Ia bukan strategi pembangunan perusahaan yang diterima umum. Era telah tiba apabila strategi pembangunan syarikat yang sangat baharu diperlukan

- model yang paling biasa untuk merancang aktiviti syarikat. Mereka membantu memotong elemen yang tidak perlu, menyerlahkan ciri asas dan bergantung pada kekuatan. Pembangunan perniagaan yang bermatlamat dan berterusan adalah impian dan matlamat semua usahawan. Strategi yang betul - penawar terbaik untuk membawa perniagaan anda ke peringkat seterusnya. Ia membina jambatan antara keadaan syarikat yang dikehendaki dan keadaan sebenar, membantu mengatasi tempoh yang sukar. Terdapat empat jenis strategi utama. Mereka akan dibincangkan dalam artikel.

Elemen utama setiap strategi

Perancangan perniagaan strategik adalah berdasarkan elemen utama yang membantu dengan cekap mengatur pergerakan syarikat ke arah matlamat. Terdapat sembilan komponen sedemikian secara keseluruhan. Setiap daripada mereka membawa beban fungsi tertentu. Elemen menyumbang kepada pembangunan dan merealisasikan potensi perusahaan. Ini termasuk:

Ketahui lebih lanjut tentang strategi penanda aras yang memacu pertumbuhan perniagaan:

• misi perniagaan, yang merupakan satu set nilai yang menentukan asas kewujudan syarikat (matlamat dan taktik untuk mencapainya);
• struktur organisasi - pembahagian syarikat kepada bahagian, persempadanan yang jelas tentang kerja yang dilakukan;
• kelebihan berbanding pesaing - penunjuk teknikal, intelek atau kewangan yang boleh menahan pesaing;
• produk yang memenuhi permintaan pengguna dan mengukuhkan kedudukan syarikat;
• pasaran jualan, yang sempadannya ditentukan oleh sekatan sosio-ekonomi atau geografi;
• sumber - potensi material dan bukan material yang membantu menghasilkan produk berkualiti tinggi dan menarik pelaburan untuk pembangunan syarikat selanjutnya;
• penggabungan dan pengambilalihan - kesediaan untuk mencairkan unit yang tidak cekap, memodenkan pengeluaran;
• taktik pembangunan yang membolehkan anda mencapai matlamat anda dengan berkesan dan cepat;
• budaya korporat - sistem nilai kakitangan syarikat; pematuhan kualiti peribadi pekerja dengan matlamat strategik syarikat.

Cara mengatur strategi dengan betul

Apabila membangunkan strategi syarikat, prosedur tertentu digunakan. Pematuhan tepat kepada urutan yang ditetapkan membolehkan anda mencapai matlamat anda dengan tepat dan cekap. Untuk pembangunan yang bermanfaat adalah perlu:

• menganalisis persekitaran luaran - untuk mengkaji pasaran penawaran dan permintaan, serta pesaing yang berpotensi;
• menganalisis persekitaran dalaman syarikat - kekuatan dan kelemahan, peluang (potensi), sumber;
• membangunkan matlamat (misi) - untuk membentuk idea utama kewujudan syarikat dan cara taktikal untuk mencapai matlamat;
• pilih strategi pembangunan - definisi taktik yang akan membantu bergerak ke arah matlamat;
• mula melaksanakan strategi;
• sentiasa memantau pematuhan terhadap strategi yang dipilih, memperbaikinya dengan memperkenalkan peraturan disiplin untuk pekerja.

Strategi dibangunkan oleh pengurusan, pekerja atau syarikat perunding. Dalam kes pertama, keputusan strategik dan rancangan turun "dari atas" untuk dilaksanakan oleh pekerja syarikat. Pada yang kedua, pekerja jabatan merangka cadangan yang paling relevan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan oleh syarikat dan menyerahkannya kepada pengurusan untuk dipertimbangkan. Keputusan muktamad mengenai laluan selanjutnya dibuat selepas perbincangan kolektif. Pilihan terakhir ialah mendapatkan bantuan daripada syarikat perunding. Sebagai peraturan, analisis lengkap aktiviti perusahaan dijalankan dan satu atau lebih pilihan promosi perusahaan yang cekap kepada matlamat yang dimaksudkan.

Jenis dan jenis utama

Butiran strategi pemasaran untuk pembangunan syarikat:

Terdapat empat jenis utama strategi pembangunan perniagaan. Sebenarnya banyak lagi. Malah ada yang mengemukakan pendapat bahawa bilangan mereka adalah sama dengan bilangan syarikat di pasaran. Dan, untuk sebahagian besar, ini adalah benar. Bagi setiap kes tertentu, strategi utama diubah suai, ditambah dan dicampur antara satu sama lain. Mereka menangani kelemahan sedia ada syarikat dan membina kekuatan. Strategi di bawah adalah jenis asas atau rujukan. Setiap daripada mereka dibahagikan kepada jenis strategi perniagaan yang berkesan menyelesaikan masalah tertentu perusahaan. Terdapat empat jenis strategi utama:

• pertumbuhan tertumpu;
• pertumbuhan bersepadu;
• pertumbuhan yang pelbagai;
• singkatan.

Mari kita lihat dengan lebih dekat mereka untuk memahami mengapa mereka diperlukan dan jenis strategi pembangunan perniagaan yang disertakan di dalamnya.

Kumpulan ini bertanggungjawab untuk menyesuaikan produk atau perkhidmatan dengan keperluan pasaran. Analisis dijalankan dan tindakan diambil untuk meningkatkan kualiti atau mencipta produk baharu. Pasaran sedang diimbas untuk kemungkinan mengukuhkan kedudukan syarikat atau usahawan, dan pilihan sedang dipertimbangkan untuk menukar pasaran - berpindah ke yang lain. Jenis strategi ini termasuk:

• Memperkukuh kedudukan pasaran – semua tindakan yang mungkin diambil untuk mengukuhkan kedudukan pasaran; usaha pemasaran yang hebat sedang dibuat untuk mempromosikan dan mengukuhkan kedudukan yang dimenangi; tindakan diambil untuk mengawal pesaing dan memaksimumkan penguasaan dalam segmen;
• pembangunan pasaran - analisis mendalam pasaran sedia ada dijalankan untuk pelaksanaan produk yang dihasilkan oleh syarikat (atau perkhidmatan yang ditawarkan);
• pembangunan produk - pembangunan produk dari awal dengan pelaksanaan seterusnya dalam pasaran di mana syarikat mempunyai berat sendiri; tindakan ini juga bertujuan untuk mencapai pertumbuhan maksimum syarikat.

1. Strategi pertumbuhan bersepadu

Biasanya, syarikat yang mempunyai kedudukan "kuat" dalam pasaran menggunakan jenis ini. Mereka yang penggunaan pertumbuhan tertumpu tidak mungkin, dan pelaksanaan strategi pertumbuhan bersepadu tidak mengganggu matlamat jangka panjang. Pembesaran syarikat dilakukan dengan menyertai struktur baharu. Jenis ini diwakili oleh dua jenis strategi:

• penyepaduan menegak terbalik - penciptaan anak syarikat yang terlibat dalam pembekalan; mengukuhkan kawalan ke atas pembekal; apabila melaksanakan strategi ini, adalah mungkin untuk mengurangkan pergantungan pada turun naik harga untuk bahan mentah atau komponen, serta pada pembekal;
• penyepaduan menegak langsung - dijalankan dengan mengembangkan syarikat dengan meningkatkan kawalan ke atas perantara antaranya dan pembeli, ke atas sistem jualan dan pengedaran.

1. Strategi Pertumbuhan Terpelbagai

Ia mesti digunakan dalam kes di mana perusahaan tidak dapat meneruskan pembangunan dalam pasaran yang dipilih dengan produk tertentu dan dalam industri tertentu. Ia terdiri daripada strategi:

• kepelbagaian berpusat - memantau dan mencari peluang perniagaan untuk melancarkan pengeluaran produk baharu; perkara penting adalah pemeliharaan pengeluaran sedia ada; yang baharu dibina berdasarkan keperluan pasaran maju menggunakan teknologi yang terbukti dan kekuatan syarikat;
• kepelbagaian mendatar - pembangunan teknologi baru untuk pengeluaran produk baru; tumpuan diberikan kepada pengeluaran produk bebas teknologi (lama dan baharu); kecekapan dalam pembuatan produk baru adalah faktor penting dalam kes ini;
• kepelbagaian konglomeratif, yang melibatkan pengeluaran produk baru yang tidak berkaitan secara teknologi; jualan dijalankan di pasaran baharu; strategi yang paling kompleks dibentangkan, kerana untuk aplikasi yang berjaya adalah perlu untuk mengira banyak faktor.

Jenis strategi ini dimulakan apabila syarikat memerlukan penjajaran semula kuasa. Sebab utama mungkin keperluan untuk meningkatkan kecekapan atau menukar haluan selepas tempoh pertumbuhan yang panjang. Jenis ini tidak boleh dipanggil tidak menyakitkan. Dalam proses permohonan mereka, terdapat pengurangan bukan sahaja dalam kapasiti pengeluaran, tetapi juga dalam pengurangan pekerja.

Mereka membayangkan penstrukturan semula perniagaan yang lengkap, pembaharuannya. Jenis utama jenis ini ialah strategi:

• pembubaran adalah kes yang melampau; digunakan apabila mustahil untuk meneruskan perniagaan;
• "penuaian" - kelaziman matlamat jangka pendek berbanding matlamat jangka panjang; terpakai kepada syarikat yang tidak boleh dijual atau dinaik taraf secara menguntungkan; ia sepatutnya mencapai keuntungan maksimum dengan pengurangan beransur-ansur dalam aktiviti kepada sifar;
• pengurangan - penjualan satu atau lebih bahagian; dilaksanakan dengan gabungan dua industri yang tidak menguntungkan atau dengan pembangunan pengeluaran yang lebih menjanjikan (yang tidak cekap dijual, dan wang itu pergi ke projek semasa);
• pengurangan kos, yang melibatkan penghapusan kemungkinan sumber kos; mereka boleh memasukkan kedua-dua kos untuk pengeluaran dan untuk pekerja; kaedah utama strategi ini ialah pengurangan kapasiti pengeluaran, pemecatan pekerja.

Apabila menguruskan perniagaan, satu hingga beberapa strategi digunakan. Dalam proses kerja dalam tempoh tertentu, adalah perlu untuk melaksanakan projek dan matlamat yang berbeza. Dan untuk setiap keputusan, anda perlu menggunakan kaedah anda. Gabungan beberapa pilihan dipanggil strategi gabungan. Ia digunakan dalam banyak syarikat, terutamanya dalam pelbagai syarikat.

Perancangan strategik timur

Dalam bukunya Go and Eastern Business Strategy, Yasuyuki Miura melukis analogi menarik antara menjalankan perniagaan dan permainan Cina kuno. Go ialah permainan strategi yang dicipta di China. Dia banyak lebih sukar daripada catur dan mempunyai sejumlah besar kombinasi. Selama berabad-abad, Go telah menjadi alat utama untuk pemahaman praktikal tentang prinsip perancangan strategik. Dia adalah sejenis jurulatih intelek. Prinsip Go digunakan oleh ahli perniagaan di seluruh dunia, termasuk di Rusia.

Yasuyuki Miura, mempunyai pengalaman perniagaan yang mencukupi, digabungkan falsafah kuno dengan isu perniagaan semasa. Dalam buku itu, dia contoh konkrit menerangkan kepentingan strategi dalam perniagaan. Agak sukar untuk membina sebuah syarikat yang berjaya tanpa langkah yang disahkan dan keputusan yang seimbang. Buku ini menggariskan permainan Go satu demi satu, dan kemudian menggunakan strategi yang serupa pada contoh perniagaan sebenar. Perumpamaan Jepun dengan falsafah ketimuran yang mendalam dan gaya penceritaan yang rancak. Yasuyuki Miura bercadang untuk mula berfikir dengan cara baharu dan melampaui kerangka yang telah ditetapkan. Menjalankan perniagaan, kecil atau besar, adalah seni yang memerlukan kemahiran dan kebolehan tersendiri.

Apabila memilih strategi tertentu, adalah penting untuk mengetahui risiko yang mungkin berlaku. Pilihan terbaik akan mengira maksimum tahap yang dibenarkan untuk setiap keputusan(tindakan). Menggunakan pengalaman menggunakan strategi pada masa lalu akan membolehkan anda membangunkan strategi baharu dengan paling berkesan. Perhatian yang teliti harus diberikan kepada faktor masa. Untuk setiap tindakan ada momen yang menggembirakan dan tidak menguntungkan. Dan idea yang bagus pun boleh gagal jika tempohnya tidak betul. Interaksi pekerja syarikat di semua peringkat, pemahaman tentang matlamat bersama dan keinginan untuk mencapainya adalah satu lagi faktor penting dalam pembangunan kursus utama perusahaan.

Terdapat banyak strategi pembangunan perniagaan. Membangunkan laluannya sendiri, syarikat atau usahawan mencari skim pembangunan yang paling optimum. Terima kasih kepada senario yang dipilih dengan betul, bukan sahaja pemodenan pengeluaran berlaku, tetapi juga peningkatan proses pengurusan. Pendekatan untuk menjalankan perniagaan secara asasnya disusun semula. Kekuatan diusahakan, kelemahan dikuatkan. Semakan aktiviti secara keseluruhan membawa kepada peningkatan kualitatif dalam berfungsi, bermula daripada tahap produk (atau perkhidmatan yang disediakan) dan berakhir dengan faktor pengurusan. Pergerakan sedar ke arah matlamat yang jelas memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan projek terbuka. Kejayaan menjadi ketara, dan pergerakan ke arah itu adalah sistematik.

Jenis strategi utama dalam krisis

KONSEP STRATEGI

Perkataan "strategi" berasal daripada strategos Yunani ("seni mengerahkan tentera dalam pertempuran" atau "seni jeneral"), yang pada asalnya digunakan dalam terminologi ketenteraan, menandakan seni merancang operasi ketenteraan oleh komando tinggi. Pada masa ini, ia digunakan secara meluas dalam perniagaan dan melibatkan pengesahan arahan untuk pembangunan berkesan syarikat oleh kakitangan pengurusan kanan.

Strategi merupakan satu set peraturan yang membimbing organisasi dalam membuat keputusan pengurusan bagi memastikan pelaksanaan misi dan pencapaian matlamat ekonomi organisasi.

Apabila menentukan strategi firma, pengurusan menghadapi tiga persoalan utama yang berkaitan dengan kedudukan firma dalam pasaran: perniagaan apa yang akan ditamatkan; perniagaan apa yang perlu diteruskan; perniagaan apa yang hendak diceburi. Bidang pertama adalah berkaitan kepimpinan dalam meminimumkan kos pengeluaran. Bidang pembangunan strategi kedua berkaitan dengan pengkhususan produk. Bidang definisi strategi ketiga berkaitan dengan menetapkan segmen pasaran tertentu dan menumpukan usaha firma pada segmen pasaran terpilih.

Semua pelbagai strategi yang ditunjukkan oleh organisasi komersial dan bukan untung kehidupan sebenar, adalah pengubahsuaian berbeza beberapa strategi asas, setiap daripadanya berkesan di bawah keadaan tertentu dan keadaan persekitaran dalaman dan luaran, jadi adalah penting untuk mempertimbangkan sebab mengapa organisasi memilih satu strategi berbanding strategi yang lain.

Pelaksanaan strategi adalah proses kritikal, kerana dialah yang, jika berjaya dilaksanakan, memimpin syarikat untuk mencapai matlamatnya. Selalunya terdapat kes apabila firma tidak dapat melaksanakan strategi yang dipilih. Ini berlaku sama ada kerana analisis telah dijalankan secara tidak betul dan kesimpulan yang salah telah dibuat, atau kerana perubahan yang tidak dijangka dalam persekitaran luaran berlaku. Walau bagaimanapun, selalunya, strategi itu tidak dilaksanakan kerana pihak pengurusan gagal menggunakan kapasiti sedia ada firma untuk melaksanakan strategi dengan betul. Ini terpakai khususnya kepada penggunaan potensi buruh.

Untuk pelaksanaan yang berjaya strategi, adalah perlu, pertama sekali, matlamat, strategi dan rancangan dikomunikasikan dengan baik kepada pekerja untuk mencapai di pihak mereka kedua-dua pemahaman tentang apa yang syarikat lakukan dan penglibatan tidak formal mereka dalam proses pelaksanaan strategi, khususnya, untuk mencapai pembangunan komitmen pekerja kepada firma untuk melaksanakan strategi. Kedua, pengurusan bukan sahaja perlu memastikan semua sumber yang diperlukan untuk pelaksanaan strategi diterima tepat pada masanya, tetapi juga mempunyai rancangan untuk melaksanakan strategi dalam bentuk sasaran dan merekodkan pencapaian setiap matlamat.

Dalam proses melaksanakan strategi, setiap peringkat pengurusan menyelesaikan tugas tertentu dan melaksanakan fungsi yang diberikan kepadanya.

Pada terasnya, strategi ialah satu set peraturan membuat keputusan yang membimbing organisasi dalam aktivitinya. Terdapat empat kumpulan peraturan yang berbeza:

· Peraturan yang digunakan dalam menilai prestasi syarikat pada masa kini dan akan datang. Bahagian kualitatif kriteria penilaian biasanya dipanggil penanda aras, dan kandungan kuantitatif dipanggil tugas.

· Peraturan yang membentuk hubungan syarikat dengan persekitaran luarannya, menentukan: jenis produk dan teknologi yang akan dibangunkan, di mana dan kepada siapa untuk menjual produknya, bagaimana untuk mencapai keunggulan berbanding pesaing. Set peraturan ini dipanggil strategi pasaran produk atau strategi perniagaan.

· Peraturan di mana perhubungan dan prosedur diwujudkan dalam organisasi. Mereka sering dirujuk sebagai konsep organisasi.

Peraturan di mana firma menjalankan aktiviti hariannya, dipanggil prosedur operasi asas.

Tahap strategi dalam organisasi:

Peringkat pertama ialah korporat - hadir dalam syarikat yang beroperasi di beberapa kawasan perniagaan. Di sini keputusan dibuat mengenai pembelian, jualan, pembubaran, profil semula kawasan perniagaan tertentu, surat-menyurat strategik antara kawasan berasingan perniagaan, rancangan untuk mempelbagaikan sedang dibangunkan, dan pengurusan global sumber kewangan sedang dijalankan.

Peringkat kedua - kawasan perniagaan - tahap pemimpin pertama organisasi bukan pelbagai, atau bebas sepenuhnya, bertanggungjawab untuk pembangunan dan pelaksanaan strategi sektor perniagaan. Pada peringkat ini, strategi dibangunkan dan dilaksanakan berdasarkan pelan strategik korporat, matlamat utamanya adalah untuk meningkatkan daya saing organisasi dan potensi daya saingnya.

Yang ketiga adalah berfungsi – peringkat ketua bidang fungsian: kewangan, pemasaran, R&D, pengeluaran, pengurusan kakitangan, dsb. Peringkat keempat - linear - ketua jabatan organisasi atau bahagian terpencilnya secara geografi, contohnya, pejabat perwakilan, cawangan

JENIS STRATEGI

Kepelbagaian strategi yang digunakan dalam pengurusan strategik menjadikannya sangat sukar untuk mengklasifikasikannya. Antara ciri klasifikasi, yang paling ketara ialah yang berikut:

tahap membuat keputusan;

· konsep asas untuk mencapai kelebihan daya saing;

peringkat kitaran hayat industri;

kekuatan relatif kedudukan industri organisasi;

Tahap "keagresifan" tingkah laku organisasi dalam pertandingan.

Faktor yang merumitkan ialah kebanyakan strategi tidak boleh dikenal pasti secara unik oleh salah satu ciri.

Zabelin P. V. dan Moiseeva N. K. mencadangkan untuk mengklasifikasikan semua strategi mengikut tiga kriteria:

tergolong dalam lima strategi asas untuk mencapai kelebihan daya saing ( strategi global);

tergolong dalam strategi pengurusan portfolio kawasan perniagaan (strategi portfolio);

tergolong dalam strategi yang digunakan bergantung pada keadaan luaran dan dalaman (berfungsi);

Terdapat empat jenis strategi utama:

Strategi Pertumbuhan Tertumpu - strategi untuk mengukuhkan kedudukan pasaran, strategi pembangunan pasaran, strategi pembangunan produk.

Strategi pertumbuhan bersepadu - strategi penyepaduan menegak terbalik, strategi penyepaduan menegak ke hadapan.

Strategi Pertumbuhan Pelbagai – strategi kepelbagaian berpusat, strategi kepelbagaian mendatar.

Strategi pengurangan – strategi penghapusan, strategi menuai, strategi pengurangan, strategi pengurangan kos.

Pengurusan strategik menganggap bahawa perusahaan menentukan kedudukan utamanya untuk masa depan, bergantung pada keutamaan matlamat. Dari sini jenis lain strategi yang boleh dibimbing.

· Strategi produk dan pasaran bertujuan untuk menentukan produk dan teknologi tertentu yang akan dibangunkan oleh perusahaan; bidang dan kaedah pemasaran; cara untuk meningkatkan daya saing produk.

· Strategi pemasaran melibatkan penyesuaian aktiviti yang fleksibel kepada keadaan pasaran, dengan mengambil kira kedudukan produk di pasaran, kos penyelidikan pasaran, satu set langkah untuk membuat jualan, serta pengagihan dana, memperuntukkan aktiviti pemasaran, antara yang terpilih. pasaran. 3. Strategi persaingan bertujuan untuk mengurangkan kos pengeluaran, individualisasi untuk meningkatkan kualiti produk, Pengenalpastian melalui segmentasi sektor baru aktiviti dalam pasaran rahsia.

· Strategi Pengurusan Set Industri menganggap bahawa pengurusan atasan perusahaan sentiasa mengawal aktiviti dan rangkaian produk firma secara keseluruhan dalam mempelbagaikan aktiviti dan produk melalui industri baharu dan menghentikan pengeluaran dalam industri yang tidak konsisten dengan matlamat firma dan garis panduannya. 5 Strategi inovasi (dasar inovasi) ialah gabungan matlamat dasar teknikal dan dasar pelaburan dan bertujuan untuk memperkenalkan teknologi dan produk baharu. Ia menyediakan pemilihan projek penyelidikan khusus yang melaluinya perusahaan berusaha untuk menyumbang kepada pencarian sistematik untuk peluang teknologi baharu.

· Strategi pelaburan melibatkan penentuan tahap relatifnya berdasarkan pengiraan skala pengeluaran jenis produk tertentu dan aktiviti perusahaan secara keseluruhan; analisis kedudukan daya saing perusahaan berhubung dengan pesaing; penjelasan keupayaannya berdasarkan hasil perancangan pelaksanaan rancangan dengan menganjurkan aktiviti operasi dan ekonomi.

· Strategi pembangunan bertujuan untuk memastikan kadar pembangunan yang mampan dan berfungsi sebagai sebuah perusahaan secara keseluruhan, cawangannya, anak syarikat. Strategi pembangunan firma dan anak syarikat dalam bidang utama berikut ditentukan oleh syarikat induk: pembangunan jenis produk baharu, pengembangan integrasi menegak, meningkatkan daya saing; peningkatan dalam eksport; penciptaan perusahaan campuran di luar negara; peningkatan pelaburan asing.

· Strategi pengambilalihan melibatkan pemerolehan saham dalam syarikat lain, pertumbuhan pesat dan pengenalan pencapaian saintifik dan teknologi untuk meningkatkan kecekapan perusahaan dengan menembusi sektor baharu ekonomi.

· Strategi pelaburan asing bertujuan untuk mewujudkan perusahaan pengeluaran sendiri di luar negara - pemasangan dan pembangunan bahan mentah.

· Strategi Orientasi Eksport melibatkan pembangunan langkah-langkah yang boleh memastikan kebolehlaksanaan membangunkan aktiviti tersebut, meminimumkan kemungkinan risiko dan menilai faedah. Strategi eksport menyediakan orientasi pengeluaran untuk memenuhi keperluan pengguna asing dan paling kerap digunakan oleh syarikat besar yang menghasilkan peralatan kompleks berdasarkan pesanan, serta perusahaan sederhana dan kecil yang menghasilkan produk bersaiz kecil terkini ( jam tangan, kamera, perkakas rumah, dsb.) dan menjualnya ke pasaran yang kos pengangkutannya rendah.

· Strategi Perluasan Ekonomi Asing melibatkan penciptaan pengeluaran asing untuk semua jenis aktiviti, eksport barangan dan perkhidmatan ke negara ketiga, dan pelesenan asing.

Intipati dan kandungan perancangan strategik.

Konsep "perancangan" merangkumi definisi matlamat dan cara untuk mencapainya.

pencapaian. Di Barat, perancangan perusahaan dijalankan

dalam bidang penting seperti jualan, kewangan, pengeluaran dan pembelian.

Dalam kes ini, sudah tentu, semua rancangan peribadi adalah saling berkaitan.

Proses perancangan itu sendiri melalui empat peringkat:

Pembangunan matlamat bersama;

Definisi matlamat khusus dan terperinci untuk sesuatu yang diberikan, secara relatif

tempoh masa yang singkat (2,5,10 tahun);

Menentukan cara dan cara untuk mencapainya;

Memantau pencapaian matlamat dengan membandingkan yang dirancang

penunjuk dengan sebenar.

Perancangan sentiasa memfokuskan pada data lepas, tetapi mencari

menentukan dan mengawal pembangunan perusahaan pada masa hadapan. sebab tu

Kebolehpercayaan perancangan bergantung kepada ketepatan dan ketepatan perakaunan

pengiraan yang lalu. Sebarang perancangan perusahaan adalah berdasarkan tidak lengkap

Kualiti perancangan banyak bergantung kepada intelek

tahap pekerja yang cekap, pengurus. Semua perancangan mesti dibuat

supaya perubahan boleh dibuat kepada mereka, dan rancangan itu sendiri

dikaitkan dengan keadaan sedia ada. Oleh itu, rancangan itu mengandungi

dipanggil rizab, tetapi rizab yang terlalu besar membuat rancangan tidak tepat,

dan yang kecil memerlukan perubahan yang kerap dalam rancangan.

Perancangan strategik ialah satu set aktiviti dan

keputusan yang dibuat oleh pengurusan yang membawa kepada pembangunan

strategi tertentu. Strategi ini direka untuk membantu organisasi

mencapai matlamat anda.

Proses perancangan strategik adalah alat untuk membantu

menyediakan asas untuk pengurusan perusahaan. Tugasnya ialah

untuk menampung inovasi dan perubahan dengan secukupnya dalam organisasi

perusahaan.

Jadi, terdapat empat jenis utama aktiviti pengurusan dalam

sebagai sebahagian daripada proses perancangan strategik:

Peruntukan sumber, kebanyakannya terhad, seperti dana,

bakat pengurusan, pengalaman teknologi;

Penyesuaian terhadap persekitaran luaran

Penyelarasan dalaman

(penyelarasan aktiviti strategik untuk memaparkan kekuatan dan kelemahan

pihak firma untuk mencapai integrasi dalaman yang berkesan

operasi);

Kesedaran tentang strategi organisasi (pelaksanaan sesuatu yang sistematik

membangunkan minda pengurus dengan membina organisasi yang boleh

belajar daripada kesilapan strategik lepas i.e. keupayaan untuk belajar daripada

Strategi ini adalah pelan komprehensif yang terperinci.

Ia harus dibangunkan dari perspektif keseluruhan perbadanan, bukan

individu tertentu. Ia jarang berlaku apabila pengasas syarikat mampu

Gabung rancangan peribadi dengan strategi organisasi. Strategi menganggap

pembangunan langkah dan rancangan yang munasabah untuk mencapai matlamat yang dimaksudkan, di mana

potensi saintifik dan teknikal firma dan pengeluarannya dan

keperluan pemasaran.

Pelan strategik mesti disokong oleh penyelidikan yang meluas dan

data sebenar. Oleh itu, adalah perlu untuk sentiasa mengumpul dan

analisis sejumlah besar maklumat tentang industri ekonomi negara,

pasaran, persaingan, dsb. Di samping itu, pelan strategik memberi firma

kepastian, keperibadian, yang membolehkannya menarik

jenis pekerja tertentu dan membantu menjual produk atau perkhidmatan.

Perancangan strategik sahaja tidak menjamin kejayaan, dan

organisasi yang mencipta rancangan strategik boleh gagal kerana

kesilapan dalam organisasi, motivasi dan kawalan. Namun, formal

perancangan boleh mewujudkan beberapa faktor pemboleh yang penting untuk

organisasi perusahaan. Mengetahui apa yang organisasi inginkan

mencapai, membantu untuk menjelaskan tindakan yang paling sesuai. Mengambil

keputusan perancangan yang munasabah dan sistematik, pengurusan mengurangkan

risiko membuat keputusan yang salah kerana tersilap atau tidak boleh dipercayai

maklumat tentang keupayaan organisasi atau tentang situasi luaran.

Perancangan strategik adalah satu yang teliti,

persediaan sistematik untuk masa depan oleh pengurusan kanan:

1. Pilihan misi.

2. Pembentukan matlamat (jangka panjang, jangka sederhana, jangka pendek).

3. Pembangunan pelan sokongan.

Selalunya, pemimpin perusahaan domestik mengarahkan semua usaha mereka untuk menyelesaikan masalah semasa dan hanya memberi perhatian kepada perancangan jangka pendek. Dan isu pembinaan rancangan untuk masa depan adalah di luar aktiviti ekonomi perusahaan.

Hari ini, ia dianggap satu pencapaian jika pemimpin mempunyai alat pengurusan seperti sumbang saran, membina "pohon matlamat" dan menggunakan analisis SWOT. Pembentukan sistem syarikat dalam fungsi moden adalah satu keperluan yang penting. Disebabkan oleh perubahan yang tidak berkesudahan dalam persekitaran luaran, hanya langkah pengurusan operasi yang berkaitan dengan penyesuaian syarikat kepada realiti moden tidak mencukupi.

Strategi pembangunan syarikat bukan hanya algoritma perniagaan, tetapi satu set aset dan alat yang ditimbang oleh keadaan. Untuk mengukuhkan kedudukan daya saingnya, syarikat hanya perlu memberi perhatian kepada strategi masa depan dengan tepat di peringkat profesional.

Strategi pembangunan syarikat ialah pembangunan metodologi tertentu, yang dipandu olehnya, bersama dengan prosedur rasmi, model masa depan syarikat dibina. Proses peralihan daripada keadaan semasa syarikat kepada model yang dicadangkan juga mesti disediakan.

Seluruh rangkaian aktiviti yang berkaitan dengan pembangunan dan pelaksanaan strategi pembangunan perniagaan secara bersyarat boleh dibahagikan kepada peringkat berikut:

Menjalankan daya tarikan industri di mana syarikat beroperasi;

Pembangunan senario untuk pembangunan yang diramalkan bagi industri yang sama;

Meramalkan perubahan dalam gabungan penawaran dan permintaan dalam pasaran asing dan domestik;

Menjalankan analisis kekuatan perniagaan (kedudukan kompetitif syarikat dalam industri);

Pelaksanaan alternatif kewangan dengan pembentukan imej masa depan syarikat seterusnya;

Pembentukan satu set langkah untuk melaksanakan strategi yang dibangunkan.

Pembangunan strategi pembangunan syarikat bermula dengan analisis daya tarikan pelaburan dalam industri tertentu. Pelaksanaan proses ini melibatkan pelaksanaan dua peringkat penilaian:

Peringkat perkembangan persaingan;

tahap keamatannya.

tempat utama dalam proses ini menumpukan kepada kajian terperinci dan pengenalpastian sumber persaingan, serta penilaian kuasa persaingan. Untuk ini, model persaingan yang dibangunkan oleh profesor digunakan, yang menunjukkan bahawa faktor berikut mempunyai pengaruh utama pada tahap keamatan:

Kemasukan ke dalam industri pengeluar baharu;

Persaingan dalam industri;

Tekanan yang dikenakan oleh pembekal ke atas pengilang dan ke atas pembeli oleh pengilang.

Dasar awam juga mungkin menjadi faktor penting.

Tidak boleh dibangunkan secara kualitatif tanpa memegang jawatan perusahaan ini dalam industri. Untuk kadar kedudukan kompetitif dalam industri syarikat, analisis SWOT digunakan, berkat klasifikasi faktor persekitaran dalaman dan luaran boleh diperolehi.

Dengan bantuan alat ini senarai utama tindakan perusahaan yang bertujuan untuk mengukuhkan kedudukannya dan pembangunan selanjutnya dapat dirumuskan.

Dan, sudah tentu, strategi pembangunan syarikat mempunyai terasnya, diwakili oleh satu set kerja untuk membangunkan langkah-langkah yang bertujuan untuk meningkatkan kerja syarikat dengan pembangunan berikutnya, menggunakan rangkaian besar prosedur rasmi. Prasyarat untuk keberkesanan peringkat ini adalah imej realistik perusahaan masa depan.

Pada asalnya, istilah strategos merujuk kepada peranan seseorang (komander tentera). Selepas itu, perkataan yang diperolehi makna baru- "seni perintah tentera", i.e. bercakap tentang kemahiran psikologi dan tingkah laku yang diperlukan untuk memenuhi peranan seorang komander. Pada zaman Pericles (450 SM), perkataan ini mula menunjukkan sebarang kemahiran pengurusan (bakat pentadbiran, pidato, kekuatan). Dan pada zaman Alexander the Great (330 SM), istilah itu bermaksud keupayaan untuk mengatur pasukan untuk mengalahkan musuh dan mencipta satu sistem kawalan komprehensif.

Strategi ialah sistem yang mengikut masa bidang keutamaan, bentuk, kaedah, cara, peraturan, kaedah menggunakan sumber, saintifik, teknikal dan potensi pengeluaran dan pemasaran perusahaan untuk menyelesaikan tugas secara kos efektif dan mengekalkan kelebihan daya saing.

Strategi organisasi ialah satu set langkah atau pendekatan jangka panjang yang saling berkaitan atas nama mengukuhkan daya maju dan kekuatan sesebuah organisasi berhubung dengan pesaingnya. Strategi organisasi pada asasnya adalah satu set peraturan membuat keputusan yang membimbing organisasi dalam aktivitinya. Biasanya, firma tidak mempunyai satu, tetapi beberapa strategi untuk semua keadaan. Penggunaan strategi ini atau itu bergantung pada situasi dan matlamat proses perubahan, kelajuan dan kerumitan yang diingini. Untuk mencapai kejayaan, beberapa strategi sering digunakan secara serentak, tetapi oleh kerana pelaksanaannya dikaitkan dengan risiko, ia dianggap perlu untuk mengehadkan bilangannya.

Dalam syarikat yang pelbagai, strategi dibangunkan pada empat peringkat organisasi yang berbeza (Lampiran A):

Strategi korporat (strategi untuk syarikat dan bidang aktivitinya secara umum);

Strategi perniagaan (untuk setiap jenis aktiviti syarikat);

Strategi fungsional (untuk setiap kawasan fungsian kawasan aktiviti tertentu). Setiap bidang aktiviti mempunyai strategi pengeluaran, strategi pemasaran, kewangan, dll.;

Strategi operasi (strategi lebih sempit untuk unit struktur utama: kilang, wakil wilayah jualan, jabatan) 12.

Dalam perusahaan industri tunggal, hanya terdapat tiga peringkat (tiada peringkat korporat, Lampiran A).

Strategi korporat terdiri daripada cara syarikat terpelbagai menetapkan prinsip perniagaannya dalam pelbagai industri, serta dalam tindakan dan pendekatan yang bertujuan untuk meningkatkan prestasi kumpulan perusahaan di mana syarikat telah mempelbagaikan.

Strategi perniagaan memberi tumpuan kepada tindakan dan pendekatan yang dikaitkan dengan pengurusan yang bertujuan untuk memastikan kejayaan dalam satu bidang perniagaan tertentu. Intipati strategi perniagaan adalah untuk menunjukkan bagaimana untuk memenangi kedudukan kompetitif jangka panjang yang kukuh.

Strategi fungsional merujuk kepada rancangan untuk mengurus aktiviti harian unit perniagaan tertentu (R&D, pembuatan, pemasaran, pengedaran, kewangan, sumber manusia, dsb.) atau kawasan fungsian utama dalam bidang aktiviti tertentu .

Strategi operasi mentakrifkan cara mengurus unit organisasi utama (kilang, jabatan jualan, gudang), serta cara memastikan pelaksanaan tugas operasi yang penting secara strategik (perolehan bahan, pengurusan inventori, pembaikan peralatan, pengangkutan, kempen pengiklanan).

Kesemua strategi ini adalah menyeluruh dan meliputi tindakan strategik pada satu atau satu peringkat pengurusan. Tanggungjawab untuk pembangunan strategi terletak pada pengurus yang berkaitan. Strategi korporat adalah tanggungjawab eksekutif kanan, keputusan dalam kes ini biasanya dibuat oleh lembaga pengarah perbadanan. Strategi perniagaan bertanggungjawab CEO dan pengurus perusahaan, manakala keputusan mengenai strategi berfungsi dibuat oleh pengurus pertengahan. Strategi operasi dibangunkan oleh pengurus lapangan (pengurus peringkat rendah).

Sekiranya syarikat terlibat dalam aktiviti monoindustri, maka tiada tahap korporat dan strategi dibangunkan untuk pusat ekonomi strategik atau pusat keuntungan, i.e. di peringkat perniagaan.

M. Porter mengenal pasti lima pilihan untuk strategi yang membolehkan syarikat mencapai kedudukan daya saing yang lebih kukuh:

a) strategi kepimpinan kos melibatkan pengurangan jumlah kos pengeluaran produk atau perkhidmatan;

b) strategi pembezaan luas bertujuan untuk memberikan ciri khusus produk syarikat yang membezakannya daripada produk firma pesaing;

c) strategi kos optimum membolehkan firma menawarkan pelanggannya nilai yang lebih ketara melalui gabungan kos rendah dan pembezaan yang luas. Cabarannya adalah untuk menyediakan kos dan harga yang optimum (serendah mungkin) berbanding produk pesaing yang serupa;

d) strategi pasaran tertumpu atau khusus berdasarkan kos rendah, tertumpu kepada segmen pembeli yang sempit, di mana syarikat mendahului pesaingnya disebabkan kos pengeluaran yang lebih rendah;

e) strategi fokus atau strategi khusus pasaran berdasarkan pembezaan produk bertujuan untuk menyediakan wakil segmen terpilih dengan barangan dan perkhidmatan yang paling memenuhi citarasa dan keperluan mereka.

Satu lagi pendekatan yang membolehkan mengklasifikasikan strategi ialah peruntukan kawasan berfungsi aktiviti dalam syarikat. Daripada kedudukan ini, strategi boleh dibahagikan kepada:

Strategi fungsional tertumpu pada sfera dalaman syarikat;

Strategi berfungsi, ditunjukkan terutamanya dalam sfera luaran.

Jenis pertama termasuk keputusan strategik dalam bidang:

perancangan;

kawalan;

penyelarasan;

Bangunan berstruktur;

Motivasi;

Sokongan maklumat.

Strategi dalaman lebih berkaitan dengan tindakan operasi syarikat untuk membawa keadaan syarikat selaras dengan perubahan dalam persekitaran luaran dan dibincangkan secara terperinci dalam literatur mengenai pengurusan operasi.

Jenis kedua termasuk strategi berikut:

Pelaburan;

Sumber;

politik;

alam sekitar;

Teknologi;

Pemasaran.

Perlu diingat bahawa strategi berfungsi, dimanifestasikan dalam sfera luaran, sentiasa dikaitkan dengan persekitaran dalaman organisasi, bergantung pada satu tahap atau yang lain dan mempengaruhi proses perkembangannya.

Strategi pelaburan ialah strategi untuk membina portfolio pelaburan. Daripada jawatan ini, seseorang boleh memilih strategi yang bertujuan untuk membangunkan aktiviti syarikat, pertumbuhannya, dan strategi yang bertujuan untuk mengurangkan aktiviti ini.

Terdapat tiga jenis aktiviti pelaburan syarikat: strategi tingkah laku dalam pasaran sekuriti, strategi pengembangan pengeluaran dan strategi kepelbagaian.

Strategi tingkah laku dalam pasaran sekuriti. Strategi ini terdiri daripada membangunkan peraturan untuk menggerakkan tambahan sumber-sumber kewangan ditujukan kepada pelaburan dan untuk menyelesaikan masalah kewangan semasa. Dalam rangka strategi ini, peraturan dan teknik dibangunkan untuk memantau pasaran ini, sentiasa memantau perubahan dalam situasi pasaran dan memilih bentuk dan syarat pilihan untuk mendapatkan pinjaman, saat-saat pembelian atau penjualan sekuriti yang paling memenuhi matlamat strategik. syarikat, dan pilihan penerbit sekuriti yang paling boleh dipercayai.

Strategi pengembangan pengeluaran. Strategi ini boleh dikelaskan bergantung pada keadaan atau perubahan satu atau lebih daripada empat elemen: produk, pasaran, kedudukan daya saing, teknologi.

Strategi pertumbuhan tertumpu (intensif) termasuk strategi yang berkaitan dengan mengubah produk atau pasaran dan tidak menjejaskan elemen lain. Strategi ini adalah relevan apabila syarikat masih belum menghabiskan sepenuhnya peluang yang dikaitkan dengan produknya dalam pasaran sedia ada, dan boleh mengukuhkan kedudukannya. Pada masa yang sama, syarikat sedang mempertimbangkan untuk memasuki pasaran baharu. Pada masa yang sama, dia cuba menambah baik produknya atau mula menghasilkan yang baharu tanpa mengubah industri.

Dalam rangka kerja strategi pertumbuhan tertumpu, seseorang boleh memilih strategi penembusan pasaran, strategi pembangunan pasaran dan strategi pembangunan produk.

Strategi penembusan pasaran bertujuan untuk meningkatkan jualan dengan memperkenalkan produk sedia ada ke pasaran baharu. Di sini, kedua-dua pasaran wilayah baharu dan segmen baharu dalam pasaran serantau yang sama dianggap sebagai pasaran baharu (contohnya, pembekalan barangan kegunaan industri pasaran pengguna). Strategi pembangunan pasaran bergantung terutamanya pada sistem pengedaran dan pengetahuan pemasaran.

Sebagai sebahagian daripada strategi pembangunan pasaran, firma cuba meningkatkan jualan produk sedia ada dalam pasaran sedia ada, yang akhirnya akan menyumbang kepada pembangunan pengeluaran.

Strategi pembangunan produk adalah bertujuan untuk meningkatkan jualan dengan membangunkan produk yang lebih baik atau baru yang akan dijual di pasaran yang telah dikuasai oleh syarikat. Strategi ini mungkin termasuk mengubah ciri produk, mengembangkan rangkaian produk, mengemas kini barisan produk, meningkatkan kualiti produk, dsb. .

Strategi pertumbuhan bersepadu adalah wajar apabila firma boleh membangunkan pengeluaran dan meningkatkan keuntungan dengan mengawal pautan dalam rantaian pengeluaran dan penjualan barangan yang penting secara strategik untuknya. Strategi ini dikaitkan dengan pengembangan firma dengan menambah struktur baru.

strategi kepelbagaian. Strategi ini terutamanya berkaitan dengan keadaan atau perubahan dalam produk, pasaran, industri, kedudukan daya saing, teknologi. Sama ada untuk memulakan kepelbagaian atau tidak bergantung sebahagiannya pada keupayaan syarikat untuk berkembang dalam industri semasanya dan sebahagiannya pada kedudukan kompetitifnya.

Pertama sekali, syarikat mesti menilai sama ada penyelesaian kepelbagaian yang diberikan boleh meningkatkan prestasi saham. Dalam kes ini, kriteria berikut boleh digunakan.

Kriteria daya tarikan. Industri yang dipilih untuk kepelbagaian mestilah cukup menarik dari segi memperoleh pulangan pelaburan yang baik. Daya tarikan sebenar ditentukan oleh kehadiran keadaan yang menguntungkan untuk persaingan dan persekitaran pasaran yang kondusif kepada keuntungan jangka panjang.

Kriteria kos kemasukan. Kos memasuki industri baru tidak seharusnya terlalu tinggi, supaya tidak memburukkan lagi prospek keuntungan. Lebih menarik industri, lebih mahal untuk memasukinya. Halangan kemasukan untuk syarikat baru sentiasa tinggi, jika tidak, aliran "pendatang baru" akan mengurangkan kepada sifar kemungkinan keuntungan untuk syarikat lain. Oleh itu, pembelian syarikat yang sudah beroperasi di kawasan ini adalah operasi yang agak mahal. Harga tinggi untuk memasuki industri baharu mengurangkan kemungkinan meningkatkan pulangan saham.

Kriteria faedah tambahan. Syarikat yang mempelbagaikan mesti berusaha untuk mencipta kelebihan daya saing dalam bidang aktiviti baharu atau jenis baru aktiviti harus memberikan beberapa potensi untuk mengekalkan kelebihan daya saing dalam hal ehwal semasa syarikat. Mewujudkan kelebihan daya saing yang tidak wujud sebelum ini membawa kepada peluang untuk menjana keuntungan tambahan dan meningkatkan pulangan saham.

Jika aktiviti kepelbagaian firma memenuhi tiga kriteria di atas, maka ia mempunyai potensi besar untuk menjana pulangan ekuiti tambahan. Jika hanya satu atau dua kriteria dipenuhi, kepelbagaian menimbulkan kebimbangan yang ketara.

Berbeza dengan strategi aktiviti pelaburan, terdapat juga strategi pengurangan yang disasarkan.

Strategi pengurangan (lipatan) melibatkan penjualan unit ekonomi atau peruntukannya ke dalam unit struktur bebas. Syarikat induk sama ada menolak bahagian ini sama sekali, atau hanya mengekalkan kawalan separa (sebahagiannya memiliki bahagian ini). Selalunya strategi ini dilaksanakan apabila perlu mendapatkan dana untuk pembangunan yang lebih menjanjikan atau permulaan aktiviti baru yang lebih selari dengan matlamat syarikat.

Strategi pengurangan kos agak hampir dengan strategi pengurangan. Walau bagaimanapun, strategi ini tertumpu terutamanya pada mengurangkan sumber kos yang agak kecil yang berkaitan dengan aktiviti firma, dan bukannya aktiviti itu sendiri. Kita boleh bercakap, sebagai contoh, tentang menghentikan pengeluaran barangan yang tidak menguntungkan, mengurangkan kakitangan, dll.

Strategi "penuaian" melibatkan meninggalkan pandangan jangka panjang perniagaan dan memihak kepada memaksimumkan hasil dalam jangka pendek. Berlaku untuk perniagaan yang tidak menjanjikan yang tidak boleh dijual dengan menguntungkan. Strategi ini diandaikan semasa tempoh pengurangan jenis tertentu aktiviti ke tahap sifar memperoleh pendapatan maksimum yang mungkin.

Strategi penyingkiran adalah kes ekstrem strategi pengurangan disasarkan. Dalam kes ini, syarikat membubarkan (menutup) unit perniagaan individu dalam tempoh yang singkat, kerana ia perlu mengumpul semula kuasanya untuk memastikan pertumbuhan kecekapan aktivitinya. Atau syarikat itu menolak beberapa bidang aktivitinya.

Pembangunan strategi adalah proses kreatif dan tidak boleh dijalankan mengikut undang-undang, peraturan, piawaian dan arahan, ia dikaitkan dengan pembentukan matlamat pembangunan syarikat.

Kajian yang dijalankan menunjukkan bahawa, dalam pengertian umum, strategi pengurusan ialah pelan pengurusan syarikat yang bertujuan untuk mengukuhkan kedudukannya, memuaskan hati pengguna dan mencapai matlamatnya.

Strategi pengurusan organisasi moden meliputi sejumlah besar fungsi dan jabatan: bekalan, pengeluaran, kewangan, pemasaran, kakitangan, penyelidikan dan pembangunan dan merupakan satu cara untuk mencapai matlamat.

Perancangan strategik telah berkembang daripada pelbagai pendekatan yang berkaitan. Apabila ia berkembang, ia melahirkan pelbagai sekolah. Tidak semuanya hidup bersama secara aman antara satu sama lain. Ada yang menumpukan pada proses semasa sesebuah organisasi membangun dan melaksanakan strateginya, manakala yang lain mempertikaikan kaedah definisi strategi khusus. Semua pendekatan mempunyai sekurang-kurangnya satu persamaan: tumpuan adalah pada strategi.

Strategi difahami sebagai satu set cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai matlamat jangka panjangnya. Perancangan strategik ialah penerangan terperinci tentang kedua-dua matlamat jangka panjang dan strategi itu sendiri untuk mencapainya. Sesuatu strategi yang digubal tanpa cara prasangka untuk melaksanakannya tidak mungkin berjaya. Perancangan strategik adalah lebih daripada sekadar menulis strategi di atas kertas: ia mesti memberi perhatian kepada budaya, struktur dan sistem dalam organisasi supaya setiap elemen organisasi dapat digerakkan untuk memastikan keberkesanan strategi.

Dalam yang dipilih strategi asas beberapa tindakan boleh dilakukan, yang biasanya dipanggil alternatif strategik.

Pembangunan strategi harus mempengaruhi semua peringkat pengurusan perusahaan, kerana keputusan yang dibuat semasa perancangan strategik adalah relevan kepada semua pekerja organisasi. Oleh itu, adalah perlu untuk menyelaraskan minat apabila membangunkan strategi. Perbincangan kumpulan, di samping itu, membolehkan anda mempertimbangkan nombor besar alternatif. Tetapi penumpuan dalam pilihan kumpulan adalah jauh lebih rendah daripada dalam kes pengurusan satu orang. Oleh itu, biasanya terdapat perbincangan kumpulan dan keputusan muktamad seorang. memperuntukkan jenis berikut strategi perusahaan:

Strategi pertumbuhan

Strategi pertumbuhan pertama kali dibangunkan secara terperinci oleh Igor Ansoff. Beliau juga membina model untuk pertumbuhan syarikat. Ia terdiri daripada lima peringkat:

1. Peringkat perancangan. Syarikat berada dalam keadaan bersedia untuk merangka strategi pertumbuhan, iaitu terdapat beberapa pertindihan keadaan luaran dan kemungkinan dalaman.

2. Peringkat permulaan. Biasanya syarikat itu melalui pentas dengan sangat cepat. Semasa peringkat ini kesesakan timbul dan dihapuskan dalam proses dan struktur pelaksanaan projek tertentu yang tidak diramalkan dalam rancangan. Jumlah jualan juga semakin meningkat, walaupun syarikat itu hampir tidak menerima pendapatan.

3. Peringkat penembusan.

4. Pertumbuhan dipercepatkan.

5. Peringkat peralihan.

Strategi awal

Matlamat strategi awal adalah pertumbuhan sederhana untuk memastikan perusahaan mencapai kecekapan optimum. Pihak pengurusan berwaspada ke arah mempercepatkan kadar pembangunan, cuba memastikan kesesakan dikenal pasti dan dihapuskan untuk terus mengambil kedudukan serangan yang berterusan dalam pasaran. Seperti yang telah dinyatakan, pengurusan harus bersedia untuk fakta bahawa pada peringkat pertama mungkin terdapat kesukaran dalam pengeluaran, geseran pentadbiran, situasi kewangan yang tegang yang berkaitan dengan dengan perbelanjaan yang besar dan kekurangan keuntungan. Walau bagaimanapun, salah satu matlamat strategi awal adalah kelajuan peringkat ini dan peralihan kepada strategi seterusnya.

Strategi penembusan

Strategi ini mengarahkan usaha perusahaan ke arah penembusan pasaran yang lebih mendalam dan usaha tambahan untuk meningkatkan kadar pertumbuhan jualan. Jika ini memerlukan pemerolehan dan pemerolehan, maka ia dibuat dalam rangka kerja strategi ini. Program jangka panjang menyediakan untuk memperkukuh dan membangunkan tindakan dalam semua bidang fungsi perusahaan, terutamanya memberi perhatian kepada pengukuhan kedudukan kewangan, pemodenan aset tetap, R&D.

Selepas mencapai matlamat ini dan telah menjalankan semua penstrukturan dalaman yang diperlukan, perusahaan boleh beralih kepada strategi seterusnya.

Strategi pertumbuhan dipercepatkan

Matlamat strategi ini adalah untuk menggunakan sepenuhnya peluang dalaman dan luaran. Peringkat kitaran pertumbuhan ini harus dijalankan selama mungkin, kerana pada peringkat ini penggunaan sepenuhnya sumber berlaku, pertumbuhan hasil mula melebihi pertumbuhan jualan, dan bahagian pasaran mendekati yang dirancang. Tetapi pada peringkat pertumbuhan yang dipercepatkan, trend negatif dalam aktiviti perusahaan mula timbul dan terkumpul, jadi salah satu matlamat strategi ini adalah untuk mengenal pasti mereka seawal mungkin dan cuba menyelesaikannya. Sekiranya tidak mungkin untuk menyelesaikan masalah yang timbul, maka pengurusan perusahaan dalam rangka strategi ini memulakan peralihan yang lancar kepada pelaksanaan strategi seterusnya.

Strategi peralihan

Tujuan strategi ini adalah untuk menyediakan, selepas tempoh pertumbuhan yang dipercepatkan, tempoh pengumpulan semula dan penstrukturan semula aktiviti perusahaan untuk memasuki kitaran pertumbuhan baharu secepat mungkin, iaitu, mengelakkan genangan jangka panjang.

Strategi ini menyediakan penjimatan, penolakan pengeluaran baru. Terdapat analisis mendalam tentang keadaan semasa di perusahaan untuk mengurangkan kos, meningkatkan keuntungan produk, dan menyusun semula sistem pengurusan.

Strategi pertumbuhan itu sendiri boleh digunakan dalam pelbagai situasi:

permulaan aktiviti perniagaan;

sebuah syarikat muda yang berjuang untuk kelangsungan hidupnya;

perusahaan khusus produk tunggal;

· perusahaan yang pelbagai, di mana strategi pertumbuhan organisasi secara keseluruhan boleh disokong oleh strategi pertumbuhan untuk jenis produk tertentu.

Strategi Penstabilan dan Kemandirian

Dalam ekonomi yang terganggu, selaras dengan kitaran perniagaan dan kitaran pembangunan perusahaan, perusahaan boleh mengalami tempoh ketidakstabilan yang menyakitkan apabila jualan dan keuntungan mula jatuh. Terdapat keperluan untuk membangunkan prosedur analisis khas untuk menangkap tempoh peralihan perusahaan daripada peringkat pertumbuhan ke peringkat kemerosotan, iaitu, orientasi semula daripada strategi ofensif kepada strategi ofensif-defensif - strategi penstabilan.

Strategi penstabilan

Strategi penstabilan bertujuan untuk mencapai tahap awal jualan dan keuntungan dan kemudian meningkatkannya, iaitu dengan peralihan ke peringkat pertumbuhan seterusnya. Bergantung pada kadar kejatuhan, perusahaan boleh menggunakan salah satu daripada tiga pendekatan yang paling mungkin:

simpanan dengan niat yang jelas untuk pemulihan yang cepat;

· beralih dalam kemelesetan yang berpanjangan dengan harapan yang kurang untuk pemulihan yang cepat;

· penstabilan, apabila program jangka panjang diperlukan untuk mencapai keadaan seimbang perusahaan dalam pasaran.

strategi kelangsungan hidup

Strategi kelangsungan hidup adalah strategi pertahanan semata-mata dan digunakan dalam kes kerosakan lengkap. aktiviti ekonomi perniagaan yang hampir muflis. Matlamat strategi adalah untuk menstabilkan keadaan, iaitu peralihan kepada strategi penstabilan dan, pada masa hadapan, kepada strategi pertumbuhan. Adalah jelas bahawa strategi ini tidak boleh jangka panjang. Ia memerlukan, di satu pihak, tindakan yang cepat, tegas, diselaraskan sepenuhnya, dan, sebaliknya, berhemat dan realisme dalam membuat keputusan. Itulah sebabnya, dalam konteks pelaksanaan strategi kelangsungan hidup, terdapat pemusatan pengurusan yang ketat, "jawatankuasa anti-krisis" sedang diwujudkan, yang, bersama-sama dengan mengambil langkah tindak balas yang cepat terhadap gangguan alam sekitar, membangun dan melaksanakan dengan tegas. program-program berikut

penstrukturan semula pengurusan

penyusunan semula kewangan

penstrukturan semula pemasaran

Strategi untuk pembangunan selanjutnya perusahaan boleh ditakrifkan sebagai serangan (strategi pertumbuhan dipercepat) kerana fakta bahawa perusahaan perlu meningkatkan daya saing produknya dan kelebihan daya saing syarikat itu sendiri.

Kelebihan daya saing hampir selalu dicapai melalui langkah strategik serangan yang berjaya; strategi pertahanan boleh melindungi, mengekalkan kelebihan daya saing, tetapi jarang membantu menciptanya.

Berapa lama masa yang diambil untuk strategi serangan yang berjaya untuk mencipta kelebihan bergantung pada ciri-ciri persaingan dalam industri. Tempoh penubuhan mungkin singkat, seperti dalam sektor perkhidmatan, di mana keperluan untuk peralatan dan sistem pengedaran dalam operasi serangan adalah minimum. Tempoh penciptaan boleh menjadi lebih lama dalam industri berintensif modal dengan proses teknologi yang kompleks untuk produk pembuatan, kerana dalam kes ini, firma mungkin mengambil masa beberapa tahun untuk menguasai teknologi baharu, memperkenalkan kapasiti baharu dan memenangi pengiktirafan pengguna untuk produk tersebut. Sebaik-baiknya, tindakan menyinggung dengan cepat mewujudkan kelebihan daya saing; semakin lama masa yang diperlukan untuk membina kelebihan sedemikian, semakin besar kemungkinan pesaing akan meneka niat firma, menilai potensi strateginya, dan mengambil tindakan balas.

Terdapat dua peluang utama untuk bersaing dengan pesaing dengan bertarung dengan harga lawan harga, model lawan model, taktik promosi lawan taktik promosi, geografi lawan geografi. Kemungkinan pertama adalah percubaan untuk mengambil bahagian pasaran daripada lawan yang lebih lemah. Adalah masuk akal untuk mencabar pesaing yang lebih lemah dalam bidang di mana mereka adalah yang paling kuat, dalam kes di mana firma boleh menawarkan produk yang unggul dan mempunyai keupayaan organisasi untuk mengambil bahagian pasaran daripada pesaing yang kurang cekap dan kurang sumber. Kemungkinan kedua ialah menafikan kelebihan daya saing musuh yang kuat. Di sini saiz kejayaan ditentukan oleh betapa sempitnya "jurang" yang dibuat oleh pesaing, iaitu, berapa banyak jurang dalam kelebihan dikurangkan. Kebaikan serangan kekerasan lawan kekerasan ditentukan oleh sejauh mana kosnya dibandingkan dengan faedah yang diterima. Untuk berjaya, firma memerlukan kekuatan dan sumber daya saing yang mencukupi untuk mengambil sekurang-kurangnya sebahagian daripada pasaran daripada pesaingnya. Dengan ketiadaan prospek jangka panjang yang baik untuk kelebihan daya saing dan peningkatan keuntungan, adalah tidak bijak untuk melakukan serangan.

Serangan ke atas kekuatan musuh boleh dilakukan dalam mana-mana arah (di mana-mana bahagian): pengurangan harga; pelaksanaan kempen pengiklanan yang serupa; memberikan produk ciri-ciri baru (ciri-ciri) yang boleh menarik pengguna pesaing; penciptaan kapasiti baru di wilayah pesaing; pengeluaran model produk baharu yang boleh menggantikan model pesaing, menggantikannya (model lawan model). Kes klasik, seperti yang dinyatakan oleh F. Kotler, ialah serangan pesaing oleh syarikat yang menawarkan produk kualiti serupa pada harga yang lebih rendah. Ini boleh menjamin bahagian pasaran jika musuh sasaran mempunyai alasan yang kukuh untuk tidak mengurangkan harga, dan jika firma yang mencabar boleh meyakinkan pengguna bahawa produknya adalah sama dengan pesaing. Walau bagaimanapun, strategi ini hanya akan menjana pertumbuhan keuntungan jika keuntungan dalam volum jualan mengimbangi hasil rendah seunit yang dijual.

Satu lagi cara untuk menguatkan cabaran harga yang agresif kepada pesaing adalah dengan terlebih dahulu memperoleh kelebihan kos dan kemudian memukul musuh dengan harga yang rendah. Pemotongan harga berdasarkan kos rendah adalah asas paling kukuh untuk mencapai dan mengekalkan pergerakan harga yang agresif. Tanpa kelebihan kos, pemotongan harga hanya akan berkesan jika firma penceroboh mempunyai lebih banyak sumber kewangan dan boleh mengatasi pesaingnya dalam perang yang melelahkan ini.

Hampir selalu, serangan strategik hendaklah mengenai perkara yang terbaik yang dilakukan syarikat - menyasarkan kekuatan dan keupayaan daya saingnya. Sebagai peraturan, kekuatan tersebut datang daripada kemahiran teras dan ketukangan syarikat (peluang untuk mengurangkan kos, kemahiran perkhidmatan pelanggan, kemahiran teknikal), kecekapan fungsi yang unik (kejuruteraan dan pembangunan produk, pengalaman pengeluaran, pengiklanan dan promosi, pengetahuan pemasaran) atau berdasarkan keupayaan unggul untuk melaksanakan aktiviti utama dalam rantaian nilai, mengakibatkan kos yang lebih rendah atau pembezaan yang dipertingkatkan. Strategi yang dipilih untuk pembangunan selanjutnya perusahaan CJSC "SMNU No. 70" menyediakan pembinaan berperingkat pangkalan perindustrian dan sosial wilayah. Pakar perusahaan menawarkan pembinaan perusahaan baru untuk penyediaan perkhidmatan, termasuk pelarasan dan pemasangan peralatan. Ia akan menjadi syarikat pemasangan dan pembinaan moden. Program ini juga menyediakan pembinaan kemudahan yang diperlukan untuk meningkatkan perkhidmatan untuk daya saing produk akhir dalam pasaran dalam dan luar negara. Pelaksanaan projek ini akan mewujudkan lebih daripada 1480 pekerjaan dan menyelesaikan isu sosial bandar. Pembangunan lanjut program pengeluaran menyediakan untuk organisasi pengeluaran peralatan bukan standard.

CJSC "SMNU No. 70" telah berjaya menjalankan aktivitinya selama beberapa tahun.

Sebagai kawasan untuk penambahbaikan syarikat saham bersama boleh menawarkan:

penambahbaikan struktur organisasi - di bawah kepimpinan seorang adalah sejumlah besar orang, yang menyusahkan untuk diuruskan. Adalah perlu untuk menggabungkan beberapa bahagian ke dalam jabatan dan melantik ketua jabatan ini. Benar, ini akan menimbulkan beberapa kesulitan, iaitu, iri hati rakan sekerja dan ketidakpercayaan di pihak mereka.

Langkah-langkah untuk memastikan penerimaan dividen, komposisi saiz dan ketepatan masa pembayaran.

Penambahbaikan struktur organisasi dipersembahkan dalam bentuk struktur organisasi baharu dalam Rajah 6.

Dasar dividen CJSC SMNU No. 70 hendaklah berdasarkan imbangan kepentingan syarikat dan pemegang sahamnya dalam menentukan jumlah pembayaran dividen, meningkatkan daya tarikan pelaburan syarikat dan permodalannya, berdasarkan penghormatan dan pematuhan yang ketat terhadap hak pemegang saham yang diperuntukkan oleh perundangan semasa Persekutuan Russia, Piagam Syarikat dan dokumen dalamannya.

Syarikat harus memahami matlamat berikut dalam bidang dasar dividen:

pengiktirafan amaun dividen sebagai salah satu petunjuk utama daya tarikan pelaburan Syarikat.

peningkatan dalam jumlah dividen berdasarkan peningkatan konsisten dalam keuntungan dan/atau bahagian pembayaran dividen dalam pendapatan tertahan.

Di samping itu, sebagai langkah untuk menambah baik sistem perancangan di perusahaan CJSC "SMNU No. 70", adalah mungkin untuk mencadangkan menggunakan sistem MRP II.

Baru-baru ini, terdapat peningkatan ketara dalam minat dalam sistem automasi daripada perusahaan industri. Penyelesaian tugas pengurusan berdasarkan maklumat operasi dan boleh dipercayai dengan peningkatan berterusan dalam bilangan faktor yang mempengaruhi operasi perusahaan dan, pada masa yang sama, mengurangkan masa untuk membuat keputusan adalah mustahil tanpa menggunakan teknologi maklumat moden. Jika beberapa tahun yang lalu perhatian diberikan kepada perakaunan dan, pertama sekali, kepada pelaporan fiskal syarikat, kini tugas pengurusan perusahaan diutamakan.

Semakin lama, anda boleh mendengar istilah MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Kesemua singkatan ini mengandungi perkataan PERANCANGAN. Istilah ini terkenal di Barat, tetapi, malangnya, tidak semua pengguna Rusia mempunyai pemahaman yang jelas tentangnya. Mari kita beralih kepada salah satu sumber utama, buku Sistem Standard MRP II oleh Darryl Landvater, edisi 1989, dan tentukan keperluan untuk sistem maklumat kelas MRPII (Perancangan Sumber Pembuatan).

Pertama sekali, perlu diperhatikan bahawa "model" yang dipertimbangkan (iaitu, agak dipermudahkan) sistem MRP II dibentuk berdasarkan jenis pengeluaran khas - yang dipanggil "pemasangan untuk dipesan", ciri yang mana ialah kebolehubahan komposisi produk daripada pesanan pembeli, manakala semua komponen asal dianggap dalam stok atau subkontrak. Jenis aktiviti pengeluaran ini harus dibezakan, sebagai contoh, daripada "pengilangan kepada pesanan", apabila sebahagian daripada komponen produk siap yang dinyatakan dalam pesanan pembeli mesti dihasilkan dalam perusahaan (iaitu, tidak dalam stok), atau untuk contoh daripada "reka bentuk kepada pesanan", di mana komponen produk siap mesti direka (yang memakan masa dan kos yang tinggi) dan hanya kemudian dikilang atau ditempah secara luaran. Sistem perancangan untuk pengeluaran proses juga berbeza, kerana perincian ciri yang terakhir hanyalah korespondensi anggaran antara volum (atau kualiti) produk yang dihasilkan dan volum (atau kualiti) bahan mentah yang digunakan. Akibatnya, pelbagai prinsip digunakan dalam amalan untuk merancang jumlah pengeluaran dan untuk menghapuskan bahan mentah (yang terakhir dilakukan, sebagai peraturan, dengan pengiraan terbalik, iaitu, dari jumlah keluaran sebenar produk siap).

Kelebihan asas metodologi MRP, terutamanya dalam pelaksanaan modennya, ialah sifat dinamik data yang diperoleh, kepantasan dan pengemaskinian "atas permintaan".

Sistem MRPII standard harus merangkumi ciri-ciri yang meliputi bidang berikut:

merancang jualan dan operasi (Jualan & Perancangan Operasi);

Pengurusan permintaan;

Jadual Pengeluaran Induk;

merancang keperluan bahan (Perancangan Keperluan Bahan);

Subsistem penyelenggaraan spesifikasi (Bill of Material Subsystem);

Subsistem Transaksi Inventori;

Subsistem untuk perancangan penghantaran di bawah kontrak yang telah dimeterai (Subsistem Penerimaan Terjadual);

pengurusan operasi pengeluaran (Kawalan Lantai Kedai atau Kawalan Aktiviti Pengeluaran);

Perancangan Keperluan Kapasiti;

· kawalan langkah demi langkah aliran input/output (Kawalan Input/Output);

Pembelian (Purchasing);

Perancangan sumber dalam struktur teragih (Distribution Resource Planning);

Perkakas (Tooling);

· antara muka dengan perancangan kewangan(Antaramuka Perancangan Kewangan);

Permodelan (Simulasi);

Penilaian aktiviti perusahaan (Pengukuran Prestasi).

MRPII (Perancangan Sumber Pembuatan) ialah satu set prinsip dan prosedur pengurusan terbukti yang digunakan untuk meningkatkan prestasi sesebuah perusahaan. Dalam pembangunannya, piawaian MRPII telah melalui beberapa peringkat pembangunan:

60-70 tahun - merancang keperluan untuk bahan, menyelesaikan masalah letupan berdasarkan data mengenai stok dan spesifikasi produk;

70-80 tahun - merangka program pengeluaran dan kawalannya di peringkat bengkel dalam kitaran tertutup (Closed Loop MRP);

90an - merancang keperluan perusahaan secara keseluruhan (Enterprise Resourse Planning).

Prinsip MRPII adalah berdasarkan hierarki rancangan. Rancangan peringkat rendah dibina berdasarkan rancangan lebih tahap tinggi, bersama-sama dengan ini, hasil pelaksanaan rancangan peringkat rendah mempengaruhi rancangan peringkat lebih tinggi.

Pelan strategik perusahaan disediakan selama beberapa tahun dan mentakrifkan matlamat utama perniagaan. Ia berdasarkan penunjuk makroekonomi. Berdasarkan pelan strategik, pelan kewangan syarikat dibina, yang menentukan penunjuk utama jualan, pengeluaran dan kos. Kemudian pelan pengeluaran kalendar volum dibangunkan, berdasarkan rancangan pengeluaran dan rancangan untuk pembelian bahan dibangunkan. Pelan yang dibangunkan adalah asas untuk menyelesaikan tugas kawalan operasi, penjadualan tugas dan pengiraan beban sumber.

Penyelenggaraan maklumat kawal selia dan rujukan, dan, pertama sekali, penerangan proses teknologi pengeluaran dan spesifikasi produk salah satu daripada syarat yang perlu untuk organisasi sistem yang berkesan perancangan. Proses pembuatan mewakili urutan operasi yang mesti dilakukan dalam pembuatan produk. Untuk setiap, kawasan kerja ditentukan di mana operasi ini dilakukan, dan sumber yang diperlukan untuk pelaksanaannya. Ini membolehkan anda menentukan tempoh pesanan pengeluaran dan tahap penggunaan sumber. Untuk setiap komponen dalam spesifikasi produk, anda boleh menentukan operasi di mana komponen ini digunakan. Ini membolehkan anda mengeluarkan kad pagar had untuk menerima bahan bagi setiap operasi dan mengawal ketersediaan setiap bahan pada tarikh mula pesanan pengeluaran dan pada masa permulaan setiap operasi, yang amat penting dengan kitaran pengeluaran yang panjang .

Pengiraan keperluan bahan (Perancangan Keperluan Bahan) adalah berdasarkan prinsip asas berikut:

kebergantungan mendatar dan menegak antara produk dan bahagian;

· transformasi keperluan kasar kepada bersih;

Perakaunan untuk tempoh kitaran pengeluaran.

Hasil daripada pengiraan, sistem maklumat menjana cadangan APA, DALAM JILID APA dan BILA untuk dihasilkan. Pelbagai kaedah boleh digunakan untuk pengiraan, contohnya bekalan bagi setiap keperluan (Lot untuk Lot), meliputi jumlah keperluan bagi tempoh tersebut (kuantiti Pesanan Tempoh), meminimumkan kos seunit (Kos Unit Terkecil) dan lain-lain. Saiz pesanan juga boleh dipengaruhi oleh parameter lain, contohnya, saiz stok keselamatan, kepelbagaian lot yang dipesan, dan lain-lain. Untuk setiap butiran boleh ditakrifkan pelbagai pilihan pengiraan.

Apabila menyusun pelan pengeluaran kalendar volum, data tentang jualan yang dirancang dan pesanan yang diterima, kerja dalam proses dan ketersediaan stok dalam gudang digunakan. Pelan operasi pengeluaran didedahkan dengan ketepatan tugas syif. Di peringkat bengkel, tugas menghantar pesanan dan mengawal baris gilir untuk setiap operasi diselesaikan, data dikumpul mengenai output sebenar produk dan masa bekerja yang dibelanjakan.

Mengawal sisihan data sebenar daripada penunjuk yang dirancang membolehkan pengurus mencari masalah dengan cepat dan membuat keputusan pengurusan yang diperlukan.

Penyelesaian yang dicadangkan membolehkan anda menyelesaikan masalah pengurusan dengan cepat berdasarkan sistem maklumat moden dan berjaya digunakan dalam perusahaan dengan pelbagai jenis pengeluaran (pengilangan kepada stok, pengeluaran kepada pesanan dan pemasangan untuk pesanan). .

Pada peringkat ini, kita boleh membuat beberapa kesimpulan mengenai perkembangan selanjutnya perusahaan CJSC "SMNU No. 70".

Perusahaan yang sedang dipertimbangkan adalah cair, kerana ia meliputi hutang jangka pendek dengan tunai dan modal kerjanya. Di samping itu, penunjuk kesolvenan menunjukkan kestabilan kewangan perusahaan yang tinggi.

Di perusahaan ZAO SMNU No. 70, perancangan tidak aktif telah digunakan sebelum ini. Ia mempunyai kelemahannya:

penghantaran lewat bahan membawa kepada perencatan pengeluaran,

· kekurangan rancangan kewangan berbanding dengan masa lalu menjejaskan peningkatan yang tidak munasabah dalam jumlah pengeluaran, yang seterusnya menjadi sebab gangguan pesanan, kerana adalah mustahil untuk menyelesaikan apa yang telah dimulakan tepat pada masanya kerana kekurangan sumber buruh,

· Orientasi hanya pada masa kini menyebabkan ketidaktepatan dalam pengiraan penunjuk yang dirancang dan, sebagai akibatnya, kepada penyelewengan maklumat di perusahaan.

Walau bagaimanapun, perancangan tidak aktif membenarkan pelaksanaan prinsip: "Rancang minimum yang diperlukan supaya tidak mengubah haluan semula jadi." Dalam hal ini, ketua perusahaan tidak mencari sebarang perubahan besar dalam aktiviti organisasinya, lebih suka jalan semula jadi pembangunan perusahaan.

Kini pengurusan syarikat telah memutuskan untuk beralih kepada perancangan reaktif, yang akan mengambil kira bukan sahaja masa kini, seperti sebelum ini, tetapi juga trend masa lalu dalam prestasi perusahaan.

Strategi untuk pembangunan selanjutnya perusahaan termasuk:

· Pembinaan syarikat pemasangan dan pembinaan moden. Pelaksanaan projek ini akan mewujudkan lebih daripada 1480 pekerjaan dan menyelesaikan isu sosial bandar.

· Menambah baik struktur organisasi - akan menambah baik pengurusan kakitangan organisasi.

· Langkah untuk memastikan penerimaan dividen, menetapkan saiz dan ketepatan masa pembayaran - akan menghapuskan masalah yang berkaitan dengan keperluan pemegang saham untuk pembayaran dividen ke atas saham yang mereka beli.

· Penggunaan sistem MRP II. Penyelesaian yang dicadangkan membolehkan anda menyelesaikan masalah pengurusan dengan cepat berdasarkan sistem maklumat moden dan berjaya digunakan dalam perusahaan dengan pelbagai jenis pengeluaran (pengilangan kepada stok, pengeluaran kepada pesanan dan pemasangan untuk pesanan).

Struktur sistem strategi untuk pembangunan selanjutnya ditunjukkan dalam rajah. 7.

Dalam keadaan hubungan pasaran, perancangan adalah salah satu syarat penting organisasi operasi berkesan perusahaan, kerana ia meliputi semua bidang utama pengeluaran dan aktiviti ekonominya - jualan, kewangan, pengeluaran, perolehan, pembangunan saintifik dan reka bentuk, yang saling berkait rapat. Aktiviti ini adalah berdasarkan pengenalpastian dan ramalan permintaan, analisis dan penilaian sumber dan prospek yang ada untuk pembangunan persekitaran ekonomi /