แรงจูงใจของพนักงาน: วัตถุประสงค์ ประเภท วิธีการ และเคล็ดลับในการทำงาน แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ ตัวอย่างแรงจูงใจภายใน

หลักการและแนวทางพื้นฐานเพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานขององค์กรมีอะไรบ้าง? วิธีใดที่ใช้เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ? ข้อผิดพลาดในการพัฒนาระบบแรงจูงใจคืออะไร?

การเป็นผู้นำระดับสูงไม่ใช่เรื่องง่าย ผู้บังคับบัญชาในที่ทำงานซึ่งแจกจ่ายเฉพาะคำสั่งและค่าปรับ ไม่ได้รักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงไว้ ทำอย่างไรให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับความพึงพอใจจากการทำงานและไม่มองไปยังบริษัทคู่แข่ง?

เราจะพิจารณาปัญหาแรงจูงใจและแนวทางแก้ไขในบทความใหม่ของเรา นี่คือนิตยสารธุรกิจ HeatherBober และ Anna Medvedeva ซึ่งเป็นผู้สนับสนุนสิ่งพิมพ์เป็นประจำ

ในตอนท้ายของบทความ คุณจะพบภาพรวมของข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นขณะพัฒนาและนำระบบแรงจูงใจไปใช้ อ่านและคาดการณ์การจัดการที่ผิดพลาดในองค์กรของคุณ

1. เหตุใดแรงจูงใจของพนักงานจึงจำเป็น

พนักงานใหม่ในทีมมักจะเต็มไปด้วยความคิดและความกระตือรือร้น ในเรื่องนี้เขาแตกต่างจากคนงานส่วนใหญ่ที่ไม่ได้ปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างกระตือรือร้นอีกต่อไป แต่หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง ผู้มาใหม่ก็รวมเข้ากับกลุ่มพนักงานทั่วไปและกลายเป็นเฉยๆ มากขึ้นด้วย

สถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ สิ่งนี้ทำให้ผู้บริหารคิดว่าพนักงานต้องการสิ่งจูงใจบางอย่างที่กระตุ้นให้พวกเขากระตือรือร้น คิดบวก และพัฒนาตนเอง ดังนั้นในสถาบันที่สนใจเพิ่มรายได้และผลิตภาพ พวกเขาจึงแนะนำระบบแรงจูงใจ

มันคืออะไร?

เป็นความต้องการภายในของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลตลอดจนการสร้างเงื่อนไขที่ก่อให้เกิดความต้องการดังกล่าว

ระบบแรงจูงใจที่ถูกต้อง นั่นคือ ระบบที่ให้ผลลัพธ์ เกี่ยวข้องกับการรวมกันของสองประเภท - แรงจูงใจ กลุ่มและ ส่วนตัว.

เป็นเรื่องที่ดีเมื่อทีมกลายเป็นทีมของคนที่มีใจเดียวกันซึ่งทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน และในขณะเดียวกันทุกคนก็ตระหนักถึงเป้าหมายเดียวกัน แต่ไม่มีเป้าหมายระดับโลกที่สร้างแรงบันดาลใจมากเท่ากับเป้าหมายส่วนตัว

และหากฝ่ายบริหารสามารถเจาะลึกลงไปในระบบความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาและเชื่อมโยงแรงจูงใจส่วนบุคคลกับแรงจูงใจร่วมกันอย่างกลมกลืน เราสามารถพูดได้ว่ารับประกันผลลัพธ์ที่เป็นบวก

สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานของคุณ- หนึ่งในภารกิจหลักของผู้นำที่ดี ท้ายที่สุด ถ้าเขากลายเป็นผู้นำไม่เพียงแค่ตำแหน่งเท่านั้น แต่ยังต้องขอบคุณคุณสมบัติส่วนตัวของเขาด้วย ทีมงานจะติดตามเขาและพิชิตจุดสูงสุดของแรงงาน แนวทางที่ยืดหยุ่นในการทำธุรกิจย่อมได้รับชัยชนะเสมอ

หลายคนจะถามคำถาม: จะทำอย่างไรกับรองเท้าไม่มีส้น? ใครบ้างที่ไม่ได้รับแรงจูงใจจากผลประโยชน์ใดๆ และมีเป้าหมายเพียงอย่างเดียวคือการได้รับเงินเดือนสำหรับการอยู่ในที่ทำงาน?

ผู้นำที่มีความสามารถก็กำจัดสิ่งเหล่านี้ออกไป ใช่ มันยาก แต่อันตรายหลักของปรสิตไม่ใช่ว่าพวกเขาได้รับเงินเปล่าๆ และไม่ใช่ว่างานของพวกเขาจะต้องทำงานล่วงเวลาโดยพนักงานคนอื่น

อันตรายหลักของคนเกียจคร้าน นี่คือการลดระดับสำหรับทั้งทีม องค์ประกอบหนึ่งดังกล่าวสามารถ "แพร่เชื้อ" ด้วยความไม่แยแสและทำให้แรงจูงใจของทั้งทีมเป็นโมฆะ

ที่นี่เราจะอธิบายแต่ละอย่างสั้น ๆ

วิธีที่ 1 แรงจูงใจทางการเงิน

แรงจูงใจทางการเงินมีสองประเภท ตารางจะแสดงแก่นแท้ของพวกเขาอย่างชัดเจน

ประเภทของสิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับพนักงาน:

ไม่จำเป็นต้องพูดว่าสิ่งจูงใจทางวัตถุเป็นรูปแบบแรงจูงใจที่เป็นรูปธรรมและแข็งแกร่งที่สุด

วิธีที่ 2 การให้กำลังใจที่ไม่ใช่วัตถุ

จะเพิ่มแรงจูงใจด้วยรางวัลที่ไม่ใช่วัตถุได้อย่างไร?

นอกจากนี้ยังมีวิธีต่างๆ ในการทำเช่นนี้:

• เปลี่ยนตารางการทำงานให้เป็นประโยชน์ต่อพนักงาน
• กิจกรรมองค์กร
• พิธีรับรอง;
• เปลี่ยนสถานะของพนักงาน
• เปลี่ยนที่ทำงาน ฯลฯ

เป้าหมายหลักของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุคือการเพิ่มความสนใจและความพึงพอใจในงานโดยใช้สิ่งจูงใจทางปัญญาและศีลธรรม และยังบวกกับวันทำงาน

วิธีที่ 3 การใช้มาตรการคว่ำบาตร

นี่คือสิ่งที่เรียกว่าแรงจูงใจเชิงลบ นั่นคือระบบการลงโทษ

รูปแบบของแรงจูงใจเชิงลบ:

• ค่าปรับ;
• การกีดกันสถานะ;
• ประณามสาธารณะ;
• ในกรณีพิเศษ - ความรับผิดทางอาญา ฯลฯ

วิธีการจูงใจพนักงานดังกล่าวมีประสิทธิภาพ แต่ในบางกรณีเท่านั้น และจะต้องนำไปใช้ทันทีหลังจากดำเนินการตามการกระทำที่ไม่พึงประสงค์

ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดคือ แรงจูงใจทวิภาคี นั่นคือการรวมกันของการลงโทษกับรางวัล นอกจากนี้ รางวัลควรทำหน้าที่เป็นปัจจัยหลัก และการลงโทษ - เป็นปัจจัยรอง

ระบบแรงจูงใจของพนักงานมีความหลากหลายและขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กรเป็นหลัก

เราได้เลือกเครื่องมือและหลักการที่เป็นสากลซึ่งจะเป็นประโยชน์กับผู้นำทุกคน และจะมีประโยชน์ในทุกทีม

เคล็ดลับ 1. ถามพนักงานเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา

นี่ไม่ได้หมายถึงการควบคุมกิจกรรมทั้งหมดของพนักงานแต่ละคน แน่นอนว่ามีระดับการควบคุมอยู่บ้าง แต่เป้าหมายหลักแตกต่างออกไป การต้อนรับดังกล่าวเป็นสิ่งจำเป็นอันดับแรกสำหรับความสงบภายในของพนักงาน

ไม่ใช่ทุกคนที่จะนับเมื่อสิ้นสุดวันทำการ เช่น จำนวนการโทรออกและจำนวนการโทรที่มีประสิทธิภาพ หากผู้จัดการสนใจในเรื่องนี้ ระดับของข้อมูลตนเองของพนักงานจะเพิ่มขึ้น เช่นเดียวกับแรงจูงใจภายในหลังจากการวิเคราะห์ภาพความสำเร็จของตนเอง

ข้อมูลจากบทความ "" จะเสริมหัวข้อนี้

นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการติดตามระดับความสนใจของพนักงานในผลลัพธ์ของแรงงาน ผู้จัดการส่วนใหญ่มีแนวคิดที่คลุมเครือเกี่ยวกับระดับแรงจูงใจในทีมหรือไม่มีเลย ช่องว่างนี้เต็มไปด้วยการสื่อสารธรรมดากับทีม

ในการประชุมที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ไม่เพียงแต่พูดคุยถึงช่วงเวลาในการทำงานและแผนงานสำหรับอนาคต พยายามทำความเข้าใจว่าอะไรสำคัญสำหรับพนักงานในตอนนี้ อะไรเป็นแรงผลักดันให้ทุกคน และอะไรที่ขัดขวางความก้าวหน้า

ในการสนทนาอย่างละเอียด พนักงานมั่นใจว่าฝ่ายบริหารสนใจในชีวิตของผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้จัดการได้รับข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงาน

เคล็ดลับที่ 3 กำหนดคำแนะนำสำหรับพนักงานให้ชัดเจนที่สุด

เช่นเดียวกับระบบการให้รางวัล ยิ่งคำขอเจาะจงมากเท่าไหร่ ผลลัพธ์ก็จะยิ่งเจาะจงมากขึ้นเท่านั้น

พนักงานทุกคนจำเป็นต้องรู้:

• เขาทำอะไร;
• ทำไมเขาทำ;
• เขาใช้เวลานานแค่ไหนในการทำ?
• สิ่งที่เขาได้รับจากมัน

ส่วนใหญ่เนื่องจากข้อมูลเฉพาะ ระบบแรงจูงใจของพนักงานจึงประสบความสำเร็จ

พนักงานเองจะช่วยคุณในเรื่องนี้ หลายคนในระหว่างการทำงานมีความคิดที่น่าสนใจและมีประโยชน์ ซึ่งบางครั้งก็มีประโยชน์ที่จะนำไปปฏิบัติ สิ่งสำคัญคือต้องสามารถฟังและค้นหาเมล็ดพืชที่มีเหตุผลได้แม้ในความคิดที่ไม่ปกติที่สุดและในแวบแรกคือแนวคิดที่ไม่มีท่าว่าจะดี

ในการสร้างคลังความคิด ให้เริ่มสมุดบันทึกหรือไฟล์แยกต่างหาก (แล้วแต่ว่าสะดวกสำหรับคุณ) และบันทึกแนวคิดทั้งหมดของพนักงานในนั้น ทำเช่นนี้ แล้วคุณจะเห็นว่าเพื่อนร่วมงานส่วนใหญ่ของคุณมีความคิดและจินตนาการที่ไม่ธรรมดา และหลายคนมีอารมณ์ขัน

พนักงานทุกคนที่พร้อมจะเติบโตในอาชีพการงานก็มุ่งมั่นเพื่อการเรียนรู้เช่นกัน บุคคลที่พบว่าตัวเองอยู่ในที่ของเขาจะได้รับทักษะใหม่ ๆ ในสาขาอาชีพของเขาด้วยความสนใจและยินดี ดังนั้น แรงจูงใจด้วยความรู้จึงเป็นกลไกที่ทรงพลังมากสำหรับการพัฒนาตนเอง

มาเพิ่มความแตกต่างกันนิดหน่อย ให้โอกาสในการได้รับความรู้ใหม่ที่จะเป็นประโยชน์กับพนักงานในการผลิตของคุณ มิฉะนั้น คุณสามารถเตรียมผู้เชี่ยวชาญสำหรับคนอื่นได้

เคล็ดลับ 6: ให้วันหยุดแก่พนักงานโดยไม่ได้กำหนดเวลา

แรงจูงใจนี้มีหลายรูปแบบ สำหรับความสำเร็จบางอย่าง พนักงานจะได้รับการพักผ่อนเพิ่มเติมในรูปแบบของการหยุดงาน หรือ ตัวอย่างเช่น โอกาสที่จะมาทำงานสายหรือออกจากงานเร็วขึ้นเล็กน้อยในบางวัน

ตัวอย่าง

บริษัทขายเครื่องเขียนแนะนำการทำบัญชีสินค้าที่ขายต่อสัปดาห์ ทุกเย็นวันศุกร์จะมีการจัดทำรายงานการขาย

ตามผลลัพธ์ของรายงาน ระบบจะคำนวณผู้จัดการฝ่ายขายที่ใช้งานมากที่สุด เพื่อเป็นโบนัสสำหรับความสำเร็จ เขาได้รับสิทธิ์ไปทำงานในวันจันทร์ที่จะถึงนี้ ไม่ใช่ในช่วงเช้า แต่ในตอนบ่าย

แรงจูงใจของพนักงานนี้มีความเกี่ยวข้องมาก เช่น สำหรับมืออาชีพรุ่นใหม่

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับผลตอบแทนทางการเงินข้างต้นแล้ว ที่นี่เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญแยกต่างหากเกี่ยวกับการสะสมโบนัสประจำปี โบนัสดังกล่าวมีความสำคัญมากสำหรับพนักงานทุกคน และเป็นเรื่องปกติ ท้ายที่สุด รอบระยะเวลาการรายงานจำนวนมากกำลังปิดลง และรางวัลสำหรับช่วงเวลาดังกล่าวจะสูงที่สุด

ตัวอย่าง

หากบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ 90% ขึ้นไป โบนัสจะถูกเรียกเก็บในอัตรา 100%

80% ของเป้าหมายที่ทำได้ - โบนัส 50%

น้อยกว่า 70% - ไม่มีการเรียกเก็บเบี้ยประกันภัย

4. ช่วยเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงาน - ภาพรวมของบริษัท TOP-3 ที่ให้บริการ

ทีนี้มาดูบริษัทบางแห่งที่มีสาขาที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมด้านการจัดการธุรกิจตลอดจนการให้บริการเพื่อการพัฒนาระบบแรงจูงใจ

ผู้เชี่ยวชาญมักจะรู้วิธีการทำและสอนผู้อื่นให้ดีขึ้นเสมอ

1) โครงการ MAS

ระบบการจัดการที่ไม่เหมือนใครซึ่งพัฒนาโดยบริษัทนี้จะช่วยปรับปรุงเวิร์กโฟลว์สำหรับทั้งผู้บริหารและพนักงาน

หากคุณทำธุรกิจ คุณจะได้เรียนรู้:

• เพิ่มผลผลิตของพนักงานแต่ละคน
• ประสานเป้าหมายของบริษัทและเป้าหมายของพนักงาน
• จัดการโครงการและงาน
• กำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ
• ควบคุมการจ้างงานของพนักงาน
• ดำเนินการวางแผนและการประชุมที่มีคุณภาพ

ด้วยระบบ MAS Project พนักงานจะได้เรียนรู้:

• ติดตามความสำเร็จของเป้าหมายและโบนัสที่ได้รับ
• จัดการงานของคุณ
• จัดการการจ้างงานของคุณ
• ตระหนักถึงบทบาทของพวกเขาในสาเหตุทั่วไป
• เข้าใจขอบเขตความรับผิดชอบของตนเอง
• ดูข้อมูลทั้งหมดในแหล่งข้อมูลเดียว

คุณสามารถไว้วางใจโครงการ MAS ได้อย่างปลอดภัย ระบบที่สร้างขึ้นในการแก้ปัญหาทางธุรกิจจริงนั้นน่าเชื่อถือและเป็นไปได้มากที่สุด

2) ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ

บริษัทนี้เป็นบริษัทแรกในรัสเซียที่เริ่มฝึกอบรมด้านความสัมพันธ์ เธอเริ่มกิจกรรมตั้งแต่ปี 2539 และในปี 2550 เธอได้เปิดทิศทางขององค์กร

ในระหว่างกิจกรรมระดับมืออาชีพ ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทได้กลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการทำงานกับความสัมพันธ์ “ทัศนคติต่อการทำงานและชีวิตกำหนดผลลัพธ์” - สมมติฐานหลักที่สร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งหมดที่นี่

เหนือสิ่งอื่นใด บริษัท เสนอการฝึกอบรมองค์กร "บริบททางธุรกิจ" หลังจากนั้นหลายองค์กรได้ประสบความสำเร็จในการพัฒนาธุรกิจแล้ว การฝึกอบรมประกอบด้วยการปฏิบัติ 70% ซึ่งช่วยให้เพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการทำงานอย่างมาก

3) โรงเรียนธุรกิจมอสโก

หลักสูตรการบริหารงานบุคคลของ Moscow Business School จะมีประโยชน์ไม่เฉพาะกับผู้นำทางธุรกิจเท่านั้น แต่ยังมีประโยชน์สำหรับทุกคนที่มีกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการว่าจ้าง การฝึกอบรม แรงจูงใจ และการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน

หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมนี้ คุณจะ:

• เข้าใจประเด็นด้านกฎหมายและการจัดการทางการเงิน
• พัฒนาระบบแรงจูงใจและให้รางวัลแก่พนักงาน
• ประเมินและจ้างพนักงาน
• มีส่วนร่วมในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน

โค้ชธุรกิจและอาจารย์ของโรงเรียนธุรกิจมอสโกยังได้รับการว่าจ้างในด้านอื่น ๆ ซึ่งช่วยให้พวกเขาพัฒนาวิธีการสอนของตนเองตามประสบการณ์ส่วนตัว หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรม คุณจะได้รับคำแนะนำเพื่อการพัฒนาต่อไป

5. ข้อผิดพลาดในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานคืออะไร - 5 ข้อผิดพลาดหลัก

โปรแกรมสร้างแรงจูงใจใดๆ ขององค์กรนั้นไม่สมบูรณ์และมักจะทำผิดพลาด ซึ่งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

เราได้เลือกสิ่งที่พบบ่อยที่สุด ท้ายที่สุดถ้าไม่ใช่ทั้งหมดก็สามารถหลีกเลี่ยงปัญหามากมายได้โดยรู้สาเหตุ

ข้อผิดพลาด 1. การลงโทษรูเบิล

นี่คือแรงจูงใจของพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในองค์กร ฉันยังจะบอกว่าการกีดกันโบนัสและค่าปรับมีผลตรงกันข้าม

ตามกฎแล้วมาตรการดังกล่าวถูกนำมาใช้เพื่อหยุดการละเมิดอย่างเป็นระบบและไม่ใช่เพื่อเพิ่มระดับการทำงาน ในแง่หนึ่งนี่เป็นเหตุผล ในทางกลับกัน วิธีการดังกล่าวเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่ง เพราะมันทำให้ผู้คนขมขื่นและฆ่าความปรารถนาที่จะปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างมีคุณภาพ และยิ่งไปกว่านั้น - เพื่อพัฒนา

ความผิดพลาด 2. ไม่มีระบบตอบรับ

ระบบแรงจูงใจใด ๆ ต้องมีการปรับเปลี่ยนในระหว่างการดำเนินการ แต่การเปลี่ยนแปลงตามคำแนะนำของพนักงาน กล่าวคือ ผู้เข้าร่วมโดยตรงในกระบวนการ จะมีประสิทธิภาพและมีเหตุผลมากขึ้น

คำติชมช่วยแก้ไขข้อผิดพลาดได้อย่างถูกต้องที่สุด นอกจากนี้ยังสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างผู้นำและทีม พนักงานแต่ละคนไม่เพียงแต่รู้สึกว่าเขามีความสำคัญในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรู้สึกถึงน้ำหนักของเสียงสำหรับการจัดการด้วย

หากไม่มีข้อเสนอแนะ เป็นไปไม่ได้ที่พนักงานจะประเมินผลงานของตนอย่างเป็นกลาง ข้อดีและจุดอ่อนของมันคืออะไร? จะพัฒนาไปในทิศทางไหน? ขาดความรู้และทักษะอะไรที่จะทำให้ผลงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น?

ไม่น่าแปลกใจที่พนักงานดังกล่าวจะสมัครเลิกจ้างไม่ช้าก็เร็วแม้ว่าเขาจะทำหน้าที่ของเขาและได้รับเงินเดือนที่เหมาะสมก็ตาม

ความผิดพลาด 3. การเอาใจใส่พนักงานแต่ละคนมากเกินไป

การเลือกรายการโปรดในทีมมักจะแสดงให้เห็นความไม่เป็นมืออาชีพของผู้นำและอคติในการจัดการกับปัญหาการจัดการ ยิ่งแย่ไปกว่านั้น เมื่อการกระทำดังกล่าวบ่งบอกถึงความสัมพันธ์ส่วนตัวโดยตรงซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทำงาน

ระบบแรงจูงใจที่มีความสามารถจะบอกวิธีระบุพนักงานที่คู่ควรแก่การให้กำลังใจ และสิ่งนี้จะมองเห็นได้ไม่เฉพาะกับผู้บริหารเท่านั้น แต่ยังมองเห็นสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมด้วย

ความผิดพลาด 4. ไม่เต็มใจอบรมพนักงาน

การออมในการฝึกอบรมมีข้อสงสัยอยู่เสมอ เป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มระดับแรงงานโดยไม่เพิ่มระดับวุฒิการศึกษา และประการที่สองเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการฝึกอบรมพิเศษ

โอกาสในการเรียนรู้ทักษะเพิ่มเติมและพัฒนาเป็นข้อโต้แย้งที่สำคัญต่อบริษัท แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรองก็ยังได้รับคำแนะนำจากปัจจัยนี้เมื่อเลือกสถานที่ทำงาน

ระบบแรงจูงใจที่มีเหตุผลใด ๆ ให้การฝึกอบรมพนักงาน และผู้นำที่มีประสบการณ์ทุกคนรู้ดีว่าค่าใช้จ่ายในการพัฒนาทักษะของพนักงานนั้นคุ้มค่าเสมอ

การฝึกอบรมส่วนรวมภายในมีประสิทธิภาพมาก ผลลัพธ์ที่ได้คือความชอบธรรมเป็นสองเท่า: พนักงานได้รับทักษะด้านประสิทธิผลส่วนบุคคล และผู้จัดการจะปรับปรุงคุณภาพการจัดการ

แบบที่ 1 โครงร่างทั่วไปของกลไกการควบคุมพฤติกรรมแรงงาน

ความต้องการ

กิจกรรม

ผลลัพธ์ของกิจกรรม

โดยพื้นฐานแล้ว แรงจูงใจสองรูปแบบมีความโดดเด่น - ภายนอกและภายใน

แรงจูงใจภายนอก - เป็นหนทางไปสู่จุดจบ เช่น หารายได้ ได้รับการยอมรับ รับตำแหน่งที่สูงขึ้น ในขณะเดียวกันก็สามารถใช้ได้ในสองทิศทาง: เป็นแรงจูงใจในการคาดหวังผลประโยชน์ - หลักการแห่งความหวัง เป็นวิธีการกดดันในการคาดหวังข้อบกพร่อง - หลักการของความกลัว แรงจูงใจภายนอกส่งผลโดยตรงต่อพฤติกรรม แต่ประสิทธิภาพนั้นจำกัดตราบเท่าที่ถูกมองว่าเป็นสิ่งเร้าหรือแรงกดดัน

แบบที่ 2 แรงจูงใจภายนอก

แรงจูงใจที่แท้จริง เป็นความเข้าใจในความหมาย ความเชื่อมั่น มันเกิดขึ้นหากความคิด เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของกิจกรรมนั้นถูกมองว่ามีค่าควรและสมควร ในกรณีนี้ สถานะเฉพาะจะถูกสร้างขึ้นซึ่งกำหนดทิศทางของการกระทำ และพฤติกรรมจะเป็นผลมาจากการตั้งค่าภายในที่เหมาะสม และสิ่งนี้ไม่เป็นความจริงสำหรับบุคคลเท่านั้น หลายองค์กรเริ่มสร้างระบบคุณภาพเนื่องจากแรงจูงใจภายนอก: ความหวังสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขันและการเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งทางการตลาด ความกลัวการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ที่มีมาตรฐานคุณภาพในอนาคต และการสูญเสียตลาดเป็นรากฐาน บริษัทอื่นๆ ตัดสินใจที่จะใช้ปรัชญาด้านคุณภาพโดยยึดหลักความเชื่อมั่นว่าการป้องกันผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องควรกลายเป็นจุดยืนหลักในโลกการผลิต ตำแหน่งนี้เป็นจริงสำหรับหลายด้านของชีวิต ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงแรงจูงใจที่แท้จริง แรงจูงใจจากภายในจะเกิดขึ้นได้หากความคิด งาน หรือกิจกรรมถูกมองว่าเหมาะสมและคุ้มค่า คุณต้องรู้สึกรับผิดชอบและสามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ได้ แล้วพฤติกรรมก็จะเป็นผลจากทัศนคติที่เหมาะสม

คุณค่าของแรงจูงใจภายนอกสำหรับการทำงานนั้นยอดเยี่ยม แรงจูงใจที่แท้จริงในโลกสมัยใหม่ของการผลิตมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ มีความสำคัญเนื่องจากมีผลกระทบระยะยาวต่อประสิทธิภาพการทำงานและทัศนคติต่องาน อิทธิพลของมันคือความต้องการที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นสำหรับเนื้อหาของงานที่สูงขึ้นและหลากหลายมากขึ้นเท่านั้นที่สอดคล้องกับสถานะภายในของบุคคล

โครงการที่ 3 อิทธิพลของแรงจูงใจภายในและภายนอกที่มีต่อพฤติกรรมมนุษย์

แรงจูงใจด้านแรงงานจะเกิดขึ้นหาก:

ที่การกำจัดของสังคม (หรือเรื่องของการจัดการ) มีชุดของผลประโยชน์ที่จำเป็นซึ่งสอดคล้องกับความต้องการที่กำหนดโดยสังคมของบุคคล

เพื่อให้ได้ผลประโยชน์เหล่านี้ ความพยายามในการใช้แรงงานส่วนบุคคลของพนักงานจึงมีความจำเป็น

กิจกรรมด้านแรงงานช่วยให้พนักงานได้รับผลประโยชน์เหล่านี้โดยมีค่าใช้จ่ายด้านวัตถุและศีลธรรมน้อยกว่ากิจกรรมประเภทอื่น

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับการสร้างแรงจูงใจในการทำงานคือการประเมินความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมาย นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสำรวจแนวคิดของ พลังแห่งแรงจูงใจ , ซึ่งกำหนดโดยระดับความเกี่ยวข้องของความต้องการเฉพาะสำหรับพนักงาน ยิ่งความต้องการสิ่งนี้หรือสิ่งที่ดีนั้นเร่งด่วนมากเท่าใด ความปรารถนาที่จะรับมันยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น คนงานก็จะยิ่งกระตือรือร้นมากขึ้นเท่านั้น

แรงจูงใจด้านแรงงานเกิดขึ้นก่อนที่จะเริ่มกิจกรรมด้านแรงงานอย่างมืออาชีพในกระบวนการขัดเกลาทางสังคมของแต่ละบุคคลผ่านการดูดซึมค่านิยมและบรรทัดฐานของศีลธรรมและจริยธรรมแรงงานตลอดจนการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลในกิจกรรมแรงงานภายในกรอบของ ครอบครัวและโรงเรียน ในเวลานี้มีการวางรากฐานของทัศนคติต่อการทำงานเป็นค่านิยมและระบบของค่านิยมของแรงงานนั้นถูกสร้างขึ้นคุณภาพแรงงานของแต่ละบุคคลพัฒนา: ความขยันหมั่นเพียรความรับผิดชอบวินัยความคิดริเริ่ม ฯลฯ เริ่มต้น ทักษะแรงงานจะได้รับ

โครงการที่ 4. Pกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

ดังที่เห็นได้จากรูป กระบวนการสร้างแรงจูงใจเริ่มต้นด้วยความรู้สึกไม่พอใจความต้องการบางอย่าง จากนั้นกำหนดเป้าหมายซึ่งแสดงให้เห็นว่าเพื่อตอบสนองความต้องการจำเป็นต้องมีการดำเนินการบางอย่างโดยที่เป้าหมายสามารถบรรลุได้และความพึงพอใจของความต้องการสามารถเริ่มต้นได้

ความแตกต่างในแรงจูงใจของพนักงานในภาคการผลิตและนอกภาคการผลิตอยู่ในความแตกต่างในเนื้อหาของโครงสร้างแรงงาน ภาคการผลิตในขั้นต้นถือว่าการมีอยู่ของผลลัพธ์ของแรงงานที่ชัดเจนขึ้น ซึ่งในตัวมันเองเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับคนงานในภาคการผลิต ในขอบเขตที่ไม่มีประสิทธิผล ผลลัพธ์ของแรงงานคลุมเครือ เบลอมากขึ้น มีความเป็นส่วนตัวสูงสุดและใกล้ชิดกับผู้บริโภค ในขณะที่มักจะแก้ไขหรือไม่สามารถแก้ไขข้อบกพร่องของคนงานในภาคการผลิตได้ ในพื้นที่ที่ไม่ใช่การผลิต มีสถานที่สำหรับใช้แรงงานให้เลือกมากมาย สามารถรวมทักษะทางวิชาชีพ เปลี่ยนสถานที่ทำงาน วงสังคม และใช้ทักษะแรงงานส่วนบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ข้อกำหนดเบื้องต้นตามวัตถุประสงค์จะถูกสร้างขึ้นเพื่อใช้คุณลักษณะที่สร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคลอย่างเป็นระบบ นอกจากนี้ชุดของปัจจัยกระตุ้นในขอบเขตที่ไม่มีประสิทธิผลมีความเฉพาะเจาะจงเนื่องจากความจริงที่ว่างานของผู้ปฏิบัติงานในขอบเขตที่ไม่มีประสิทธิผลนั้นตามกฎแล้วแสดงถึงการมีอยู่ของความคิดสร้างสรรค์

แรงจูงใจหลักของแรงจูงใจคือความสนใจ แรงจูงใจ และสิ่งจูงใจ

ความสนใจ - รูปแบบของการสำแดงความต้องการทางปัญญาของแต่ละบุคคลโดยมุ่งเป้าไปที่วัตถุเฉพาะที่ทำให้เกิดอารมณ์เชิงบวก

แรงจูงใจ - แรงกระตุ้นภายในที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจของความต้องการของแต่ละบุคคล.

แรงกระตุ้น - แนวคิดที่แคบกว่าแรงจูงใจซึ่งบ่งบอกถึงความสนใจด้านวัตถุของบุคคลในผลงานของเขา ดังนั้น การกระตุ้นแรงงาน ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการสร้างแรงจูงใจในองค์กร จึงแสดงถึงสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน และดำเนินการผ่านระบบค่าจ้าง ตลอดจนโบนัสและโบนัสต่างๆ

การกระตุ้นแรงงาน - วิธีการจ่ายค่าตอบแทนพนักงานสำหรับการมีส่วนร่วมในการผลิตโดยเปรียบเทียบประสิทธิภาพแรงงานกับข้อกำหนดด้านเทคโนโลยี

ปัญหาสำคัญในด้านการจัดการการผลิตคือการแซงหน้าอัตราการเติบโตของค่าจ้างอย่างมีนัยสำคัญเหนืออัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ซึ่งนำไปสู่การลดอำนาจกระตุ้นของค่าจ้าง ระบบการชำระเงินควรสร้างความมั่นใจและความปลอดภัยให้กับผู้คน รวมถึงวิธีการกระตุ้นและแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ และสร้างความมั่นใจในกระบวนการผลิตพลังงานที่ใช้แล้วซ้ำ (ฟื้นฟูคนงาน)

การกระตุ้นแรงงาน - ประการแรก นี่คือแรงจูงใจภายนอก องค์ประกอบของสถานการณ์แรงงานที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคลในโลกแห่งการทำงาน เปลือกวัสดุของแรงจูงใจของพนักงาน ในขณะเดียวกันก็แบกภาระที่จับต้องไม่ได้ที่ทำให้พนักงานได้ตระหนักในตัวเองในฐานะบุคคลและเป็นลูกจ้างไปพร้อม ๆ กัน มันทำหน้าที่ทางเศรษฐกิจ สังคม คุณธรรม

ฟังก์ชั่นทางเศรษฐกิจประการแรกมันแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าการกระตุ้นแรงงานมีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นซึ่งแสดงออกในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

หน้าที่ทางศีลธรรมถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานก่อให้เกิดตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้น ซึ่งเป็นบรรยากาศทางสังคมที่มีคุณธรรมสูงในสังคม

หน้าที่ทางสังคมเกิดจากการก่อตัวของโครงสร้างทางสังคมของสังคมผ่านระดับรายได้ที่แตกต่างกันซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลกระทบของสิ่งจูงใจในแต่ละคน

แรงจูงใจสามารถ วัสดุและ ไม่มีตัวตน

แบบที่ 5 ประเภทของสิ่งจูงใจด้านแรงงาน

การผสมผสานของวัสดุและศีลธรรม สิ่งจูงใจ โดยธรรมชาติแล้ว ปัจจัยด้านวัตถุและศีลธรรมก็แข็งแกร่งไม่แพ้กัน ทั้งหมดขึ้นอยู่กับสถานที่ เวลา และเรื่องของอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ หมายถึงระดับของการพัฒนาเศรษฐกิจ ประเพณีของรัฐหนึ่งๆ ตลอดจนสถานการณ์ทางการเงิน อายุ และเพศของพนักงาน เมื่อคำนึงถึงสถานการณ์นี้ จำเป็นต้องรวมสิ่งจูงใจประเภทนี้อย่างสมเหตุสมผล โดยคำนึงถึงผลกระทบโดยเจตนาต่อพนักงานแต่ละคน ตัวอย่างเช่น เป็นที่ทราบกันดีว่าในวัยหนุ่มสาว สิ่งจูงใจทางวัตถุมีความสำคัญสูงกว่าสำหรับพนักงาน แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าไม่มีผลกระทบของแรงจูงใจทางศีลธรรมอย่างสมบูรณ์ โดยเฉพาะจากประสบการณ์ของประเทศเรา นักกีฬาโซเวียตหลายหมื่นคนประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่น ซึ่งอิงจากแรงจูงใจทางศีลธรรม เนื่องจากไม่มีคำถามเกี่ยวกับแรงจูงใจทางวัตถุที่จริงจังในขณะนั้น

ในการใช้ปัจจัยจูงใจเช่นการกระตุ้นทางศีลธรรม คุณต้องรู้จักทีมเป็นอย่างดี เมื่อนั้นแรงจูงใจทางศีลธรรมจะมีผลเป็นรูปธรรมเท่านั้น สิ่งนี้ต้องการวิธีการของแต่ละบุคคลสำหรับแต่ละคนและมาตรการจูงใจที่หลากหลายซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการทางจิตวิญญาณและศีลธรรม และต้นทุนวัสดุสำหรับการดำเนินการตามปัจจัยนี้อาจต่ำ เปรียบเทียบกับต้นทุนของสิ่งจูงใจด้านวัสดุ

ในบทความนี้ เราจะพูดถึงแรงจูงใจภายในและภายนอก เรียนรู้ว่าแรงจูงใจแต่ละประเภททำงานอย่างไร ผู้เชี่ยวชาญจะบอกคุณว่าการรู้แรงจูงใจชั้นนำจะช่วยจัดการพนักงานได้อย่างไร

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

★ แรงจูงใจของพนักงาน

แบบทดสอบการวัดแรงจูงใจในการบรรลุผลสัมฤทธิ์จากผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรระบบ

แรงจูงใจจากภายในและภายนอกคืออะไร

แรงจูงใจแบ่งได้หลายประเภท: วัสดุ-ไม่ใช่วัตถุ, บวก-ลบ, กลุ่มบุคคล

แรงจูงใจภายนอก- ไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรม แต่เกิดจากสถานการณ์ภายนอกบางประการ

ตัวอย่างของแรงจูงใจภายนอก

แรงจูงใจที่แท้จริง- เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมและไม่ได้เกิดจากสถานการณ์ภายนอก

ตัวอย่างของแรงจูงใจภายใน

ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารงานบุคคลสังเกตว่าเมื่อแก้ไขงานง่าย ๆ เมื่อสติและความสามารถในการดำเนินการประเภทเดียวกันเป็นเวลานานเป็นสิ่งสำคัญที่สุดแรงจูงใจภายนอกจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ยิ่งจ่ายมาก ยิ่งได้ผลลัพธ์ที่ดี

เมื่อทำงานที่ซับซ้อนและสร้างสรรค์ แรงจูงใจภายนอกจะหยุดทำงานและอาจส่งผลในทางลบได้ คุณจ่ายมากขึ้น - ผลลัพธ์แย่ลง

ลำดับที่ 4 แรงจูงใจของรางวัลวัสดุ

พนักงานที่มีแรงจูงใจในการขับเคลื่อนนี้ประกอบธุรกิจเพื่อรับรางวัลหรือหลีกเลี่ยงการลงโทษเท่านั้น

วิธีการจัดการ:ทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้พนักงานกลุ่มต่างๆ ของคุณ - รางวัลหรือการลงโทษ ให้แรงจูงใจนี้เพิ่มขึ้น ผู้ชื่นชอบรางวัลจะบรรลุผลที่คุณต้องการเพื่อประโยชน์ของโบนัสหรือการเพิ่ม และพนักงานที่หลีกเลี่ยงการลงโทษจะพยายามไม่รับโทษปรับและไม่ได้รับคำสั่งให้เลิกจ้าง

แรงจูงใจที่แท้จริงทำงานอย่างไร

แรงจูงใจภายในไม่ได้อยู่ในสถานการณ์ภายนอก แต่อยู่ภายในตัวเขาเอง ตัวอย่างของแรงจูงใจที่แท้จริง ได้แก่ ความกล้าแสดงออก ความเชื่อมั่น การเติบโตส่วนบุคคล ความอยากรู้อยากเห็น และการเล่น

สำหรับพนักงานที่มีแรงจูงใจภายในสูง งานคือความต่อเนื่องของชีวิต มันจะต้องตอบสนองพวกเขาด้วยศีลธรรม พนักงานต้องรู้สึกถึงความต้องการและประโยชน์ของงานของเขา เพื่อดูผลงานของเขา พิจารณาประเภทหลักของแรงจูงใจภายในและบอกวิธีจัดการพนักงานด้วยแรงจูงใจชั้นนำอย่างใดอย่างหนึ่ง

ลำดับที่ 1 โมทีฟของเกม

ผู้ที่ได้รับแรงบันดาลใจจากงานย่อมมีประสิทธิผลมากกว่าคนเบื่อหน่ายกับงาน หัวใจสำคัญของแรงจูงใจนี้คือความอยากรู้อยากเห็นและความชอบในการทดลอง แม้แต่ผู้บริหารที่เป็นผู้ใหญ่ก็ชอบที่จะเล่น คำถามคือคุณเสนอเกมประเภทใดและผลลัพธ์ของเกมเป็นอย่างไร

วิธีการจัดการ:รวมองค์ประกอบของเกมในการทำงาน

ตัวอย่าง

วิธีเปลี่ยนงานที่จริงจังให้เป็นเกมและ ผู้เชี่ยวชาญของนิตยสาร "Director of Human Resources" กล่าว บทความนี้ประกอบด้วยตัวอย่าง กรณีศึกษา และคำแนะนำที่มีค่ามากมายจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทชั้นนำของรัสเซีย

ลำดับที่ 2 วัตถุประสงค์แรงจูงใจ

พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นเมื่อผลลัพธ์ของกิจกรรมตรงกับความเชื่อส่วนตัวของเขา ในขณะเดียวกันเขาอาจไม่ชอบเวิร์กโฟลว์ สิ่งสำคัญคือพนักงานมุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์เช่นเดียวกับบริษัท

วิธีการจัดการ:ตั้งเป้าหมายอย่างชาญฉลาด ควรมีขนาดใหญ่ มีความหมาย อารมณ์และเหตุผล

Valentin Timakov รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ IBM (รัสเซียและ CIS)

. มันพัฒนาได้ดีกว่าการฝึกอบรม!

หมายเลข 3 แรงจูงใจที่เป็นไปได้

สำหรับพนักงานที่มีแรงจูงใจชั้นนำนี้ สิ่งสำคัญคือการพัฒนาตนเอง การเติบโตอย่างมืออาชีพ และการตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง

วิธีการจัดการ:เสนองานที่ท้าทายและโอกาสในการรับผิดชอบให้กับพนักงาน ให้โอกาสเขาพัฒนาทักษะและรับทักษะใหม่ๆ สังเกตได้ว่าพนักงานดังกล่าวเป็นพี่เลี้ยงที่ดี วิธีที่ดีที่สุดในการพัฒนาทักษะคือการสอนให้ผู้อื่นทราบ

แรงจูงใจภายนอกไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงาน แต่เกิดจากปัจจัยภายนอก - สิ่งจูงใจทางวัตถุ อำนาจ ความสำเร็จ การมีส่วนร่วม แรงจูงใจที่แท้จริงเกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานและได้รับการสนับสนุนจากปัจจัยภายใน - การตระหนักถึงศักยภาพ การยืนยันตนเอง ความอยากรู้ และการเล่น การรักษาสมดุลระหว่างแรงจูงใจภายในและภายนอกเป็นกุญแจสำคัญในการทำงานของพนักงานที่มีประสิทธิภาพ

บทความตอบคำถาม:

• แรงจูงใจภายในคืออะไร และแรงจูงใจภายนอกคืออะไร
• อะไรคือความแตกต่างและความคล้ายคลึงกันคืออะไร?
• ในกรณีใดบ้าง ผู้จัดการประเภทใดที่จะใช้ - แรงจูงใจภายนอกหรือภายใน?

พนักงานที่มีแรงจูงใจทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่แรงจูงใจในการจูงใจนั้นแตกต่างกัน: บางคนถูกดึงดูดโดยเงินเดือนหรือโบนัสจำนวนมาก บางคนไม่สนใจงานที่ได้รับมอบหมาย และสำหรับหลาย ๆ คน ธนบัตรที่มีความสำคัญไม่ใช่ แต่เป็นการยอมรับจากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน เป็นการยากที่จะเข้าใจความซับซ้อนของแรงจูงใจของมนุษย์ แต่การจำแนกประเภทที่ชัดเจนและเข้าใจได้จะช่วยเราได้ ต้องขอบคุณสิ่งนี้ มันจะชัดเจนขึ้นมากว่ามาตรการอิทธิพลใดที่จะนำไปใช้กับพนักงานและวิธีการจูงใจเขา

ประเภทของแรงจูงใจ: ภายในและภายนอก

ในด้านบุคลากรและการจัดการ ใช้วิธีการแบ่งแรงจูงใจออกเป็นภายในและภายนอกได้สำเร็จ ดังนั้นจึงมีแรงจูงใจภายในและภายนอกที่ควบคุมกิจกรรมของมนุษย์

แรงจูงใจที่แท้จริงเรียกว่าความซับซ้อนของแรงจูงใจและแรงบันดาลใจที่เกิดจากบุคลิกภาพนั่นเอง เกี่ยวกับงาน: พนักงานที่มีแรงจูงใจภายในพบความพอใจในการทำงานให้สำเร็จต่อหน้าเขา ในการได้ผลลัพธ์หรือเพลิดเพลินกับกระบวนการแก้ไข

ภายใต้แรงจูงใจภายนอกปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพนักงานจากภายนอกนั้นบอกเป็นนัย: โบนัสและเงินเดือน สิ่งจูงใจจากผู้บริหาร และความปรารถนาที่จะไม่ถูกตำหนิ

ทางเลือกที่เหมาะสมของแรงจูงใจของพนักงาน

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการและเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลที่จะต้องทราบว่าแรงจูงใจใดที่จะย้ายพนักงานหรือผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างในบริษัทให้ทันเวลา ผู้ปฏิบัติงานที่กระตือรือร้นอย่างจริงใจจะไม่รับรู้ถึงการขึ้นค่าจ้าง - แม้จะเป็นคนที่มีความชอบธรรมอย่างสมบูรณ์จากมุมมองของฝ่ายบริหาร - เป็นแรงจูงใจให้ทำงานหนักขึ้นและดีขึ้น ในทางกลับกัน การกำหนดงานที่ซับซ้อนมากขึ้นสำหรับพนักงานจะกลายเป็นความท้าทายสำหรับพนักงาน ซึ่งจะได้รับการยอมรับโดยไม่ล้มเหลว

บุคคลที่มุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจภายนอก (เช่น การเพิ่มขึ้นของรายได้) ในทางตรงกันข้าม จะทำงานมากขึ้น ดีขึ้น เงินเดือนของเขาก็จะสูงขึ้น การมุ่งหวังให้ผู้อื่นเป็นที่ยอมรับจะไม่ยอมให้อยู่ใน "กระดานแห่งความเสื่อมเสีย" หลีกเลี่ยงค่าปรับหรือบทลงโทษอย่างขยันขันแข็ง และจะได้ผลแม้ว่าจะอยู่ภายใต้การคุกคาม ดีกว่ามาก แต่ด้วยความซับซ้อนของขั้นตอนการทำงาน จะไม่สามารถกระตุ้นได้

นำไปปฏิบัติอย่างไร

เป็นที่ชัดเจนว่าการเลือกระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเขามุ่งเน้นที่แรงจูงใจภายในหรือภายนอกเท่านั้น

มีปัจจัยอื่น ๆ เช่น:

— การมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน (อ่านบทความของเราเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วม)

วิธีการกำหนดแรงจูงใจของพนักงาน

แรงจูงใจภายนอกและภายในที่รอบคอบเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการศึกษาอย่างละเอียดของพนักงานแต่ละคน - เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล หัวหน้างานทันที หรือผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล สำหรับการศึกษาจะใช้ทั้งการสังเกตและแบบสอบถาม อย่างหลังจะทำให้เข้าใจได้ว่าหลักการของ "แครอทและแท่ง" (แรงจูงใจภายนอก) นั้นเหมาะสมสำหรับการกระตุ้นพนักงานหรือไม่ หรือเพียงพอที่จะกำหนดงานยากให้กับบุคคลที่มีโอกาสแก้ปัญหาได้สำเร็จหรือไม่

ทางเลือกที่เหมาะสมของแรงจูงใจด้านบุคลากรในองค์กรและวัสดุที่ไม่ใช่วัตถุรับประกันการทำงานที่มั่นคงและมีประสิทธิภาพ ทำอย่างไรให้คนทำงานมีประสิทธิภาพ? ปัจจัยอะไรที่ต้องพิจารณา? จะให้แนวทางส่วนบุคคลในการสร้างแรงจูงใจได้อย่างไร? อ่านเกี่ยวกับเรื่องนี้ในบทความของเรา

แรงจูงใจของบุคลากร: ทฤษฎีพื้นฐานที่นำไปใช้ในทางปฏิบัติ

แรงจูงใจ (จากภาษาละติน "motus" - การเคลื่อนไหวอย่างมีจุดมุ่งหมาย, การกระทำ) เป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรทั่วไปขององค์กร เป็นระบบวิธีการที่ใช้ในบริษัทเพื่อส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ ในขณะเดียวกัน การพัฒนาระบบแรงจูงใจของบุคลากรหากดำเนินการอย่างถูกต้องจะช่วยให้นายจ้างบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และดำเนินการตามแผนพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว และเพื่อให้พนักงานได้รับความพึงพอใจจากกิจกรรมการทำงานของตน มีหลายทฤษฎีที่ช่วยให้เราตีความและทำนายพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์ต่างๆ ได้

ทฤษฎีความต้องการของมาสโลว์

ผู้เขียนทฤษฎีทางจิตวิทยาของแรงจูงใจนี้คือ A. Maslow นักวิจัยชาวอเมริกัน เธอพบรูปลักษณ์ที่มองเห็นได้ในปิรามิดของ Maslow ซึ่งเป็นลำดับชั้นของความต้องการและค่านิยมของมนุษย์

ตามคำกล่าวของมาสโลว์ คนๆ หนึ่งจะรู้สึกถึงความต้องการที่สามารถนำมารวมกันเป็นกลุ่มๆ ที่ประกอบเป็นพีระมิดได้ ที่ฐานคือความต้องการขั้นพื้นฐานขั้นพื้นฐานที่มีอยู่ในตัวบุคคลใดๆ: อาหาร อากาศ โภชนาการ เพศ ความปลอดภัย ฯลฯ เมื่อความต้องการทางสรีรวิทยาขั้นพื้นฐานเป็นที่พอใจแล้ว สิ่งเหล่านี้ก็ไม่ใช่ปัจจัยจูงใจอีกต่อไป บุคคลมีความต้องการในระดับที่สูงขึ้นดังต่อไปนี้ ในเวลาเดียวกัน ความต้องการของระดับที่สูงกว่าจะสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อความต้องการของระดับที่ต่ำกว่านั้นได้รับการตอบสนองแล้วเท่านั้น อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ล้วนสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและแยกออกจากกันไม่ได้

สำหรับคนส่วนใหญ่ สิ่งสำคัญที่สุดคือค่าที่ประกอบขึ้นเป็นระดับฐานของปิรามิด สิ่งเหล่านี้ถูกนำมาพิจารณาในการก่อตัวของระบบการจูงใจบุคลากรเกือบทั้งหมด

ทฤษฎีความต้องการ EGR ของ Alderfer

แบบจำลองลำดับชั้นความต้องการของมนุษย์ของ Clayton Alderfer ประกอบด้วยสามระดับ:

• ความต้องการของการดำรงอยู่;
• ความต้องการปฏิสัมพันธ์และการสื่อสาร
• ความต้องการการเติบโตส่วนบุคคล

แม้จะมีความคล้ายคลึงกันภายนอกกับทฤษฎีของ Maslow แต่แบบจำลองนี้มีความแตกต่างตรงที่ระดับที่นำเสนอมีค่าเท่ากันและมีค่าเท่ากัน ในเวลาเดียวกัน ลำดับชั้นได้รับการเคารพโดยการย้ายจากความหมายเฉพาะและความหมายพื้นฐานไปเป็นความหมายที่ง่ายกว่า

ทฤษฎีการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานของ McClelland

ในรูปแบบแรงจูงใจของพนักงานโดยนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน David McClelland ความต้องการทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ความต้องการอำนาจ ความต้องการความสำเร็จ และความต้องการในการเป็นเจ้าของ ในเวลาเดียวกัน เป็นที่เชื่อกันว่าความต้องการพื้นฐานของบุคคลได้รับการตอบสนองแล้ว และมีเพียงการบรรลุความต้องการที่สูงขึ้นเท่านั้นที่จะกลายเป็นแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ความต้องการที่สูงขึ้นนั้นเทียบเท่าและเชื่อมโยงถึงกัน ตามทฤษฎีของ McClelland ผู้คนที่ตั้งมาตรฐานไว้สูงสำหรับตนเองมีความมั่นใจในความสำเร็จ

ทฤษฎีความคาดหวังของวิกเตอร์ วรูม

ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าบุคคลเลือกวิธีการปฏิบัติตามผลที่คาดการณ์ไว้ ในเวลาเดียวกัน ผลลัพธ์ที่เป็นบวกที่คาดหวังนั้นเป็นปัจจัยกระตุ้น และผลลัพธ์เชิงลบก็คือการลดระดับ ตามทฤษฎีนี้ การเลือกพฤติกรรมบางประเภท บุคคลคาดว่าจะบรรลุผลตามที่ต้องการ

แรงจูงใจของบุคลากรที่ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีคุณภาพนั้นคำนึงถึงความต้องการ สำหรับบางคน นี่ถือเป็นการยกย่อง สำหรับคนอื่นๆ มันคือโอกาสในการเติบโตในหน้าที่การงานต่อไป แรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดคือระดับอำนาจที่ได้รับมอบหมายซึ่งช่วยให้คุณทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์ก

Frederick Herzberg เสนอให้แบ่งความต้องการของมนุษย์ออกเป็นสองประเภท: สุขอนามัยและแรงจูงใจ สุขอนามัยหมายถึงความต้องการขั้นพื้นฐานทางสรีรวิทยา บุคคลจะไม่พอใจกับงานหากไม่มีปัจจัยด้านสุขอนามัยหรือไม่เพียงพอ แต่การปรากฏตัวของพวกเขาในตัวเองก็ไม่ได้ชี้ขาดเช่นกัน การขาดหรือไม่มีปัจจัยจูงใจไม่ก่อให้เกิดความไม่พอใจในงาน แต่ถ้าพวกเขามีอยู่ ความพึงพอใจและแรงจูงใจจะเพิ่มขึ้น

มีหลายทฤษฎีที่ให้พื้นฐานทางจิตวิทยาสำหรับแรงจูงใจของพนักงาน แต่ทั้งนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติไม่สามารถเสนอแนวทางที่เป็นสากลได้ ในแต่ละกรณี มีความจำเป็นต้องดำเนินการโดยคำนึงถึงสถานการณ์และความต้องการที่แท้จริงเหล่านั้น ซึ่งสามารถเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มความกระตือรือร้นในการทำงาน

ประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน

แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กรเป็นกระบวนการของการบำรุงรักษาผลิตภาพแรงงานในระดับสูงอย่างต่อเนื่อง ชุดของมาตรการที่สร้างระบบนี้ไม่ใช่ความเชื่อ แต่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ปรับให้เข้ากับสภาวะของตลาดแรงงานและการผลิตเฉพาะ การพัฒนาระบบจูงใจบุคลากรในองค์กรและทำให้ทันสมัยอยู่เสมอเป็นภารกิจสำคัญของนโยบายด้านบุคลากร บริษัทใดๆ ก็ตามมีความสนใจโดยตรงในการเพิ่มผลกำไร เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

แรงจูงใจของพนักงานระดับสูงช่วยให้:

• ตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของพนักงาน
• เพิ่มความภักดี ความสนใจ และการมีส่วนร่วมของพนักงาน
• จัดตั้งทีมที่มีการประสานงานกันอย่างดี สมาชิกแต่ละคนมีความสนใจในผลงานของตน
• ลดการหมุนเวียนพนักงาน ปรับปรุงคุณภาพเนื่องจากประสบการณ์ที่ได้รับ
• เปิดเผยความสามารถและศักยภาพของพนักงานแต่ละคน
• กำหนดเงื่อนไขให้พนักงานแต่ละคนสามารถบรรลุความรู้ทางวิชาชีพและคุณสมบัติส่วนบุคคลได้อย่างเต็มที่

วิธีการจูงใจพนักงานแบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามเงื่อนไข:

1. องค์กร

กลุ่มนี้รวมถึงวิธีการจูงใจบุคลากรที่ออกแบบมาเพื่อจัดให้มีระบบแรงจูงใจที่เป็นหนึ่งเดียวซึ่งมีความสำคัญสำหรับสมาชิกทุกคนในทีมงาน กลุ่ม องค์ประกอบที่จูงใจดังกล่าว ได้แก่ แพ็คเกจทางสังคม ระบบสวัสดิการและค่าตอบแทน การให้ประกันสังคมเพิ่มเติมแก่กลุ่มพนักงานที่ได้รับการคุ้มครองน้อยที่สุด การใช้ระบบเกรด สิ่งจูงใจ และโบนัส

2. การวินิจฉัย

สิ่งเร้ากลุ่มนี้รวมถึงกิจกรรมกระตุ้นประเภท "นักบิน" ที่ใช้ชั่วคราวในกลุ่มควบคุมเพื่อประเมินประสิทธิภาพ ในกรณีที่ด้วยความช่วยเหลือจากแรงจูงใจนำร่อง เป็นไปได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญ สิ่งเหล่านี้จะรวมอยู่ในระบบทั่วไปของแรงจูงใจด้านบุคลากรในองค์กร

3.กำหนดเอง

กลุ่มนี้รวมวิธีการเหล่านั้นที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน ส่วนใหญ่มักจะใช้เพื่อกระตุ้นการทำงานของผู้จัดการในระดับต่าง ๆ ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะกลุ่มและกลุ่มเล็ก ๆ รวมกันชั่วคราวโดยการทำงานในโครงการ

แรงจูงใจมีสองประเภท: ภายในและภายนอก ภายใน - ชุดของแรงจูงใจและแรงจูงใจอันเนื่องมาจากคุณสมบัติส่วนบุคคลและสถานการณ์ของพนักงาน ภายนอก - สิ่งจูงใจที่ส่งผลต่อบุคคลจากภายนอก เช่น ระบบสิ่งจูงใจที่ทำงานในองค์กร ในการฝึกฝนการทำงาน แรงจูงใจของพนักงานประเภทนี้มีความโดดเด่นทั้งในด้านวัสดุและวัสดุที่ไม่ใช่วัสดุ ลองพิจารณาว่าปัจจัยจูงใจแต่ละประเภทเป็นอย่างไร

ประเภทของแรงจูงใจด้านวัสดุของบุคลากร

การสำรวจที่ดำเนินการในหมู่ชาวรัสเซียที่ทำงานยืนยันว่าสำหรับคนส่วนใหญ่ ปัจจัยจูงใจหลักคือค่าจ้าง เงินเดือนของบุคคลสะท้อนถึงคุณค่าของเขาในตลาด และถ้าคนๆ หนึ่งเชื่อว่าเขาได้รับงานเพียงเล็กน้อยอย่างไม่เป็นธรรม แรงจูงใจของเขาก็จะต่ำลง และไม่มีความปรารถนาที่จะทำงาน จนถึงการก่อวินาศกรรม

นอกจากค่าจ้างซึ่งเป็นองค์ประกอบคงที่ สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญยังรวมถึงส่วนโบนัสของการจ่ายเงินด้วย

สามารถ:

• โบนัสสำหรับผลลัพธ์เฉพาะในบางช่วงเวลา - ไตรมาส ครึ่งปี หนึ่งปี พนักงานสามารถรับโบนัสเป็นรายบุคคลหรือเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่บรรลุผลสำเร็จเกินตามแผนหรือทำงานตามจำนวนที่ได้รับมอบหมายก่อนกำหนด
• เบี้ยเลี้ยงที่เกินกว่าที่ค้ำประกันโดยกฎหมายแรงงานบางประเภท นายจ้างมีสิทธิที่จะกำหนดเบี้ยเลี้ยงดังกล่าวได้โดยอิสระ เช่น
• การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการรวมหลายอาชีพการให้คำปรึกษาการปฏิบัติหน้าที่ที่เกินขอบเขตของหน้าที่ราชการ
• โบนัสครั้งเดียวที่การตัดสินใจของผู้บริหารเมื่อทำสัญญาสำคัญหรือเปิดตัวโครงการ

เพื่อให้ระบบแรงจูงใจด้านวัสดุกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการเพิ่มผลผลิต หลักการในการกระจายชิ้นส่วนที่แปรผันจะต้องมีความชัดเจนและแม่นยำ โดยเชื่อมโยงกับพารามิเตอร์การประเมินที่เฉพาะเจาะจง การขาดความโปร่งใสในการแจกรางวัลเป็นตัวเงินช่วยลดแรงจูงใจของพนักงานและทำให้ทีมไม่มั่นคง ผลที่ได้คือการเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนพนักงานและผลผลิตแรงงานลดลง

ประเภทของแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร

การขาดโอกาสทางการเงินไม่ได้หมายความว่าฝ่ายบริหารไม่มีกลไกในการเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงาน เงินเดือนและโบนัสที่สูงไม่รับประกันการทำงานที่มั่นคงและรอบคอบ ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อเวลาผ่านไป พวกเขาเริ่มถูกมองข้าม แนวโน้มสมัยใหม่ในการจัดการแรงจูงใจนั้นอิงจากการใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญเพิ่มเติมอย่างแพร่หลาย

นอกเหนือจากสภาพการทำงานที่สะดวกสบายทางร่างกายและจิตใจและวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาแล้ว ผู้เชี่ยวชาญยังระบุปัจจัยต่อไปนี้ว่าเป็นปัจจัยจูงใจที่มีประสิทธิผล:

1. ระบบของกำนัลและการแสดงความยินดีซึ่งเป็นวันสำคัญและเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในครอบครัวของพนักงาน
2. การพัฒนาและการฝึกอบรม เมื่อนายจ้างจ่ายค่าเล่าเรียนเพิ่มเติม การเข้าอบรม
3. อุปกรณ์พื้นที่นันทนาการที่พนักงานสามารถดื่มกาแฟได้สบาย ๆ นั่งในบรรยากาศที่ผ่อนคลาย
4. การจัดระเบียบข้อเสนอแนะเมื่อพนักงานได้รับโอกาสในการแสดงความคิดเห็นต่อผู้จัดการเพื่อปรึกษากับเขา
5. ตัวตนซึ่งหมายความว่าพนักงานได้รับสิทธิพิเศษส่วนตัวสำหรับบุญพิเศษ - สำนักงานแยกต่างหากหรือที่จอดรถเฉพาะด้านหน้าสำนักงาน ป้ายระบุชื่อและตำแหน่งบนเดสก์ท็อป
6. สวัสดิการที่มอบให้กับพนักงานทุกคน ตัวอย่างเช่น: แพ็คเกจทางสังคม, ค่ารักษาพยาบาลและการพักผ่อนสำหรับพนักงานและครอบครัว, การจัดอาหารฟรี, การชำระค่าขนส่ง
7. กิจกรรมองค์กร - เที่ยวธรรมชาติร่วมกันเยี่ยมชมนิทรรศการพิเศษจัดการแข่งขันกีฬาระหว่างแผนก

คุณไม่ควรลดปัจจัยที่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันของแรงจูงใจเชิงลบ เช่น:

1. การกีดกันรางวัล;
2. การลงโทษทางวินัย
3. ปฏิเสธที่จะให้ผลประโยชน์และค่าตอบแทนขององค์กร

ด้วยการใช้วิธีการเหล่านี้อย่างยุติธรรมและสมเหตุสมผล จึงเป็นเรื่องง่ายที่จะบรรลุการปฏิบัติตามระเบียบวินัยทางอุตสาหกรรมและองค์กรและการอยู่ใต้บังคับบัญชา

แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

ขั้นตอนสำหรับการพัฒนา การก่อตัว และการนำระบบแรงจูงใจของบุคลากรไปปฏิบัตินั้นถูกควบคุมโดยเอกสารของบุคลากร เช่น ข้อบังคับเกี่ยวกับนโยบายด้านบุคลากรหรือเกี่ยวกับบุคลากร มันจะเป็นความผิดพลาดที่จะถือว่าพฤติกรรมของผู้คนเป็นสิ่งที่คาดเดาได้และสอดคล้องกับกฎทั่วไป มีตัวอย่างมากมายที่การกระทำของผู้อื่นดูเหมือนไร้เหตุผล แต่ในขณะเดียวกัน การกระทำเหล่านั้นก็ถูกทำให้ชอบธรรมด้วยประสบการณ์และความคาดหวังของบุคคล ดังนั้น ยิ่งมีรายละเอียดประเด็นของปัจจัยจูงใจมากเท่าใด ก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น เริ่มแรกและต่อมาเป็นประจำ ทดสอบโดยใช้โปรไฟล์สร้างแรงบันดาลใจของ S. Ritchie และ P. Martin

การทดสอบจะช่วยระบุปัจจัยที่พนักงานแต่ละคนมีระดับความสำคัญแตกต่างกัน ผลการศึกษานี้ใช้ในการพัฒนาโปรแกรมสร้างแรงจูงใจระดับองค์กรและรายบุคคล การวิเคราะห์การทดสอบทั้งหมดจะช่วยในการระบุว่าแรงจูงใจของพนักงานประเภทใดประเภทหนึ่งและไม่ใช่สาระสำคัญจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ เมื่อพัฒนาชุดกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจ ให้ใช้ประสบการณ์ขององค์กรที่ทำงานในสาขาของคุณ

ปฏิบัติตามหลักการดังต่อไปนี้:

1. ระบบการให้รางวัลควรมีความโปร่งใสและเข้าใจได้ โดยอิงจากการประเมินเชิงปริมาณ
2. ใช้เกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับพนักงานส่วนใหญ่
3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเข้าถึงข้อมูลของระบบแรงจูงใจ ข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขาควรได้รับการเผยแพร่ทันทีในทุกระดับ
4. พนักงานควรได้รับสิ่งจูงใจทันทีหลังจากมีผลบวก
5. ใช้เป็นปัจจัยจูงใจไม่ใช่การเพิ่มเงินเดือน แต่เป็นการจ่ายส่วนต่าง ๆ ของเงินเดือน - โบนัสและโบนัส
6. อย่าผูกเงินเดือนและโบนัสกับตำแหน่งที่ถือ - หากพนักงานแสดงผลที่ดีอย่างสม่ำเสมอ ค่าตอบแทนของเขาควรจะมาก
7. การจ่ายเงินในส่วนของตัวแปรไม่ควรถูกมองว่าเป็นส่วนเสริมของเงินเดือนโดยขนาดของมันควรขึ้นอยู่กับเงินสมทบของพนักงานโดยตรง
8. ใช้ประโยชน์จากระบบการให้รางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงิน สิ่งจูงใจของเธอมักจะสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ารางวัลที่เป็นตัวเงิน
9. ปรับแต่งรางวัลโดยคำนึงถึงความชอบ ความต้องการ วัฒนธรรมทั่วไปและระดับชาติของพนักงาน

สำหรับข่าวธุรกิจขนาดเล็ก เราเปิดช่องพิเศษในโทรเลขและกลุ่มใน