأفراد) لتحقيق الأهداف المحددة. يتم تنفيذ كل هذا معًا من قبل الإدارة المستهدفة.

عند تشكيل نظام أهداف النشاط ، يجب تلبية عدد من المتطلبات ، بما في ذلك المتطلبات تبعية الأهداف ، اكتمالها ، قابليتها للمقارنة ، الترابط ، الاتساق ، اليقين ، الواقع .

تنسيق معايير الإدارة وعوامل الإدارة (زوج من KU ، PKU). يتم التحكم من خلال التأثير على بعض عوامل التحكم ، أي خصائص وعناصر عنصر التحكم ككل ، وخصائص هذه العناصر ، وعلاقتها بالعناصر الأخرى ، وربط كائن التحكم بالبيئة الخارجية. تنتمي طرق التأثير على عوامل إدارة معينة إلى فئة أخرى من الإدارة - طرق الإدارة أو إلى تماثل الأساليب - الموارد. في الوقت نفسه ، فإن قدرة (ملكية) المؤسسة على إعادة إنتاج هذه الموارد وتجميعها واستخدامها بفعالية هي فئة يجب أن تُعزى إلى عوامل الإدارة. نظرًا لأن كائن التحكم له خصائص تكاملية ، فإن التغيير في حالة عامل أو آخر تحت تأثير إجراء تحكم يؤدي إلى تغيير في حالة كائن التحكم ككل أو أجزائه الفردية.

يعتبر أي نظام إنتاج موضوعًا معقدًا للإدارة ، ومن أجل تحديد مجموعة العوامل بأكملها ، من الضروري تقسيمها إلى عدد من العناصر الأبسط. يمكن أن يتم هذا التقسيم بعدة طرق ، بما في ذلك:

• التمايز في هيكل المؤسسة حسب مستويات الأقسام (الإنتاج ، ورشة العمل ، منطقة العمل ، مكان العمل);
• تمايز العملية التكنولوجية للإنتاج إلى سلاسل تكنولوجية وخطوط تكنولوجية وتحولات تكنولوجية ؛
• قطاع دورة الحياةالمنتجات في المرحلة والمراحل والمراحل والعمليات الأخرى ؛ تقسيم نطاق المنتجات المصنعة إلى مجموعات من المنتجات المتجانسة تقنيًا وهيكليًا ، حسب مستويات الجودة أو مجموعات المستهلكين أو عن طريق البرامج التي تم تشكيلها فيما يتعلق بأشياء محددة وأهداف الإدارة.

تعتبر عوامل الإنتاج الرئيسية أهم موارد أي مؤسسة. عندما يتم تقديم الوحدة التنظيمية كشجرة أو كمجموعة من العناصر المترابطة عملية الإنتاج، إعداد أسهل غرض محددوتحديد مهمة تحقيق هذا الهدف (KU) وتحديد العوامل التي تضمن تحقيق هذه المهمة (PKU). لتنظيم التأثير على PKU ذي الطبيعة المختلفة ، من الضروري تحديد مجموعها ودرجة امتثال العوامل لمعايير الإدارة من أجل تقييم الحاجة وإمكانية تعبئة الموارد لجعل PKU تتماشى مع الهدف (المعيار) عندما تشكيل زوج [PKU، RU].

يمكن تقييم درجة تناسق مكونات الزوج [KU ، PKU] من خلال مقارنة القيم المخططة والمحققة لمتجه مؤشرات حالة العوامل ومؤشرات النتائج (التكاليف ، الآثار ، الكفاءة) ، التي يتم ضمان تحقيقها من خلال تعبئة هذه العوامل.

تنسيق عوامل الإدارة وطرق الإدارة (PKU ، MU).تعتمد طبيعة التأثير على طبيعة العامل ومدى قابليته لطرق معينة من التعرض. قرار الإدارةيتكون من تشكيل زوج منطقي من مجموعات "عدد من عوامل التحكم" ، "عدد من الطرق للتأثير على هذه العوامل" ، أي زوج [PKU ، MU]. في إدارة المؤسسات ، تُستخدم على نطاق واسع الأساليب الاقتصادية والاجتماعية (التحفيزية) والتنظيمية والإدارية والقانونية ، فضلاً عن مجموعاتها المختلفة. إذا كان من الضروري التأثير على حالة عامل "رأس المال" ، يجب على المرء أن يبدأ في العمل الأساليب الاقتصادية(على سبيل المثال ، رسملة الاستهلاك) ، والأساليب الاجتماعية (على سبيل المثال ، الحافز على جودة تشغيل المعدات من قبل الموظفين) ، والأساليب التنظيمية (على سبيل المثال ، تنظيم التفاعل مع موردي المواد الخام والمكونات) ، والطرق القانونية (على سبيل المثال ، الانضباط القانوني للإمدادات). إذا كان من الضروري التأثير على حالة عامل "العمل" ، ينبغي للمرء أن يطبق تحفيزأساليب لتقوية دوافع العمل و (أو) إجراء تحول في الدوافع للأهداف المحددة. إن تعقيد طرق التأثير على العوامل ذات الطبيعة المختلفة يحدد الحاجة الموضوعية لتشكيل آلية إدارة متكاملة المؤسسات الصناعية.

تنسيق أساليب الإدارة وموارد الإدارة (أزواج من MU ، RU ، FkU ، RU). ينبغي فهم موارد الإدارة على أنها مصادر النفوذعلى عوامل التحكم. في أنظمة الإنتاج ، يمكن أن تكون هذه المصادر:

• الموارد المادية لنظام الإنتاج ، بما في ذلك رأس المال النقدي ورأس المال الملبس ، وكذلك الاستثمار والإنتاج والإمكانيات العلمية والتقنية ؛
• الإمكانات الاجتماعية (الشخصية والجماعية) للمنظمة ؛
• الإمكانات التنظيمية لنظام الإنتاج.

هذه المصادر الثلاثة ليست معزولة ، حيث يتم تشكيلها نتيجة للتأثير المتبادل. وبالتالي ، يتم إنشاء الإمكانات الاجتماعية تحت تأثير نظام وقواعد الأجور ، ومستوى التطور العلمي والتقني للإنتاج والتدريب المهني للأفراد ، وثقافة الإنتاج ، وتنظيم الإدارة وعوامل أخرى. في المقابل ، فإن الموارد المادية لنظام الإنتاج هي ثمرة العمل الحي والعمالة المادية ، أي نتيجة تعبئة الإمكانات الاجتماعية.

تحت الإمكانات التنظيمية للمشروع فهم نطاق الاحتمالات التنظيمية الخاصة به خدمات وظيفية(التسويق ، التصنيع ، البحث والتطوير) ، وكذلك الحوكمة العامة للشركات. من الواضح أن الإمكانات التنظيمية تتشكل تحت تأثير الموارد المادية والإمكانيات العلمية والتقنية والاجتماعية لنظام الإنتاج.

قد تؤدي قيود الموارد إلى الحاجة إلى مراجعة الزوج الذي تم تكوينه مسبقًا [FcU، MU] من حيث تكوين العوامل المختارة وطرق التأثير عليها. تغيير الزوج [FkU ، MU] ، بدوره ، سيتطلب في الزوج [TsU ، PkU] جعل أهداف الإدارة تتماشى مع الاحتمالات الحقيقية للعوامل المؤثرة. فقط في حالة وجود مثل هذا التطابق ، يمكن اعتبار أنه قد تم تحديد عدد من العوامل ، التي يمكن أن يعطي تأثيرها نتائج حقيقية.

في ظروف الموارد المحدودة ، تنشأ المهمة لتحديد أولوية العوامل ، والتي يتم تحديد أهميتها من خلال أهداف الإدارة. لتحقيق كل هدف ، هناك مجموعة من العوامل ذات الأولوية. يعد تحديد هذه السلسلة أحد المهام الرئيسية في تشكيل آليات تحكم محددة. تم تأكيد الحاجة إلى ترتيب عوامل الإدارة وفقًا لأولوياتها من خلال كل من الخبرة المحلية والأجنبية.

تتطور خصائص نظام الإنتاج تحت تأثير إجراءات التحكم وهي في حد ذاتها عوامل تحكم. وأهم هذه العوامل هو قدرة المؤسسة على إعادة إنتاج وتجميع واستخدام الموارد المادية والعمالة اللازمة للتنمية بشكل فعال. يشمل هذا العامل:

• الإمكانات الاستثمارية للمشروع ، والتي يتم تحديدها من خلال نمو سعر السهم وإعادة استثمار الأرباح ؛
• شروط الانطلاق من أجل التنمية ؛
• وجود قاعدتها العلمية والتجريبية والصناعية والتعليمية القادرة على تطوير (نظام التطوير الخاص بها) ؛
• القدرة على استخدام إمكانات البحث والإنتاج بيئة خارجيةالمؤسسات ( نظام خارجيتطوير)؛
• قابلية نظام الإنتاج للابتكارات وقدرته على التعلم الذاتي ؛
• القدرة على التحكم في نظام الإنتاج ، وقدرة الإدارة على التنبؤ بالمسار الموضوعي للتنمية ، لتشكيل وتنفيذ سياسة فنية باستمرار على المدى الطويل بما فيه الكفاية.

2. آلية إدارة شاملة هي مجموعة من الطرق الاقتصادية والتحفيزية والتنظيمية والقانونية (وفي بعض الحالات السياسية أيضًا) للتفاعل الهادف بين كيانات الأعمال (موضوعات ريادة الأعمال والتنمية العلمية والتكنولوجية) وتأثيرها على أنشطتها ، مما يضمن تنسيق مصالح تفاعل الأطراف والأشياء وموضوعات الإدارة. بما أن عوامل الإدارة يمكن أن تكون ذات طبيعة اقتصادية واجتماعية وتنظيمية وقانونية وسياسية ، فهي شاملة ­ يجب أن تكون آلية الإدارة عبارة عن نظام اقتصادي وتحفيزي وتنظيمي وآليات سياسية يتم تشكيلها تحت تأثير القانون.

تم تشكيل آليات التشغيل سابقًا كآليات أحادية - آليات من نفس الطبيعة. في فترة ما قبل الإصلاح ، تم تشغيل آلية تنظيمية وإدارية في الغالب. كان الغرض منه تحويل أهداف وقرارات السلطات المركزية إلى مصالح الشعب. ومع ذلك ، يمكن لمثل هذا التحول أن يؤدي إلى زيادة الحافز لأنشطة الناس فقط إذا كانت هذه القرارات تتوافق مع اهتماماتهم. يتم تحقيق هذا التطابق في آلية تحكم متكاملة.

الانتقال إلى إقتصاد السوقتميزت برفض الآلية التنظيمية الإدارية الأحادية ، ليس فقط بسبب عدم كفاءتها ، ولكن أيضًا لأنها في شكلها السابق تتعارض مع مبادئ الديمقراطية المساهمة. تم إبراز مهمة إنشاء آلية أحادية ذات طبيعة مختلفة. ومع ذلك ، لا يزال دور الآليات التحفيزية يتم تجاهله بشكل غير معقول. إن رفض آليات الإدارة التنظيمية بدلاً من تكيفها مع الظروف الاقتصادية الجديدة وتجاهل الآليات التحفيزية يؤدي إلى عدم فاعلية الآلية الاقتصادية المستحدثة ، الأمر الذي يؤكده بوضوح مسار الإصلاح الاقتصادي الذي يصاحبه تدهور الإنتاج وعدم الاستقرار الاقتصادي. النجاح في حل مشكلة تجاوز الانكماش الاقتصادي وضمان اقتصادي وعلمي وتقني و التنمية الاجتماعيةمن الممكن ، في سياق الإصلاح الاقتصادي والاجتماعي - السياسي ، إنشاء آلية إدارة فعالة ، يتم فيها الجمع بين الآليات ذات الطبيعة المختلفة على النحو الأمثل.

يمكن تخصيص الآليات وفقًا لمبدأ تجانس الطبيعة من خلال وجود ميزات رائدة فيها. ومع ذلك ، بشكل عام ، من الصعب تحديد أي آليات "خالصة" من شأنها أن تكون اقتصادية فقط أو تنظيمية فقط ، أو تحفيزية فقط. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن اعتبار توحيد المنتجات كآلية لتنسيق أنشطة كيانات الأعمال في عمليات دورة حياة المنتج ، أي كآلية تنظيمية. في المقابل ، يتم تحديد متطلبات المعايير على أساس الحلول الاقتصادية المثلى. وبالتالي ، فإن التوحيد القياسي هو أيضًا آلية اقتصادية (آلية لتنسيق المصالح الاقتصادية). إذا تم تنفيذ مواءمة المعايير الوطنية مع معايير البلدان الأخرى أثناء التوحيد ، فإن التوحيد يكتسب سمات الآلية السياسية.

إن مجمع آليات التحكم في منظمة صناعية هو نظام متعدد المستويات من الآليات المترابطة ذات الطبيعة المختلفة: الاقتصادية والتحفيزية والتنظيمية والقانونية والسياسية. كما ذكرنا سابقًا ، من الصعب عادةً تمييز أي آليات متجانسة "خالصة" لا تحمل سمات آليات ذات طبيعة مختلفة (على سبيل المثال ، ستكون مجرد تحفيزية بحتة ، ولا تحمل سمات اقتصادية أو تنظيمية أو الطبيعة القانونية). لذلك ، يتم تخصيص الآليات وفقًا لمبدأ التجانس من خلال وجود الميزات الرائدة فيها. يمكن أن يكون تقسيم هذه الآلية أو تلك إلى آليات أكثر تحديدًا أمرًا غامضًا. يوجد أدناه أحد الخيارات لهيكلة آلية الإدارة المعقدة لمؤسسة صناعية كبيرة لها الشكل التنظيمي والقانوني - شركة مساهمة (الشكل 9.3).

أرز. 9.3 آلية شاملة لإدارة المنظمة

الآلية المعقدة لإدارة شركة مساهمة (مستويين من الهيكل) تشمل:

1. الآليات الاقتصادية:

1.1 آلية المنافسة وتسعير السوق.

1.2 آلية الاكتفاء الذاتي (استنساخ عوامل الإنتاج).

1.3 آلية المساهمة في التمويل الذاتي للاستثمارات في التنمية الصناعية والعلمية والتقنية والاجتماعية.

1.4 آلية الأموال المقترضة المستثمرة في تطوير المنشأة.

1.5 آلية تنظيم الدولةو دعم الدولة.

2. آليات التحفيز:

2.1. آلية التحفيز على العمل عالي الجودة.

2.2. آلية تحفيز التطور العلمي والتقني للإنتاج.

2.3 آلية التحفيز على ريادة الأعمال.

2.4 آلية تحفيز العمل.

3. الآليات التنظيمية:

3.1 الآليات الهيكلية.

3.2 تنظيم الإدارة وآلية ديمقراطية المساهمين.

3.3 الآلية التنظيمية والاقتصادية للتخطيط المؤسسي.

3.4. الآليات التنظيمية والفنية والتنظيمية الإدارية.

3.5 آليات المعلومات.

4. الآليات القانونية:

4.1 قواعد ومؤسسات القانون الاقتصادي.

4.2 آلية التحكيم في المنازعات الاقتصادية.

4.3 قواعد ومؤسسات قانون الشركات.

5. الآليات السياسية:

5.1 السياسة الاجتماعية والاقتصادية.

5.2 السياسة الاقتصادية الخارجية.

5.3 السياسة العلمية والتقنية.

3. عصا آلية الإدارة الاقتصادية المنظمة هي آلية السوق للمنافسة والتسعير ، وهي آلية تقليدية لإعادة إنتاج عوامل الإنتاج (آلية الاكتفاء الذاتي) وآلية مساهمة لتطوير الإنتاج (آلية التمويل الذاتي).

أساس آلية السوق للمنافسة والتسعير تكوين البيئة التنافسية والاستراتيجيات التنافسية للمشاركين في السوق (البائعين والمشترين). يتم تحديد البيئة التنافسية من خلال شكل السوق (بولي بولي ، احتكار القلة ، احتكار وتعديلاتها). تشكل منافسة البائعين على بيع سلعهم عندما يتجاوز العرض الطلب ، ومنافسة المشترين لشراء المنتج المطلوب عندما يتجاوز الطلب العرض ، آلية سعرية تحدد سعر التوازن. يتم تحديد الاستراتيجيات التنافسية من خلال عوامل العرض والطلب. تولد ديناميكيات العرض والطلب تحت تأثير عوامل مختلفة عملية تكيف مستمر للشركات والمستهلكين لمنتجاتهم مع ظروف السوق. تنظم الدولة السوق من خلال دعم المنافسة العادلة وحظر المنافسة غير المشروعة والحد من النشاط الاحتكاري.

آلية استنساخ عوامل الإنتاجمصممة لضمان الاكتفاء الذاتي المستمر للمؤسسة. ويشمل آليات الأجور ، استنساخ مخزون الإنتاج وإعادة إنتاج المخزون الرئيسي أصول الإنتاج(رأس المال). يصاحب الانتقال إلى اقتصاد السوق في أوكرانيا تدهور آلية إعادة إنتاج رأس المال (آليات القوى العاملةوالإهلاك) ، الأمر الذي تطلب إنشاء آلية محددة لإفلاس (إفلاس) المؤسسة. تم تصميم هذا الأخير لاستعادة صلاحية آلية الاكتفاء الذاتي ، أو لتصفية المؤسسة الخاسرة التي أصبحت مدينًا معسراً.

آلية المشاركةيتم تنفيذه من خلال تجميع رأس المال السهمي واستثماره في التنمية ، وكذلك عن طريق إعادة استثمار الأرباح. يتم تحقيق تراكم رأس المال عن طريق إصدار الأسهم وزيادة قيمتها في السوق الثانوية نتيجة للتشغيل الفعال. شركة مساهمة. يتم تحديد حصة الأرباح المعاد استثمارها في التنمية من خلال سياسة الاستثمار للشركة المساهمة ، والتي تعتمد على الهيكل الحالي للمساهمة (توزيع الأسهم بين المساهمين). إذا لعبت مجموعة من المساهمين المهتمين بالحصول على دخل في المستقبل دورًا حاسمًا في إدارة شركة مساهمة ، فستعطى الأولوية في توزيع الأرباح لإعادة استثمارها في التنمية ؛ إذا دور حيويينتمي إلى مجموعة مهتمة بالحصول على دخل جاري ، وستعطى الأولوية لدفع أرباح على حساب التنمية.

يتم تعزيز آلية المساهمة في شركة مساهمة تعمل بنجاح من خلال آلية الأموال المقترضة ، والتي يتم تنفيذها من خلال الآلية التقليدية للإقراض الاستثماري ، وآليات التأجير وتمويل المشاريع (المخاطر) التي تعتبر جديدة بشكل أساسي بالنسبة لمؤسساتنا ، وكذلك بإصدار سندات خاصة من قبل الشركة المساهمة. مجال تمويل المشاريع هو عبارة عن مؤسسات محفوفة بالمخاطر تطرح وتكون جاهزة لتنفيذ أفكار ومشاريع واعدة. التأجير هو نوع من الاستثمار يمول فيه المؤجر استثمارات المستأجر من خلال منحه قرضًا ليس نقدًا ، ولكن في ملكية (رأس مال ثابت). تم تصميم إصدار سندات الشركة لمستثمر جماعي ويمكن أن يصبح آلية فعالة لتطوير فقط الشركات المساهمة العاملة بنجاح والتي لديها القدرة على الحصول على قرض وصورة عالية.

آليات تنظيم الدولة للأنشطةالمنظمات ذات طبيعة اقتصادية وتنظيمية إدارية وقانونية وسياسية. في آلية اقتصادية ، في مرحلة إصلاح الاقتصاد ، أساسىيملك:

· سياسة الخصخصة ، التي يتم بموجبها تشكيل وتطوير ريادة الأعمال المشتركة وتشكيل آلية لإدارة الشركات المساهمة.

· مشاركة الدولة في رؤوس أموال الشركات المساهمة بما يضمن أولويات الدولة في أهم الصناعات.

· سياسة مكافحة الاحتكارتهدف إلى خلق سوق تنافسية وبالتالي تشكيل آلية السوق للمنافسة والتسعير.

على الرغم من حقيقة أن تحويل أشكال الملكية يسمح للمؤسسات المساهمة بتمويل التطوير العلمي والتقني للإنتاج بشكل مستقل ، تظل آلية دعم الدولة مكونًا إلزاميًا للآلية الاقتصادية لإدارة التنمية. هذا بسبب عدد من الظروف.

أولاً ، طول الفترة التي يتم خلالها سداد التكاليف. خلال هذه الفترة تحتاج الشركات إلى دعم مالي ، وبالتالي تعويض تكاليف الدولة عن طريق زيادة التخفيضات الضريبية بسبب زيادة كفاءة الإنتاج.

ثانيًا ، تعد الابتكارات الجذرية والتحويلية بشكل خاص التي تحركها متطلبات السوق (الانتقال إلى دورة حياة جديدة / الطلب وتغيير التخصص التكنولوجي) كثيفة رأس المال وتتطلب تركيز موارد كبيرة. تهتم الدولة بمثل هذه الابتكارات ، حيث يؤدي تنفيذها إلى صعود الإنتاج الصناعي إلى مستوى جديد نوعيًا.

ثالثًا ، تتميز حقبة ما بعد الصناعة القادمة بخلق تقنيات ومنتجات جديدة مصممة لغرس الاحتياجات الجديدة. تزداد مدة دورة الابتكار لهذه الصناعات ، حيث تشمل مرحلة التعرف على المنتجات الجديدة من قبل المستهلك. في الوقت نفسه ، فإن نقل الإنتاج إلى مستوى ما بعد عصر الصناعة يخلق فرصًا كبيرة لإدراج اقتصاد الدولة في الاقتصاد العالمي.

آليات دعم الدولة للتطور العلمي والتكنولوجيالإنتاج متنوع. وتستند هذه الآليات على تمويل الميزانية للعلوم والتعليم ونظام رشيد للضرائب. العلم مدعو لخلق تقنيات ومنتجات جديدة بشكل أساسي ، ونظام التعليم هو تدريب العمال المؤهلين تأهيلا عاليا والمتخصصين والمديرين ؛ يجب أن يسمح النظام الضريبي للمؤسسات بالحصول على مستوى كافٍ من إعادة استثمار الأرباح والاستهلاك ، وبالتالي ضمان استقلالية الشركات في تطوير الإنتاج.

الآليات الأخرى لدعم الدولة هي: أشكال مختلفةتشجيع النشاط الاستثماري والتقنيات التقدمية. أحد هذه الأشكال ، على سبيل المثال ، قد يكون تمويل المشاريع من خلال حالة المشاريع المحفوفة بالمخاطر ، والتي يسمح تنفيذها بإنشاء تقنيات رائدة ؛ ترشيد هيكل طلب الدولة ووضع الأوامر من أجل تحقيق ربحية أوامر الدولة بمستوى لا يقل عن ربحية طلب السوق ؛ تنظيم الدولة للأسعار والتعريفات والرسوم ، والذي غالبًا لا يكون له توجه اقتصادي فحسب ، بل توجه سياسي أيضًا.

يظهر هيكل الآلية الاقتصادية لإدارة شركة مساهمة في الشكل 9.4.

4. تحفيز - عملية تحفيز التأثيرات ، أي التأثيرات على العوامل المحفزة للشخص ، والتي تحت تأثيرها يحتاج إلى العمل بطريقة تساهم في تحقيق أهداف المنظمة. وبالتالي ، فإن الدافع هو وظيفة من وظائف الإدارة.

آلية تحفيزية- مجموعة من الدوافع التي تتشكل تحت تأثير المؤثرات المحفزة.

العوامل المحفزة- العوامل ذات الطبيعة المختلفة ، التي تحدث تحت تأثير العوامل الدافعة.

هدف تحفيزي- الهدف الموجه لتحقيق هذه المجموعة أو تلك من الدوافع.

أرز. 9.4 هيكل الآلية الاقتصادية لإدارة مؤسسة صناعية كبيرة ( البديل الممكن)

آلية التحفيز هي أحد مكونات آلية الاهتمام في تحقيق أقصى النتائج الاقتصادية والاجتماعية لنشاط ريادة الأعمال. يعني مفهوم التحفيز مجموع العوامل والعمليات المحفزة التي تضمن ظهور الدافع لدى الناس لتحقيق الأهداف الحيوية. تتضمن هذه الرغبة نشاطًا في بيئة متغيرة وتتطلب استجابة ظرفية. في عملية التطوير الظرفية للتحفيز ، يتم تقييم الإمكانية وتحديد طريقة تحقيق النتيجة المرجوة.

يمكن إنشاء آلية تحفيز فعالة في ظل ظروف الحرية لكل شخص في اختيار أنواع وأشكال النشاط الذي يحتاجه ، في ظل ظروف التطوير الحر لجميع أشكال الملكية.

يمكن تمثيل الآلية التحفيزية لعملية الإنتاج (الأنشطة العلمية والإنتاجية والتسويقية للشركة) بأربع مجموعات فرعية من الدوافع (الآليات التحفيزية) ، كل منها يهدف إلى تحقيق مجموعة فرعية معينة من أهداف الشركة (الشكل. 9.5.):

• آلية تحفيزية عالية الجودة العمل المنتج(مم 1) ؛

• آلية تحفيزية للتطوير العلمي والتقني للإنتاج (MM 2) ؛
• آلية تحفيزية لريادة الأعمال (مم 3) ؛
• آلية تحفيزية للإدارة (مم 4).

دعونا نجلب وصف مختصرالمجمعات التحفيزية التي تشكل الآلية التحفيزية لإدارة الشركة.

آلية تحفيزية لعمالة منتجة عالية الجودةيستهدف استخدام عقلانيموارد الإنتاج ، وزيادة إنتاجية العمل ، وتصنيع المنتجات الخالية من العيوب ، وتقليل الوقت اللازم لإتقان إنتاج منتجات تنافسية جديدة. يعتمد على الدوافع الداخلية التي تحددها ميول الفرد للعمل (VM) ، والدوافع الإيجابية الخارجية التي تسبب رد فعل إيجابي لدى العمال وتشجعهم على العمل (VPM) ، والدوافع السلبية الخارجية التي تسبب رد فعل سلبي و ، كان عليه ، إجبارهم على العمل (VOM).

آلية تحفيزية لتطوير الإنتاجيتم توجيهه أولاً وقبل كل شيء لزيادة المستوى العلمي والتقني للإنتاج ، وإنشاء أنواع جديدة من المنتجات وتطويرها. تعتمد هذه الآلية على دوافع الابتكارات في الإنتاج ، الناتجة عن العناصر الداخلية لعملية الإنتاج والبيئة الخارجية ، ودوافع تصور الابتكارات من قبل نظام الإنتاج ، ودوافع الإبداع الهندسي والتقني ، وكلاهما مشارك مباشر في عملية التطوير التقني ، والمشاركين في عملية الإنتاج.

آلية تحفيزية لريادة الأعماليهدف إلى تحقيق النجاح والبقاء في المنافسة على المدى القريب والبعيد على أساس الاستجابات المتنوعة المرنة للتغيرات في البيئة الخارجية وتنفيذ سلسلة مستمرة من الابتكارات في المنتجات والتكنولوجيا. يتم ضمان فعالية هذه الآلية من خلال دوافع المنافسة والتعاون في إنشاء منتجات وتقنيات جديدة ، واستراتيجيات ريادة الأعمال ، ودوافع مخاطر ريادة الأعمال ، والدوافع لردود الفعل الريادية على التغيرات في البيئة الخارجية ، والدوافع لريادة الأعمال داخل الشركة ، والتي يضمن مرونة الإدارة وتصور الابتكارات.

آلية تحفيزية للإدارةيهدف إلى تعظيم الدخل وتوزيعه الأمثل والاستخدام الأكثر ربحية على أساس تحويل أشكال الملكية وإضفاء الطابع الديمقراطي على إدارة المؤسسة. أساس هذه الآلية هو دوافع المسؤولية عن نتائج الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية ولتطوير المشروع ، ودوافع المشاركة الفعالة في إدارة الإنتاج وشؤون الشركة المساهمة ، والدوافع المهنية النمو ، دوافع ترشيد الهيكل التنظيمي للمؤسسة ونظام الإدارة.

يوضح الشكل هيكل الآلية التحفيزية كجزء من آلية شاملة لإدارة تطوير إنتاج شركة مساهمة. 9.5

بالنسبة للعديد من التجمعات العمالية ومديري المؤسسات ، وكذلك هيئات الإدارة العليا ، فإن أساس ريادة الأعمال - التطوير العلمي والتقني للإنتاج وترشيد الهيكل التنظيمي ونظام الإدارة - ليس له أهمية تحفيزية في الوقت الحالي. تظل أهداف ريادة الأعمال وتطوير الإنتاج في هذه الحالة مجرد إرشادات للمستقبل. بدون تغيير في دوافع هذه الأهداف ، لا يمكن للمرء أن يعتمد على تحقيقها. بادئ ذي بدء ، من الضروري التحول نحو أهداف ريادة الأعمال والتنمية العلمية والتكنولوجية للدوافع الاقتصادية من أجل ضمان تراكم الأرباح وإعادة استثمارها في التنمية.

أرز. 9.5 آلية التحكم التحفيزي شركة مساهمة

نوع ريادة الأعمال

من خلال المشاركة في العمل ، يكون للعامل ، كقاعدة عامة ، عدد من الاحتياجات والمصالح والنوايا المباشرة والبعيدة والتوجهات القيمية ، والتي يتم تشكيلها تحت تأثير دوافع العمل. وبالتالي ، فإن الحاجة إلى الإبداع تولد الاهتمام بالعمل الإبداعي ، والذي يُنظر إليه بالفعل على أنه قيمة. إذا كان لشخص ما أهم التوجه قيمةهي الطبيعة الإبداعية للعمل ، فقد تتلاشى الأرباح أو ظروف العمل في الخلفية ؛ إذا - الرفاهية المادية ، يمكن للعامل إهمال محتوى العمل.

تهتم فرق الإنتاج ، مثل كيانات الأعمال الأخرى ، بتركيز دوافع العمل على الاستخدام الرشيد لموارد الإنتاج ، وزيادة إنتاجية العمل ، وتصنيع المنتجات الخالية من العيوب ، وتقليل الوقت اللازم لإتقان الابتكارات ، ودعم الابتكارات التقدمية في الإنتاج. لتغيير الدوافع لهذه الأغراض ، من الضروري تنسيق مصالح الموظفين الأفراد (الأشخاص) والكيانات التجارية. تؤدي الدرجة المتفاوتة من تماسك هذه المصالح إلى ظهور دوافع عمل مختلفة. مع التنسيق الكامل للمصالح ، يصبح توجيه القيمة الأكثر أهمية هو إشباع الاحتياجات الاجتماعية ، ويتحقق ذلك من خلال إطلاق منتجات عالية الجودة إلى جانب إنتاجية عمل عالية. يؤدي عدم تطابق المصالح إلى ظهور أنانية شخصية أو جماعية على حساب تلبية الاحتياجات الاجتماعية.

أرز. 9.6 تفاعل الآلية التحفيزية للعمل الإنتاجي عالي الجودة والإدارة وريادة الأعمال

الموضوع 9 "آلية إدارة المنظمة"

صفحة 1

يجب أن تُبنى الآلية التنظيمية لإدارة شركة صناعية معينة (مؤسسة ، شركة) على مزيج مرن من مبادئ المركزية واللامركزية. يتم تحديد ذلك من خلال الاحتياجات الموضوعية لتطوير الإنتاج الاجتماعي. من ناحية أخرى ، فإن النمو في حجم الإنتاج وتعقيده ، والانقسام الإقليمي للمؤسسات في إطار المؤسسات والشركات الكبرى ، وتنويع منتجاتها يستلزم بشكل موضوعي زيادة عدد الوحدات التنظيمية (الهيكلية) وتوفيرها. من الاستقلال التشغيلي لهذا الأخير. كل هذا يؤدي إلى لامركزية الإدارة. من ناحية أخرى ، هناك تغيرات مستمرة في ظروف الإنتاج مرتبطة بتطور التقدم العلمي والتكنولوجي (STP) ، وعولمة السوق وزيادة المنافسة. يتطلب توجيه الإنتاج إلى سوق معين ومستهلك معين استخدام التسويق المركزي والتخطيط والتنبؤ في الإدارة داخل الشركة ، وتطوير أشكال وأساليب جديدة للتعاون مع البنوك والمؤسسات الصناعية ، وتنفيذ رقابة صارمة و تنسيق أنشطة جميع الإدارات. وهذا يدل على حاجة موضوعية لتعزيز مركزية أنشطة الإدارة داخل الشركة.

تتكون الآلية التنظيمية لإدارة الشركة من العديد من المكونات ، ولكن يجب أن تمثل بالضرورة نظامًا واحدًا يعمل فيه العناصر الفرديةمترابطة ومترابطة. يوجد حاليًا الكثير من المشاكل في مجال التنظيم الإداري في روسيا بسبب الخصائص المميزة مثال رائع من الفناقتصادها الانتقالي.

تقوم الآلية التنظيمية لإدارة الشركات عبر الوطنية على مزيج مرن من مبادئ المركزية واللامركزية. يؤدي النمو في حجم الإنتاج وتعقيده ، والتشتت الإقليمي للمؤسسات ، وتنويع المنتجات المصنعة بشكل موضوعي إلى الحاجة إلى زيادة عدد الوحدات التنظيمية وتزويدها بالاستقلال التشغيلي ، مما يؤدي إلى لامركزية الإدارة. في الوقت نفسه ، تتطلب التغييرات المستمرة في ظروف الإنتاج المرتبطة بتطور الثورة العلمية والتكنولوجية ، وتوجيه الإنتاج إلى سوق معين ومستهلك معين ، استخدام التسويق والتخطيط والتنبؤ في الإدارة داخل الشركة ، وتطوير أشكال وأساليب جديدة للاتصالات مع البنوك والشركات الصناعية ، وتنفيذ رقابة صارمة وتنسيق أنشطة جميع الإدارات. وهذا يدل على حاجة موضوعية لتعزيز مركزية أنشطة الإدارة.

تقوم الآلية التنظيمية لإدارة الشركات عبر الوطنية على مزيج مرن من مبادئ المركزية واللامركزية. يؤدي النمو في حجم الإنتاج وتعقيده ، والمشاريع المتفرقة الإقليمية ، وتنويع المنتجات بشكل موضوعي إلى الحاجة إلى زيادة عدد الوحدات التنظيمية وتزويدها بالاستقلال التشغيلي ، مما يؤدي إلى لامركزية الإدارة. في الوقت نفسه ، تتطلب التغييرات المستمرة في ظروف الإنتاج المرتبطة بتطور الثورة العلمية والتكنولوجية ، وتوجيه الإنتاج إلى سوق معين ومستهلك معين ، استخدام التسويق والتخطيط والتنبؤ في الإدارة داخل الشركة ، وتطوير أشكال وأساليب جديدة للاتصالات مع البنوك والشركات الصناعية ، وتنفيذ رقابة صارمة وتنسيق أنشطة جميع الإدارات. وهذا يدل على حاجة موضوعية لتعزيز مركزية أنشطة الإدارة.

إن الجمع بين خوارزمية آلية التحكم التنظيمي وخوارزمية معالجة المعلومات التكنولوجية ، التي يتم إجراؤها من خلال إنشاء الهياكل التنظيمية ، يجعل من الممكن ربط عملية تبسيط الطرق التكنولوجية وتدفق المعلومات مع تبسيط العلاقات بين العناصر الهيكلية لنظام التحكم التي تنشأ عند تنظيم التعاونية تنفيذ مهامها ووظائفها.

عند إنشاء آليات قانونية وتنظيمية لإدارة الأنشطة المتعلقة بحماية البيئة واستخدامها ، يجب أن تأخذ استراتيجية السلطات البيئية في الاعتبار الحاجة إلى إنشاء إطار تنظيمي موحد للإدارة البيئية (انظر الفقرة 2 من الفصل 3) والنُهج التالية والاتجاهات.

لكن الأداء الفعال لآلية الإدارة التنظيمية ممكن فقط إذا كان هناك إطار قانوني يضمن تحديد مجالات الاختصاص والمسؤولية المتبادلة بين الهياكل من مختلف المستويات.

تجعل الأساليب المنهجية الجديدة من الممكن تحسين آلية الإدارة التنظيمية بشكل كبير بسبب التنظيم الأكثر مرونة للعلاقات التنظيمية ، وتوازن أفضل للقوى ، وإنشاء المزيد الظروف المواتيةلتطوير العلاقات غير الرسمية. بعض مزايا هذه التقنية موضحة في الجدول. 3 ـ مثال على الفروق في المواقف المتقدمة على المواقف.

يتضمن القسم التنظيمي تطوير آلية تنظيمية في نظام RTH لإدارة تنفيذ هذا الأخير ومراقبة تنفيذه.

يتناول الكتاب قضايا بناء الهياكل التنظيمية وخلق آلية تنظيمية لإدارة الأقسام ذات الصلة بالتطوير العلمي والتقني للمؤسسات الكبرى والجمعيات والمؤسسات. مجمعات صناعية. تم تخصيص قسم خاص من الكتاب للنظر في الأشكال التنظيمية للإدارة المستهدفة للبرامج للإنشاء والتنفيذ تكنولوجيا جديدةعلى ال مراحل مختلفة. يتم تقديم توصيات محددة لتطوير نهج برنامج الهدف في تنظيم الإدارة.

يعطي المخطط التنظيمي للعلاقات المتبادلة بين هيئات هدف البرنامج والهياكل الوظيفية الخطية ، جنبًا إلى جنب مع مصفوفات توزيع الوظائف والسلطات فيما بينها ، الفكرة اللازمة للآلية التنظيمية للإدارة في بنية مصفوفة. تطويرهم هو أحد المهام الرئيسية للتصميم التنظيمي و شرط ضروريإدخال ناجح لأشكال تنظيمية جديدة لإدارة التقدم العلمي والتكنولوجي.

يجب إنشاء قائمة التقسيمات الفرعية المشاركة في اختبار الهياكل وضبطها اعتمادًا على المحتوى المحدد للعمل. ومع ذلك ، فإن ميزاتها والآلية التنظيمية لإدارة إعداد التصميم تشير إلى أن النسخ الكامل لهيكل أقسام التصميم غير مقبول هنا.

وتجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من الفهم المتشابه إلى حد ما لجوهر وظائف الإدارة من قبل معظم المتخصصين ، لا يوجد تعريف واحد مقبول بشكل عام لهذا المفهوم في الأدبيات العلمية. في هذا الصدد ، عند النظر في الآلية التنظيمية للإدارة ، من المستحسن إعطاء ، ربما ليس كاملاً تمامًا ، ولكن المعنى التشغيلي لمفهوم وظيفة الإدارة من أجل استخدامه بشكل لا لبس فيه للتحليل والاستنتاجات.

ومع ذلك ، فإن إمكانيات إعادة هيكلة الهيكل الوظيفي الخطي الحالي للخدمات الفنية للمؤسسات والجمعيات محدودة بسبب اعتمادها الوثيق على هيكل إنتاج الأخيرة. لذلك ، يجب أن يكون الاتجاه الحقيقي لحل المشكلة التي حددها المؤتمر هو تحسين الآلية التنظيمية لإدارة التقدم العلمي والتكنولوجي ، وإنشاء أشكال جديدة من الروابط التنظيمية وإعادة توزيعها على أساس نهج برنامج الهدف.

1. تعلم التدريس. تقنيون نشطون في التعلم (RKMTCHP). ما هو RCMCHP: تم إطلاق مشروع التفكير النقدي من خلال القراءة والكتابة في ربيع عام 1997 لمساعدة المعلمين في أوروبا الشرقية والاتحاد السوفيتي السابق على تعلم وتطبيق طرق التدريس التي تطور التعلم النشط ومهارات التفكير النقدي. وبدعم من الرابطة الدولية للقراءة ، وصل المشروع إلى أكثر من 50000 مدرس في أكثر من 40 دولة. في روسيا ، الاختصار RKCHP معروف على نطاق واسع وأصبح جزءًا من الممارسة اليومية للمعلمين في جميع أنحاء البلاد. RKCHP هو جزء من الترسانة المنهجية لأفضل المعلمين في جميع المجالات الدراسية تقريبًا.

لماذا معلمي RKCHP: الهدف الرئيسي هو مساعدة المعلمين على تغيير طريقة عملهم في الفصل الدراسي ، بغض النظر عن عمر الأطفال والموضوع الذي تتم دراسته ، بحيث: - يتم إنشاء حالة من البحث النشط في الفصل ؛ - دراسة عمليةكان متمحورًا حول الطالب ؛ - يمكن للطلاب التعبير عن وجهة نظرهم ؛ - يمكن للطلاب حل المشكلة ؛ - يمكن للطلاب التفكير بشكل نقدي ؛ - يمكن للطلاب التعلم معًا ؛ - سيتم تقييم معرفة الطلاب بشكل أكثر موضوعية ؛ - كانت الرسالة تساعد على التفكير.

1. يعتمد RKCHP على أنشطة الفصول الدراسية. لا تتطلب RKCHP من الطالب حضور دروس إضافية. ليست هناك حاجة لمهام إضافية.

2. يمكن تطبيق RKCHP في جميع مراحل الدراسة وفي جميع المواد تقريبًا. باستخدام أساليب RKCHP ، يمكن للمرء أن يعمل في كل من المدارس الابتدائية والثانوية ، وفي الفصول الدراسية في الجامعات.

3. يمنح RKCHP المشاركين في المشروع القدرة على تخطيط وتعليم الاستراتيجيات لزملائهم.

4. يمكن تكييف برنامج RKCHP بسهولة مع المناهج المحلية: يمكن للمدرس البدء في استخدام الاستراتيجيات فور حضور ورشة العمل. هذا لا يتطلب مواضيع جديدة وساعات دراسية منفصلة. ليست هناك حاجة لتغيير المناهج. لا توجد مواد تعليمية جديدة مطلوبة.

ما هي النتيجة:

بفضل RKCHP ، سيكون المعلمون أكثر قدرة على مساعدة الطلاب: - فهم ما يقرؤون ويسمعون. - المشاركة في مناقشات هادفة ؛ - لاستخدام ما تم تعلمه في الحياة ؛ - العمل معًا لحل المشكلات ؛ - اكتب لتتعلم ؛ - إجراء بحث تعاوني.

ويتحقق ذلك من خلال: - تخطيط الدروس النشطة. - إجراء دروس مواضيعية ؛ - تطوير تقييم حقيقي يمكن من خلاله تقييم عمق معرفة الطلاب وعملية التعلم نفسها.

يصنف مكتب التعليم الدولي (IEB) - وهو مركز دولي يتعامل مع محتوى التعليم (أول منظمة تعليمية حكومية دولية) ، RKCHP كواحد من 25 طريقة موصى بها ومعروفة لمنع حالات الأزمات وإحلال السلام على هذا الكوكب.

من قد يكون مهتمًا بـ RKCHP: - المعلمين الذين يرغبون في تنويع ترسانتهم المنهجية ؛ - المعلمون غير الراضين عن الأساليب القائمة وممارسات التدريس ويسعون جاهدين لإيجاد نهج فردي جديد للطلاب ؛ - المعلمون الذين يستعدون للعمل وفقًا للمعيار التعليمي الفيدرالي الجديد للولاية ويريدون إتقان الأساليب والتقنيات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة في المعيار التعليمي للولاية الفيدرالية.

كيف يتم التدريب: يتم التدريب في نمط نمذجة عملية تعليمية حقيقية باستخدام مجموعة متنوعة من الأساليب النشطة لتنظيم العمل في الفصل الدراسي: أمامي ، جماعي ، فردي ، كتابي وشفهي. ستتاح للمشاركين في الحلقات التدريبية الفرصة للعب دور المعلم والطالب ، لتحليل ماذا وكيف ولماذا يحدث ، لتقييم درجة تكيف الأساليب للعمل ضمن موضوعهم في مؤسستهم التعليمية.

2. نظام الإدارة التنظيمية وعناصرها: الموضوع ، الهدف ، الآلية ، البيئة. الفصل 1.مفهوم ومحتوى آلية الإدارة التنظيمية

الجهاز المنهجي الذي تم تطويره في بلدنا لحل المشاكل التنظيمية للإدارة يتوافق مع نظام شمولي مع إدارة مخططة مركزياً للاقتصاد. لفترة طويلة ، كانت الأساليب التجريبية هي السائدة في منهجية تنظيم الإدارة. تم استخدام أساليب التوحيد القياسي والتصنيف بنجاح: هياكل الإدارة التنظيمية القياسية ، والموظفين المعياريين للموظفين الإداريين ، ومعيار إدارة المؤسسة ، وما إلى ذلك ، على الرغم من الحقيقة أن الأحكام النموذجية قد تم تطويرها على أساس دراسة أفضل الممارسات والاختبارات التجريبية ، فلا يمكن أن تأخذ في الاعتبار المجموعة الكاملة من سمات المؤسسات وطبيعة عملها ، حتى في الاقتصاد المخطط.

في أواخر الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي ، ترافقت محاولات إصلاح أشكال وحالة وشروط تخطيط وعمل المؤسسات مع تطوير آليات تنظيمية واقتصادية لإدارتها Vechkanov G.S و Vechkanova G.R. الاقتصاد الجزئي والكلي: قاموس موسوعي / إد. إد. ج. فيشكانوفا. SPb. ، 2001. - ص 236.

من الناحية النظرية ، يتم استخدام مفهوم "الآلية" مع الكلمات "الاقتصادية" ، "الاقتصادية" ، "التنظيمية" ، إلخ. وفي الوقت نفسه ، ترتبط هذه المفاهيم بالإدارة.

يتم استخدام كلمة "آلية" حرفيا في الأهمية التقنية، تفسيره مرتبط جهاز داخليسيارات.

بالمعنى المجازي ، يتم تفسير هذه الكلمة على أنها "نظام ، جهاز يحدد ترتيب نوع ما من النشاط. آلية الدولة ".

في القاموس الاقتصادي ، يتم تفسير مفهوم "الآلية" على أنه "سلسلة من الحالات ، أو العمليات التي تحدد نوعًا من الفعل ، أو الظاهرة" ، أو "نظام ، جهاز يحدد ترتيب نوع ما من النشاط" القاموس الاقتصادي الحديث . م ، 2004. - ص 345.

تُعرَّف الآلية الاقتصادية بأنها "مجموعة من الهياكل والمؤسسات وأشكال وأساليب الإدارة الاقتصادية. وهي تعمل على ربط المصالح العامة والجماعية والخاصة وتحقيق الانسجام بينها ، وتضمن سير الاقتصاد الوطني وتنميته. "يتم تحديد الآلية الاقتصادية إما من خلال طبيعة الظاهرة الأولية ، أو من خلال النتيجة النهائية لسلسلة من الظواهر" ، "العناصر المكونة للآلية هي دائمًا الظاهرة الأولية والظاهرة النهائية ، والعملية بأكملها التي يحدث في الفترة الفاصلة بينهما ". وبعبارة أخرى ، فإن أي آلية تنظيمية واقتصادية هي مجموعة أو سلسلة معينة من الظواهر الاقتصادية.المرجع السابق - ص 347.

يتم دمج مفهوم "الآلية" مع لقب "ميكانيكي". هذا الأخير يعني "غير منظم بشكل متعمد" ، لذلك ، عند استخدام مفهوم "الآلية" ، من المفترض إنشاء مثل هذا النظام (الاقتصادي ، الاقتصادي ، التنظيمي) الذي يوفر إجراء تحكم مستمر يهدف إلى ضمان نتائج معينة للنشاط Vechkanov GS ، Vechkanova GR. الاقتصاد الجزئي والكلي: قاموس موسوعي / إد. إد. ج. فيشكانوفا. SPb. ، 2001. - ص 236.

تشير الأدبيات العلمية إلى أن الآلية التنظيمية تتضمن مجموعة من عناصر عملية الإنتاج (موارد العمل ، وسائل العمل ، أشياء العمل ، المعلومات) ؛ طرق تنظيم الروابط بين العناصر والأشكال التنظيمية والأساليب والقواعد والمعايير القانونية التي تضمن الأداء العقلاني لنظام الإنتاج بأكمله Novikov D.A. الإدارة المؤسسية للأنظمة التنظيمية. م ، 2003. - ص 99.

من ناحية أخرى ، يمكن النظر إلى الآلية التنظيمية على أنها مجموعة من القواعد والقوانين والإجراءات التي تحكم تفاعل المشاركين في النظام التنظيمي.

إن الفهم الضيق لجوهر آلية الإدارة التنظيمية هو فهمها كمجموعة من إجراءات صنع القرار الإداري. وبالتالي ، تحدد هذه الآلية كيف يتصرف أعضاء المنظمة وكيف يتخذون القرارات. من أجل أن تختار الهيئة الإدارية (على سبيل المثال ، القائد) إجراء أو آخر لصنع القرار (آلية إدارة أو أخرى ، أي اعتماد إجراءاتها على أهداف المنظمة وإجراءات الكيانات المدارة - المؤدين في حالة إدارة المشروع) ، يجب أن تكون قادرة على التنبؤ بسلوك فناني الأداء - استجابتهم لإجراءات تحكم معينة. إن التجربة في الحياة ، وتطبيق إجراءات التحكم المختلفة ودراسة رد فعل المرؤوسين ، ليست فعالة ولا تكاد تكون ممكنة على الإطلاق. من وجهة النظر هذه ، يمكن اعتبار الآلية التنظيمية للإدارة كمرادف لطريقة الإدارة ، حيث إن كلاهما يحدد كيفية تنفيذ الإدارة Balabanov I.T. أساسيات الإدارة المالية: Proc. مخصص. م ، 1997. - ص 103.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن الآلية التنظيمية هي نظام من الأساليب والأساليب والتقنيات لتشكيل وتنظيم علاقات الأشياء مع البيئة الداخلية والخارجية.

يرتبط مفهوم الآلية التنظيمية بموضوعية عمل القوانين والأنماط والمبادئ التكتيكية والاقتصادية التي تشكل أساسها وجوهرها وهي وسيلة لضمان النتائج اللازمة. يتم تحديد ميزات الآلية التنظيمية من خلال طبيعة الإجراءات لتنظيم الإدارة. هذه الأخيرة هي:

إجراءات لتشكيل ، وخلق ، وتشكيل الكل ، كمجموعة من الأجزاء المترابطة والمتفاعلة ، والتي ترجع إلى أهداف هيكل الكل - نظام التحكم (CS) ؛

إجراءات لتشكيل وإنشاء عناصر (أجزاء) من الكل كنظم فرعية لجمهورية صربسكا ؛

إجراءات لضمان النظام الداخلي والاتساق والتفاعل بين الأجزاء المتمايزة والمستقلة إلى حد ما نظام التحكم;

الإجراءات لجعل النظام الأساسي وعناصره متماشية مع المهمة الاستراتيجية والأهداف وطبيعة كائن الإدارة ؛

إجراءات لتكييف نظام التحكم مع البيئة الخارجية.

وبالتالي ، يمكن تمثيل إجراءات تنظيم الإدارة على أنها تكوينية وترتيب وتنظيم. إن طبيعة الإجراءات هي التي تحدد تلك الأساليب المنهجية والأساليب والتقنيات التي تشكل أدوات للآليات التنظيمية. هذه هي ، أولاً وقبل كل شيء ، طرق تقسيم (تقطيع) الكل إلى عناصر وطرق اتصال (تجميع ، تجميع) ، ارتباط. يتم تمثيل الأول على نطاق واسع في الآليات التنظيمية من خلال الأساليب الرسومية ، وطرق الهيكلة ، والأساليب التجريبية ، وطرق التحسين ، ومصفوفات العلاقات والتبعية ، وما إلى ذلك ، والأخيرة - عن طريق تخطيط الشبكة وطريقة الإدارة ، وتحليل التكلفة الوظيفية ، وطرق تحسين القرار ، والرسوم البيانية و الأساليب الإرشادية ، إلخ. p Vechkanov G.S.، Vechkanova G.R. الاقتصاد الجزئي والكلي: قاموس موسوعي / إد. إد. ج. فيشكانوفا. SPb. ، 2001. - ص 236.

لا يسمح هذا الموقف بمواصفات كافية للآليات في نظام من التفاعلات مثل الإدارة ، والتي تبدأ بشكل لا لبس فيه في النشاط التنظيمي على أساس الطوعية المتبادلة للتضمين في عمليات التفاعل ، ولكنها تشمل أيضًا عناصر الإكراه من مختلف الطبيعة والأشكال .

من الناحية الهيكلية ، تبدو الآلية التنظيمية في شكل وظائف في نظام المنظم والأداء. مثل هذا المخطط لا يتجاوز وظائف النشاط ولا يختلف في هذا الصدد عن العمليات التكنولوجية للإنتاج ، حيث يكون الهيكل والتنظيم والوسائل على نفس القدر من الأهمية ولا يختلف التوظيف في النشاط نفسه عن أي أداة سواء كانت مطرقة ومثاقب أو خط إنتاج حديث للغاية.

في نظام وظيفي ، الوظيفة الرئيسية هي الوظيفة ، التي ينتج عنها تكرارها المستمر في تسلسل معين وبالاقتران مع وظائف أخرى نتيجة تحددها جودة وظائف الإدارة والكفاءة التكنولوجية للعمليات.

المكونات العالمية للآليات التنظيمية هي طرق وطرق ربط وفصل عناصر النظام ودمجها مع الأنظمة الأخرى. ومع ذلك ، قد تكون فعالية هذه الإجراءات مختلفة. يعتمد على خصائص العناصر: الأنشطة والمقاومات ، والتي تعكس علاقاتهم (رد فعلهم على الاتصال والانفصال).

من ناحية أخرى ، هذه الشروط هي:

الآليات الهيكلية. الأساس التنظيمي لنظام الإدارة هو هيكلها. يحدد الهيكل تكوين الوحدات المدرجة في نظام الإدارة ، وتبعيتها وعلاقاتها المتبادلة ، وشكل تقسيم قرارات الإدارة حسب المستويات ، وبالتالي ، عدد مستويات الإدارة. بمعنى آخر ، الهيكل الإداري هو الشكل التنظيمي الذي يتم من خلاله تنفيذ عملية الإدارة. وبالتالي ، من المهم تحديد هيكل إدارة فعال بما فيه الكفاية ، مما يعني تحديد مثل هذه النسبة من عناصرها ، والتي يتم فيها تلبية متطلبات كائن الإدارة بشكل أسرع وفي الوقت المناسب.

الآليات التنظيمية والإدارية. هذه هي العلاقة بين الإدارات والمناصب في المنظمة ، وتوزيع الأدوار والصلاحيات والمسؤوليات فيما بينها ، وكذلك ترتيب الروابط الوظيفية والتكنولوجية التي تنشأ في عمليات الإدارة.

آليات المعلومات ، والتي تتميز بالموقع النسبي لمصادر ومستلمي الرسائل في المنظمة ، وتكوين وعلاقات ناقلات المعلومات ، واتجاه وتكوين شبكات الاتصال ، وما إلى ذلك. Balabanov I.T. أساسيات الإدارة المالية: Proc. مخصص. م ، 1997. - ص 112.

لاحظ أن الإدارة متعددة المستويات. الرابط الرئيسي للإدارة هو المشروع. يتم تشكيل آلية التحكم على المستوى الجزئي تحت تأثير قوانين عملية الإنتاج وارتباطها ببيئة السوق. يجب أن تسترشد الآليات التي تعمل على المستوى الجزئي من قبل حكومات الولايات والأقاليم في تشكيل استراتيجية التنمية الاقتصادية وتطوير قواعد القانون الاقتصادي.

في الوقت نفسه ، من المهم تحديد طرق بناء الآليات التنظيمية. تتطلب الحاجة إلى ضمان التوافق والامتثال والارتباط في كل مرحلة من مراحل تكوينها التقسيم إلى عناصر ، والعناصر إلى أجزاء بطريقة تكشف عن التوافق أو عدم التوافق مع النظام الداخلي و عوامل خارجية. يحدد هذا الاستخدام الواسع النطاق لطرق الهيكلة والتحلل وإلغاء الفصل العنصري. طرق الهيكلة هي الطرق الرئيسية هنا.

تتطلب تعقيد عناصر التحكم ، وصلاتهم وتفاعلهم مع كائنات البيئة الخارجية استخدام مثل هذه الأساليب المنهجية لحل القضايا التنظيمية ، والتي ، بناءً على طرق تقسيم المشكلات إلى عناصر ، تشمل ترسانة كاملة من الأساليب والتقنيات.

وبالتالي ، فإن طريقة هدف البرنامج تغطي الأساليب والتقنيات التالية:

1. هيكلة المشكلة إلى مشاكل وأنشطة فرعية إلى الحد الذي يسمح لك بالكشف عن المشكلة. يتيح لنا تحديد المشكلات الفرعية فيه تحديد تكوين مجمع تحقيق الهدف.

2. تقسيم المشكلة إلى مهام وأنشطة ، مما يسمح لك بتطوير برنامج لحل المشكلة.

3. تقييم أولوية تنفيذ الأنشطة وتسلسلها ، والتي تُستخدم لتطوير التكنولوجيا لأداء العمل في جميع أنحاء البرنامج في شكل جدول شبكة ، وكذلك توزيع الموارد (الاستثمار ، المواد ، العمالة) بين منظمات مجمع تحقيق الهدف.

4. آلية إدارة تنفيذ برنامج شامل لحل المشكلة ، والذي يتضمن طرقًا لتعظيم توقيت العمل ، واستخدام الموارد ، وطرق الحوافز ونظام العقوبات.

5. الآلية التنظيمية لإدارة حل المشكلات بشكل عام. تستخدم الأساليب التجريبية وطرق النمذجة الاقتصادية والرياضية وطرق التخطيط والإدارة الشبكية وتحليل الانحدار والتحليل المالي وتصميم الاستثمار على نطاق واسع في كل مرحلة من مراحل حل مشكلة بمساعدة منهجية تستهدف البرنامج. الإدارة المؤسسية للأنظمة التنظيمية. م ، 2003. - ص 106.

وبالتالي ، تم في هذا الجزء من العمل النظر في بعض التعريفات لآلية الإدارة التنظيمية وخصوصيات محتواها ، وطرق بناء آليات الإدارة التنظيمية في ظروف التفاعل الأمثل مع البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة.

الفصل الثاني: عناصر وعوامل تشكيل آلية الإدارة التنظيمية

بناءً على بحث A.A. بوجدانوف ، الذي نظر في جوهر ومحتوى الآليات التنظيمية ، يمكن تمييز ثلاثة عناصر رئيسية فيها: موضوع الاختيار وعوامل الاختيار وأساس الاختيار. في هذه الحالة ، الموضوع هو الذي يخضع للاختيار ، أي ما يتم تشكيله عن طريق الاختيار. ككائن وتقسيماته (المكونات) ؛ نظام إدارة المشاريع وعناصره.

نظام التحكم ككائن اختيار له ميزات محددة يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند تطوير آلية لتشكيله. الميزة الأولى هي أن RS هي موضوع إدارة مؤسسة معينة تعمل في ظل ظروف معينة. تكمن الميزة الثانية في طبيعة أنشطة MS الخاصة بالمؤسسة. تهدف أفعالها إلى تطوير أهداف أداء المؤسسة وتنظيم تنفيذها ومراقبتها وتحفيز أنشطة فريق من الموظفين ، وكذلك تنظيم تفاعل المؤسسة مع كائنات البيئة الخارجية . ترتبط السمة الثالثة لـ CM للمؤسسة بتعدد أبعادها ، والحاجة إلى تكوين عنصر تلو الآخر والتكوين الهيكلي للأنظمة ، بالإضافة إلى عمليات إدارة التصميم في مجالات ومجالات النشاط.

عوامل التحديد هي تلك التي تؤثر على الكائن أو تحافظ عليه أو تتلفه. تحدد ميزات نظام التحكم "ككائن اختيار" أيضًا العوامل التي يجب مراعاتها عند تنفيذ إجراءات لتوصيل أو فصل عناصره. يمكن أن تكون داخل النظام ونظام إضافي. يتم تحديد عوامل النظام الداخلي من خلال ميزات كائن التحديد. على سبيل المثال ، بالنسبة لنظام التحكم ، فإن هذه العوامل هي تكوين نظام التحكم والمتطلبات التي تفرضها عناصر النظام على بعضها البعض. وبالتالي ، تتطلب وسائل التحكم التقنية المستخدمة المعرفة والمهارات المناسبة للأفراد. يتطلب التكوين الوظيفي لوحدات MS تكوينًا مهنيًا ومؤهلاً مناسبًا للموظفين الإداريين ، ونسبة المديرين وفناني الأداء ، إلخ.

تنقسم العوامل غير النظامية إلى داخلية وخارجية. العوامل الداخليةيتم تحديدها من خلال خصائص المؤسسة التي يتم تشكيل نظام التحكم من أجلها. هذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، طبيعة الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة ، وطبيعة مخطط الشركة (وجود شركة قابضة ، وشركات تابعة ، وشركات وسيطة ، وما إلى ذلك) ، ومستوى التعاون الداخلي ، والجمع وتخصص وحدات الإنتاج ، وتكوين وطبيعة البنية التحتية الداخلية ، إلخ.

تعكس العوامل الخارجية مناطق الاتصال وتفاعل كائن الاختيار مع الأنظمة الأخرى. تمثل هذه العوامل التأثير المحتمل على موضوع اختيار جميع قطاعات البيئة الخارجية: الإنتاج ، والعلمية والتقنية ، والتجارية ، والمستهلكين ، والموارد ، والمالية ، والعمالة ، والمواد الخام ، والوقود والطاقة ، والبنية التحتية. تعتبر عوامل تأثير الدولة ذات أهمية خاصة في اقتصاد السوق: نظام الضرائب ، والسياسة الجمركية ، والتسعير ، وما إلى ذلك.

المكون الثالث للآليات التنظيمية: أساس الاختيار ، وفقًا لتعريف Bogdanov A. يشمل مفهوم الأساس ، أولاً وقبل كل شيء ، طبيعة العلاقات الاقتصادية في الدولة ، ومستوى التطور التقني للإنتاج في هذه الصناعات وغيرها ، وحالة العلم في الدولة ، والسياسة الاقتصادية المتبعة في الدولة ، مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة ، إلخ.

يجب أن تكون جميع الإجراءات الخاصة بتشكيل الكائن وترتيبه وتنظيمه متسقة ، جنبًا إلى جنب مع النموذج المفاهيمي للكائن والأساس وعوامل الاختيار. يمكن التمييز بين ثلاثة مستويات من الاتفاق. هناك ثلاثة مبادئ للتوافق بمثابة أساس لاختيارهم: مبدأ التوافق ومبدأ التطابق ومبدأ الارتباط.

مبدأ التوافق أساسي. إنه يحدد أهم شيء - إمكانية بقاء النظام في الظروف الحالية. في هذه الحالة ، يتم تحديد الشروط الحالية من خلال أساس الاختيار. يتم تحديد قدرة MS من خلال القدرة على أداء الوظيفة الرئيسية لتحديد وتبرير المهمة الإستراتيجية للمؤسسة ، وأهدافها وغاياتها طويلة المدى وقصيرة المدى ، فضلاً عن طرق ووسائل تحقيقها. جدوى نظام التحكم ممكنة إذا كان متوافقًا مع طبيعة الاقتصاد ومستوى تطور العلاقات الاقتصادية في الدولة ، مع الوضع القانوني والتنظيمي للمؤسسات ، مع ضمان قدرة النظام على التنبؤ والتوقع ، يدرك ويستجيب لتأثيرات البيئة الداخلية والخارجية ، وكذلك وفقًا لتقنيات إنجازات RS ، والتنظيم وعلم الاجتماع في مجال الإدارة.

هناك العديد من الأمثلة على عدم توافق جمهورية صربسكا مع أهداف الإدارة والإدارة العامة. وهكذا ، منذ السنوات الأولى من البيريسترويكا ، كان عدم توافق أنظمة الإدارة مع السياسة الاقتصادية للدولة سببًا خطيرًا لتقويض قابلية الشركات للاستمرار. وضع تحول اقتصاد البلاد إلى علاقات السوق الشركات في ظروف صعبة. لم يكن مديرو وموظفو خدمات إدارة المؤسسات يمتلكون في ذلك الوقت منهجية التسويق والإدارة الإستراتيجية وريادة الأعمال والإقراض المالي وأساليب إدارة رأس المال السهمي وأدوات أخرى. تتوافق هياكل الإدارة التنظيمية مع نظام الإدارة المركزية المخطط لها للاقتصاد.

يقدم الجدول رقم 1 قائمة إرشادية بالخصائص التي يمكن استخدامها لإثبات توافق نظام التحكم في المؤسسة مع نظام الرقابة الداخلية و الظروف الخارجيةتسيير.

الجدول 1.

توافق نظام مراقبة المؤسسة مع الظروف الداخلية والخارجية

يحدد مبدأ المطابقة ، كما كان ، درجة قدرة جمهورية صربسكا وفعاليتها. إذا تم في المرحلة الأولى من تشكيل نظام الإدارة ، من وجهة نظر مبدأ التوافق ، إنشاء مخططات حوكمة الشركات ، ونوع هيكل الإدارة التنظيمية (OCS) ، ومستويات الإدارة ، وتكوين الخدمات في OSS لها ما يبررها ، ثم في المرحلة الثانية ، من وجهة نظر مبدأ الامتثال ، يتم تفصيل مهام التشكيل ، وتكوين الهيئات (اللجان ، اللجان) الإدارة الاستراتيجية ، خدمات الإدارة الوظيفية ، مخططات الإدارة لأقسام الإنتاج. لتحديد درجة الامتثال ، يُنصح باستخدام معلمات عوامل البيئة الداخلية والخارجية والنظام الداخلي والنظام الإضافي.

المبدأ الثالث لتشكيل التحكم - يسمح لك مبدأ الارتباط بتعيين القيم الكمية اللازمة لمعلمات نظام التحكم. على سبيل المثال ، معلمات مثل: العدد والتكوين المهني والتأهيل لموظفي الأقسام الهيكلية ، ومعايير الإدارة ، وعدد المعدات المكتبية الضرورية ومعدات الكمبيوتر حسب النوع والشعبة ، ووحدات تدريب الموظفين والتدريب المتقدم. على التين. يوضح الشكل 1 مخططًا لاختيار عناصر النظام.

يعتمد استقرار نتائج الاختيار ومدة قدرة RS المتكونة على فترات التطور وطبيعة التغيير في البيئة. يمكن أن تتغير البيئة من خلال التطور التطوري البطيء أو السريع (العلاقات الاجتماعية للاقتصاد ، وتيرة التطور التقني) أو من خلال التحولات الثورية. في الوقت نفسه ، كلما كان الوضع خارج النظامي وداخل النظام أكثر تحفظًا ، زادت فعالية الاختيار وتم الحصول على مراسلات كاملة بين النماذج المطورة مع هذا الموقف. والمهم أن نلاحظ أن أعلى درجة من الامتثال لهذه البيئة تعني عدم الامتثال لأي بيئة أخرى Bogdanov A.A. علم التكتل: (علم تنظيمي عام) / كتاب 1 / إد: ج. Abalkin L.I. وآخرون م ، 1989. -131.

تم تأكيد هذه الاستنتاجات من خلال تجربة تنظيم إدارة الشركات المحلية. تم تشكيل أنظمة إدارة المؤسسة قبل عام 1965 بما يتفق بدقة مع نظام القيادة والإدارة للحكومة. الإصلاحات الاقتصادية لتحويل المؤسسات إلى مبادئ الاكتفاء الذاتي والتمويل الذاتي والحكم الذاتي ، إلى التخطيط الجديد وشروط الحوافز من حيث النمو في حجم المبيعات والربحية أعطت نتائج جيدة ، لكن مبدأ الحكومة الذاتية للمؤسسة يتعارض مع نظام الدولة للإدارة الاقتصادية المركزية. لم يتوافق الإصلاح الاقتصادي لعام 1965 مع البيئة الحالية المرجع السابق ص 143.

تتأثر آليات الإدارة التنظيمية ليس فقط بعلاقات الموضوع في المنظمة ، ولكن أيضًا بالعلاقات التي تنشأ أثناء تنفيذ وظائف الإدارة ، والتي بدورها يمكن أن تسمى عوامل في تشكيل الآليات التنظيمية. ضع في اعتبارك بعض هذه العلاقات.

1. الترتيب - الخضوع. تنشأ هذه العلاقة عندما يُمنح أحد الأعضاء السلطة وفرصة حقيقية ليصف للآخر ماذا ومتى يجب أن يفعل وما هي الوسائل التي يمكنه استخدامها لهذا الغرض. وفقًا لذلك ، تكون الهيئة التابعة في وضع يتعين عليها فيه الامتثال طوعيًا أو كرهاً للأوامر المستلمة.

الإدارة المباشرة هي النوع المباشر والمباشر من علاقة التبعية الإدارية ، وتتميز بمسؤولية القائد الكاملة عن نتائج أنشطة مرؤوسيه ، وبالتالي ، من خلال سلطته المباشرة الأوسع لإصدار الأوامر والأوامر المتعلقة بكل من الأهداف و الأهداف التي تم تعيينها للمرؤوسين ، وأعمالهم التي تهدف إلى تحقيق هذه الأهداف والغايات.

تكون العلاقات من هذا النوع مصحوبة بوصلات رأسية وقد يكون لها عدد من التعديلات بالإضافة إلى الإدارة الخطية المذكورة أعلاه. وتشمل هذه: الإدارة الوظيفية ، التي تتميز بحقيقة أنه في إطار الأهداف التي حددها المدير المباشر ، تم تحديد مهام محددة ، وموارد ، وقيود ، وشروط ، وما إلى ذلك. وكقاعدة عامة ، تشير إلى إحدى المراحل (الوظائف ) في عملية الإدارة أو اعتماد التوجيه الإداري المنهجي ، والذي يتكون من الإشارة إلى طرق تحقيق الأهداف التي حددها المدير التنفيذي والوظيفي ضمن الموارد المحددة. جزء خاص من نوع العلاقة "إدارة - تبعية" هو علاقة "سيطرة - مساءلة".

تتمثل السيطرة في الحصول على المعلومات الضرورية حول الكائن الخاضع للرقابة وتأثير هيئة الرقابة على الكائن الخاضع للرقابة من أجل ضمان تنفيذ القرارات المتخذة والحفاظ على معايير الأداء المحددة. يتم التعبير عن المساءلة ليس فقط في الإبلاغ عن العمل المنجز ونتائجه ، ولكن أيضًا في التبعية للهيئة الإشرافية. تحدد علاقات "التصرف - التبعية" ، القائمة على مبدأ وحدة القيادة والقيادة الخطية كنوع رئيسي من العلاقات ، ظهور هيكل هرمي هرمي والآليات التنظيمية المقابلة.

2. صنع القرار المشترك. يتميز هذا النوع من العلاقات بالمساواة التقريبية لجميع الهيئات المتفاعلة في عملية صنع القرار. الغرض من العلاقات هو تطوير التقييمات الأكثر صحة والمقبولة بشكل متبادل للمشاكل ، والبدائل لحلولها ، ومسارات العمل ، وما إلى ذلك. يتم تنفيذ أنشطة صنع القرار المشتركة في جميع مراحل الإدارة ، باستثناء الموافقة على القرارات (والتي يتم دائمًا بشكل فردي). تشمل العلاقات الأخرى التي تنشأ في عملية التنمية المشتركة وصنع القرار ما يلي:

دراسة جماعية للمشاكل ودراستها وتقييمها ، ووضع بدائل مشتركة لحلها ؛

التنسيق - تأكيد صحة وصحة التقديرات المطورة والصيغ والبدائل ، وما إلى ذلك ؛

الرؤية - تأكيد الموافقة على تغيير ظروف العمل ، والأهداف المقبولة ، والمعايير ، وما إلى ذلك ؛

الامتثال - تنفيذ جزء مستقل من مرحلة اتخاذ القرار ، مع مراعاة النتائج والشروط والقيود التي اقترحها المشاركون الآخرون في العمل ؛

الصقل - تغيير نتائج أنشطة الوحدات الأخرى خلال مرحلة واحدة من عملية صنع القرار من أجل جعلها تتماشى مع أهداف ومعايير المزيد مستوى عال، تحقيق مصطلح مشترك أو شكل من أشكال موازنة الموارد ، وتعديل المواعيد النهائية.

غالبًا ما تكون الروابط التي تنشأ في إطار صنع القرار المشترك أفقية (بسبب المساواة بين الهيئات التي تتفاعل). الهيئات التي هي في علاقة متساوية ، يحددها هيكل عملية صنع القرار ، التبعية ، تنتمي إلى نفس المستوى من الهيكل التنظيمي. فهي ليست في علاقة "الإدارة - التبعية" وتشكل مفهوم "ارتباط الإدارة" كمجموعة من الهيئات الموجودة على نفس المستوى من هيكل الإدارة.

3. التفاعل الفني. يحدث هذا التفاعل بين الهيئات الرئاسية في وجود تقسيم وتعاون للعمل في عمليات لا ترتبط مباشرة بصنع القرار بالمعنى الضيق ، أي كعمل اختيار للقرارات. شكل التفاعل التقني هو تقسيم العمل بين الإدارات وفناني الأداء في جمع المعلومات وتثبيتها وتخزينها والبحث عنها ، وإجراء الحسابات ، والتجريبية ، وأعمال التصميم ، وما إلى ذلك ، وكذلك في الأعمال المكتبية ، والخدمات الفنية والإدارية والتدبير المنزلي لـ الإدارات والموظفين الأفراد.

يتجلى تنظيم العلاقات المذكورة أعلاه بين هيئات ومناصب الجهاز الإداري في المقام الأول في توزيع المسؤوليات والحقوق المنوطة بكل مدير أو رابط وظيفي. يتم تحديد مفهوم "المسؤولية" بشكل عام من خلال المهام الموكلة لهيئة إدارة معينة (التقسيم ، المنصب) وأشكال التشجيع أو العقوبة المناسبة لتنفيذها أو عدم الوفاء بها. المسؤولية التنظيمية متأصلة فقط في العناصر الاجتماعية للإنتاج والنظام الاقتصادي. وهو ينبع من أهداف التنظيم الإنتاجي والاقتصادي والدور الذي يجب أن تؤديه كل هيئة من أجهزة النظام في عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها. يجب أن يتضمن التعريف الأكثر اكتمالاً ووضوحًا لمسؤولية المديرين وفناني الأداء في عملية الإدارة ميزات مثل الهدف الفرعي لنظام (مهمة) هيئة الإدارة ، والتي يكون هذا الشخص (المجموعة) مسؤولاً عن تنفيذها ؛ شكل المسؤولية (الإدارية - القانونية ، والمادية ، والأخلاقية ، وما إلى ذلك) ومقاييسها ؛ واجبات (دور) الموظف في عملية أداء المهمة الموكلة إليه. ومع ذلك ، فإن درجة عمق تنظيم المسؤولية يعتمد على درجة القدرة على التنبؤ بالمهام والأدوار وعلى نوع الهيكل الإداري. إن الرغبة في تنظيم المسؤولية بشكل مفرط وأشكال السيطرة المقابلة في المواقف غير المؤكدة إلى حد ما يمكن أن تقلل من المرونة الضرورية موضوعيًا وقدرة المنظمة على التكيف ، مما يضر بتحقيق أهدافها النهائية.

يرتبط تحديد مسؤولية موظفي الجهاز الإداري بمنحهم الحقوق المناسبة ، والتي تُفهم على أنها فرصة قانونية ومنظمة لاتخاذ القرارات أو المشاركة في عملية تطويرها وتنفيذها. من المهم تحديد موضوع حقوق الإدارة بوضوح. يمكن تعيينها فيما يتعلق بالأعضاء الآخرين في المنظمة والموارد والوثائق وبشكل أعم فيما يتعلق بالمشاركة في عملية صنع القرار.

النظر في المسؤولية دون الحقوق التي توفرها يجعل هذا المفهوم مجردًا ، تخمينيًا ، يؤدي إلى تشوهات في عمليات صنع القرار الحقيقية ، وظهور مثل هذه العلاقات غير الرسمية في نظام لا تختلف فقط بشكل كبير عن العلاقات التي ينظمها الهيكل التنظيمي ، ولكن يمكن أن تتعارض معها بشكل أساسي. وتضر بالقضية.

ولكن ، بالإضافة إلى ذلك ، فإن منح أي هيئة إدارية حقوقًا دون تحديد واضح لمسؤوليتها عن أداء مهام محددة والحصول على نتائج معينة يمكن أن يؤدي إلى تطوير اتجاهات الإدارات وضيق الأفق والتطوع في القيادة. وهذا هو سبب إعطاء قضايا المواءمة والتوازن بين السلطات والمسؤوليات أهمية كبيرة.

في حل هذه المشكلة ، تتمثل إحدى النقاط الرئيسية في النظر في إمكانية تفويض الصلاحيات ، ونقل جزء من حقوق الهيئات العليا إلى المستويات الأدنى من أجل تفريغ المستوى الأعلى للإدارة ، والذي ، مع ذلك ، لا يعفي هذا المستوى من المسؤولية ومن الحقوق التي منحت لها في الأصل.

من أجل الحصول على وصف كامل ومحدد لنظام الإدارة ، بالإضافة إلى الجانب الثابت والثابت للنظام (الذي يتميز بهيكله) ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار جانبه المتغير المتغير. للقيام بذلك ، يتم تقديم مفهوم أوسع ، يغطي كلاً من الجوانب الثابتة والمتغيرة للنظام ، أي مفهوم الآلية التنظيمية كنظام للاتصالات في منظمة معينة والتي تنشأ في الديناميكيات.

يوفر الاتصال كشكل من مظاهر العلاقات في نظام التحكم تبادل عناصر النظام مع المواد (المنتجات ، المنتجات شبه المصنعة) ، أو الطاقة أو المعلومات. يمكن تصنيف الروابط في نظام التحكم وفقًا لمعايير مختلفة. وفقًا لموضوع التبادل ، يمكن تقسيمها إلى مادة وطاقة ومعلومات ، وفقًا لدورة التنفيذ - إلى مباشر وعكس ، فيما يتعلق بالتسلسل الهرمي الهيكلي - إلى أفقي ورأسي ، وفقًا لطبيعة تأثير الأعضاء على بعضها البعض - في الخطية والوظيفية. في إطار الميزات المسماة ، يمكن تقسيم الاتصالات وفقًا للغرض والمحتوى والحجم والتردد Burkov V.N. و Gratsiansky E.V. و Enaleev A.K. و Umrikhina E.V. الآليات التنظيمية لإدارة البرامج العلمية والفنية. م ، 1993. - ص 87.

على أساس التأثير على تشكيل الآلية التنظيمية ، يمكن تقسيم مجموعة الاتصالات للإدارة في نظام تنظيمي معقد إلى ثلاث مجموعات:

1) العلاقات الخطية من حيث التأثير على فناني الأداء (تحديد الأهداف والإدارة والتحفيز وردود الفعل) ؛

2) روابط وظيفية لأداء العمل من قبل إدارات المنظمة (تحديد مهام ومتطلبات محددة للوظائف ، التوجيه المنهجي ، الرقابة بين الوظائف) ؛

3) الاتصالات بين الوظائف لدمج المنظمة بأكملها في كل واحد ، وتنسيق عناصرها والعلاقات مع البيئة.

عند استخدام الهياكل التنظيمية للإدارة الخطية (المقر الخطي) في ممارسة الإدارة ، فإن الكتل الوظيفية الخطية المضمنة فيها عبارة عن أنظمة فرعية هرمية مغلقة نسبيًا ، ويتم تنفيذ الروابط التنظيمية مع الأنظمة الفرعية الأخرى ، كقاعدة عامة ، من خلال أعلى مستوى من الإدارة. هذا يعني أن جميع الوصلات البينية بين الوحدات المتخصصة في النظام يجب أن تكرر ، بالمعنى الدقيق للكلمة ، ملامح الوصلات الخطية. وبالتالي ، يتم زيادة استقرار وموثوقية الهيكل الوظيفي الخطي ، وتنسيق القرارات المتخذة على كل مستوى ، وتقييم فعاليتها من وجهة نظر النظام بأكمله. ولكن في الوقت نفسه ، تنخفض كفاءة الاتصالات ، وتحدث المشاركة الفعلية لمديري الخطوط العليا في الأنشطة الوظيفية ، وهم مثقلون بالمشاكل الحالية والتنسيقية. في بنية وظيفية خطية تعمل بشكل جيد ، يتم التغلب على أوجه القصور هذه من خلال تطوير روابط غير رسمية بين المستويات المختلفة وروابط الأنظمة الفرعية المتفاعلة ، والتي توفر المرونة والقدرة على التكيف مع نظام الإدارة الرسمي.

يتم إنشاء هذا النوع من الروابط غير الرسمية وغير المنظمة بطريقة تقلل من طول الروابط وعدد الروابط الوسيطة المضمنة في الارتباط. وهذا يضمن زيادة الفعالية من حيث التكلفة والكفاءة في اتخاذ القرارات. ومع ذلك ، مع زيادة العبء على نظام الإدارة ، لم تعد الوصلات غير الرسمية ، مثل بعض الانحراف المعترف به عن العلاقات الهرمية الصارمة ، قادرة على تعويض عدم مرونة الهياكل الوظيفية الخطية. لذلك ، هناك حاجة إلى تطوير خاص لآلية تنظيمية أكثر تكيفًا تستند إلى مبادئ الإدارة المستهدفة للبرامج.

تعتمد هذه الآلية على إنشاء واستخدام هيئة حاكمة خاصة ، تتمتع بسلطة إدراك وتحويل وتنفيذ الروابط متعددة الوظائف ، أي الروابط التي تضمن التفاعل والتنسيق بين الأنظمة الوظيفية الخطية. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ من حيث المبدأ على آلية توزيع وتنظيم الروابط الخطية والوظيفية التي تضمن تفاعل الروابط الداخلية للأنظمة الفرعية الهيكلية ، على الرغم من تعديلها إلى حد ما. وتتمثل المهمة الرئيسية لهيئة الإدارة الجديدة في استبدال عملية التبسيط غير الرسمي للعلاقات متعددة الوظائف بأخرى رسمية. يمكن تسمية الجسم المستهدف للبرنامج بأنه مُتكامل للعلاقات متعددة الوظائف ، حيث يتم تنفيذ التكامل أفقيًا وليس عموديًا.

يصبح البرنامج المستهدف كشكل من أشكال تخطيط النشاط البيني هدفًا محددًا للإدارة. يجب أن يتماشى مجلس الإدارة في النظام الفرعي المستهدف للبرنامج مع القائد المسؤول عن تحقيق الهدف النهائي للبرنامج. يتم نقل الحقوق والمسؤولية عن اتخاذ القرار إلى هذه الهيئة من خلال تفويض السلطة من القائد المسمى لتحقيق نتيجة نهائية محددة ومحددة بوضوح.

ونتيجة لذلك ، فإن منفذي العمل في إطار البرنامج يجدون أنفسهم عند نقطة تقاطع العلاقات متعددة الوظائف التي ينظمها كل من مدير البرنامج والمديرين الوظيفيين. يعطي تقاطع الروابط التنظيمية هذا الهيكل الناتج طابع مصفوفة.

الهدف من تطوير هياكل إدارة المصفوفة هو تحقيق أفضل توازن بين استقرار وموثوقية الآلية الوظيفية الخطية لتنظيم العمليات الروتينية القائمة ، من ناحية ، وديناميكية وكفاءة آلية تنسيق العلاقات الوظيفية والعلاقات بين الوظائف تحقيق الأهداف المتغيرة ، من ناحية أخرى. من المهم بشكل خاص في هذه الحالة تطوير ليس فقط الهيكل التنظيمي ، ولكن أيضًا عمليات الإدارة التنظيمية Novikov D.A. الإدارة المؤسسية للأنظمة التنظيمية. م ، 2003. - ص 118.

من ناحية أخرى ، يمكن تسمية عوامل التأثير على الآلية التنظيمية بوظائف آلية الإدارة ، أي الوظائف التي توفر آلية أو أخرى وتعكس نوعًا أو آخر من الإدارة - العملية أو الهدف (المشروع) أو الإجرائية. في إدارة العمليات ، تتميز وظائف الإدارة الرئيسية - التخطيط والتنظيم والتحفيز (التحفيز) والتحكم. يتم تصنيف وظائف إدارة الهدف (المشروع) اعتمادًا على مراحل دورة حياة المشروع. في الإدارة الإجرائية ، يتم تمييز الدافع والغرض والطريقة (محتوى تقنية النشاط وأشكالها وطرقها ووسائل تحقيقها) والنتيجة كوظائف. وبناءً على ذلك ، تتميز آليات التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة ، بتقسيمها إلى آليات إدارة المشروع والعملية.

بشكل عام ، هناك علاقة منهجية في مجال الموضوع لبعض التخصصات العلمية التي تدرس آليات الإدارة التنظيمية. تستند هذه العلاقة على الترابط والترابط بين عناصر آلية الإدارة والعلاقات التنظيمية على مستوى معين من الإدارة والنشاط التنظيمي. على سبيل المثال ، يمكن للمرء أن يفرد مثل هذه العلاقات المتبادلة مثل العلاقات التنظيمية للإدارة - تكامل الأنظمة التنظيمية - التنظيم التنظيمي للعمل الإداري ؛ الأشياء ، الأهداف ، الأهداف ، الأساليب ، أسلوب الإدارة - بناء الهياكل التنظيمية للإدارة - التصميم التنظيمي ، العمليات ، الآليات ، الموارد ، المنتجات. يسمح وجود هذه العلاقات وعدد من العلاقات الأخرى بفهم أوسع لجوهر وعناصر وعوامل تشكيل آليات الإدارة التنظيمية.

3. البيئة الخارجية وخصائصها. منظمات دولية. خصائص البيئة الخارجية ودورها وأهميتها.

تُفهم البيئة الخارجية للمؤسسة على أنها جميع الشروط والعوامل التي تنشأ في البيئة ، بغض النظر عن أنشطة شركة معينة ، ولكنها تؤثر أو قد يكون لها تأثير على عملها وبالتالي تتطلب قرارات إدارية.

ومع ذلك ، فإن مجموعة هذه العوامل وتقييم تأثيرها على النشاط الاقتصادي مختلفة ، وليس فقط لمؤلفي المنشورات العلمية حول قضايا الإدارة ، ولكن أيضًا لكل شركة. عادة ، في عملية الإدارة ، تحدد الشركة نفسها العوامل التي يمكن أن تؤثر على نتائج أنشطتها في الفترة الحالية والمستقبلية وإلى أي مدى يمكن أن يكون اختتام البحث المستمر أو الأحداث الجارية مصحوبًا بتطوير أدوات محددة وطرق اتخاذ القرارات الإدارية المناسبة. علاوة على ذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم تحديد العوامل البيئية التي تؤثر على حالة البيئة الداخلية للشركة وأخذها في الاعتبار.

البيئة الخارجية للمؤسسة هي مصدر يغذي المنظمة بالموارد اللازمة للحفاظ على إمكاناتها الداخلية عند المستوى المناسب. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. لكن موارد البيئة الخارجية ليست غير محدودة. وتطالب بها العديد من المنظمات الأخرى الموجودة في نفس البيئة. لذلك ، هناك دائمًا احتمال ألا تتمكن المنظمة من الحصول على الموارد اللازمة من البيئة الخارجية. هذا يمكن أن يضعف إمكاناتها ويؤدي إلى العديد من النتائج السلبية للمنظمة. تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية في ضمان مثل هذا التفاعل بين المنظمة والبيئة ، مما يسمح لها بالحفاظ على إمكاناتها عند المستوى الضروري لتحقيق أهدافها ، وبالتالي تمكينها من البقاء على المدى الطويل.

وهكذا ، من أجل تحديد استراتيجية سلوك المنظمة ووضع هذه الإستراتيجية موضع التنفيذ ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم متعمق لكل من البيئة الداخلية للمنظمة ، وإمكانياتها واتجاهات التنمية ، والبيئة الخارجية ، وتطورها. الاتجاهات والمكانة التي تحتلها المنظمة فيها.

يمكن أن تؤثر العديد من العوامل البيئية على المنظمة. في السابق ، كان المديرون يركزون بشكل أساسي على الظروف الاقتصادية والتقنية ، ولكن تغيير مواقف الناس والقيم الاجتماعية والقوى السياسية ومجالات المسؤولية القانونية أجبروا على توسيع نطاق التأثيرات الخارجية التي يجب أخذها في الاعتبار.

الخصائص الرئيسية للبيئة الخارجية:

1. الترابط بين العوامل: القوة التي يؤثر بها التغيير في أحد العوامل على العوامل الأخرى.

2. التعقيد: عدد وتنوع العوامل التي تؤثر على المنظمة بطريقة هادفة.

3. التنقل: معدل التغير النسبي في البيئة.

4. عدم اليقين: المقدار النسبي للمعلومات عن البيئة والثقة في دقتها.

علاقة العوامل البيئيةهو مستوى القوة الذي يؤثر به التغيير في عامل واحد على عوامل أخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين. على سبيل المثال ، في السبعينيات من القرن الماضي ، كان لانخفاض إمدادات النفط ، ويرجع ذلك أساسًا إلى الهيكل السياسي وأهداف البلدان الأخرى ، تأثير قوي على الصحة العامة للاقتصاد الأمريكي.

أدى ارتفاع أسعار المنتجات المكررة إلى زيادة عامة في أسعار كل شيء. كان نفس التغيير هو المحفز لسلسلة من الإجراءات الحكومية ، مثل: محاولات تنظيم درجة الحرارة في الأماكن العامة ، وتوزيع الوقود ، ووضع معايير لكفاءة الوقود ، وإنشاء مشروع فيدرالي كبير للتغلب على الاعتماد على الطاقة في البلدان الأخرى.

تعتبر حقيقة الترابط مهمة بشكل خاص بالنسبة للسوق العالمية ، حيث يتحول العالم بسرعة إلى سوق واحدة. لم يعد من الممكن اعتبار العوامل الخارجية منعزلة ، فهي مترابطة وتتغير بسرعة. حتى أن الخبراء قدموا مفهوم "التغيير الفوضوي" (فرط الاضطراب) لوصف البيئة الخارجية في الثمانينيات ، والتي تميزت بتغيرات أسرع وترابط أقوى مقارنة بالفترة السابقة. من الآن فصاعدًا ، ستستمر وتيرة التغيير في الزيادة وسيكون بقاء المنظمة مرتبطًا بشكل حاسم بمستوى المعرفة التي تمتلكها المنظمة عن بيئتها.

تحت تعقيد البيئة الخارجيةيشير إلى عدد العوامل المطلوب من المنظمة الاستجابة لها ومستوى التباين في كل عامل.

المنظمة التي تتعرض لضغوط مباشرة من اللوائح الحكومية ، والتعاقد النقابي ، ومجموعات المصالح ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي السريع في بيئة أكثر تعقيدًا من ، على سبيل المثال ، المنظمة التي تهتم بأفعال عدد قليل فقط من الموردين ، قلة من المنافسين ، حيث لا توجد نقابات ، والتغيرات التكنولوجية بطيئة. من حيث تنوع العوامل في أكثر من ظروف صعبةسيكون هناك منظمة تستخدم العديد و تقنيات مختلفةتخضع لتطور أسرع من المنظمة ، والتي لا تتأثر بكل هذا. في بيئة أقل تعقيدًا ، هناك حاجة أيضًا إلى هيكل تنظيمي أقل تعقيدًا ، ويجب على هذه المنظمات أيضًا التعامل مع عدد صغير من المعلمات اللازمة لاتخاذ القرار.

تنقل البيئةهو المعدل الذي تحدث به التغييرات في بيئة المنظمة. تتغير بيئة المنظمات الحديثة بوتيرة متسارعة. البيئة الخارجية متحركة بشكل خاص ، على سبيل المثال ، في الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية ، بينما في الهندسة الميكانيكية ، وإنتاج قطع غيار السيارات ، وفي صناعة الحلويات ، يكون معدل التغيير أقل بكثير. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. على سبيل المثال ، قد يواجه قسم البحث والتطوير بيئة شديدة السيولة ، بينما قد يكون قسم التصنيع مغمورًا في بيئة متغيرة ببطء نسبيًا. نظرًا لتعقيد التشغيل في بيئة عالية التنقل ، يجب أن تعتمد المنظمة أو أقسامها على معلومات أكثر تنوعًا لاتخاذ قرارات فعالة بشأن المتغيرات الداخلية. هذا يجعل اتخاذ القرار أكثر صعوبة.

عدم اليقين من البيئة الخارجيةهي دالة على مقدار المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، بالإضافة إلى وظيفة الثقة في هذه المعلومات. إذا كان هناك القليل من المعلومات أو الشكوك حول دقتها ، تصبح البيئة أكثر غموضًا مما كانت عليه في حالة وجود معلومات كافية وهناك سبب للاعتقاد بأنها موثوقة للغاية. يؤدي الاعتماد على آراء الخبراء الأجانب أو المواد التحليلية المقدمة بلغة أجنبية إلى تفاقم حالة عدم اليقين. كلما كانت البيئة الخارجية أكثر غموضًا ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات فعالة.

تتميز مكونات الآلية التنظيمية للإدارة (الهيكلية ، والتنظيمية - الإدارية ، والآليات المعلوماتية) بتأثير معقد ، نظرًا لكونها تنظيمية في الطبيعة الرئيسية لتأثيرها ، فإنها تحمل في الوقت نفسه ميزات الآليات الاقتصادية والتحفيزية و ، لذلك ، لديك علاقات قوية مع هذا الأخير.

تتميز المستويات القاعدية (المؤسسة) والمتوسطة (الشركة) لتنظيم الإنتاج والإدارة بالتكوين التالي لآليات التطوير الهيكلي: آلية لإعادة الهيكلة المرنة لنظام الأهداف (تحديد الأولويات) ، وآلية لتعزيز الإمكانات التنظيمية لـ المؤسسات والشركات من خلال ترشيد هيكل المنظمة (إعادة الهيكلة الهيكلية) وآلية التفاعل والتغلغل بين كيانات الأعمال. على المستوى الإقليمي والأقاليمي هذا التكوينمدعومة بآلية لإعادة الهيكلة الهيكلية للاقتصاد.

المكونات الرئيسية للآلية التنظيمية والإدارية هي التخطيط المستهدف للبرنامج لتطوير الإنتاج (برامج الاستثمار ، خطط الأعمال) ، التوحيد والشهادة. يحتوي تخطيط أهداف البرنامج على محتوى تنظيمي واقتصادي وتوحيد وشهادة - تنظيمية وتقنية. وتتميز هذه الآليات بالطبيعة الإدارية للتأثير فهي إلزامية. يمكن تحقيق تعقيد تأثيرها من خلال تضمين خطط التوحيد والشهادة في البرنامج المستهدف.

لاحظ أن في مستوى الدولةالتوحيد القياسي والشهادة ليست إلزامية فقط (كقواعد قانونية) ، ولكن في بعض الحالات تحتوي على قواعد توصية ، وبالتالي ضمان حرية الاختيار.

باعتبارها قواعد قانونية ، فهي آليات لتنفيذ السياسة الصناعية للدولة ، أي آليات لتنظيم الدولة للإنتاج.

في اقتصاد السوق ، في ظروف الإدارة اللامركزية ، يتزايد دور آليات المعلومات ، خاصة بالنسبة للصناعات التي تتوافق إمكاناتها مع حقبة ما بعد الصناعة. من الممكن إدراج المؤسسات والشركات في التعاون الصناعي الدولي بشرط زيادة إمكانات المعلومات لديهم بشكل كبير. يجب أن تصبح آلية المعلومات أهم مكون للآلية المتكاملة لإدارة الأنشطة وتطوير الإنتاج.

بالنسبة المرحلة الحديثةتطوير الإنتاج ، فمن المستحسن تشكيل آلية معلومات تتكون من:

آلية تنظيم المعلومات العلمية والتقنية التشغيلية والأساسية حول أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا المحلية والأجنبية ؛

آلية توزيع (نشر) الابتكارات على أساس الاتصالات المختلفة بين مطوري ومستهلكي الابتكارات التقنية والتنظيمية ؛

آلية معلومات التسويق عن حالة سوق السلع الاستهلاكية وسوق التكنولوجيا وسوق الملكية الصناعية (الفكرية) ؛

آلية التفاعل الانعكاسي بين الشركات المتنافسة في السوق والمنظمات المنافسة - مطورو أنواع جديدة من المنتجات والتقنيات. يوضح المخطط 1.4 هيكل الآلية التنظيمية لإدارة شركة مساهمة.

مخطط 1.4. هيكل الآلية التنظيمية

إدارة شركة مساهمة