Sosial sahə təşkilatlarında strateji planlaşdırma mərhələlərinin həyata keçirilməsi. Strategiyanın uğurla həyata keçirilməsinin əsas şərtləri

1. Strategiyanın həyata keçirilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı səviyyələrdə həyata keçirilir:
fərdi strateji proqramların həyata keçirilməsinin səmərəliliyi
heyətin performansı
qarşıya qoyulan strateji məqsədlərə nail olma dərəcəsi
qarşıya qoyulan strateji məqsədlərin maraqlı tərəflərin maraqlarına uyğunluq dərəcəsi
şöbələrinin səmərəliliyi

2. Strateji menecmentdə vəzifələri müəyyənləşdirərkən işçinin ... qeyd etməsi daha vacibdir.
üstündə istənilən nəticə, və onun vəzifələrinə və səylərinin həcminə görə deyil
İstənilən nəticəyə deyil, onun öhdəlikləri və səylərinin həcmi
arzu olunan nəticə və kompleksdə onun öhdəlikləri və səylərinin miqyası haqqında

3. Strateji dəyişiklik... tərəfindən müəyyən edilir.
təşkilatın real rəqabət mövqeyi
təşkilatın kadr motivasiya sistemi və istifadə olunan istehsal texnologiyası
yalnız bu xüsusi təşkilatın daxili xüsusiyyətləri
indiki və gələcəyin xüsusiyyətləri strateji dövlət təşkilatlanma, xarici mühitdə dinamik dəyişikliklər

4. Korporativ səviyyədə strategiyanın həyata keçirilməsi və strateji məqsədlərə nail olunmasının göstəricilərinə aşağıdakılar daxildir:
aktivlərin və satışların gəlirliliyi
istehsal xərcləri səviyyəsi
satış həcmi
malların daşınması
investisiyanın qaytarılması

5. Strateji idarəetmə sistemlərinin növləri
korporativ
bürokratik
funksional
bazar
çıxış yolu ilə

6. Strateji nəzarətin əsas funksiyaları
strategiya planlaması
ümumi strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət
strateji idarəetmənin bütün mərhələlərinin əlaqələndirilməsi
strateji göstəricilər sisteminin monitorinqi
strategiyanı həyata keçirmək üçün işçilərin motivasiyası

7. Strateji nəzarətin vəzifəsi pozulmaların qarşısını almaq və strateji məqsədlərə nail olmaqdır.
Bəli
Yox

8. Strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsi prosesinin idarə edilməsinə yanaşmalar:
avtoritar
demokratik
nəzarət edir
həvəsləndirici
əməkdaşlıq yanaşması
liberal
çempionat

9. Strategiyanın həyata keçirilməsində strateji dəyişikliyin beş əsas istiqaməti
heyət
təşkilat imici
təşkilat strukturu
mədəniyyət
idarəetmə tərzi
sistemləri
xarici mühit
iş təcrübəsi

10. Strategiyanın həyata keçirilməsinin idarə edilməsinin əsas funksiyaları:
strateji proqram və ya planın hazırlanması
strateji nəzarət
əsas strategiyanın hazırlanması
strategiyanı həyata keçirmək üçün işçilərin motivasiyası
strategiya təhlili

11. Xüsusi daxili təhsil sistemi (korporativ universitetlər) ...
kənar mütəxəssislərin və məsləhətçilərin dəvəti əsasında təlimlər
regional təkmilləşdirmə kursları
öz mütəxəssislərinin hazırlanması üçün universitetlərlə müqavilələrin bağlanması
təhsil də daxil olmaqla, müəyyən bir sıra funksiyaları yerinə yetirən təşkilatın struktur bölməsi

12. Strateji dəyişiklikləri həyata keçirərkən ... üstünlük verilir.
inzibati, sərt idarəetmə tərzi
iştirakçı idarəetmə tərzi
strateji dəyişikliklərin əhəmiyyətindən və xarakterindən asılı olaraq üslubların birləşməsi
demokratik idarəetmə tərzi

13. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün iki əsas proses:
təşkilatda strateji dəyişikliklərin edilməsi
strategiyanın həyata keçirilməsinin idarə edilməsinin əsas funksiyalarını yerinə yetirmək
strategiyanın həyata keçirilməsinin operativ idarə edilməsi
strateji planın həyata keçirilməsinin strateji idarə edilməsi
kadrların idarə edilməsi

14. Təşkilat mədəniyyətinin əsas elementləri
dəyərlər, sosial münasibətlər
iyerarxiya səviyyələri
əxlaqi prinsiplər və işgüzar etika
kadrların idarə edilməsi üsulları
işçilərin motivasiya üsulları
rabitə sistemi
liderlik tərzi

Bir çox yerli və xarici korporasiyalar tərəfindən toplanmış strateji idarəetmə təcrübəsi göstərir ki, istənilən strategiyanın uğuru son nəticədə bütün planlar sisteminin həyata keçirilməsi üzrə işin təşkilindən asılıdır.

Hətta belə bir fikir var ki, orta strategiyanın həyata keçirilməsində çox yaxşı bir təşkilatla, ideya baxımından parlaq olan bir strategiyanın pis təşkilatının verdiyi uğurlardan daha böyük uğur əldə etmək olar.

Tanınmış McKinsey konsaltinq firmasının inkişafı göstərdi ki, yeni strategiyanın müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsinə onun köhnə strukturlara, dəyərlərə, sistemlərə, bacarıqlara, kadrlara və yeni vəzifələrə uyğun gəlməyən idarəetmə üslubuna əsaslanması mane olur. onların həlli üsulları. Onun araşdırması əsasında Seven S adlı model hazırlanıb başlanğıc hərflərşərtlər üçün sözlər uğurlu icrası strategiyalar. Şəkil 5.7-də biz bu şərtlərin yazılışını saxladıq Ingilis dili, aşağıda rus dilində şərtlərin izahı verilmişdir. Onun əsas ideyası ondan ibarətdir ki, strategiyanın həyata keçirilməsi təkcə bu sahələr üzrə dəyişikliklər vasitəsilə həyata keçirilir, həm də hər bir konkret halda onları axtarmaq lazımdır. ən yaxşı birləşmə görülən tədbirlərin səmərəliliyinin təmin edilməsi.

düyü. 5.7. Uğurlu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün model

strategiya- strateji plan və ya məqsədlərə çatmaq üçün resursların uzunmüddətli bölüşdürülməsini müəyyən edən fəaliyyət kursu.

Struktur - insanları, tapşırıqları və fərdi fəaliyyətləri birləşdirən struktur və ya yollar, habelə onlar arasındakı əlaqə.

Paylaşılan Dəyərlər - insanlar tərəfindən paylaşılan dəyərlər və təşkilatın inkişafı konsepsiyaları.

Sistemlər - rəsmi prosedurlar və ya nəzarət sistemləri, performans parametrlərinin ölçülməsi, planlaşdırma və büdcələşdirmə.

Bacarıqlar - təşkilati səlahiyyətlər, o cümlədən ayrı-ayrı işçilərin, menecerlərin və təşkilatın digər mütəxəssislərinin bacarıqları.

Stil - idarəetmənin liderlik tərzi və təşkilatın ümumi fəaliyyət tərzi.

Kadrlar - təşkilatın işçi heyətinin işə qəbulu, seçilməsi, inkişafı, sosiallaşması və yüksəldilməsinin təşkili.

Strateji planların həyata keçirilməsi üçün alətlər

Strategiyanın həyata keçirilməsi təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün konkret tədbirlərin həyata keçirilməsinə yönəlmiş, çox vaxt təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarına toxunan gündəlik əmək tutumlu işdir. Məhz bu mərhələdə idarəetmənin bütün səviyyələrinin menecerləri vahid komanda kimi çıxış etməlidirlər ki, burada strateji idarəetmə prosesləri haqqında bilik və anlayış bütün səviyyələrin menecerləri üçün eyni dərəcədə vacibdir.

Planlar strateji inkişaf bütövlükdə təşkilat, struktur bölmələri(biznes bölmələri) və funksional alt sistemlər proqramlar, taktiki və əməliyyat planları sistemi vasitəsilə həyata keçirilir. Proqramlar strateji plana daxil edilən fəaliyyətləri, taktiki planlar daha qısa dövrlər üçün və əsasən idarəetmənin orta səviyyəsinə aid tapşırıqları təfərrüatlı şəkildə müəyyənləşdirir, əməliyyat planları təşkilatın gündəlik fəaliyyətini strategiyanın məqsəd və prioritetləri ilə, ilk növbədə, birinci səviyyədə əlaqələndirir. idarəetmə.

Təşkilatların strateji inkişaf proqramları onların inkişaf fəlsəfəsinin tərkib hissəsi olan fəaliyyət prinsiplərinə əsaslanır.

Yerli təcrübədən bir misal verək. Fazotron-NIIR korporasiyası bir sıra tədbirlərlə strategiyanın həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyət proqramının əsasını qoyub. əsas prinsiplər onun dəyərlərinin baxışını və sistemini əks etdirən: müstəqillik, dövlət sifarişlərinin məcburi yerinə yetirilməsi, gəlirlilik, davamlılıq, ardıcıllıq, iqtisadiyyatda və müəssisənin idarə edilməsinin təşkilində yeni həll yollarının axtarışı. Onlara uyğun olaraq proqramlar hazırlanmışdır:

müəssisənin öz komandası tərəfindən özəlləşdirilməsinin (korporasiyasının) aparılması;

korporasiyanın yaradılması (korporasiyaya 24 törəmə və filial daxildir);

ən son yüksək keyfiyyətli rəqabətədavamlı məhsulların inkişafı;

əsas məhsulun çevrilməsi müstəqil məhsul, onunla xarici bazara çıxmaq və onun nişini fəth etmək;

elmi potensialın qorunması, elmi məktəb və müəssisənin ənənələri;

məhsulun həyat dövrünün bütün mərhələlərində işin təmin edilməsi;

korporativ imicinin formalaşdırılması və dəstəklənməsi;

idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi;

ISO-9001-ə əsaslanan keyfiyyət təminatı sistemləri (Kanaschenkov A., Osokin A.

Yeni şəraitdə yüksək texnologiyalı məhsullar yaradan müəssisənin strategiyası // Aerospace Courier, 2000, No 6, s. 22-23).

Xarici təcrübədə strategiyadan proqramlara keçid şirkətin siyasətinin aşağıdakı sahələrdə həyata keçirilməsi üçün tədbirlər sistemi kimi işlənib hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir:

marketinq mövqeyi;

məhsuldarlıq və əlavə dəyər;

rentabellik və məsrəflərlə gəlir arasındakı nisbət;

Sosial Məsuliyyət;

təşkilatın rəhbər və istehsal heyətinin gəliri, iş şəraiti, nüfuzu, statusu və səlahiyyətləri.

Bir misal götürək. Lincoln Electric-in müştəri yönümlü strategiyasının məqsədləri keyfiyyət, qiymət, təchizat, xidmət, çatdırılma baxımından formalaşır. Bu məqsədlərin hər birinə nail olmaq üçün şirkətin siyasəti bütöv tədbirlər sistemindən ibarətdir.

Məsələn, "keyfiyyət" məqsədinə aşağıdakılar vasitəsilə nail olunur: məhsulların keyfiyyətinə nəzarət, standartlara riayət etmək, yalnız keyfiyyətli iş üçün ödəniş, aşağı əmək dövriyyəsi ilə təcrübəli işçilərin istifadəsi, dizayn və istehsal üsulları arasında ardıcıllıq.

“Qiymət” hədəfinin əsası aşağıdakı tədbirlərdir (yüksək keyfiyyət ölçüləri ilə qismən üst-üstə düşür): istehlak məhsulları üçün standartların qorunması, istehsal proseslərinin inteqrasiyası, dizayn və istehsal üsulları arasında ardıcıllığın təmin edilməsi, təcrübəli və çevik işçi qüvvəsindən istifadə, işçi qüvvəsinin ayrılması, bonus ödənişi, prosesin təkmilləşdirilməsi, məsrəflərə nəzarət, qənaətə nail olmaqla qiymətlərin aşağı salınması və s.

Təşkilatın şəxsi heyətinə yönəlmiş strategiyanın məqsədləri yüksək əmək haqqı, əməyin mühafizəsi, nəzarət və hər kəsin ləyaqətinə hörmətdir.

Yüksək əmək haqqı siyasəti aşağıdakı tədbirlərə əsaslanır: istehlak məhsulları standartları, proses inteqrasiyası, təcrübəli işçi qüvvəsi, iş bölgüsü, bonus ödənişi, prosesin təkmilləşdirilməsi, məsrəflərə və əlavə məsrəflərə nəzarət, istifadə olunan avadanlıqların yüksək standartı.

Təminat üçün hədəf təyini təhlükəsiz işəsaslanan siyasətlərlə əlaqələndirilir: keyfiyyətli avadanlıqdan istifadə, proseslərin təkmilləşdirilməsi, məsrəflərə və əlavə məsrəflərə nəzarət, xərclərə qənaət etməklə qiymətlərin aşağı salınması, prosesin davamlılığını təmin etmək üçün ehtiyatların olması, pik yüklərdən qaçınmaq və s.

Təşkilatda işçilərin ləyaqəti təşkilatda insanların irəli çəkilməsi, işçilərə şirkətdə payların verilməsi, xüsusi imtiyazların olmaması, işçilərin statusunun dəyişdirilməsində menecerlərin köməyi (Aguilar FJ, Managing Corporate Ethics əsasında) siyasəti ilə təmin edilir. , səh. 48, 54).

Proqram və planlarda istifadə olunan əsas istiqamətlər və metodlar bir-biri ilə bağlıdır. Deməli, təşkilati formanın dəyişdirilməsi barədə qərar qəbul edilirsə, bu, istər-istəməz idarəetmənin strukturunda, proseslərində və metodlarında dəyişikliklərə gətirib çıxarır. Texnologiyada yeniliklər mütləq olaraq əməyin və istehsalın yeni təşkilinə gətirib çıxarır, insan resurslarının idarə olunması üçün müvafiq tədbirlərin görülməsini zəruri edir və s.

Təşkilatın fəaliyyətinin son nəticəsi əsasən onun strategiyasının effektiv həyata keçirilməsindən asılıdır.

Strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi məsələləri bir-biri ilə sıx bağlıdır və qarşılıqlı təsirə məruz qalır. Bir çox uğurlu firmalarda strategiyanın hər bir aspekti həmişə təfərrüatlı şəkildə planlaşdırılmır və sonra razılaşdırılmış cədvələ uyğun həyata keçirilmir. Əksinə, burada strategiyalar qismən formalaşdırılır, sonra həyata keçirilir, sonra yenidən formalaşdırılır və strateji imkanlardan daha çox faydalanmaq üçün genişləndirilir.

Təşkilati baxımdan strategiyanın həyata keçirilməsi prosesi beş mərhələdən ibarət model kimi təqdim oluna bilər (şək. 10.1).

düyü. 10.1. Strategiyanın İcra Prosesi

Strategiyanın həyata keçirilməsinin birinci mərhələsi seçilmiş strategiya kontekstində təşkilatın daxili və xarici mühitinin vəziyyətinin dərin təhlilini əhatə edir. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün nədən istifadə oluna biləcəyini və təşkilatın mühitinin elementlərini seçilmiş strategiyaya uyğunlaşdırmaq üçün hansı dəyişikliklərin tələb olunduğunu müəyyən etmək lazımdır.

Bu mərhələdə aşağıdakı əsas vəzifələr həll olunur:

Yeni strategiya baxımından təchizatçıların, alıcıların, kreditorların və vasitəçilərin nəzərə alınması;

Təşkilatın mövcud resurslarının və onların doldurulması mənbələrinin qiymətləndirilməsi;

Təşkilat strukturunu, təşkilat mədəniyyətini, daxili və xarici kommunikasiyaları özündə birləşdirən təşkilatın təşkilati bölməsinin təhlili;

Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün istifadə edilə bilən istehsal funksiyalarının və biznes proseslərinin müəyyən edilməsi;

Elmi-texniki potensialın qiymətləndirilməsi;

Üstünlüklərin və çatışmazlıqların müəyyən edilməsi mövcud sistem idarəetmə və liderlik tərzi.

Təşkilat mühitinin təhlili strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruri olan dəyişikliklər haqqında aydın təsəvvür yaradacaqdır. Bəzi strategiyalar təşkilatın işində yalnız kiçik dəyişikliklər tələb edir, digərləri isə bütün iqtisadi fəaliyyət prosesini və təşkilatın mikro mühitini kökündən dəyişdirir. Məsələn, yeni qiymət strategiyasının həyata keçirilməsi yalnız təchizatçılara, satıcılara və bir neçə şöbəyə təsir edəcək ki, bu da təşkilatın gündəlik işində çox az dəyişikliyə səbəb olacaq. Eyni zamanda, məhsulların inkişafı, istehsalı və marketinqinə yeni yanaşmalar təşkilatdan fəaliyyətinin hər bir mərhələsini kökündən dəyişdirməyi tələb edəcəkdir.

Lazımi dəyişikliklərin həyata keçirilməsi təşkilatın seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün lazımi şərait yaratmasına kömək edir. Dəyişiklik özlüyündə son deyil. Dəyişikliyə ehtiyac və miqyası təşkilatın strategiyanı effektiv şəkildə həyata keçirməyə nə dərəcədə hazır olmasından asılıdır.

strateji dəyişiklik Mövcud strategiyada hər hansı dəyişikliyin tam olmamasından təşkilatın fəaliyyətində tam dəyişikliyə qədər bir sıra ilə xarakterizə edilə bilən bir proses kimi müəyyən edilə bilər.

Strateji dəyişikliyin dörd kifayət qədər sabit səviyyəsi var.

1. Təşkilatın yenidən istiqamətləndirilməsi missiyaya, məqsədlərə, mütəxəssislərin peşəkar profilinə və təşkilat mədəniyyətinə təsir edən əsaslı dəyişiklikləri əhatə edir. Bu tip dəyişiklik müəssisənin öz sahəsini və müvafiq olaraq məhsulunu və bazardakı yerini dəyişdirdiyi vəziyyət üçün xarakterikdir. Məsələn, pivə zavodu artıq pivə sənayesində rəqabət aparmaq iqtidarında olmadıqda, fəaliyyətini yenidən daşıma və qablaşdırmaya yönəldir. Bu tip təşkilati istiqamətləndirmə ən mürəkkəb strategiyanın həyata keçirilməsi ilə əlaqələndirilir. Təşkilati restrukturizasiya vəziyyətində strategiyanın həyata keçirilməsində ən böyük çətinliklər həm texnoloji, həm də insan resursları sahələrində baş verdiyi üçün yaranır.

2. radikal transformasiya təşkilatlar Təşkilatın sənayeni dəyişdirməməsi, lakin eyni zamanda, məsələn, oxşar bir təşkilatla birləşməsi ilə əlaqədar dəyişikliklər baş verməsi halında strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsində həyata keçirilir. Bu vəziyyətdə birləşmə müxtəlif mədəniyyətlər, yeni məhsulların ortaya çıxması və yeni bazarlara daxil olması ilə bağlı güclü daxili təşkilati dəyişikliklər tələb olunur təşkilati strukturu. Başqasını əldə edən firma nəinki yeni məhsullar və bazarlar əldə edir, həm də hüquqi problemlərlə, yeni təşkilati strukturların formalaşdırılmasının çətinliyi və (çox tez-tez) ziddiyyətli təşkilati dəyərlər və inancların uzlaşdırılması problemi ilə üzləşir.

3. orta konversiya təşkilatlar bazara yeni məhsulla daxil olduğu və bunun üçün müştəri qazanmağa çalışdığı halda həyata keçirilir. Bu vəziyyətdə dəyişikliklər təsir göstərir istehsal prosesi və marketinq. Məsələn, stereo, televizor, ev kompüterləri, videomagnitofonlar və videokameralar kimi məhsulların inkişafı, istehsalı və marketinqi çox vaxt yeni və daha yaxşı həllər tələb edir. çətin problemlər strategiyasının həyata keçirilməsi ilə bağlıdır.

4. Daimi dəyişikliklər təşkilatın məhsuluna marağı qorumaq üçün marketinq sferasında dəyişikliklərin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Firmalar öz işlərinin adi gedişində reklam yanaşmalarını dəyişir, qablaşdırmanı təkmilləşdirir, fərqli qiymət siyasətlərindən istifadə edir, distribyutorları dəyişir və ya marketinq metodlarını dəyişir. Bu dəyişikliklər əhəmiyyətli deyil və onların həyata keçirilməsi bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinə az təsir göstərir. Ümumi strateji dəyişikliyin mühüm növü məhsulun istehlakçının şüurunda yerləşdirilməsi və yenidən yerləşdirilməsidir.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin üçüncü mərhələsi təşkilatın mühitinin bütün elementlərinin həyata keçirilən strategiyaya uyğunlaşdırılmasını nəzərdə tutur.

Strateji dəyişiklik sistemli olmalıdır, yəni təşkilat bir-biri ilə əlaqəli elementlərin açıq toplusu kimi görünməlidir. Eyni zamanda, strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsində əsas olan təşkilatın iki bölməsini ayırd etmək olar: təşkilati struktur və təşkilati mədəniyyət.

İdarəetmənin təşkilati strukturu- bu, ciddi tabeçilikdə yerləşən və idarəetmə ilə idarə olunan alt sistemlər arasında əlaqəni təmin edən idarəetmə əlaqələrinin məcmusudur.

Hər bir təşkilatın öz təşkilati strukturu var və bu barədə rəhbərliyin fikrini əks etdirir ən yaxşı sistem tabeçilik, təyinat və yüksəliş siyasəti, şöbələr arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi və s.

Ən yaxşı struktur odur ki, təşkilata xarici mühitlə effektiv qarşılıqlı əlaqədə olmağa, öz işçilərinin səylərini məhsuldar və səmərəli şəkildə bölüşdürməyə və istiqamətləndirməyə və bununla da müştərilərin ehtiyaclarını ödəməyə və qarşıya qoyduğu məqsədə yüksək səmərəliliklə nail olmağa imkan verir.

Strategiyanı həyata keçirərkən idarəetmənin təşkilati strukturu ilə bağlı aşağıdakı məsələləri həll etmək lazımdır:

1. Əgər struktur nəzərdən keçirilən strategiyaya uyğun gəlmirsə, o zaman strategiyanın həyata keçirilməsinin mümkün olub-olmadığını və strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi üçün təşkilati strukturda hansı dəyişikliklərin və hansı kadr dəyişikliklərinin edilməsinin lazım olduğunu müəyyən etmək lazımdır.

2. Nə tələb olunur: təşkilatın müəyyən fəaliyyət növlərinin konsolidasiyası və ya ayrılması?

3. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün rəhbərliyin mərkəzləşdirilməsi səviyyəsinin artırılması və ya azalması lazımdırmı? Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə strukturu məhdud məhsul çeşidi ilə effektivdir. İstehsalın miqyası dəyişdikcə, öz xammal mənbələrinin və (və ya) paylayıcı şəbəkələrin əldə edilməsi, supermərkəzləşdirilmiş idarəetmə strukturları artıq yeni şərtlərə uyğun gəlmir. Diversifikasiyalı şirkətlər köçmək məcburiyyətində qalırlar mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə strukturu müstəqil biznes bölmələrinin ayrılması ilə.

4. İdarəetmə üslubunu sərtləşdirmək, yoxsa əksinə, demokratikləşdirmək lazımdır?

5. Dar idarəetmə intervalına malik çoxsəviyyəli təşkilati strukturun qurulması məqsədəuyğundurmu, yoxsa “düz” struktur - daha az sayda idarəetmə səviyyələri ilə, hər biri geniş nəzarət dairəsinə malikdir?

Bu və ya digər təşkilati strukturun seçimi bir sıra amillərdən asılıdır, bunlardan ən əhəmiyyətlisi:

Təşkilata xas olan fəaliyyətlərin müxtəlifliyinin ölçüsü və dərəcəsi;

Təşkilatın coğrafi yeri;

Texnologiya;

Xarici mühitin dinamikliyi;

Müəssisə tərəfindən həyata keçirilən strategiya.

Təşkilati mədəniyyət strateji dəyişikliklərin obyekti kimi təşkilatın xarici mühitin tələblərinə uyğunlaşdırılması və işçilər arasında daxili münasibətlərin formalaşması üçün təşkilatın bütün tarixi boyu formalaşmış üsul və qaydaların məcmusudur.

Mədəniyyət idarəetmənin bütün səviyyələrində kadrların davranış qaydalarını təyin edən normaları müəyyənləşdirir və təşkilatın strateji kursu dəyişdirmək qabiliyyətinə təsir göstərir.

Müəyyən bir müəssisədə ümumiyyətlə qəbul edilən dəyərlər və ya dominant inanclar inkişaf prioritetlərini müəyyənləşdirir, nəyin mövcud olduğunu müəyyənləşdirir. həlledici müəssisənin sağ qalması və uğuru üçün, məsələn, əla keyfiyyət və xidmətə inam, iqtisadi artımın vacibliyi və s.

Təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasını və tətbiqini şərtləndirən beş amil var:

Yüksək rəhbərliyin dəyərləri və inancları;

Rəhbərliyin kritik vəziyyətlərə reaksiyası;

İşə münasibət və menecerlərin davranış tərzi;

İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün meyarlar bazası;

Təşkilatın kadrlarının seçilməsi, təyin edilməsi, yüksəldilməsi və işdən azad edilməsi meyarları.

Təşkilat mədəniyyətinin formalaşmasında amillərin hər biri müəssisənin mədəniyyətində şüurlu dəyişikliklə uğur qazanmaq üçün müəyyən üsullardan istifadə etməyi tələb edir.

Strategiyanın icrası mərhələsində əsas səylər təşkilat mədəniyyətinin seçilmiş strategiyaya uyğunlaşdırılmasına yönəldilir. Bununla belə, təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi çox çətin məsələdir, əgər belədirsə. Belə bir dəyişiklik uzun illər çəkə bilər. Strategiyanın davam etdirilməsi və ya məhdud strateji dəyişikliklər, bir qayda olaraq, təşkilat mədəniyyətində əsaslı dəyişikliklər edilmədən həyata keçirilməlidir.

Köklü strateji dəyişiklik təşkilat mədəniyyətinin uzunmüddətli təkamülünü tələb edir. Bununla belə, ciddi problemlərə səbəb ola biləcək ciddi toqquşmaların qarşısını almaq üçün nəzərəçarpacaq dərəcədə fərqli mədəniyyətlərə malik yeni alınmış firmaların bir-birinə toxunmaması çox vaxt faydalıdır. Bu cür mədəni toqquşmalar bütün müəssisələrin birləşmələrinin 50-dən 70% -ə qədərinin sadəcə baş verməməsinə səbəb oldu.

İri müəssisələrin birləşməsi məsələlərini tədqiq edən mütəxəssislər belə hesab edirlər ki, müəssisələrin birləşməsi və bir müəssisənin digəri tərəfindən alınması uğurlu nəticə ilə nəticələnən bir neçə ümumi cəhətə malikdir. Birincisi, bu cür əməliyyatların iştirakçıları oxşar fəaliyyət növü olan firmalar idi. İkincisi, bu cür əməliyyatlar kreditlər vasitəsilə deyil, aktivlərin dəyişdirilməsi və ya hazır pul vəsaitləri hesabına maliyyələşdirilirdi. Nəhayət, alınan müəssisələrin rəhbərliyi yerində qaldı və öz müəssisələrini idarə etməyə davam etdi.

Uğursuz olan sövdələşmələr tez-tez olurdu ümumi səhvlər: həddindən artıq çox yüksək qiymətəməliyyatlar; bazar sabitliyinə inam; müəssisələrin bir-birindən həddindən artıq uzaqlığı; müxtəlif korporativ mədəniyyətlərin toqquşması.

Bu mərhələdə menecer strategiyanın həyata keçirilməsi üçün uyğun yanaşma tapmaq vəzifəsi ilə üzləşir.

Müasir idarəetmə diqqəti çəkir strategiyanın həyata keçirilməsinə beş əsas yanaşma. Bu yanaşmalar, işçilərə sadəcə olaraq tərtib edilmiş strategiyanı həyata keçirmək tapşırığı verildiyi ən sadə yanaşmadan, yaxşı strategiyanı özləri formalaşdırıb həyata keçirə biləcək yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanması və ya işə götürülməsinin zəruri olduğu yanaşmaya qədər dəyişir. Yanaşmaların hər birində menecer fərqli rol oynayır və istifadə edir müxtəlif üsullar strateji idarəetmə. Hər bir yanaşmanı daha ətraflı nəzərdən keçirək.

1. Komanda yanaşması. Bu yanaşmada menecer ciddi məntiq və təhlil tətbiq edərək öz səylərini strategiyanın formalaşdırılmasına cəmləşdirir. O, ya təkbaşına strategiya hazırlaya bilər, ya da müvafiq təşkilat üçün ən yaxşı fəaliyyət kursunu müəyyən etmək tapşırığı olan strateqlər qrupuna rəhbərlik edə bilər. “Ən yaxşı” strategiyanı seçdikdən sonra menecer onu bu strategiyanı həyata keçirmək tapşırılan tabeliyində olanlara çatdırır. Bu halda menecer strategiyanın həyata keçirilməsində fəal rol oynamır.

Belə bir yanaşmanın uğurla həyata keçirilməsini və istifadəsini təmin etmək üçün aşağıdakı üç şərt mövcud olmalıdır:

1. Strategiyanın icrasını əmrlə təmin etmək üçün menecerin sərəncamında kifayət qədər səlahiyyət olmalıdır. Bu yanaşmanın tətbiqi işçilərin müxalifəti və anlaşılmazlığı ilə qarşılaşacaq.

2. Dəqiq və vaxtında məlumat əldə etmək lazımdır, müəssisə mühiti kifayət qədər sabit olmalıdır, çünki strategiyaya operativ düzəlişlər etmək demək olar ki, mümkün deyil.

3. Strategiyanı formalaşdıran menecer subyektiv üstünlüklərdən və siyasi təsirlərdən azad olmalıdır, əks halda strategiyanın məzmununa təsir edəcək.

Bu yanaşmanın ciddi çatışmazlığı onun işçilərin motivasiyasını azalda bilməsidir və strategiyanın formalaşdırılması baxımından onlardan çox şey asılı olmadığını düşünən işçilər yenilikçi olmaqdan uzaq olacaqlar. Buna baxmayaraq, bu yanaşma sabit iqtisadi şəraitdə fəaliyyət göstərən kiçik müəssisələrdə kifayət qədər effektiv ola bilər. Strategiyanın həyata keçirilməsi böyük dəyişikliklər tələb etmədikdə, məsələn, strategiyanın davam etdirilməsinin bir hissəsi kimi dəyişikliklər və ya adi strateji dəyişikliklər olduqda daha məqsədəuyğundur.

Komanda yanaşması bir sıra problemlər təqdim etsə də, əksər hallarda bəzi biznes məsləhətçiləri tərəfindən menecerlər tərəfindən istifadə edilməsi tövsiyə olunur. Onun populyarlığı aşağıdakı amillərlə bağlıdır. Birincisi, çatışmazlıqlarına baxmayaraq, bu yanaşma menecerlərə bütün enerjilərini strategiyanın formalaşdırılmasına sərf etməyə imkan verir. İdarəetmənin strateji vəzifəsini iki mərhələyə - "düşünmə" və "fəaliyyət göstərməyə" bölsək, menecer eyni vaxtda həll etməli olacağı amillərin sayını azaldır. İkincisi, bu yanaşma gənc menecerlər tərəfindən bəyənilir, çünki bu, onlara davranış münasibətlərinin keyfiyyət və subyektiv elementləri ilə deyil, ilk növbədə situasiyanın kəmiyyət və obyektiv aspektləri ilə məşğul olmağa imkan verir (bir çox gənc menecerlər birincini ikincidən daha yaxşı etmək üçün öyrədilir). . Nəhayət, bu yanaşma bəzi menecerlərə öz güclərini daha çox dərk etməyə imkan verir, çünki onların qərarları minlərlə insanın fəaliyyətinə təsir göstərir.

2. Təşkilati dəyişiklik yanaşması. Bu yanaşma təşkilatın strategiyanı həyata keçirməsinə necə nail olacağına diqqət yetirir. Dəyişiklik yanaşmasından istifadə edən menecerlər strategiyanın düzgün tərtib edildiyini güman edir və öz vəzifəsini müəssisənin fəaliyyətini yeni məqsədlərə nail olmaq üçün istiqamətləndirməkdə görürlər. Bu tapşırığın alətləri adətən davranış faktoru ilə sıx bağlıdır və yeni prioritetlərə diqqət yetirmək üçün təşkilati strukturun və işçi heyətin dəyişdirilməsi, planlaşdırma və idarəetmə sistemlərinin yenidən nəzərdən keçirilməsi və təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün yeni metodların tapılması kimi fəaliyyətləri əhatə edir. Burada menecer dizayn edən memar kimidir inzibati sistem strategiyanın səmərəli həyata keçirilməsi üçün.

Bu yanaşma çox vaxt komanda yanaşmasından daha səmərəlidir və daha güclü davranış alətlərindən istifadə etdiyi üçün daha mürəkkəb strategiyaları həyata keçirmək üçün istifadə edilə bilər.

Bununla belə, təşkilati dəyişiklik yanaşmasının sabit iqtisadi şəraitdə fəaliyyət göstərən kiçik müəssisələr üçün əlverişsiz edə biləcək bir sıra məhdudiyyətləri var. Bu yanaşma təşkilata sürətli dəyişikliklərə aydın reaksiya verməyə imkan vermir. iqtisadi şərait. Siyasət və şəxsi amillərin strategiyada iştirak edən insanların obyektivliyinə mane olduğu vəziyyətlərə zəif tətbiq olunur. Komanda yanaşması kimi, eyni motivasiya problemlərinə də məruz qalır, çünki burada da strategiya “yuxarıdan aşağı” üsulu ilə həyata keçirilir.

Nəhayət, bu yanaşma strateji çevikliyə malik deyil və qeyri-müəyyənlik və dəyişiklik qarşısında uğursuzluğa düçar ola bilər.

3. əməkdaşlıq yanaşması. Birgə yanaşmada strategiya meneceri strategiyanı formalaşdırmaq və həyata keçirmək üçün beyin fırtınası aparmaq üçün bir qrup meneceri çağırır. Fərqli mövqelərdən olan menecerlər fikir mübadiləsi nəticəsində istənilən qrup həqiqətinə nail olmaq üçün öz nöqteyi-nəzərini verməlidirlər. Bu zaman aparıcı menecer koordinator kimi çıxış edir, yalnız əsaslı fikirlərin müzakirəsini və təhlilini təmin edir.

Əməkdaşlıq yanaşması strategiyanın işlənib hazırlanmasında menecerlərdən bilavasitə işlə bağlı olan məlumatlardan istifadə edilməsini təmin edir, həmçinin müxtəlif fikirlərin sərbəst mübadiləsi imkanı yaradır. Bundan əlavə, strategiyanın hazırlanmasında bütün səviyyələrdə menecerlərin iştirakı onun həyata keçirilməsinin keyfiyyətini artırır.

Bununla belə, bu yanaşmanın bir sıra çatışmazlıqları da var. Birincisi, müxtəlif nöqteyi-nəzərləri nəzərə alan strategiya bir şəxs və ya xüsusi qrup tərəfindən seçilə bilən strategiyadan daha az dərin və daha mühafizəkar ola bilər. İkincisi, rəhbərlik üzvlərinin səyləri müəyyən mənafeləri nəzərə alan bir strategiya təyin edə bilər funksional istiqamət, lakin ümumi strateji baxımdan daha az məqbuldur. Eyni zamanda, həll yolunun müzakirəsi və axtarışı prosesi kifayət qədər uzun müddət çəkə bilər, bu müddət ərzində təşkilat əldən verəcəkdir. yaxşı imkanlar və dəyişən vəziyyətə tez reaksiya verə bilməyəcək.

Nəhayət, əməkdaşlıq yanaşmasına qarşı əsas arqument odur ki, onun mahiyyəti etibarı ilə bütövlükdə təşkilat nöqteyi-nəzərindən kollektiv qərara əsaslanmamasıdır, çünki yuxarı rəhbərlik çox vaxt mərkəzləşdirilmiş nəzarəti özündə saxlayır. Reallıqda bu yanaşma mütəfəkkirlərlə ifaçılar arasında süni fərqi saxlayır və təşkilatın bütün insan resursları potensialından tam istifadəni təmin etmir. At düzgün istifadə Bu yanaşma işçi heyətin effektiv həyata keçirilməsində iştirakını artıra bilər. Lakin burada təşkilatın özündə problemlər yarana bilər ki, bu da nəzərdə tutulanın tez və düzgün formalaşdırılmasına və həyata keçirilməsinə mane olacaq.

4. Mədəni yanaşma. Bu yanaşma təşkilatın aşağı səviyyələrini daxil etməklə əməkdaşlıq yanaşmasının əhatə dairəsini genişləndirir. Eyni zamanda, menecer təşkilata rəhbərlik edir, üzvlərini əsas məqsəd haqqında onun qavrayışı ilə tanış edir və işçilərə ona nail olmağa imkan verəcək fəaliyyət istiqamətini müstəqil seçmək imkanı verir. Strategiyanı formalaşdırdıqdan sonra menecer inkişafın ümumi istiqamətlərini müəyyən edən və eyni zamanda həvəsləndirən məşqçi rolunu oynayır. fərdi həllər strategiyanın əməliyyat məsələləri üzrə.

Güclü təşkilat mədəniyyətini inkişaf etdirmək üçün üçüncü dərəcəli idarəetmə adlanan bir sıra üsullardan istifadə olunur. Birinci dərəcəli idarəetmə birbaşa nəzarətdir; ikinci dərəcəli idarəetmə davranışı formalaşdırmaq üçün qaydaların, təlimatların və təşkilati strukturun istifadəsini nəzərdə tutur. Üçüncü dərəcəli idarəetmə rəhbərlərin və tabeliyində olanların gündəlik fəaliyyəti prosesində formalaşan normaların, dəyərlərin, simvolların və inancların formalaşdırılması yolu ilə davranışın idarə edilməsidir.

Bu yanaşmanın bir sıra üstünlükləri olsa da, bəzi məhdudiyyətləri də var. Birincisi, o, əsasən məlumatlı və düşünən işçi qüvvəsi olan təşkilatlara uyğun gəlir. İkincisi, onun həyata keçirilməsi üçün bu yanaşma böyük vaxt sərmayəsi tələb edir. Üçüncüsü, o, öz təşkilatı üçün o qədər güclü bir şəxsiyyət hissi yaradır ki, bu, ona mane olur. Məsələn, xaricdən yüksək səviyyəli rəhbərliyə insanların gəlməsi demək olar ki, qeyri-mümkün olur, çünki belə insanlar digər liderlər tərəfindən qəbul edilməyəcək. Dördüncüsü, həddindən artıq güclü mədəniyyətə malik müəssisələr çox vaxt bu mədəniyyətin normalarından hər hansı bir kənara çıxmağı təqib edir, nəyisə dəyişdirmək cəhdlərini alqışlamır, bütövlük və vahidlik tərbiyə edir. Beşincisi, mədəni yanaşma dəyər sisteminin yaradılması və saxlanması xərclərini ödəmək üçün yüksək maliyyə xərcləri tələb edir. Onu adətən əhəmiyyətli iqtisadi artım göstərən və yüksək texnologiyaya malik sənaye sahələrində fəaliyyət göstərən müəssisələr ödəyə bilər.

5. Kressiv yanaşma. Yaradıcılıq artan, böyümək deməkdir. Bu halda strategiya “aşağıdan yuxarı” formalaşdırılır.

Bu yanaşmanı seçən menecer arbitr kimi çıxış edir. O, tabeliyində olanlar üçün müəyyən çərçivələri təsvir edir, yəni onlara strategiyanı dəstəkləmək üçün istifadə oluna biləcək layihələrin əsas konsepsiyalarını gətirir və daxil olan təklifləri qiymətləndirir. Nəticədə, strategiya il ərzində ortaya çıxan bütün fərdi təkliflərin cəmidir.

Krossover yanaşması böyük, mürəkkəb, çoxməhsullu təşkilatlar üçün nəzərdə tutulub. Onlarda ümumi rəhbərlik çoxsaylı bölmələrin fəaliyyət göstərdiyi bütün strateji və iqtisadi vəziyyətləri bilə və başa düşə bilməz. Buna görə də, strategiyanı effektiv formalaşdırmaq və həyata keçirmək üçün ümumi rəhbərlik muxtariyyəti və yeni ideyaların ortaya çıxmasını stimullaşdırmaq üçün müəyyən nəzarətdən imtina etməlidir.

Bu yanaşmanın bir sıra üstünlükləri var. Birincisi, bu, orta səviyyəli menecerlərə formalaşdırmaq imkanı verir effektiv strategiyalar və onları öz planlarına uyğun həyata keçirirlər. Bu azadlıq onların strategiyanın uğurunu təmin etmək istəyini gücləndirir. İkincisi, konkret istehsal məsələləri ilə sıx əlaqəli olan strategiyalar daha ağlabatan və həyata keçirilə bilər.

Bununla belə, bu yanaşma tələb edir: bürokratik təsdiq prosedurlarının müdaxiləsi olmadan ağlabatan ideyaların həyata keçirilməsində iştirak edən insanlar üçün vəsaitin mövcudluğu və ən yaxşı səylər göstərilsə belə, qaçılmaz uğursuzluqlara dözümlülük. Bundan əlavə, ənənəvi olaraq mərkəzləşdirilmiş, yuxarıdan aşağıya ciddi tabeçiliklə idarə olunan bir təşkilatda çarpaz yanaşmanın tətbiqi əhəmiyyətli çətinliklər, maddi və vaxt xərcləri ilə doludur. Nəhayət, bu yanaşmada strategiyanın həyata keçirilməsinə cavabdeh olan menecerlərin bu problemi necə həll etməli olduğuna dair heç bir işarə yoxdur.

Ümumiyyətlə, demək olar ki, əsas yanaşma iqtisadiyyatın yüksək dinamikası olan sektorlarında fəaliyyət göstərən kompleks təşkilatlar üçün ən uyğundur.

Beləliklə, bu mərhələdə rəhbərlik ən yaxşı istifadə edəcək strategiyanın həyata keçirilməsi yanaşmasını seçməlidir güclü tərəflər müəssisə və onun problemlərini aradan qaldırmaq, yan keçmək və ya minimuma endirmək.

Beşinci mərhələdə, mövcud vəziyyəti təhlil etdikdən sonra, təşkilati mühitdə lazımi dəyişiklikləri etdikdən və yeganə variantı seçdikdən sonra. düzgün yanaşma, seçilmiş strategiya ilə nəzərdə tutulmuş tədbirlərin həyata keçirilməsi həyata keçirilir.

Strateji fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin effektivliyi əsasən menecerlər üçün xüsusi bacarıqların mövcudluğundan asılıdır. Əsas olanlar arasında qarşılıqlı əlaqə, paylama, izləmə və təşkilatçılıq bacarıqları var.

Qarşılıqlı əlaqə bacarıqları(interaktiv bacarıqlar) məqsədə çatmaq üçün özünün və başqalarının davranışlarına nəzarət etmək bacarığında ifadə olunur. Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün tələb olunan strateji dəyişikliyin səviyyəsindən asılı olaraq, menecerlər həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda başqalarına təsir etməlidirlər.

Dağıtım bacarıqları menecerin fəaliyyəti, vaxtı, büdcə pulunu və digər resursları səmərəli planlaşdırmaq bacarığını əks etdirir. Bacarıqlı menecerlər yaxşı sınaqdan keçmiş proqramlara həddən artıq resurs yatırmaqdan çəkinirlər və bilirlər ki, riskli proqramlar çox vaxt böyük vəsait investisiyası tələb edir.

İzləmə Bacarıqları strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində yaranan hər hansı problemin aradan qaldırılması üçün informasiyadan səmərəli istifadə edilməsidir. Bilikli Tətbiqçilər Effektiv Sistemə malikdirlər rəy strategiyanın həyata keçirilməsi prosesini və yaranan problemləri təhlil etmək.

Təşkilatçılıq bacarıqları yaranan hər bir problem üçün yeni qeyri-rəsmi təşkilat və ya şəbəkə yaratmaq imkanı ilə bağlıdır. Təcrübəli icraçılar təşkilatda (və ondan kənarda) qarşılıqlı münasibət, rəğbət və ya hər hansı digər mehribanlıq sayəsində bacardıqları qədər kömək edə bilən və kömək edəcək bütün insanları tanıyırlar. Başqa sözlə, icraçılar tapşırıqların səmərəli şəkildə yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün qeyri-rəsmi təşkilatlardan istifadə edə bilirlər.

1. Təşkilatın strategiyasının həyata keçirilməsində əsas mərhələlər hansılardır?

2. Siz təşkilati mühiti və seçilmiş strategiyanı necə müqayisə edə bilərsiniz?

3. Strategiyanın həyata keçirilməsində “dəyişiklik səviyyəsi” anlayışına nə daxildir?

4. Strateji dəyişikliklərin hansı səviyyələrini bilirsiniz?

5. Strategiyanın həyata keçirilməsində təşkilati strukturun rolu nədən ibarətdir?

6. Strategiyanın həyata keçirilməsində təşkilat mədəniyyətinin rolu nədir?

7. Strategiyanın həyata keçirilməsinə əsas yanaşmaları təsvir edin. Sizcə, Çelyabinsk vilayətində yerləşən iri metallurgiya müəssisəsi (məsələn, Maqnitoqorsk Dəmir-Polad Zavodu) üçün hansı yanaşma ən effektivdir?

8. Strategiyanın həyata keçirilməsi bacarıqlarının növlərini adlandırın. Effektiv menecer üçün hansını ən vacib hesab edirsiniz?

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Nəzəri əsasşirkətin inkişaf strategiyaları, onun formalaşması prosesinə yanaşmalar. Strategiyaların hazırlanması üsulları. Rusiyada mobil rabitə bazarının tədqiqi. Yekaterinburqda mobil rabitə bazarının xüsusiyyətləri. MTS ASC-nin rəqabət strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 28/01/2015 əlavə edildi


Strategiya anlayışı, onun təsnifatının növləri. Faktorial deterministik təhlilin üsulları. Strategiya ilə əməliyyat mənfəəti arasındakı əlaqənin əsaslandırılması. Ekspert qiymətləndirmə metodu. "Freedom" MMC şirkəti üçün əməliyyat mənfəətinin strateji təhlilinin tətbiqi.

tezis, 02/11/2017 əlavə edildi


Strateji idarəetmə kommersiya təşkilatı. Şirkətin strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi. İnkişafın xarici şərtlərinin hərəkəti. Biznesin inkişafı strategiyasının formalaşdırılması. İnkişafın məqsədi, əsas vəzifələr və proqramın həyata keçirilməsi üçün təqvim planı.

dissertasiya, 11/09/2014 əlavə edildi


Təşkilatın kadr siyasəti və strategiyası konsepsiyası. “YATK AMO ZİL” QSC-də kadr strategiyasının formaları, onların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi. Kadrların sayının və strukturunun optimallaşdırılması. İcra effektiv sistem insan resurslarının inkişafı və təkrar istehsalı.

kurs işi, 08/05/2015 əlavə edildi


“Şirkət strategiyası” anlayışının mahiyyəti. Yaxşı strategiya və həyata keçirilməsi yaxşı idarəetmənin əmin əlamətləridir. Strategiyanın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesi. Şirkətin strategiyasını müəyyən edən hərəkətlər və prinsiplər. Strategiyanın təcəssümü və həyata keçirilməsi.

hesabat, 01/12/2010 əlavə edildi


Telekommunikasiya sənayesinin inkişafının təhlili, müəssisənin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri, əsas fəaliyyət göstəricilərinin dinamikası. Xarici və daxili mühitin təhlili, inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi üçün konkret tədbirlərin əsaslandırılması və işlənib hazırlanması.

kurs işi, 29/05/2010 əlavə edildi


qısa təsviri MMC TD "KZhK-Kazan", təşkilatın makro mühitinin amillərinin öyrənilməsi. "KZhK-Kazan" Ticarət Evi MMC-də strategiyanın uğurla həyata keçirilməsinə kömək edən amillərin təhlili. Resurs yanaşması sxeminə əsasən ətraf mühitin və rəqabət mühitinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 08/02/2014 əlavə edildi


İnnovasiya strategiyasının konsepsiyası və mənası, onun inkişaf mərhələləri. Təşkilatın missiyasının inkişafı, məqsədlərinin formalaşdırılması və dəqiqləşdirilməsi. İnnovativ strategiyaların növləri. Alternativlərdən strategiyanın seçilməsi. İnnovasiya strategiyasının həyata keçirilməsi və onun tənzimlənməsi.

kurs işi, 04/10/2017 əlavə edildi

Strategiyaların üçüncü növü, təşkilatın hər bir funksional məkanı üçün xüsusi olaraq hazırlanmış funksional strategiyalardır. Funksional strategiyalar korporativ və biznes strategiyası əsasında hazırlanmış strategiyalardır. Funksional strategiyanın məqsədi şöbənin (xidmətin) resurslarını bölüşdürmək, ümumi strategiya çərçivəsində funksional bölmənin səmərəli davranışını axtarmaqdır. Strategiya səviyyələrinin bir-biri ilə əlaqəli olduğunu da nəzərə almaq lazımdır (şək. 1.2.1).

düyü. 1.2.1. Strategiya səviyyələri arasında əlaqə

əsas növlərə funksional strategiyalar aid etmək:

1) yeni məhsul haqqında - onun ilkin hazırlanmasından bazara təqdim edilməsinə qədər əsas fikirləri ümumiləşdirən R&D strategiyası iki növə malikdir: innovasiya strategiyası və imitasiya strategiyası;

2) istehsal strategiyası tələb olunan güclər, sənaye avadanlığının yerləşdirilməsi, istehsal prosesinin əsas elementləri, sifarişlərin tənzimlənməsi ilə bağlı qərarlara yönəldilmişdir;

3) marketinq strategiyası onların təklif oluna biləcəyi uyğun məhsulları, xidmətləri və bazarları müəyyən etməkdir. Marketinq kompleksinin ən effektiv tərkibini (bazar araşdırması, məhsul və qiymət siyasəti, paylama kanalları və satışın təşviqi) müəyyən edir. Bu strategiya real gəlirlərin aşağı düşdüyü kütləvi bazar istehsalında xüsusilə uğurludur;

4) maliyyə strategiyası strateji planın maliyyə nəticələrinin proqnozlaşdırılmasına, investisiya layihələrinin qiymətləndirilməsinə, gələcək satışların planlaşdırılmasına, maliyyə resurslarının bölüşdürülməsinə və nəzarətinə cavabdehdir.

Bir çox təşkilat işin cəlbediciliyinin artırılması, motivasiya, kadrların sertifikatlaşdırılması problemlərini həll etməyə, müəssisələrdə və işin səmərəli aparılmasına uyğun gələn iş növlərində belə sayda işçilərin saxlanmasına imkan verən kadrların (insan resurslarının) idarəetmə strategiyasını hazırlayır.

Beləliklə, bu təsnifata əsasən müəssisə tərəfindən hazırlanmış strategiya bir neçə strategiyanın birləşməsindən ibarət olmalıdır. Bu strategiyalar ardıcıl olmalı və bir-biri ilə sıx əlaqədə olmalıdır. Müəssisənin strateji seçimi qəti və birmənalı olmalıdır. Yalnız bu halda müəssisə uğur qazanacaq.

2. Strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi

2.1. Strategiyanın formalaşması

Əksər ekspertlərin fikrincə (I. Ansoff, J. Lorsch, K. Andrews və başqaları) strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi gələcəkdə strategiyanın qorunub saxlanılması və ya möhkəmləndirilməsinin mümkünsüzlüyünü dərk edən menecerlərin şüurlu rasional fəaliyyətidir. həddindən artıq doymuş bazarda fəaliyyət göstərən bir şirkətin mövqeyi, ənənəvi siyasət əsasında, onun inkişaf üsullarını yenidən istiqamətləndirirlər: daxili amillərin təhlilindən (əldə edilən nəticələr, mənimsənilmiş mallar və texnologiyalar) xarici bazar tərəfindən verilən imkanların öyrənilməsinə qədər. ətraf mühit (xarici amillər). Strategiyanın hazırlanmasında əsas diqqət xüsusi bazar seqmentlərinin təhlilinə verilir.

Strategiyanın formalaşması prosesi üç mərhələdən ibarətdir: inkişaf, dəqiq tənzimləmə, strateji seçim.

İnkişaf mərhələsindədir təşkilatın bazar imkanlarının və resurslarının qiymətləndirilməsi var (birinci seçim üçün bu lazım deyil); strateji məqsədin formalaşdırılması; yaradılması ümumi anlayış strategiya və onun çərçivəsində layihələr, proqramlar, strateji planlar toplusu.

Strateji planlaşdırma prosesi təşkilatın missiyasından başlayır, sonra təşkilatın strateji niyyəti (vizionu) formalaşdırılır.

Müəyyən bir baxış dövrü əsaslandırıldıqdan sonra o, bir sıra strateji dövrlərə bölünür ki, bu da əlavə əsaslandırma tələb edir. Bunun üçün xarici və daxili mühitin ilkin təhlilindən istifadə edə bilərsiniz.

Strateji dövrün müddətini müəyyən edərək, bu dövr üçün strateji hədəflər müəyyən etmək lazımdır.

Növbəti mərhələ xarici və daxili mühitin daha ətraflı təhlilidir. Təşkilatın xarici mühiti birbaşa və dolayı təsir göstərən ekoloji amillərlə təmsil olunur. Birbaşa təsir göstərən ekoloji amillərin ümumi təhlili təşkilat üçün bütün mümkün təhlükə mənbələrini və imkanlarını əks etdirən "beş rəqabət qüvvəsinin" qiymətləndirilməsi ilə tamamlana bilər. Dolayı təsir faktorlarına siyasi, iqtisadi, sosial, texnoloji, iqlim, institusional amillər daxildir.

Belə təhlilin məqsədi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa nəyin mane ola biləcəyini və bu strateji dövrdə hansı əlavə imkanların həyata keçirilə biləcəyini müəyyən etməkdir. Xarici mühitin təhlili təşkilat üçün imkan və təhlükələrin yaranmasına gətirib çıxarırsa, o zaman daxili mühit qarşıya qoyulmuş strateji məqsədlərlə bağlı güclü və zəif tərəflərini təhlil edir.

Strategiya seçimi əvvəlcədən tərtib edilmiş meyarlar əsasında və konkret alqoritmlər və strateji planlaşdırma üsulları çərçivəsində həyata keçirilir. Seçilmiş ümumi strategiyalar daha sonra konkret vəziyyətə uyğunlaşdırılır.

Təkmilləşdirmə mərhələsində variantlar düzəldilir və istənilən vəziyyətə yekunlaşdırılır.

Bu mərhələ təşkilatın strategiyasını bir-biri ilə əlaqəli təşkilat planları sisteminə, təşkilat və onun bölmələri üçün bir-biri ilə əlaqəli planlar sisteminə çevirməyə, strateji, taktiki və əməliyyat planları sisteminin formalaşmasına yönəldilmişdir. Bu planlar sisteminin nəticələri, bir qayda olaraq, təşkilatda mühüm dəyişikliklərin həyata keçirilməsi ilə bağlı fəaliyyətlərdir: onun strukturunda, əmək haqqı sistemlərində, istehsal proseslərində və s.

Strateji seçim mərhələsində qiymətləndirmə aparılır, bunun əsasında ən yaxşı variant əsas götürülür. Xüsusi və funksional strategiyaların işlənib hazırlanması, planların və büdcələrin hazırlanması üçün əsas kimi xidmət edir.

Kanadalı alim G. Mintzberg strategiyanın formalaşmasının üç mümkün, onun fikrincə, ümumi modelini formalaşdırmışdır.

Planlaşdırma modeli nəzərdə tutur ki, bu, planlar sistemində təcəssüm olunan birinci şəxsin rəhbərlik etdiyi planlaşdırıcılar tərəfindən həyata keçirilən məqsədyönlü rasional prosesdir. Çox vaxt, məsələn, birləşmə, satınalma, diversifikasiya və s. strategiya variantlarını hazırlamaq üçün istifadə olunur.

Sahibkarlıq modeli ondan irəli gəlir ki, strategiya sahibkar tərəfindən bu növ biznesin məntiqini intuitiv şəkildə dərk etmək, vəziyyəti yaxşı bilmək, problemə və onun həlli yollarına dərin şəxsi baxışa əsaslanaraq formalaşır.

Təcrübə üzrə öyrənmə modeli strategiyanın formalaşdırılması prosesinin təkamül xarakterindən, onun yeni məlumatlar nəzərə alınmaqla ardıcıl tənzimlənməsinin mümkünlüyündən və zəruriliyindən irəli gəlir. Müxtəlif rütbəli işçilərin maksimum sayda iştirak etdiyi çoxtərəfli dialoq çərçivəsində müvafiq qərarlar qəbul edilir.

Beləliklə, strategiyanın formalaşdırılması strategiyanın planlaşdırılmasını, proqramların işlənib hazırlanmasını, strategiyanın həyata keçirilməsi üçün plan və metodları, monitorinq və qiymətləndirməni əhatə edir.

2.2. Strategiyanın həyata keçirilməsi

Seçilmiş strategiya üçün onun həyata keçirilməsi planı yaradılır, burada aşağıdakılar var: işin əsas mərhələlərinin siyahısı, onların vaxt çərçivəsi, məsuliyyətin bölüşdürülməsi, resursların cəlb edilməsi və istifadəsi mexanizminin təsviri, kadrlara olan tələblər və metodlar. motivasiya, daim nəzarət edilməli olan halların siyahısı, strategiyanın uğurunu mühakimə etməyə imkan verən əsas meyarlar.

Strategiyanın həyata keçirilməsi aşağıdakı vəzifələrin həllinə yönəlib:

1) inzibati vəzifələr arasında prioritetləşdirmə, onların nisbi əhəmiyyətinin təşkilatın həyata keçirəcəyi strategiyaya uyğun olması;

2) təşkilatın fəaliyyətini seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsinə yönəltmək üçün seçilmiş strategiya ilə təşkilatdaxili proseslər arasında uyğunluğun qurulması;

3) liderlik üslubunun və təşkilatın idarə edilməsinə yanaşmanın davam edən strategiyasının seçilməsi və uyğunlaşdırılması.

Bu vəzifələr strateji adlanan dəyişikliklərlə həll olunur.

Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinin özəlliyi ondan ibarətdir ki, o, onun həyata keçirilməsi prosesi deyil, yalnız strategiyanın həyata keçirilməsi və təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq üçün zəmin yaradır.

Strategiyanın icra mərhələsinin əsas vəzifəsi strategiyanın uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruri ilkin şərtlərin yaradılmasıdır. Beləliklə, strategiyanın həyata keçirilməsi təşkilatda strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsi, təşkilatın strategiyanı həyata keçirməyə hazır olacağı vəziyyətə köçürülməsidir.

Strategiyanın həyata keçirilməsi strateji prosesin ən uzun mərhələsidir. Bu zaman rəhbərliyin seçdiyi strategiya həyata keçirilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi təşkilatı idarə etmək üçün istifadə olunan sistemin qəbulunu zəruri edir. Bu sistem müəyyən edir ki, hansı şöbələr nəyə görə cavabdeh olacaqlar, strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət etmək üçün hansı informasiya sistemlərinə ehtiyac duyulacaq, işçi qüvvəsinin hansı yenidən hazırlanması tələb olunacaq və s. Strategiyanın həyata keçirilməsində xüsusilə əhəmiyyətli fəaliyyətlər aşağıdakılardır: fövqəladə hallar variantının hazırlanması, təşkilati strukturun inkişafı, təşkilatın idarəetmə sisteminin seçimi, təşkilatın siyasəti, təşkilati birliyin və nəzarət sistemlərinin seçilməsi.

Strateji plan ideal vəziyyət üçün hazırlanır, lakin reallıq ondan az və ya çox dərəcədə fərqlənə bilər. Buna görə də, hər hansı bir strateji planın mühüm elementi bu cür fərqlərin həddən artıq böyük olduğu bir vəziyyətdə fəaliyyət kursunun hazırlanmasıdır. Bu seçim təşkilati mühitdə faktiki olaraq baş verə biləcək mühüm dəyişikliklərə cavab vermək lazım olduqda istifadə olunur. Ətraf mühitdəki dəyişikliklərə effektiv cavab vermək üçün faktiki dəyişiklikləri sistematik şəkildə izləmək və onları planlaşdırılanlarla əlaqələndirmək lazımdır, bunun üçün də nəzarətin tsiklik xarakterini müəyyən etmək lazımdır. Tipik olaraq, bu variantlar hər il nəzərdən keçirilir.

Qəbul edilmiş strategiyanın həyata keçirilməsinin uğuru üçün təşkilat onun həyata keçirilməsi üçün maksimum imkanlar verən müəyyən struktura malik olmalıdır. Strukturun inkişafı təşkilatda tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyətin bölüşdürülməsini və qərar qəbul etmək hüququnu əhatə edir. Həmçinin təşkilatın hansı struktura malik olması lazım olduğuna qərar vermək lazımdır: üfüqi və ya şaquli (mərkəzləşdirilmiş və ya mərkəzləşdirilməmiş qərarların qəbulu), onun nisbətən müstəqil işçi qruplarına nə dərəcədə bölünməsi və s.

Təşkilat idarəetmə sisteminin seçilməsi - e Bu, başqa bir əsas problemdir, çünki strategiyanın uğurla həyata keçirilməsini təyin edən kadrlardır. Daha sonra görəcəyik ki, idarəetmə struktur, maliyyə və əməliyyat ola bilər. Həmçinin təşkilatı idarə etmək üçün istifadə olunan müxtəlif sistemləri uyğunlaşdırmaq lazım ola bilər.

Təşkilat siyasəti strateji idarəetmə prosesində əsas rol oynayır. Təşkilatın siyasi fəaliyyəti real fakt, çünki müxtəlif qrupların öz məqsədləri və proqramları var və onlar arasında münaqişə ehtimalı olduqca yüksəkdir. Bu cür münaqişələrin ən mühüm nəticələri mübarizə və oynayan koalisiyaların yaradılmasıdır mühüm rol strateji idarəetmə prosesində, xüsusən o vaxtdan strateji dəyişiklik qüvvələrin bu mübarizəsini ön plana çıxarmaq meyli yaradır. Daha sonra biz strateji idarəetmə prosesində güc və siyasət problemlərini nəzərdən keçirəcəyik.

Strategiyanın həyata keçirilməsinə təşkilati birlik və nəzarət sistemlərinin seçimi daxildir müxtəlif şöbələr arasında birgə fəaliyyət və koordinasiya tələb edir. Təşkilat, şöbələrin fəaliyyətini ən yaxşı şəkildə necə təhlil edəcəyini və onların hərəkətlərini idarə edəcəyini qərar verməlidir.

Strategiyanın müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsi təşkilatın strukturunun, mədəniyyətinin və rıçaqlarının ona uyğun olmasını tələb edir. Fərqli strategiyalar və mühitlər təşkilatdan fərqli struktur dəyişiklikləri, fərqli mədəni dəyərlər və nəzarət sistemlərinə malik olmasını tələb edə bilər. Resurslar və müxtəlif funksional sahələr üçün planlar hazırlamaq da lazımdır.

Strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsində bir çox problemlər yaranır və bunun üçün də mövcuddur obyektiv səbəblər: burada dizayndan idarəetmə praktikasına keçid, hər hansı planlardan həmişə daha zəngin, daha dəyişkən olan reallıqla toqquşmadır. Bundan əlavə, layihələndirmə prosesi müəyyən (bəzən də əhəmiyyətli) vaxt tələb edir, bu müddət ərzində təşkilatın mövcud olduğu mühitdə elə dəyişikliklər baş verəcək ki, planlar hətta icraya başlamazdan əvvəl müəyyən dərəcədə “köhnəlmiş” ola bilər. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesi üçün aşağıdakı tipik problemləri qeyd edək.

Birincisi, strategiya və struktur arasında uyğunsuzluq ola bilər və onlar bir-birinə qarşı çıxa bilərlər. İkincisi, müəyyən bacarıqların olmaması və ya olmaması və onların kompensasiyasına ehtiyac. Menecerlərin iş tərzini dəyişmək və yeni bacarıqlar əldə etmək istəməməsi. Üçüncüsü, informasiya və kommunikasiya sistemləri menecmentin yeni tələblərinə cavab verməyə bilər və baş verən dəyişiklikləri adekvat qiymətləndirə bilməz, buna görə də təşkilatın yuxarı menecment komandası vəziyyətə tam sahib çıxmayacaq. Dördüncüsü, strategiyanın həyata keçirilməsinə dəyişikliklər daxildir ki, bu da öz növbəsində qeyri-müəyyənlikləri və riskləri ehtiva edir və onlar menecerlərin ehtiyatlı olmasına və riskli qərarlar qəbul etmək üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəməməsinə səbəb ola bilər. Beşincisi, struktur çərçivədə fəaliyyət göstərən kompensasiya proqramı, idarəetmə strukturunun inkişafı və s. kimi idarəetmə təcrübələri strateji məqsədlərlə uyğunlaşdırılmaya bilər.

Beləliklə, strateji idarəetmə davamlı bir prosesdir. Strategiyalar həyata keçirildikdən sonra onların müəyyən dövrlərdə monitorinqi və qiymətləndirilməsi lazımdır. Bunun mühüm şərti strategiyanın strateji təhlil nöqteyi-nəzərindən nə dərəcədə düzgün seçildiyini müəyyən edən müvafiq meyarların seçilməsidir. Bu, ilk növbədə, onun həyata keçirilməsinin məqsədəuyğunluğu və məqbulluğudur.

Nəticə

Strategiya iqtisadi sistemin resurslarından səmərəli istifadə etməklə qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan tədbirlər məcmusudur. Strategiyanın məqsədi istehsal sisteminin yüksək gəlirliliyini və həyat qabiliyyətini təmin edəcək uzunmüddətli rəqabət üstünlüklərinə nail olmaqdır.

Strategiyanın formalaşmasına strategiyanın planlaşdırılması, proqramların hazırlanması, strategiyanın həyata keçirilməsi üçün plan və metodlar, monitorinq və qiymətləndirmə daxildir.

Müəssisə tərəfindən hazırlanmış strategiya bir neçə strategiyanın birləşməsindən ibarət olmalıdır. Bu strategiyalar ardıcıl olmalı və bir-biri ilə sıx əlaqədə olmalıdır. Müəssisənin strateji seçimi qəti və birmənalı olmalıdır. Yalnız bu halda müəssisə uğur qazanacaq.

Strateji idarəetmə davamlı bir prosesdir. Strategiyalar həyata keçirildikdən sonra onların müəyyən dövrlərdə monitorinqi və qiymətləndirilməsi lazımdır. Bunun mühüm şərti strategiyanın strateji təhlil nöqteyi-nəzərindən nə dərəcədə düzgün seçildiyini müəyyən edən müvafiq meyarların seçilməsidir. Bu, ilk növbədə, bu strategiyanın praktikada tətbiqi üçün çətinlik dərəcəsi və səylərin miqdarı, habelə müəyyən bir strateji variantın tətbiqi nəticələrinin missiyanı yerinə yetirməyə yönəldilməsi dərəcəsini müəyyən etməkdir. təşkilat və onun məqsədlərinə nail olmaq.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Vesnin V. R. İdarəetmə: dərslik. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M .: TK Velby, Nəşriyyat Prospekti, 2006. - 504 s.

2. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə: Dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə – M.: Qardarika, 1998. – 296 s.

3. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strateji idarəetmə: mühazirə kursu. – M.: İNFRA-M, 2001. – 288 s.

4. İdarəetmə: dərslik - M.: "Hüquqşünaslıq" nəşriyyatı, 2008. - 248 s.

5. Meskon M.X. s. İdarəetmənin əsasları: Per. ingilis dilindən. / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 1993. – 665 səh.

6. Semenov A.K., Nabokov V.İ. İdarəetmənin əsasları: Dərslik. – 5-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M .: Nəşriyyat və Ticarət Korporasiyası "Daşkov və K", 2008. - 556 s.

Qoşma 1

Strategiyanın üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Əlavə 2

Strategiyanın hazırlanmasına əsas yanaşmalar