Nøkkelkompetanser til en salgssjef. Inna Sumatokhina, Managing Partner i MarksMan rekrutteringsselskap

Det er flere måter å forstå hvor god en salgssjef er. En av dem er å finne ut om kompetansen som er viktig for en salgssjef er i hans arbeidsarsenal.

Dette kan hjelpes av spesielle spørsmål eller saker rettet mot å identifisere styrker og svakheter til en spesialist. De kan brukes både på stadiet for å rekruttere ansatte til salgsavdelingen, og til allerede arbeidende spesialister for å vurdere nivået på faglig betydelig kompetanse til en leder.

Så la oss bli kjent med listen over kjernekompetanse:

1. Utvide kundebasen

Naturligvis forfølger enhver bedrift målet om å tiltrekke seg nye kunder. Hvis lederen klassifiserer seg selv som en aktiv selger, vil det være viktig å finne ut følgende: Hvordan utvider han kundebasen sin? Hvor ser han etter nye kunder, hva er hans metoder for å jobbe med informasjon? Hvordan vil han identifisere beslutningstakeren og hvordan vil han samhandle med ham?

En god selger vil gi deg en handlingsplan for å tiltrekke en ny kunde til selskapet. Ideelt sett vil han identifisere en potensiell kundebase basert på spesifikasjonene til selskapet, dets produkt eller tjenester; vise hvor han leter etter kunder; hvordan det fungerer med den mottatte informasjonen; Hvordan kontakter han beslutningstakeren?

2. Evne til å selge med teknologi

Hver person har evnen til å gjøre et eller annet. Det er mulig at kandidaten din er en født selger og vil kunne selge snø til en eskimo eller en paraplyfisk, men likevel er det viktig å finne ut på hvilket nivå han kan salgsteknologien. Med andre ord, nøyaktig hvordan selger han produktet: intuitivt eller i henhold til et bestemt system?

Spør kandidaten om stadiene i salget. Hvis han snakker trygt, trinn for trinn, med sine egne eksempler basert på personlig erfaring innen salgsfeltet, kan vi trygt si: personen har de nødvendige ferdighetene, et visst sett med lederkompetanser. Følgelig eier og selger teknologi.

Du kan også be kandidaten om å vurdere kunnskapen sin, for eksempel på en skala fra 1 til 5.

3. Graden av effektivitet hos lederen

Du kan finne ut hvor nyttig en bestemt salgssjef vil være i bedriften din basert på hans tidligere arbeidserfaring. Still kandidaten følgende spørsmål:

• • Hvor ofte ble salgsplaner oppfylt under din ledelse? Hvor ofte ble planen overskredet?
  • Hvordan var prestasjonene dine sammenlignet med andre selgere i avdelingen?
  • Hvilke kunder kommer til selskapet er din fortjeneste?
  • Hva er din største avtale? Kan du beskrive transaksjonsprosessen i detalj?
  • Hvilke vanskeligheter måtte du oppleve og overvinne når du gjorde avtaler?

Slike spørsmål er rettet mot å finne ut den virkelige graden av effektivitet til lederen. Hvis han svarer tydelig og detaljert på spørsmål, var ytelsen til den ansatte på den forrige jobben mest sannsynlig veldig høy.

4. Ønske om å vokse og utvikle seg innen salg

En god leder gir seg vanligvis. Derfor må du finne ut om kandidaten din ønsker å fortsette karrieren og erobre nye høyder i salg. Følgende spørsmål vil hjelpe deg med dette:

• • Hva tiltrekker deg mest med yrket ditt og hvorfor?
  • Hvilke vanskeligheter opplever du i din stilling? Hvordan takler du dem?
  • Hva er den vanskeligste delen av jobben din for deg?
  • Hvilken lønn vil du ha om et år?
  • Hvem, hvor og hvordan ser du deg selv om tre år? Om fem år?
  • Forklar hva "å være en vellykket salgssjef" betyr for deg. Er du en slik ekspert? Hvis ikke, hvilken kompetanse hos en leder mangler du fortsatt?

5. Arbeide med kunder

Gi kandidaten en kort beskrivelse av produktet eller tjenesten til din bedrift og et omtrentlig bilde av klienten (behov, inntektsnivå, status osv.) som spesialisten vil jobbe med i fremtiden. Etter det, spør lederen hvilke personlige egenskaper, etter hans mening, klienten vil forvente av selgeren?

Det kan være to scenarier for utvikling av hendelser. I det første tilfellet vil søkeren navngi egenskapene som tilsvarer selskapet - pålitelighet, tilgjengelighet, rimelig pris på produktet, etc. Dermed vil han fokusere på de ytre kvalitetene til selskapet, uten å påvirke lederens kompetanse, som kan være iboende i ham som selger. Vel, en slik kandidat har fortsatt mye å lære ☺

I det andre tilfellet vil kandidaten liste opp kompetanse, aktsomhet, nøyaktighet, responshastighet på en anke og andre egenskaper som ligger i selgeren. Hvis du hørte et slikt svar, kan vi gratulere deg - kandidaten er virkelig erfaren innen salg.

Spør hvilken av disse egenskapene han besitter. Be ham liste opp sine styrker og svakheter som selger. Hva kan tiltrekke en klient i det? Disse spørsmålene vil bidra til å forstå kompetansenivået til hans arbeid med klienter.

6. Arbeid med rabatter

Be lederen om å løse følgende problem: klienten krever en rabatt som selskapet ikke kan gi. Be om flere løsninger.

En leder som eier denne kompetansen vil tilby fra 3 til 5 alternativer omtrent som følger:

• • Hva kan vi tilby deg i bytte mot rabatt?
  • En slik rabatt vil være mulig for deg når du kjøper XXX-mengden av varer;
  • Vi kan gi deg en tilleggstjeneste;
  • Vi tilbyr deg en litt mindre rabatt, men i det mest praktiske alternativet for deg;
  • Jeg vil gjerne gi deg en slik rabatt, men dessverre er det visse regler i selskapet vårt, og jeg må følge dem.
  • Jeg er redd det ikke vil være rettferdig overfor våre andre kunder. Vi jobber alle etter en bestemt ordning. Jeg tror du ikke vil at vi skal ødelegge ryktet vårt i markedet.

Denne saken lar deg identifisere variasjonen og fleksibiliteten til selgerens tenkning, kunnskap om detaljene i salgssektoren, lederens evne til å ta kontakt og søke etter ikke-trivielle løsninger.

7. Konfliktløsning

Tilby lederen å løse problemet: leveringstiden for varene ble brutt, men det var ikke spesifikt avhengig av salgssjefen. Kravet ble imidlertid oversendt ham. Ved hjelp av denne saken kan man vurdere ferdighetene til en leder som forhandler, hans evne til å jobbe med krav og løse konflikter generelt.

En god selger vil gi et lignende handlingsplan:

1. 1. Uttrykker beklagelse over det som skjedde, tar kontroll over situasjonen. Forstår det, diskuterer mulige løsninger på problemet.
   2. Finner ut maksimal mengde informasjon fra den ansatte som er ansvarlig for forsyningen. Han prøver å løse konflikten, basert på kundens behov og selskapets interesser.
   3. Kontakter oppdragsgiver, rapporterer hva som allerede er gjort for å løse problemet.
   4. Diskuter med klienten hva selskapet kan gjøre for å unngå at situasjonen gjentar seg i fremtiden.
   5. Diskuterer med kolleger hvordan man kan unngå slike problemer i fremtiden.

8. Håndtering av tvilsomme kunder

Be lederen din om å løse følgende situasjon. Klienten, som ser på prisene, tviler og sier "Jeg vet ikke, prisene dine er for dyre." Hvordan vil kandidaten overbevise ham om å foreta et kjøp?

Lederen må lytte til kjøperens innvendinger, ta hensyn til dem, stille oppklarende spørsmål. Først etter det bør lederen gi argumenter til fordel for selskapets produkt. Han kan si: «Du har rett, spørsmålet om pris er virkelig veldig viktig både for deg og for selskapet vårt. Kan jeg avklare? Sammenligner du med noe annet eller er det andre grunner? Avhengig av svaret vil lederen gi 2-3 argumenter til fordel for din bedrifts produkt.

9. Arbeide med krevende kunder

For å finne ut om kandidaten har denne kompetansen, be lederen huske en situasjon da klienten hans ønsket for mye. Hvilken side tok kandidaten i denne situasjonen? Hvordan løste du problemet? Passer metodene hans inn i bedriftsetikken til din bedrift.

10. Klientpotensialanalyse

Hvordan analyserer din kandidat kundens prospekter?

En god salgssjef vil svare på det det er umulig å fortelle om potensialet til klienten med en gang – man kan bare gjette, for det kan være en stor variasjon av situasjoner. Og du kan gjette basert på kjøpers svar på lederens spørsmål, kjøpers reaksjoner, replikaer, utseende osv.

For å utvikle og utarbeide hele settet med lederkompetanse har vi et utmerket verktøy - en talesimulator for salgsledere.

Hvis du ønsker å motta en detaljert kompetansemodell for salgssjef, vennligst fyll ut tilbakemeldingsskjemaet. Og vi sender den til deg på den angitte e-posten innen 1 - 2 virkedager.

Ved å klikke på "Send inn"-knappen samtykker du til behandling av personopplysninger.

Før vi snakker om kompetansen til lederen av salgsavdelingen, må vi bestemme oss for forståelsen av hva en kompetanse er.

Så, den klassiske definisjonen: kompetanse - (fra latin competo - jeg oppnår; jeg svarer, jeg nærmer meg). Det har flere betydninger: 1) omfanget av fullmakter gitt ved lov, charter eller annen handling til et bestemt organ eller tjenestemann; 2) Kunnskap, erfaring innen et bestemt område.

Følgende definisjon er viktig for vår forståelse: kompetanse- dette er den personlige evnen til en spesialist til å løse en viss klasse med profesjonelle oppgaver. Vi vil også forstå de formelt beskrevne kravene til personlige, faglige og andre egenskaper hos leder for salgsavdelingen som kompetanse.

Et sett med kompetanse; tilstedeværelsen av kunnskap og erfaring som er nødvendig for effektiv aktivitet på et gitt fagområde kalles kompetanse.

Kompetanser kan deles inn i:

Bedriftskompetanse - nødvendig for alle ansatte i selskapet,

Lederkompetanse - nødvendig for bedriftsledere (alle eller bare et visst nivå),

Spesiell (spesifikk) kompetanse som kun kreves for en viss kategori ansatte ( eks: salgssjef).

La oss gi et eksempel på bedriftens kompetanse til et av selskapene som driver engroshandel med utstyr. Uavhengig av stillingen, må hver ansatt i dette selskapet ha følgende kompetanse:

Mestring og bruk av ny kunnskap og ferdigheter, d.v.s. ikke bare konstante studier, men også bruken i arbeidet av den nye kunnskapen, ferdighetene, egne og andres erfaringer oppnådd som et resultat av slike studier;

Effektiv kommunikasjon og samarbeid, d.v.s. evnen til å jobbe vellykket sammen med andre medlemmer av organisasjonen, for å oppnå koordinerte handlinger for å oppnå målene til selskapet;

Orientering til kundenes behov innebærer ønsket fra den ansatte om å forstå og tilfredsstille kundenes behov så mye som mulig, vurdere nytten av handlingene som er tatt med tanke på ytterligere tilfredsstillelse av kundebehov. Dessuten bør den ansatte behandle kollegaer på jobben som interne kunder;

Resultatorientert, dvs. den ansattes forståelse av oppgavene han og selskapet står overfor og evnen til systematisk å oppnå implementeringen av dem.

Som et eksempel på lederkompetanse tilbyr vi et sett med kompetanse for en mellomleder i et av selskapene som utvikler og selger IT-løsninger:

Profesjonalitet — Besittelse av universell kunnskap og erfaring i minst én av selskapets aktiviteter.

Organisasjon — fordeling (kontroll) ressurser : evnen til å gi ansatte ressursene og kreftene som er nødvendige for å nå de tiltenkte målene; etablere minimum nødvendig kontroll; overvåke resultatene som er oppnådd, og korreler dem med den etablerte planen.

organisasjon – fastsettelse av personlige prioriteringer og mål som tilsvarer selskapets oppgaver; rimelig fordeling av arbeidstid; produktivt arbeid med dokumenter og effektiv løsning av administrative problemer; optimal behandling av informasjon, fremheving av viktige punkter uten overdreven detaljer; evne til å arbeide under stor belastning.

Kommunikasjon - evnen til å "lytte og høre" meldinger og informasjon, til å gjennomføre forhåndsforberedte og spontane taler som passer for publikum og tema og sikre oppnåelse av ønskede resultater.

Utvikling av underordnede , dvs. utvikling av relevante ferdigheter og evner til ansatte i samsvar med spesifikke faglige behov; sette komplekse faglige oppgaver; gi ansatte mulighet til å ta mer ansvar. Skape et miljø som oppmuntrer mennesker til å oppnå og utvikle sine egne evner; oppmuntring hos ansatte av energi, entusiasme, hengivenhet, tillit og streben etter fortreffelighet.

Delegering av myndighet – de. overføring av en del av funksjonene til hodet til en underordnet, med forbehold om overføring av ansvaret for oppgaven som er tildelt.

Eksterne kontakter – utvikling og vedlikehold av konstruktive relasjoner med kunder, leverandører, offentlige og offentlige representanter; manifestasjon av spesiell oppmerksomhet til klienten, punktlighet i levering av produkter og levering av tjenester. Representere selskapet i forhold til eksterne organisasjoner, utføre arbeid med konstant bekymring for selskapets omdømme.

Kommunikasjons ferdigheter - evnen til å samhandle effektivt med andre; muligheten til å vinne støtte på ethvert organisasjonsnivå.

Konflikthåndtering - Evnen til å forstå en rekke synspunkter, til å utøve kontroll over stressende og krisesituasjoner; evne til å løse konflikter og uenigheter.

Konstant visning og oppmuntring til oppmerksomhet til kvalitet arbeide på alle nivåer, både innenfor og utenfor bedriften; kritisk holdning til middelmådige resultater.

Oppnåelse av de fastsatte målene; aksept av et system med ansvar for resultater og utførelse av arbeid med en følelse av ansvar for arbeidsproduktivitet.

Innovasjon - streber etter utvikling og anvendelse av nye progressive arbeidsmetoder.

Intellektuelt nivå - sinn, evne til å tenke logisk, utdanning.

Når man begynner å utvikle en kompetansemodell for en salgsleder, er det fornuftig å først definere bedrifts- og lederkompetanser, og først deretter gå videre til å utvikle spesifikke kompetanser. Spesielle eller spesifikke kompetanser tyder konseptet "Professionalism" for en bestemt stilling til lederen av salgsavdelingen. Denne typen kompetanser kommer vi tilbake til litt senere, og nå skal vi se nærmere på lederkompetansen til lederen for salgsavdelingen.

Det er lederkompetanser som kommer først for lederen av salgsavdelingen og sikrer effektiviteten. Riktignok glemmer ofte lederen av salgsavdelingen at han er leder og hans hovedoppgave er å administrere avdelingen, og er for glad i personlig salg. Dessuten, for en bedre forståelse av essensen av lederaktivitet, er det fornuftig for lederen av salgsavdelingen å forestille seg hele det mulige spekteret av lederkompetanse. Listen over disse kompetansene er ganske stor, derfor bør ikke alle av dem plasseres i et ekte dokument, det såkalte "kompetanseportrettet", men bare de viktigste for en bestemt stilling i en spesifikk organisasjon. Dette gjøres for å gjøre et slikt dokument til et reelt arbeidsverktøy, siden for stor kompetanseliste både oppleves og vanskelig å vurdere.

Så lederkompetanse kan deles inn i fem grupper:

1) Kompetansen som kreves for å oppfylle rollen som leder.

2) Kompetanser som kjennetegner et høyt nivå av intelligens.

3) Den kompetansen som er nødvendig for å effektivisere arbeidet (egen og underordnet).

4) Kompetanser som bestemmer lederens egen utvikling.

5) Kompetansedefinerende kundeorientering.

La oss starte med kompetansen som kreves for å oppfylle rollen som leder. Disse inkluderer:

1. Ledelse, det vil si evnen til å oppnå fremragende resultater gjennom mennesker.

2. Ledelse som å oppnå fremragende resultater gjennom effektiv styring av ressurser, systemer og prosesser.

3. Utvikling av ansatte (veiledning, veiledning).

Merk at noen ganger blir begrepene "ledelse" og "ledelse" oppfattet som synonyme. Dette er ikke helt sant. Takket være ledelse leder lederen mennesker, inspirerer dem, tenner dem med en idé. Han legger kanskje ikke særlig vekt på hvor rasjonelt arbeidet til de ansatte er organisert, men han vil ikke gå forbi motløshet og tap av entusiasme. På den annen side lar lederegenskaper lederen administrere arbeidsprosesser, og sikre deres rasjonalitet, omtenksomhet og koordinering.

I ett selskap så vi et levende eksempel på lederutvikling hos en leder for salg og lederutvikling i en annen. Selskapet hadde to salgsavdelinger inndelt etter produktprinsipp. En avdeling solgte ett produkt, en annen avdeling solgte et annet. Lederen for den første avdelingen samlet ofte spontant sine ledere og beskrev entusiastisk for dem utsiktene for selskapets arbeid, og viste dem de spennende horisontene til nye seire. Han holdt også ofte personlige samtaler, oppmuntret ansatte. Riktignok overlot han de spesifikke trinnene (hva og hvordan de skulle gjøre) til deres skjønn. Han mente at det viktigste er ønsket om å oppnå resultater, og hva og hvordan man gjør det andre spørsmålet. Ledere gjorde ofte feil og jobbet veldig uberegnelig, men med entusiasme, takket være at de klarte å oppfylle planen, selv om de ofte måtte gjøre om arbeidet. Lederen for en annen avdeling, tvert imot, samlet planleggingsmøter strengt i henhold til timeplanen, ga klare oppgaver, skaffet nødvendige ressurser for å løse oppgavene, kontrollerte utførelsen og hjalp til med løsning av komplekse oppgaver. Men han anså det ikke nødvendig å si noe om nødvendigheten av arbeidet de gjorde. Han mente at dette allerede var forståelig, så hvorfor kaste bort tid på dette. Som et resultat jobbet hans underordnede ganske jevnt, oppnådde gode resultater, men strebet ikke etter spesielle prestasjoner, de behandlet arbeid som en uunngåelig nødvendighet. Det er åpenbart at begge lederne hadde utviklingsreserver, den ene av lederegenskaper, den andre av lederegenskaper.

Vurder nå kompetansen som kjennetegner det høye intelligensnivået til lederen.

Dette er for det første en slik kompetanse som "Analyse og problemløsning" det vil si å nå gjensidig akseptable løsninger gjennom å identifisere problemer, nå ut til berørte parter, utvikle flere løsninger og løse konflikter.

Den andre kompetansen er "Målrettet" eller fokusere ambisjoner om å oppnå et mål, oppdrag eller oppgave.

Den tredje kompetansen "Ta avgjørelser", hvorfor det er viktig å velge den beste rekkefølgen av handlinger basert på analysen av situasjonen.

Og til slutt, den fjerde kompetansen - "Kreativitet eller innovasjon". Denne kompetansen er preget av tilpasning av tradisjonelle eller utvikling av nye tilnærminger, konsepter, metoder, modeller, bilder, prosesser, teknologier og systemer.

Salgsledere må ofte forholde seg til problemer som ikke har en klar løsning. Det er i slike tilfeller det kreves kompetanse til denne gruppen.

For eksempel får lederen for en avdeling vite at hans leder og en ansatt hos klienten gjør tvilsomme transaksjoner som involverer enda et tredje selskap. Og vi snakker ikke bare om tilbakeslag, men også om handlinger som, hvis de blir offentliggjort, vil skade omdømmet til begge selskapene, samt påvirke det moralske klimaet i teamet. Lederen må vurdere situasjonen fra alle sider og finne ut hvilke alternativer som generelt er mulige og hvilke konsekvenser de kan føre til. Den enkle oppsigelsen av en skruppelløs leder vil ikke løse problemet, siden det fortsatt er en ansatt hos klienten hvis handlinger ikke var bedre enn handlingene til lederen. Og du kan ikke bare sparke ham. I tillegg er det nødvendig å forholde seg til et tredje selskap, og gjenopprette skadene som er påført. Lederen må forstå at han må løse flere problemer på en gang i denne situasjonen: ikke bare for å stoppe svindelen og kompensere for skaden på selskapet hans, men også for å forhindre muligheten for at de gjentar seg i fremtiden, og viktigst av alt, for å bevare omdømmet til begge selskapene. Vanlige handlinger i en slik situasjon er ikke egnet, så lederen må nærme seg problemet kreativt, finne en ukonvensjonell måte å løse situasjonen på.

Svært viktig for en leder er kompetansen som er nødvendig for å forbedre arbeidseffektiviteten. Disse inkluderer kompetanse som «Planlegging» og «Personlig effektivitet».

Planlegger - En systematisk tilnærming til aktiviteter, selvstendig forberedelse og handling i henhold til utarbeidet plan.

Denne kompetansen, ifølge våre observasjoner, er det mest typiske "vekstpunktet" for mange salgsledere. Mange av dem opplever store vanskeligheter ikke bare med å lage en objektiv og faktabasert plan, men også med den påfølgende gjennomføringen.

Lederen for salgsavdelingen i et stort selskap vokste opp fra selgere og hadde mer enn 15 års salgserfaring. Han husket perfekt de gangene ingen planla noe, men salget vokste likevel i en enorm hastighet. Så begynte salget å falle, og han, allerede leder av salgsavdelingen, ble pålagt av selskapets ledelse å lage en plan og følge den. Han motsto dette så godt han kunne: hvordan kan du planlegge noe i livet vårt, sa han, for du vet ikke hva som venter deg i morgen. Men ledelsen insisterte, og det var ingen steder å gå. Jeg måtte legge planer. Men han gjorde dette utelukkende for å vise til og glemte planen i samme øyeblikk da han overlot den til ledelsen. Naturligvis, med en slik holdning, undersøkte han ikke planen før det øyeblikket det var nødvendig å skrive en rapport, kontrollerte ikke gjennomføringen av den blant underordnede og tok ingen handlinger for å oppnå den. Underordnede, som så lederens holdning, behandlet planleggingen deretter og jobbet som de måtte, og noen bare på grunn av humøret: det gikk bra - jeg skal selge, men hvis det ikke gikk, er det ikke verdt det å anstrenge seg , du må vente.

Kompetansen "Personlig effektivitet" kombinerer følgende egenskaper:

Utstråling av selvtillit

Ikke mindre viktig for lederens aktiviteter er hans egen utvikling. Og her kan vi vurdere kompetanser som forener lederens ønske om egen utvikling, nemlig: «Kontinuerlig læring» og «Fleksibilitet».

Kompetansen "kontinuerlig læring" er veldig viktig for en salgsleder, men ganske ofte ser vi den såkalte "stoppet selvutvikling" hos dem. Med andre ord, en person som har nådd nivået som lederen av salgsavdelingen har allerede virkelig oppnådd mye profesjonelt og begynner på et tidspunkt å tro at han allerede vet alt og kan alt. Men livet står ikke stille. Som du vet, blir kunnskap i den moderne verden foreldet veldig raskt. Selv for 10 - 15 år siden ble kunnskap foreldet hvert femte år. De. en spesialist, hvis han ønsket å opprettholde sine kvalifikasjoner på et høyt nivå, måtte gjennomgå opplæring minst hvert femte år. I dag blir kunnskap foreldet hvert 2-3 år.

Det utilstrekkelige utviklingsnivået til kompetansen "kontinuerlig læring" kommer veldig tydelig til uttrykk i prosessen med ulike treninger, når deltakerne, i stedet for å oppfatte ny informasjon og tenke på hvordan den kan brukes i arbeidet deres, erklærer: "men det er ikke sånn det med oss." Denne nærheten til ny kunnskap eller bare tilnærminger fører til at en spesialist utvikler profesjonelle maler. Og dette fører igjen til ufleksibilitet.

«Fleksibilitet» som lederkompetanse hos leder for salgsavdelingen er spesielt viktig i sammenheng med innovasjoner i bedriften. Hvis lederen er lite fleksibel, vil det være svært vanskelig for ham ikke bare å forstå betydningen av endringene, men også å velge tilstrekkelige oppførselsmetoder avhengig av situasjonen. Fleksibilitet innebærer også evnen til raskt å bytte fra en aktivitet til en annen, til å hele tiden holde alle de ulike sakene i avdelingen i fokus, for ikke å glemme eller miste detaljene av syne.

Den siste gruppen av kompetanser vil jeg være spesielt oppmerksom på – kundeorientering. I dette tilfellet sikter oppdragsgiver til både eksterne kunder i bedriften og egne ansatte som er interne kunder. Kompetanse "Kundefokus" er forventning, møte behov, ønsker og forventninger til klienten.

Kundeorientering bør imidlertid ikke forveksles med en obseriøs holdning til ham og et ønske om å tilfredsstille alt som ikke bare fører til partnerskap og samarbeid, men som kan påvirke virksomheten som helhet negativt.

Lederen for salgsavdelingen til et produksjons- og handelsselskap forsto kundeorientering på en veldig særegen måte. Etter tiltredelsen var det første han gjorde å erstatte standard klientavtale, som ga forskuddsbetaling, med en avtale med betalingsutsettelse på 30 dager. Kundene var naturligvis bare glade for dette. Men hvis tidligere, og begynte å diskutere kontrakten, begynte forhandlingsprosessen med en forskuddsbetaling, nå begynte den samme forhandlingen allerede fra 30 dager. Som et resultat økte den gjennomsnittlige betalingsforsinkelsen for selskapet fra 15 dager til 45. Dette var selvfølgelig gunstig for kundene, men selskapet led betydelige tap.

Derfor bør en forståelse av kundeorientering ta høyde for at egen bedrift ikke skal lide vesentlige tap som følge av denne orienteringen. Det er viktig å finne felles grunnlag og gjensidig fordelaktige løsninger, da blir samarbeidet sterkere.

Egentlig kan vi etter denne kompetansen si at for lederen av salgsavdelingen kan den fungere som en slags «bro» mellom lederkompetanser og spesielle (spesifikke) kompetanser.

For å forstå sistnevnte, må du være veldig tydelig på hvilke, i tillegg til ledelsesmessige, funksjoner lederen av salgsavdelingen skal utføre.

Generelt kreves følgende kompetanse:

Kunnskap om det grunnleggende innen markedsføring (posisjonering, segmentering, sortimentspolitikk, priser, distribusjonskanaler, salgsfremmende tiltak)

Evne til å planlegge salg generelt og av ulike årsaker (i forbindelse med kundegrupper, sortimentsgrupper, salgsområder, betalingsbetingelser);

Evne til å utarbeide pakketilbud for ulike grupper av kunder;

Evne til å administrere fordringer;

Evne til å danne et optimalt og balansert lager;

Evne til å organisere og overvåke aktiviteter for utvikling av kundebasen;

Evne til å optimere kundebasen basert på en ny (eller justert) markedsføringsstrategi;

Ferdigheten til å danne selskapets pris- og sortimentspolitikk;

Ferdigheter i å utføre kontraktsarbeid, papirarbeid;

Analytiske ferdigheter (analyse av salg, økonomiske resultater og promoteringsaktiviteter; analyse av markedsforhold; analyse av kundebasen);

Ferdigheter for å utføre handlinger for å fremme prioriterte eller "henge" varer.

Forhandlings- og konfliktløsningsferdigheter med klienter;

Besittelse (på nivået til en erfaren bruker) med programvare, som 1C, Infin, Bank-Client-systemet, Consultant-Plus, etc.

Hvis lederen for salgsavdelingen jobber med nøkkelkunder, kan følgende kompetanser også være hans spesialkompetanse:

Kjennskap til selskapets produktlinje.

Evne til å presentere ethvert produkt (tjeneste).

Evne til å håndtere kundeinnvendinger.

Forstå konkurransefortrinnene til produkter (tjenester), selskaper, personell.

Evne til å opprettholde langsiktige relasjoner med kunder.

Arbeide med kunder på forfalte fordringer.

Kunnskap om normer og regler for dokumentflyt i virksomheten, lagring av konfidensiell informasjon og annet.

Vurder for eksempel den spesifikke kompetansen til lederen for salgsavdelingen i et av selskapene.

"Portrett av kompetanse" (unntatt bedrifts- og ledelsesmessig).

Leder for salgsavdelingen må ha praktisk erfaring (minst 3 år) innen følgende områder:

1. Arbeid med selskapets kunder:

søk og utvikling av potensielle kunder innen hovedområdene av selskapets aktiviteter;

forretningskorrespondanse;

forberedelse og avholdelse av forretningsmøter;

opprettholde kontakt med kunder etter endt arbeid.

2. Arbeide med dokumenter:

utarbeidelse av dokumentasjon og innsending av søknader om deltakelse i anbud;

utførelse av avtaler og utarbeidelse av kontrakter;

arbeid med regnskap;

arbeide med konfidensiell informasjon, dens registrering, regnskap og lagring;

styring av salgsoppføringer;

analytisk arbeid med arkivdokumenter (vellykkede, mislykkede kontrakter, årsaker til feil osv.).

3. Organisering av arbeid for å oppfylle kundeordrer:

organisering av gjennomføringen av hele komplekset av arbeider på prosjektene som er tilgjengelige i produksjon;

sende bevegelse av varer og vedlikeholde en database over kunder;

utvalg av komplekse samarbeidspartnere til prosjektet og organisering av samhandling med dem;

innkjøpsstyring.

Hvis organisasjonen din har implementert (eller implementerer) et kvalitetssystem, bør lederen for salgsavdelingen ha følgende spesifikke kompetanse:

Ferdigheten til å beskrive salgsforretningsprosessen;

Kjenne til kravene til kvalitetsstandarden (for eksempel ISO);

Har erfaring med implementering av CRM eller andre salgsstyringssystemer.

Lederen for salgsavdelingen kan ha behov for kunnskap om grunnleggende markedsføring, markedsundersøkelser, kunnskap om regionale salgsmarkeder, lobbykompetanse, erfaring med å bygge salgsnettverk, erfaring med å åpne representasjonskontorer, filialer og varehus og mye mer.

Nok en gang gjør vi oppmerksom på det faktum at det ikke er tilfeldig at disse kompetansene kalles spesielle eller til og med spesifikke: de gjenspeiler direkte spesifikasjonene til virksomheten og kravene til et bestemt selskap for samme stilling. Som vi allerede har sagt, er disse kompetansene inkludert i begrepet "Professionalism".

Hvilke muligheter åpner seg for oss med en klar forståelse av kompetansen til lederen for salgsavdelingen?

For det første vil det gjøre det mulig for lederen av organisasjonen, den kommersielle enheten eller HR-avdelingen å vurdere kandidater til denne stillingen etter enhetlige kriterier.

For det andre vil det skape en forståelse av den "effektive ansatte", vil bidra til å bestemme kriteriene for vellykket gjennomføring av arbeidet. For den ansatte selv vil dette være hjelp til å identifisere hans styrker og svakheter, identifisere hovedbehov for utvikling og opplæring.

For det tredje vil vi kunne ta en objektiv beslutning om forfremmelse av ansatte, deres utvikling i selskapet.

Er det situasjoner der du kan jobbe rolig uten å bygge kompetansemodeller? Ja. I tilfellet når selskapet er helt i begynnelsen av utviklingen, er det noen ganger dannet i henhold til prinsippet om "vennlig familie", når det ikke er noen klar posisjonsdeling og alle ansatte er nesten fullstendig utskiftbare. På dette stadiet av organisasjonsdannelsen er det for tidlig å snakke om kompetanse som et slags ledelsesverktøy. Men ved å analysere den beste opplevelsen til ansatte, effektive arbeidsmetoder, allerede på dette organisasjonsstadiet, er det nødvendig å snakke om grunnlaget for å beskrive bedriftens kompetanse, og over tid, både ledelsesmessige og spesielle.

La oss nå dvele ved spørsmålet: "Hvordan kan vi vurdere tilstedeværelsen av visse kompetanser?". Vurderingsmetodene her kan være: intervjuer, faglig testing, rangering, 360-graders vurdering og, som den mest omfattende metoden, vurderingssenteret (Assessment Center). Men hvis vi snakker om enkelheten i vurderingen, dens akseptabilitet, lønnsomhet og samtidig riktigheten av resultatene, kan vi snakke om følgende metoder.

Det mest kostnadseffektive verktøyet i situasjonen med å velge ut kandidater til en stilling, som erfaringen viser, er et atferdsintervju. Den nærmer seg senteret for evaluering når det gjelder korrekthet, mens den krever én til to timer i stedet for én til to dager, den er lettere å gjennomføre, den er rimeligere og akseptabel for salgsledere med et annet sett med nødvendig kompetanse. Som en del av et slikt intervju stiller du spørsmål og ber om å beskrive oppførselen til søkeren i en bestemt situasjon som vil tilsvare den kompetansen du er interessert i.

For eksempel er vi interessert i kompetansen "Kundeorientering". Vi kan stille kandidaten spørsmål som: "Fortell oss om ditt forhold til kunder." "Beskriv oppførselen din i en situasjon der en klient hadde en stor fordring." "Hvordan handlet du i en situasjon der en klient kontaktet deg med en klage på oppførselen til dine underordnede."

I en situasjon med evaluering eller sertifisering (for eksempel for å nominere kandidater til reserven for å fylle stillingen som leder av salgsavdelingen) i et selskap, vil den mest optimale metoden enten være en enkel rangering av ansatte etter kompetanse, eller en 360-graders vurdering. Dette vil være en vurdering av en bedriftsansatt basert på data om hans handlinger i reelle arbeidssituasjoner og på hans forretningsegenskaper. Det utføres i henhold til den tilsynelatende oppførselen til en person. Kompetansen til den ansatte, hans faglige, personlige egenskaper blir evaluert. Informasjonen vil bli presentert i form av en rating rangert etter ulike indikatorer (kompetanser). Ved en 360-graders vurdering innhentes data ved å avhøre den ansatte selv, hans nærmeste leder, kollegaer og i noen tilfeller klientene til den som vurderes.

Tenk på eksempelet med å vurdere flere ansatte som søker på stillingen som salgssjef. Under vurderingen var det lederkompetanser som var viktige, siden hver av de ansatte viste seg å være en god selger. For hver av lederkompetansene scoret de følgende gjennomsnittsskår*:

*Vurderingsskala fra 1 til 5, hvor:

1 - den beste indikatoren, kompetanse er utviklet

5 - dårligste indikator - kompetanse er ikke utviklet

360 graders gjennomsnittsscore.

Fra tabellen kan det ses at det er to søkere til stillingen som leder for salgsavdelingen - Ivanov og Petrov. For det endelige valget må du bestemme prioriteringen av hver kompetanse for denne stillingen i denne spesielle bedriften. Hvis organisasjonen er hierarkisk, med foreskrevne forskrifter, kan Petrov være den mest effektive. Hvis selskapet er innovativt, streber etter utvikling, med demokratiske relasjoner, vil Ivanov være en mer interessant kandidat for stillingen som leder for salgsavdelingen.

Så vi har vurdert alternativene for bedrifts-, ledelses- og spesialkompetanse til lederen av salgsavdelingen. Vi kom inn på spørsmålet om metoder for å vurdere kompetanse i ulike situasjoner. Avslutningsvis vil jeg understreke at det er fornuftig for hver bedrift å utvikle sin egen unike (om enn basert på generell kunnskap og tilnærminger) modell for salgslederkompetanse. Denne tilnærmingen vil tillate å "skjerpe" dette verktøyet for de spesifikke behovene til selskapet og få det til å virkelig fungere.

Vedlegg 1.

Vedlegg (innfelt)

Beskrivelse av lederkompetanser til leder for salgsavdelingen

Mer detaljerte karakteristikker for hver av kompetansene er presentert i vedlegget.

veiledning er en modell for profesjonelle relasjoner som innebærer et partnerskap mellom en erfaren og en ung lærer, i ferd med å tilpasse seg nye forhold. Modellen er basert på en konstruktivistisk tilnærming til erkjennelsesprosessen, som forstås som en prosess med konstant analyse av den personlige erfaringen til en spesialist og tilpasning av en spesialist til en stadig skiftende virkelighet, som er en integrert og nødvendig del av profesjonell selv forbedring.

I dag er lederen i et miljø med konstant endring og usikkerhet. Noen av oppgavene hans mister sin verdi og forsvinner, andre forvandles, endres på en eller annen måte. Samtidig dukker det opp nye oppgaver som krever enda større omlegging av faglig aktivitet.

Samtidig føler organisasjoner et akutt behov for nye ledelsesmetoder, profesjonelle ledere og ledere.

Bedrifter trenger ledere som bygger sine relasjoner til organisasjonen og ansatte på prinsippene om profesjonalitet, samarbeid, gjensidig respekt og inkludering, og en klar forståelse av gjensidige forpliktelser.

Det er behov for ny kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for en moderne leder.

I denne artikkelen skal vi se på:

• Hva er kompetanse: essensen og suksessfaktorene;
• Beste praksis for forskning på kompetansemodeller;
• Trender i virksomheten som endrer det aksepterte synet på kompetanse;
• Syv kompetanser til en moderne leder;
• Profesjonell kvalitet;
• Anbefalinger for utvikling av kompetanse.

HVA ER KOMPETANSER: ESSENS OG SUKSESSFAKTORER

Kompetansebegrepet er assosiert med navnet til Aristoteles, som studerte "mulighetene til den menneskelige tilstanden, betegnet med det greske "Atere" - "en kraft som har utviklet seg og forbedret i en slik grad at den har blitt et karakteristisk trekk ved personlighet."

Det er nødvendig å skille mellom begrepene kompetanse og kompetanse.

Kompetanse er et sett med egenskaper og evner som en person tilegner seg i prosessen med å lære og jobbe med seg selv.

Kompetanse representerer selve fagområdet, der en spesialist bør være godt orientert.

Med andre ord, kompetanse er de evnene og egenskapene som en person besitter, og kompetanse er et sett med kunnskap og retninger som han må inneha for å utføre sine profesjonelle plikter fullt ut.

Begrepet «kompetanse» brukes til å vurdere nivået på en persons kvalifikasjoner i visse problemstillinger, problemer, men ikke i yrkesaktivitet generelt.

Dette er for det første slike personlighetstrekk:

• Uavhengighet;
• Evne til å ta ansvarlige beslutninger;
• Kreativ tilnærming til enhver virksomhet;
• Evnen til å bringe det til slutten;
• Evnen til hele tiden å lære;
• Fleksibilitet i tenkning, tilstedeværelsen av abstrakt, systemisk og eksperimentell tenkning;
• Evne til å kommunisere og kommunisere;
• Evne til samarbeid mv.

Hver type ledelsesaktivitet har sin egen spesielle kompetanse. De viser styrken til den ansatte og evnene han trenger for å forbedre, kompetanser bestemmer også den beste måten å gjøre jobben på. Antall kompetanser bør tilsvare antall oppgaver som inngår i leders faglige oppgaver.

Kjernen i kompetansen er «ferdigheter». Deres kombinasjon og innbyrdes sammenheng danner en kompetansemodell.

Eksempler på faglig kompetanse: delegering, coaching, ledelse, selvstendig arbeid, klientorientering, samarbeid, mellommenneskelige ferdigheter, organisering, prosessorientering, proaktiv aktivitet, inspirasjon, besluttsomhet, overtalelsesevne, etc.

BESTE PRAKSIS FOR KOMPETANSEMODELLER

1. Amerikansk kompetansemodell.

Den amerikanske tradisjonen for kompetanseforskning sentrerer seg om atferd. Forskere studerer «mennesker på jobb», og begrepet «kompetanse» dechiffreres gjennom individuelle egenskaper manifestert i atferd: personlige egenskaper, motiver, verdier, vaner, selvbilde, kunnskap, ferdigheter.

Faktisk er kompetanser i denne tilnærmingen visse "beholdere" fylt med forskjellig innhold.

Noen forskere, spesielt T. Hoffmann, mener at den amerikanske kompetansemodellen er et altfor forenklet syn på ting. Det er nødvendig å studere menneskene som utfører arbeidet effektivt, og ikke kunnskapen og ferdighetene som bidrar til selvstendig utførelse av arbeidet.

Et sentralt trekk ved den amerikanske tilnærmingen er anvendelsen av konseptet lederskap til utvikling av kompetanseideer, spesielt for å kombinere spørsmål om individuell og organisatorisk kompetanse.

Den amerikanske modellen for kompetanseforskning betrakter altså kompetanser som en beskrivelse av en ansatts atferd. Kompetanse i dette er hovedkarakteristikken til en ansatt, i besittelse av hvilken han er i stand til å vise riktig oppførsel og som et resultat oppnå høye resultater i arbeidet.

2. Europeisk kompetansemodell.

I tillegg til den amerikanske tradisjonen med å studere kompetanser og anvende kompetansemodeller i praksis, utvikles andre tilnærminger som er fundamentalt forskjellige både når det gjelder oppgaver og innhold. Det mest utviklede av de ikke-amerikanske synene på kompetanseproblemet er den britiske tilnærmingen, som i stor grad er knyttet til utviklingen av utdanningssystemet.

Det britiske utdanningsdepartementet har tatt i bruk en spesiell kompetansemodell utviklet av J. Chetham og J. Chivers.

Denne modellen, ifølge progressive forskere, fungerer som et nytt stadium i utviklingen av ideen om kompetanse, siden den (i motsetning til de grunnleggende amerikanske modellene) ikke bare antar et sett med kompetanse, men prøver å bestemme forholdet deres.

Som et resultat dukker det opp et spesielt "tetraeder av kompetanse", inkludert:

• Kognitive kompetanser (kunnskap og forståelse basert på formell læring og erfaring);
• Funksjonelle kompetanser (ferdigheter, spesielle evner som en person kan demonstrere innen sitt felt);
• Personlig kompetanse (forstå hvordan man oppfører seg i spesifikke situasjoner, motivasjon rettet mot å forbedre ytelsen),
• Etiske kompetanser (verdier, posisjon som beslutninger tas og handlinger utføres på grunnlag av), metakompetanser (evnen til å svare positivt på kritikk, mestre vanskelige situasjoner).

Et særtrekk ved den britiske tilnærmingen er det faktum at kompetanse betraktes nettopp som krav til en ansatt på oppgavesiden (arbeidsplassen).

For den britiske tilnærmingen er det viktig at en person i praksis kan demonstrere spesifikke ferdigheter, i stand til å gjøre det som kreves innenfor rammen av arbeidsstandarder, det er denne tilnærmingen som ligger til grunn for opplæring og personalutviklingsprogrammer.

TRE FORRETNINGSTRENDER SOM ENDRER MÅTEN Å SE PÅ KOMPETANSE:

1. Den stadig økende endringstakten i forretningsmiljøet.

Tidligere var endringsledelsesmodellen populær, som inkluderer tre stadier: frigjøre situasjonen, gjøre endringer og fryse situasjonen. I dagens verden smelter disse stadiene sammen. De gir ikke lenger mening, fordi det er en pågående prosess der det rett og slett er umulig å skille stadiene med tining og frysing.

2. Endre rollen til mennesker i næringslivet.

Hvis tidligere folk var nødvendig for å utføre enkelt arbeid, er det i den moderne verden et stort behov for mennesker som er i stand til å utføre komplekse typer arbeid, ta viktige beslutninger og ta større ansvar. På den ene siden er det en teknisk komplikasjon som innebærer et høyere nivå av intelligens hos potensielle ansatte. På den annen side kreves det at en person har et nytt nivå av forståelse av hva han gjør.

Hva er hensikten med å være vaskehjelp i et supermarked? Hvis hun tror at hun må "rydde for å holde det rent," så blir det klart hvorfor kunder forårsaker negative følelser i henne - de hindrer henne i å nå målet. Hvis svaret er "å skape komfortable forhold for klienten", indikerer dette et annet nivå av forståelse av aktivitetene som utføres og kompliserer denne aktiviteten.

Hva slags mennesker trenger bedrifter nå i et stadig mer konkurranseutsatt miljø? Utvilsomt i stand til en dyp forståelse av arbeidet deres.

3. Fremvekst hos personer av et valg.

Først av alt vises valget hos de som er i stand til å utføre komplekse og verdifulle typer arbeid.

Det er mulig å representere kompetansen til en leder som en kombinasjon av tre sfærer av hans eksistens i en organisasjon (graden av deres alvorlighetsgrad og dominans kan brukes til å bedømme nivået på en leders kompetanse):

• Aktivitet MOGU - dannes av yrkesopplæring);
• Sansene JEG VIL - er dannet av utdanning og organisasjonskultur);
• tanker JEG VET - er dannet av utdanning).

SYV KOMPETANSER TIL EN MODERNE LEDER

Moderne forskere av amerikanske og europeiske tilnærminger identifiserer 7 kjernekompetanser til moderne ledere.

1. Fokuser på resultater, prestasjoner.

Evnen til å være ansvarlig for gjennomføringen av beslutninger, evnen til å sette nye ambisiøse mål etter å ha oppnådd de tidligere. Oppgave- og relasjonsorientert atferd.

2. Fleksibilitet.

Evnen til å raskt og adekvat reagere på nødsituasjoner, se og identifisere problemet, finne måter å løse det på, sette sammen et team for implementering, evaluere resultatene.

3. Evne til å lære, selvlærende.

Læring, mottakelighet for nye metoder og teknologier, evnen til å anvende nye ting i praksis. Evnen til introspeksjon. Vilje til å analysere ens prestasjoner og mangler, se på kjente ting med andre øyne, bruke andres erfaring klokt.

4. Påvirkning, evnen til å overbevise.

Evnen til å forsvare sin egen mening. Logikk i å føre konstruktive samtaler. Kunnskap om påvirkningsteknikker. Evnen til å identifisere og bruke motiver til mennesker. Evnen til å stille de riktige spørsmålene og bestemme graden av bevissthet og følelsesmessig tilstand til partneren.

5. Evne til å høre andre, ta imot tilbakemeldinger.

Evnen til å skape kanaler for toveiskommunikasjon - å abstrahere fra ens meninger og tanker, å konsentrere seg om samtalepartnerens ord. God auditiv og visuell hukommelse. Evne til å bruke ulike typer tilbakemeldinger. Evne til å effektivt oppmuntre og kritisere andre.

6. Ferdigheter til presentasjoner, forhandlinger.

Evne til å bestemme målene og målene for presentasjonen, publikums interesser. Bygge en spektakulær introduksjon, koble fraser, hovedtekst og slutten av presentasjonen. Besittelse av overtalelsesstrategier og ferdigheter i offentlig tale. Kunnskap om stadiene i en effektiv forhandlingsprosess. Evnen til å bestemme interessene til deltakerne, å velge det beste alternativet. Evne til å diskutere, tilby, gjennomføre posisjonelle forhandlinger. Mestring av manipulasjonsteknikker og evnen til å motstå dem.

7. Kundefokus.

Kjennskap til retningslinjer og standarder for kundeservice. Orientering mot nåværende og fremtidige behov hos kunder. Evne til å oppføre seg riktig med ulike typer "vanskelige" klienter. Evnen til å bygge partnerskap med klienter, evnen til å gjenkjenne ytterligere muligheter og risikoer i forhold til klienter.

PROFESJONELLE KVALITETER TIL EN LEDER

Studier av analyse og identifisering av de profesjonelle egenskapene til høyt kvalifiserte ledere, utført av Institute of Applied Research (USA) i 18 år og dekket totalt 1500 personer, viste at de viktigste er 10 egenskaper til en moderne leder, hvorav de viktigste krever strategisk opplæring:

• Uttalt evne til strategisk planlegging og prognoser;
• Ta korrekte og tidsriktige fremtidsrettede beslutninger om tildeling og fordeling av ressurser;
• Ønsket om å øke antall plikter ved å utvide omfanget av aktiviteter eller som et resultat av å flytte til en jobb på høyere nivå;
• Eksepsjonell evne til å ta kreative og rasjonelle beslutninger under forhold med høy risiko. Unngå lengre opphold i "komfortsonen";
• Eksepsjonell selvtillit: feil oppfattes bare som midlertidige problemer;
• Ønsket om å ha betydelige rettigheter og følgelig å bære stort ansvar;
• Betydelige tilbøyeligheter til intuitiv fremsyn og abstrakt analyse av utviklingen av komplekse prosesser og kritiske situasjoner;
• Å forstå arbeid som hovedverdien som alle evner og krefter er investert i. Besittelse av en følelse av "intern evaluering" av ens handlinger, som ikke alltid er i samsvar med andre;
• Fokuser på å løse problemet, ikke på å identifisere de skyldige. Ønsket om å jobbe med underordnede som ikke er redde for risiko og er i stand til å ta selvstendige beslutninger;
• Dedikasjon av eget liv til realiserte ideer og resultater av deres implementering.

De fleste selskaper følger prinsippet: "Du må utvikle svakheter." Progressive forskere har funnet ut at hvis en leder har minst én av de syv kompetansene nevnt ovenfor utviklet til nivået 90 %, så øker effektiviteten til organisasjonen eller avdelingen han leder betydelig.

Følgelig kan folk fokusere på å gjøre det de allerede liker å gjøre og oppnå høye resultater. Og det er deres styrker som bør utvikles. Samtidig skal man selvfølgelig ikke se bort fra de kompetansene som fikk rangeringer under gjennomsnittet.

Når en organisasjon bruker all sin energi på å jobbe med "gjennomsnittlige" kompetanser, prøver å strekke dem ut, så får den middelmådige ledere. En fremragende leder vokser på de kompetansene som i utgangspunktet er godt utviklet hos ham.

Tenk på Steve Jobs eller Jack Welch. Hver av dem hadde feil. Men de hadde også 1-2 ferdigheter utviklet til et ekstraordinært nivå. Det er de som har gjort dem til gode ledere."

Avslutningsvis bemerker vi at utviklingen av profesjonell kompetanse og kvaliteter til en moderne leder krever en revisjon av de vanlige tilnærmingene til opplæring, de bør være basert på en effektiv kompetansemodell som oppfyller forretningskrav, markedstrender og spesifikasjonene til selskapet.

Ta kontakt med Sales Academy-senteret, våre spesialister vil hjelpe deg og lede potensialet til dine ansatte til nye muligheter og vekst i din bedrift.

Den første betingelsen for å lykkes er å gjennomføre seleksjon på konkurransedyktig basis. Hva betyr det: ikke å ta bekjente, å invitere bare "folk fra gaten"? Nei, en slik formell tilnærming vil ikke hjelpe, HR burde ha utarbeidet en effektiv metodikk for å velge fremtidige ansatte ut fra stillingsprofilen. Da vil bare de kandidatene som kan jobbe i denne stillingen på best måte gå gjennom sikten.

Hvordan velges salgssjefer i selskapet vårt? Det hele starter med at avdelingsledere fyller ut søknader om valg av salgssjef. Det indikerer kunnskapen, ferdighetene, evnene og personlige egenskapene som en kandidat må ha for å lykkes i denne stillingen. Basert på denne søknaden, utarbeider rekruttereren teksten til kunngjøringen, velger metoder for å tiltrekke og dirigere søket etter kandidater, og koordinerer dem også med den interne kunden.

Vi bruker ulike tilnærminger: Plassering av annonser i media og Internett, anbefalinger fra venner og ansatte, direkte søk. Ved gjennomgang av en CV, tas det hensyn til en rekke faktorer. De kan deles inn i to blokker: 1) formelle og 2) uformelle. Formelle inkluderer kjønn, alder, utdanning, arbeidserfaring (antall år) og forretningsområde (visse marked eller produkt). Hver kandidats etterlevelse av disse kravene blir alltid evaluert, men avvik fra «normen» kan ikke være hovedårsaken til avslaget. For eksempel, hvis søkeren har to års arbeidserfaring, og søknaden angir tre (og i henhold til andre kriterier oppfyller personen kravene til stillingen), bør kandidaturet hans diskuteres med kunden. Vi inkluderer uformelle faktorer som karrieredynamikk (for eksempel merchandiser - salgsrepresentant - supervisor), tid arbeidet i hvert selskap som er oppført i CV-en, og perioder med arbeidsledighet. Dersom kandidaten ikke ble på ett sted i mer enn seks måneder, og intervallene mellom ansettelse og «gratis brød» tar tre til fire måneder, bør rekruttereren tenke over om bedriften trenger en slik medarbeider.

Vi vurderer ikke kvaliteten og fullstendigheten til CV-en på noen spesiell måte. Unntaket er rekruttering til stillinger som krever avanserte ferdigheter i forretningsskriving (for eksempel for en personalsjef). Siden kandidaten kan ha utarbeidet en CV med hjelp utenfra, er det vanskelig å trekke noen konklusjoner fra dette dokumentet alene.

Basert på resultatene av utvalget av CVer, gjennomføres telefonintervjuer, hvis hovedoppgave er å redusere antallet "tilfeldige" kandidater til et minimum. Det første som kan sjekkes under samtalen er om kandidaten virkelig er interessert i en ny jobb, aktivt vurderer ulike tilbud. Deretter er det verdt å avklare omfanget av personens ansvar på de siste arbeidsstedene (samtidig sammenligne den mottatte informasjonen med kravene i søknaden og vurdere sannsynligheten for at personen har utarbeidet CVen selv). Hvis kandidaten i muntlig kommunikasjon viser seg å være ganske kompetent, og hans erfaring omtrent svarer til våre forventninger, bør vi snakke om motivene som fikk søkeren til å svare på annonsen (hvorfor han forlot den forrige jobben, hva han forventer av ny). Vi anser det som nødvendig i en telefonsamtale umiddelbart å gi kort informasjon om bedriften, stillingens sentrale oppgaver, samt goder og godtgjørelser. Dermed kan en person allerede på dette stadiet ta en informert beslutning - å delta i konkurransen for å fylle en ledig stilling eller nekte.

Alle mellom- og seniorledere i selskapet vårt gjennomgår rekrutteringstrening, hvor de lærer:

• formulere krav til kandidater basert på stillingens oppgaver;
• stille spørsmål som avslører kompetansenivået til kandidaten;
• samle pålitelig informasjon om kandidaten og analysere den kvalitativt.

Dermed "snakker HR-ledere og ledere det samme språket", noe som gjør det mulig å unngå duplisering av de samme spørsmålene på forskjellige stadier av konkurransen. HR-er fokuserer på søkernes personlige og forretningsmessige egenskaper, på at motivatorkartet deres samsvarer med kravene til stillingen og bedriftskulturen i selskapet, mens linjeledere fokuserer på profesjonell kompetanse. Vanligvis gir en rekrutterer eller HR-leder lederen, sammen med kandidatens CV, kommentarer som indikerer styrker og svakheter til personen, utsikter og mulige vanskeligheter med å tilpasse ham. Gjentatte intervjuer kan gjennomføres både av leder selvstendig og sammen med en ansatt i personalavdelingen, men resultatene diskuteres samlet.

Neste trinn er et intervju med selskapet. Hver kandidat går gjennom minst to stadier av kommunikasjon med våre ansatte:

1. Det første intervjuet gjennomføres av en rekrutterer som vurderer søkerens etterlevelse av kravene til den åpne stillingen (tilstedeværelse av nødvendig arbeidserfaring, utviklingsnivået for nøkkelkompetanse, personlige egenskaper, sosial intelligens, "kompatibilitet" med bedriftskulturen til firmaet).
2. Et andre intervju gjennomføres av avdelingsleder - kunden av den ledige stillingen. Han fungerer som en ekspert: han er ansvarlig for å vurdere søkerens faglige kunnskap og ferdigheter, trekker konklusjoner om nivået på kvalifikasjonene hans.

Før du starter intervjuet, er det nødvendig å tydelig definere kravene til nøkkelkompetanse til en kandidat til en ledig stilling. Hvis vi snakker om en helt ny stilling, blir bedriftens krav til en salgsspesialist tatt som grunnlag og justert avhengig av spesifikasjonene til arbeidet.

Hvilke egenskaper bør en god salgssjef ha? "Salg" er "bedriftens ansikt" i kundenes øyne, det representerer produktene sine på markedet, jobber konstant "i forkant" av kommunikasjon. Derfor må han ha gode kommunikasjonsevner og forhandlingsevner. Kundefokus, initiativ, fleksibilitet, emosjonell stabilitet, selvtillit og høy grad av selvkontroll er de grunnleggende egenskapene i «selger»-profilen. Like viktig er evnen og lysten til å lære, fokus på resultater.

Vi bruker kompetansebaserte intervjuer: under intervjuet spør rekruttereren søkeren i detalj om hans oppførsel i ulike situasjoner knyttet til faglig virksomhet. For å gjøre dette, utarbeides en liste med spørsmål på forhånd, svarene på dem gjør det mulig å identifisere egenskapene til kandidatens oppførsel i typiske arbeidssituasjoner. Eksempler på spørsmål for å avklare nøkkelkompetanser er presentert i tabellen.

Empati (fra gresk empatheia - empati) - evnen til å emosjonelt reagere på andre menneskers opplevelser, forestille deg selv i stedet for en annen person, forstå hans følelser, ønsker, ideer og handlinger.

En dyktig salgssjef er i stand til raskt å bygge tillitsfulle relasjoner med en rekke mennesker. Kandidaten må tydelig demonstrere denne faglige kvaliteten ved intervjuet.

Du bør være oppmerksom på hvordan han snakker om seg selv og sine prestasjoner. Når du jobber med kunder, må selgeren først og fremst bygge tillit til seg selv, og først da - interesse for det foreslåtte produktet og selskapet han representerer. Det skal bare forårsake positive følelser - og utseende, og tale og oppførsel.

Ved å analysere svarene til kandidaten, evaluerer vi hvor godt han har utviklet kompetansen som kreves for denne jobben. Atferdseksemplene fra fortiden (OPS) gitt av kandidaten lar rekruttereren trekke en konklusjon om utviklingsnivået til en bestemt kompetanse. En komplett RFP av høy kvalitet har tre hovedkomponenter:

situasjon >> handling >> resultat

Det er også ufullstendige (mangler en eller to komponenter) og falske PPP (generelle, teoretiske resonnementer). Et tilstrekkelig / høyt nivå av utvikling av den identifiserte kompetansen dokumenteres ved å bringe minst tre fulle OPS. Derfor er oppgaven til rekruttereren å bruke tilleggsspørsmål for å overføre samtalen fra sfæren for generell resonnement til planen for å diskutere kandidatens virkelige opplevelse. Det er nyttig å stille spesifikke "atferdsmessige" spørsmål, for eksempel: "Hva gjorde du når ...?", "Hvordan klarte du å gjøre ...?"; betinget: "Hvordan ville du oppført deg hvis ...?" eller åpne spørsmål som "Hvordan løser du konfliktsituasjoner med klienter?" har en tendens til å fremprovosere for det meste "sosialt ønskelige" svar som ikke hjelper til med å klargjøre kandidatens sanne evner.

Et eksempel på et svar som inneholder hele tilbudet:

– I går ringte en klient meg og sa at varene som han fikk levert viste seg å være defekte. Han uttrykte sin misnøye på en ganske frekk måte. Jeg lyttet nøye til påstandene hans. For å avklare situasjonen og forstå hvorfor kunden bestemte at produktet var defekt, stilte jeg en rekke spørsmål. Overbevist om at det virkelig var en fabrikkfeil, foreslo jeg at personen kom til kontoret og byttet kjøpet mot et kvalitetsprodukt. Klienten svarte positivt, takket meg for forståelsen.

Situasjon: "en misfornøyd kjøper ringte", handlinger fra selgeren: "lyttet, avklarte situasjonen, tilbudt å erstatte produktet", resultat: "kunden var fornøyd".

Eksempel på et svar som inneholder en falsk RFP:

– Klienter er forskjellige, men jeg finner alltid en tilnærming til folk, jeg går aldri i konflikt.

Denne uttalelsen er generell, gir ikke informasjon om de spesifikke handlingene til kandidaten i en reell situasjon.

Jeg vil gjerne dvele ved en så viktig kompetanse som motivasjon for å jobbe. Det er viktig for oss å identifisere hva som er hoveddrivkraften bak kandidatens faglige utvikling, hvorfor ønsker han å jobbe innenfor dette området, hva forventer han av å jobbe et nytt sted? Det er bedre å begynne å samle informasjon om de ledende motivene ved å spørre om arbeidssituasjonen der kandidaten føler seg mest eller minst komfortabel. Du kan fortsette samtalen ved å be ham beskrive hva han gjorde da han var mest fornøyd / misfornøyd med aktivitetene sine. For å fullføre diskusjonen om motivasjon bør spørsmålet være: hvorfor (hva) denne eller den situasjonen var hyggelig/ubehagelig. Svaret på dette spørsmålet vil bidra til å avklare detaljene i kandidatens motivasjon. Det er veldig viktig at en spesialist ønsker å utvikle seg i sitt valgte aktivitetsfelt, slik at han liker arbeidet sitt og gir glede.

Et vellykket "salg" kjenner produktet perfekt, er godt orientert i markedet, overvåker hele tiden fremveksten av nye produkter og forbedrer metodene for sitt arbeid. Han liker prosessen med å kommunisere med kunder, muligheten til å tilfredsstille deres behov og, selvfølgelig, resultatet (enten det er å utvide kundebasen og tiltrekke nye kunder eller øke salget).

Resultatorientering er en svært viktig egenskap for en selger. For å vurdere den dominerende orienteringen til kandidaten - på prosessen eller på resultatet, kan du lytte nøye til talen hans. Hvis en person bruker perfektive verb oftere - "hva gjorde du?" ("avsluttet", "utvidet", "fornyet"), noe som betyr at han er mer sannsynlig å være resultatorientert. Hvis han bruker overveiende imperfektive verb - "hva gjorde du?" ("forhandlet", "søkt", "prøvd") - om prosessen.

Det anbefales å nøye overvåke hvordan søkeren forklarer årsakene til sine feil og vanskeligheter: tar ansvar for seg selv eller refererer til eksterne faktorer (produktkvalitet, flaks, situasjon). Som regel er personer med intern referanse mer effektive i stillingen som salgssjef. Når man diskuterer kompensasjonssystemer, fokuserer gode selgere først og fremst på en prosentandel av salget i stedet for en flat rate. De innser at jo bedre resultat, desto høyere er betalingsnivået, og de er klare til å gjøre personlig innsats for å oppnå høye resultater. Kandidater som er forsiktige med å «leve på renter» og som har en spesiell interesse i størrelsen på en fast rente, er mer sannsynlig å være mindre vellykkede selgere.

Nå i noen handelsselskaper, under intervjuer med kandidater, gjennomfører de ofte minitester som "selg meg denne pennen". Vi bruker ikke en slik metode. Hovedideen med denne testen er å teste en persons kunnskap om salgsstadiene og evnen til å jobbe med en klient på hver av dem. Vi anser det som mer logisk å finne ut av konkrete eksempler fra praksis, når det er et reelt produkt, en klient med sine ønsker og stereotypier, og kandidatens handlinger. "Salg" av selskapet vårt selger ikke et ukjent produkt til en ukjent kunde helt uventet for seg selv (og dette er akkurat situasjonen som er modellert av "selg meg nå"-øvelsene). Selve intervjuet setter en person i en stressende situasjon, og det virker overflødig for oss å forverre den.

Når det er nødvendig å teste ferdighetene til kandidater i en reell situasjon, bruker vi evalueringsprosedyrer. Deltakerne blir advart på forhånd om at de vil bli pålagt å demonstrere visse ferdigheter; før hver slik øvelse har de tid til å studere konteksten og forberede seg. Etter vår mening er dette den mest effektive metoden for å identifisere nødvendig kompetanse.

Hovedkriteriet som vi evaluerer "kompatibiliteten" til en kandidat med bedriftskulturen til selskapet er et kart over motivatorer, det vil si en beskrivelse av det viktigste, viktige for en person i sin profesjonelle aktivitet. For eksempel, hvis en bedrift opererer i et høyteknologisk konkurransemarked som krever konstant individuell opplæring og teamarbeid fra en salgssjef, bør ønsket om å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter være blant søkerens prioriteringer.

Etter å ha gjennomført alle intervjuene med kandidaten, analyserer intervjueren den innsamlede informasjonen, vurderer utviklingsnivået for nødvendig kompetanse. Den endelige beslutningen om ansettelse tas av kunden (initiativtaker av søknaden) basert på konklusjonen om at personen oppfyller kravene. Søknaden anses som avsluttet etter at den valgte kandidaten tiltrer jobben (for en prøvetid).

Dermed kan du finne en effektiv salgssjef basert på portrettet av en vellykket selger. Dette portrettet har selvfølgelig fellestrekk: det består av indre motivasjon, høy læringsevne, energi, resultatorientering og kommunikasjonsevner. Samtidig inneholder den også spesifikke funksjoner knyttet til egenskapene til produktet/tjenesten, målkundegrupper og bedriftskulturen til en bestemt organisasjon. Det vil si at hvert selskap har sitt eget portrett av en vellykket salgssjef.

Det er flere måter å forstå hvor god en salgssjef er. En av dem er å finne ut om kompetansen som er viktig for en salgssjef er i hans arbeidsarsenal.

Dette kan hjelpes av spesielle spørsmål eller saker rettet mot å identifisere styrker og svakheter til en spesialist. De kan brukes både ved rekruttering av ansatte til salgsavdelingen, og til allerede arbeidende spesialister for å vurdere nivået på faglig betydelig kompetanse.

Så la oss bli kjent med listen over kjernekompetanse:

1. Utvide kundebasen

Naturligvis forfølger enhver bedrift målet om å tiltrekke seg nye kunder. Hvis lederen klassifiserer seg selv som en aktiv selger, vil det være viktig å finne ut følgende: Hvordan utvider han kundebasen sin? Hvor ser han etter nye kunder, hva er hans metoder for å jobbe med informasjon? Hvordan vil han identifisere beslutningstakeren og hvordan vil han samhandle med ham?

En god selger vil gi deg en handlingsplan for å tiltrekke en ny kunde til selskapet. Ideelt sett vil han identifisere en potensiell kundebase basert på spesifikasjonene til selskapet, dets produkt eller tjenester; vise hvor han leter etter kunder; hvordan det fungerer med den mottatte informasjonen; Hvordan kontakter han beslutningstakeren?

2. Evne til å selge med teknologi

Hver person har evnen til å gjøre et eller annet. Det er mulig at kandidaten din er en født selger og vil kunne selge snø til en eskimo eller en paraplyfisk, men likevel er det viktig å finne ut på hvilket nivå han kan salgsteknologien. Med andre ord, nøyaktig hvordan selger han produktet: intuitivt eller i henhold til et bestemt system?

Spør kandidaten om stadiene i salget. Hvis han snakker trygt, trinn for trinn, med sine eksempler basert på personlig erfaring innen salgsfeltet, kan vi trygt si at personen har de nødvendige ferdighetene. Følgelig eier og selger teknologi.

Du kan også be kandidaten om å vurdere kunnskapen sin, for eksempel på en skala fra 1 til 5.

3. Graden av effektivitet hos lederen

Du kan finne ut hvor nyttig en bestemt salgssjef vil være i bedriften din basert på hans tidligere arbeidserfaring. Still kandidaten følgende spørsmål:

• • Hvor ofte ble salgsplaner oppfylt under din ledelse? Hvor ofte ble planen overskredet?
  • Hvordan var prestasjonene dine sammenlignet med andre selgere i avdelingen?
  • Hvilke kunder kommer til selskapet er din fortjeneste?
  • Hva er din største avtale? Kan du beskrive transaksjonsprosessen i detalj?
  • Hvilke vanskeligheter måtte du oppleve og overvinne når du gjorde avtaler?

Slike spørsmål er rettet mot å finne ut den virkelige graden av effektivitet til lederen. Hvis han svarer tydelig og detaljert på spørsmål, var ytelsen til den ansatte på den forrige jobben mest sannsynlig veldig høy.

4. Ønske om å vokse og utvikle seg innen salg

Dessuten gir en god leder vanligvis ut et ønske om å vokse og utvikle seg innen sitt felt. Derfor må du finne ut om kandidaten din ønsker å fortsette sin karriere, og erobre nye høyder i salg. Følgende spørsmål vil hjelpe deg med dette:

• Hva tiltrekker deg mest med yrket ditt og hvorfor?
• Hvilke vanskeligheter opplever du i din stilling? Hvordan takler du dem?
• Hva er den vanskeligste delen av jobben din for deg?
• Hvilken lønn vil du ha om et år?
• Hvem, hvor og hvordan ser du deg selv om tre år? Om fem år?
• Forklar hva "å være en vellykket salgssjef" betyr for deg. Er du en slik leder? Hvis ikke, hva trenger du for dette?

5. Arbeide med kunder

Gi kandidaten en kort beskrivelse av produktet eller tjenesten til din bedrift og et omtrentlig bilde av klienten (behov, inntektsnivå, status osv.) som spesialisten vil jobbe med i fremtiden. Etter det, spør lederen hvilke personlige egenskaper, etter hans mening, klienten vil forvente av selgeren?

Det kan være to scenarier for utvikling av hendelser. I det første tilfellet vil søkeren navngi egenskapene som tilsvarer selskapet - pålitelighet, tilgjengelighet, rimelig pris på produktet, etc. Dermed vil han fokusere på de eksterne egenskapene til bedriften, uten å påvirke kompetansen som kan ligge i ham som salgsleder. Vel, en slik kandidat har fortsatt mye å lære.

I det andre tilfellet vil kandidaten liste opp kompetanse, aktsomhet, nøyaktighet, responshastighet på anken og andre egenskaper som ligger i selgeren. Hvis du hørte et slikt svar, kan vi gratulere deg - kandidaten er virkelig erfaren innen salg.

Spør hvilken av disse egenskapene han besitter. Be ham liste opp sine styrker og svakheter som selger. Hva kan tiltrekke en klient i det? Disse spørsmålene vil bidra til å forstå kompetansenivået til hans arbeid med klienter.

6. Arbeid med rabatter

Be lederen om å løse følgende problem: klienten krever en rabatt som selskapet ikke kan gi. Be om flere løsninger.

En leder som eier denne kompetansen vil tilby fra 3 til 5 alternativer omtrent som følger:

• • Hva kan vi tilby deg i bytte mot rabatt?
  • En slik rabatt vil være mulig for deg når du kjøper XXX-mengden av varer;
  • Vi kan gi deg en tilleggstjeneste;
  • Vi tilbyr deg en litt mindre rabatt, men i det mest praktiske alternativet for deg;
  • Jeg vil gjerne gi deg en slik rabatt, men dessverre er det visse regler i selskapet vårt, og jeg må følge dem.
  • Jeg er redd det ikke vil være rettferdig overfor våre andre kunder. Vi jobber alle etter en bestemt ordning. Jeg tror du ikke vil at vi skal ødelegge ryktet vårt i markedet.

Denne saken lar deg identifisere variasjonen og fleksibiliteten til selgerens tenkning, kunnskap om detaljene i salgssektoren, lederens evne til å ta kontakt og søke etter ikke-trivielle løsninger.

7. Konfliktløsning

Tilby lederen å løse problemet: leveringstiden for varene ble brutt, men det var ikke spesifikt avhengig av salgssjefen. Kravet ble imidlertid oversendt ham. Ved hjelp av denne saken kan man vurdere ferdighetene til en leder som forhandler, hans evne til å jobbe med krav og løse konflikter generelt.

En god selger vil gi et lignende handlingsplan:

1. 1. Uttrykker beklagelse over det som skjedde, tar kontroll over situasjonen. Forstår det, diskuterer mulige løsninger på problemet.
   2. Finner ut maksimal mengde informasjon fra den ansatte som er ansvarlig for forsyningen. Han prøver å løse konflikten, basert på kundens behov og selskapets interesser.
   3. Kontakter oppdragsgiver, rapporterer hva som allerede er gjort for å løse problemet.
   4. Diskuter med klienten hva selskapet kan gjøre for å unngå at situasjonen gjentar seg i fremtiden.
   5. Diskuterer med kolleger hvordan man kan unngå slike problemer i fremtiden.

8. Håndtering av tvilsomme kunder

Be lederen din om å løse følgende situasjon. Klienten, som ser på prisene, tviler og sier "Jeg vet ikke, prisene dine er for dyre." Hvordan vil kandidaten overbevise ham om å foreta et kjøp?

Lederen må lytte til kjøperens innvendinger, ta hensyn til dem, stille oppklarende spørsmål. Først etter det bør lederen gi argumenter til fordel for selskapets produkt. Han kan si: «Du har rett, spørsmålet om pris er virkelig veldig viktig både for deg og for selskapet vårt. Kan jeg avklare? Sammenligner du med noe annet eller er det andre grunner? Avhengig av svaret vil lederen gi 2-3 argumenter til fordel for din bedrifts produkt.

9. Arbeide med krevende kunder

For å finne ut om kandidaten har denne kompetansen, be lederen huske en situasjon da klienten hans ønsket for mye. Hvilken side tok kandidaten i denne situasjonen? Hvordan løste du problemet? Passer metodene hans inn i bedriftsetikken til din bedrift.

10. Klientpotensialanalyse

Hvordan analyserer din kandidat kundens prospekter?

En god salgssjef vil svare på det det er umulig å fortelle om potensialet til klienten med en gang– man kan bare gjette, for det kan være en stor variasjon av situasjoner. Og du kan gjette basert på kjøpers svar på lederens spørsmål, kjøpers reaksjoner, replikaer, utseende osv.