Matris "sənayenin cəlbediciliyi - rəqabətli mövqe". Üstünlük, cəlbedicilik, bizə münasibət faktoru

Digər tanınmış biznes (məhsul) portfelinin təhlili matrisi General Electric üçün McKinsey konsaltinq şirkəti tərəfindən hazırlanmış “Sənaye Cəlbediciliyi - Rəqabətli Mövqe” matrisidir. Bu matris, Boston Consulting Group-un Böyümə-Bazar Payı matrisindən fərqli olaraq, qurulması daha mürəkkəbdir.

Matrisin adından da göründüyü kimi, SEB-nin yerləşdirilməsi koordinat sistemində həyata keçirilir ki, onun oxlarından biri strateji biznes bölməsinin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin cəlbediciliyi, digər ox isə şirkətin rəqabət mövqeyidir. öz sənayesində strateji biznes vahididir. Bu matrisin necə qurulduğuna baxaq.

Sənayenin cəlbedicilik dərəcəsini müəyyən etmək üçün aşağıdakı addımları yerinə yetirməlisiniz.

1. Sənayenin cəlbediciliyinin qiymətləndiriləcəyi bir sıra parametrlər müəyyən edilir. Belə parametrlər rəqabətin intensivliyi, sənayenin gəlirliliyi, sənayenin böyüməsi, sənayenin ölçüsü, texnoloji sabitlik və s. ola bilər. Matrisanı tərtib edənlər sənayeni qiymətləndirərkən hansı parametrlərin nəzərə alınacağını və fərdi spesifik parametrləri seçərkən detalların hansı səviyyədə olması lazım olduğunu özləri müəyyənləşdirirlər.
2. Matris tərtibatçıları hər bir parametrə firma üçün nisbi əhəmiyyətinin çəkisini verirlər. Firmanın nöqteyi-nəzərindən sənayenin cəlbediciliyini qiymətləndirmək üçün ən vacib olan parametrlərə daha yüksək çəkilər verilir. Və müvafiq olaraq daha az əhəmiyyətli - aşağı çəkilər. Hesablamaların rahatlığı üçün çəkilər elə paylanır ki, onların cəmi 1-ə bərabər olsun.
3. Parametrlərin hər birinə qiymətləndirilən sənayedə şirkət üçün cəlbedicilik dərəcəsinin qiymətləndirilməsi verilir. Parametrlərin bu qiymətləndirilməsi parametrə daxil olan sənaye xarakteristikasının şirkətin məqsədlərinə çatmaq imkanını nə dərəcədə daşıdığından asılı olaraq həyata keçirilir. Qiymətləndirmə beş ballıq şkala üzrə aparılır: 5 - ən cəlbedici, 1 - ən az cəlbedici parametr. Məsələn, əgər firma genişlənmək istəyirsə, lakin sənaye heç də inkişaf etmirsə, o zaman sənayenin artım parametri 1 bal alacaq. Bu, onun firma üçün təhlükə yaratması deməkdir.
4. Hər bir parametrin nisbi əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi bu parametrin cəlbediciliyinin müvafiq qiymətləndirilməsi ilə vurulur və bütün bu məhsullar birlikdə əlavə olunur. Ümumi nəticə sənayenin cəlbediciliyinin inteqral qiymətləndirilməsidir. Maksimum sənaye cəlbediciliyi reytinqi 5, minimum isə 1 ola bilər.

Cədvəldə Şəkil 2 sənayenin cəlbediciliyinin hesablanmasının hipotetik nümunəsini göstərir.

cədvəl 2

SEB-lərin öz sənayelərində rəqabətqabiliyyətli mövqeyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı prosedur tətbiq olunur.

1. Şirkətin fəaliyyət göstərdiyi hər bir sənaye üçün əsas uğur amillərinin siyahısı tərtib edilir. Bu amillər, məsələn, xərclər, məhsuldarlıq, tədqiqat qabiliyyəti, bazar payı və s. ola bilər.
2. Tərtibatçılar sənayedə davamlı rəqabət mövqeyinə nail olmaq üçün onların əhəmiyyətinin dərəcəsini əks etdirən amillərin nisbi çəkilərini müəyyən edirlər. Çəkilərin cəmi birə bərabər olmalıdır.
3. Hər bir SEB (məhsul) üçün onun sənayedəki rəqabət gücünün dərəcəsi əsas uğur amillərinin hər biri üçün müəyyən edilir. Rəqabət qabiliyyətinin dərəcəsi 1-dən 5-ə qədər ölçülür. Əgər tərtibatçılar ona 5 verirlərsə, bu o deməkdir ki, öz sənayesindəki strateji biznes bölməsi bu kritik uğur faktorunda güclü rəqabət mövqeyinə malikdir. Əgər 1-ə təyin edilibsə, o zaman qiymətləndirilən amil üzrə rəqabət mövqeyi çox zəifdir.
4. SEB-in öz sənayesindəki rəqabət mövqeyinin ümumiləşdirilmiş qiymətləndirilməsi hesablanır. Bunun üçün hər bir əsas uğur amilinin nisbi çəkisi strateji biznes bölməsinin rəqabətqabiliyyətlilik dərəcəsinin müvafiq qiymətləndirilməsi ilə vurulur. Bütün alınan məhsullar əlavə olunur. Əlavənin nəticəsi SEB-in öz sənayesindəki rəqabət mövqeyinin inteqral qiymətini verir.

Cədvəldə 3 sənayedə SEB-nin rəqabət mövqeyinin hesablanmasının hipotetik nümunəsini təqdim edir.

Cədvəl 3

SEB-nin sənayedəki rəqabət mövqeyinin qiymətləndirilməsi

Sənayenin cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi və hər bir SUB-nin rəqabət mövqeyinin qiymətləndirilməsi əldə edildikdən sonra SUB yerləşdirmə matrisi qurulur. Rəqabətli mövqe üfüqi, sənayenin cəlbediciliyi isə şaquli olaraq göstərilir. Oxların hər biri sənayenin cəlbedicilik dərəcəsini (yüksək, orta, aşağı) və rəqabət mövqeyinin vəziyyətini (yaxşı, orta, pis) xarakterizə edən üç bərabər hissəyə bölünür. Matris daxilində doqquz kvadrat müəyyən edilir ki, bu da SEB (məhsullar) yerləşdirərkən gələcəkdə şirkət strategiyasında onlara hansı yerin təyin edilməli olduğunu göstərir (şək. 13).

“Uğur” meydanlarına düşən SEB (məhsullar) ilə əlaqədar olaraq şirkət inkişaf strategiyasını tətbiq etməlidir. Bu müəssisələr cəlbedici sənayelərdə yaxşı rəqabət mövqeyinə malikdirlər, buna görə də onlar açıq şəkildə gələcəyə aiddir. Sual İşarəsi meydanında olan müəssisələrin (məhsulların) yaxşı gələcəyi ola bilər, lakin bunun üçün şirkət səy göstərməlidir.

rəqabətqabiliyyətli mövqelərini yaxşılaşdırmaq üçün böyük səylər göstərirlər. Meydanda olan müəssisələr (məhsullar) " Qazanclı biznes", pul mənbəyidir. Onlar şirkətin normal həyatını davam etdirmək üçün çox vacibdir. Lakin onlar ölə bilərlər, çünki şirkət üçün yerləşdikləri sənayenin cəlbediciliyi aşağıdır.

Meydana girmək" Orta biznes"SEB-nin gələcək taleyini birmənalı şəkildə mühakimə etməyə imkan vermir. Bununla bağlı qərar yalnız biznesin (məhsulların) bütün portfelinin vəziyyətinin təhlilinin nəticələrinə əsasən qəbul edilə bilər. Baxmayaraq ki, böyük ölçüdə, bu qeyd nəzərə alınan üç növ kvadratdan birinə daxil olan SEB üçün də keçərlidir.

“Məğlubiyyət” meydanında olan SEB-ə gəlincə, belə nəticəyə gəlmək lazımdır ki, o, çox arzuolunmaz vəziyyətdədir və mümkün ciddi hadisələrin qarşısını almaq üçün kifayət qədər tez və effektiv müdaxilə tələb edir. mənfi nəticələrşirkət üçün.

McKinsey matrisi biznes (məhsullar) portfelini təhlil etmək üçün yaxşı bir vasitədir. Tədqiqatçının gətirdiyi əsas nəticə ondan ibarətdir ki, balanslaşdırılmış portfel əsasən “Uğur” meydanlarında yerləşən müəssisələrdən, “Sual İşarəsi” meydanında yerləşən bir neçə müəssisədən və “Sual İşarəsi” meydanında yerləşən ciddi şəkildə müəyyən edilmiş sayda müəssisələrdən ibarət olmalıdır. Qazanclı Biznes” meydanı. Onların sayı “uğurlu” müəssisələrin və “sual işarələrinin” saxlanmasını təmin etmək üçün kifayət olmalıdır.

Tb=Zs/C-Zv düsturu nəyi müəyyən edir?
Qırılma nöqtəsi
Nəzərə alınan bütün hallarda iştirakçıların maraqlarına hörmət edilirsə və yaradılan ehtiyatlar və ehtiyatlar hesabına mümkün xoşagəlməz nəticələr aradan qaldırılırsa və ya sığorta ödənişləri hesabına kompensasiya edilirsə, layihəyə baxılırmı?
Davamlı və səmərəli
Müqavilə öhdəliklərinin pozulmasına görə ödənişlərin gecikdirilməsi, xammal və materialların nizamsız tədarükü, ödənilmiş və alınmış cərimələr və digər sanksiyalar hansı üsuldan istifadə edilərkən nəzərə alınır?
Layihə parametrlərinə və iqtisadi standartlara düzəlişlər
Layihələri, tədqiqatları qiymətləndirərkən hansı amil ortaya çıxır və dizayn işi, hər hansı bir təşkilat tərəfindən həyata keçirilir?
Qərəz faktoru
Texniki, təşkilati və ya iqtisadi tədbirlərin, eləcə də dəstəkləyici, funksional və ya idarəetmə alt sistemlərinin inkişafının və sistemin xarici mühiti ilə əlaqələrin yaxşılaşdırılmasının əsaslandırılmasını nə təmin edir?
Müqayisəlilik alternativ variantlar
Hansı modeldir qrafik şəkiləsas və sonrakı variantlar arasında əlaqələr, burada idarəetmə qərarlarının adları, hər bir qərarın əsas nəticələri və gözlənilən effektivlik haqqında məlumat verilir?
Qərar ağacı üsulu
Hansı qeyri-müəyyənlik növləri və investisiya riskləri tətbiq edilmir?
Xarici siyasət riski
Qərarların icrasını qiymətləndirmə mexanizmi kifayət qədər effektiv deyilsə, menecer ilk növbədə nə etməlidir?
Tapşırığın keyfiyyətini qiymətləndirin
İdarəetmə qərarları üçün məsuliyyət və motivasiya sisteminin fəaliyyəti necədir?
Keyfiyyət və səmərəliliyin təmin edilməsi şərtləri
Menecer alternativ seçimlərin hər birinin nəticəsini dəqiq bildikdə, idarəetmə qərarı bu vəziyyətdə qəbul edilir?
Əminliklər
Hansı model elmi abstraksiyadan istifadə etməklə səmərəli hadisə və prosesin səciyyəvi xüsusiyyətlərini əks etdirən sxematik təsviridir?
İqtisadi model
İtkilərin müəyyən həddi keçməməsi ehtimalı nə ilə xarakterizə olunur?
Riskin məqbulluğu
Hansı keyfiyyət parametri idarəetmə qərarı məlumatın etibarlılığını, kafiliyini və təqdimetmə formasını təmsil edir?
Mənbə məlumatının keyfiyyəti
Layihənin şərtləri, o cümlədən əlaqədar xərclər və nəticələr haqqında məlumatların natamamlığı və qeyri-dəqiqliyi nə adlanır?
Qeyri-müəyyənlik
Ekspert qrupunun formalaşdırılması mərhələsində nəyi qiymətləndirmək lazımdır?
Ekspert müqaviləsi
İştirakçıların sayı üçün ən çox ehtimal olunan və ya ən “təhlükəli” şəraitdə layihənin həyata keçirilməsi üçün ssenarilərin işlənib hazırlanması hansı metoddan ibarətdir?
Stabillik test üsulu
Şəxsi profilləri xarakterizə edən qərarlara nə daxil deyil?
Optimal həllər
Hansı model A-nın əsas komponentlərindən biri deyil?
İşçi qüvvəsinin səmərəliliyi
Hansı amil metoda daxil deyil? strateji qiymətləndirmə müddəalar və tədbirlər?
TO şirkətin rəqabət üstünlüyü
Problemin daxili strukturunun elementlərinə nə daxil deyil?
Tapşırıq
İdarəetmə qərarının keyfiyyətinin hansı parametri inkişaf, qəbul, ötürülmə və icranın təşkili sürətini təmsil edir?
Qərarların vaxtında verilməsi
Fövqəladə halların inkişafının mümkün ehtimallarını nəzərə alaraq, yəni. real vaxt rejimində idarə olunan proseslərin qəbulu və icrası?
İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə dair tələblər
İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasında idarəetməyə elmi yanaşmalar nələri əhatə edir?
İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin təmin edilməsi şərtləri
Təhlükəsizlik şərtlərinə nə aid deyil Yüksək keyfiyyət və idarəetmə qərarlarının effektivliyi?
Qəbul edilən qərarın rasional xarakteri
İdarəetmə qərarının keyfiyyət parametrlərinə nə daxil deyil?
Təşkilatın missiyası

Bazarın cəlbediciliyini müəyyən edən amillər və strateji mövqe Biznes

Cədvəl 16-nın davamı

düyü. 9. McKinsey portfel modeli

Matrisdən göründüyü kimi, yuxarı sol künc böyümə üçün əlverişli perspektivlər deməkdir, yuxarı sol küncü və aşağı sağ küncü ayıran diaqonal ikili mövqe və məhdud artımdır, aşağı sağ künc isə olmamasıdır. real imkanlar gələcək inkişaf.

1. Aşağıdakı prosedurları yerinə yetirməklə sənayenin cəlbediciliyini qiymətləndirin:

· Əhəmiyyətli qiymətləndirmə meyarlarını seçin (müəyyən sənaye bazarı üçün əsas uğur amilləri);

· Korporativ məqsədlər baxımından əhəmiyyətini əks etdirən hər bir amilə çəki təyin etmək (çəkilərin cəmi 1-ə bərabərdir);

· Seçilmiş meyarların hər biri üzrə bazarı birdən (qeyri-cəlbedici) beşə (çox cəlbedici) kimi qiymətləndirmək;

· Çəkini qiymətləndirmə ilə çarparaq və bütün amillər üçün əldə edilən dəyərləri yekunlaşdırmaqla, biz bazarın cəlbediciliyinin qiymətləndirilmiş qiymətləndirməsini/reytinqini əldə edirik.

Bazar cəlbediciliyi reytinqləri birdən üçə qədər dəyişir - aşağı cəlbedicilik (zəif rəqabətli mövqe) üçdən beşə qədər - sənayenin yüksək cəlbediciliyi (biznesin çox güclü rəqabət mövqeyi), əsasın orta qiymətləri üçün üç reytinq verilir. parametrlər.

2. Əvvəlki addımda təsvir edilənə oxşar prosedurdan istifadə etməklə biznesin/rəqabətli mövqenin “gücünü” qiymətləndirin. Nəticə təhlil edilən strateji biznes bölməsinin rəqabət mövqeyinin qiymətləndirilmiş qiymətləndirilməsi və ya reytinqidir.

3. Əvvəlki mərhələlərdə sıralanan korporativ portfelin bütün bölmələri yerləşdirilir və onların parametrləri matrisə daxil edilir. Bu halda, hər bir dairənin mərkəzlərinin koordinatları 1 və 2-ci mərhələlərdə hesablanmış müvafiq biznes bölmələrinin parametrləri ilə üst-üstə düşür. Bu şəkildə qurulan matris xarakterizə edir Hazırki vəziyyət korporativ portfeli.

Bu multifaktor matrisi "McKinsey" daha çoxdur çətin variant portfel modeli. Burada “bazarın genişlənməsinin mümkünlüyü” faktoru “bazarın (sənayenin) cəlbediciliyi”nin çoxfaktorlu anlayışına çevrilmişdir. "Nisbi bazar payı" amili, xarakterizə edən "şirkətin strateji mövqeyi" anlayışına çevrildi müxtəlif elementlər daxili mühit müəssisələr.

Matris strateji mövqelərin üç sahəsini fərqləndirir: 1) qaliblər sahəsi, 2) uduzanlar sahəsi, 3) biznes mənfəətinin sabit şəkildə əldə edildiyi mövqeləri əhatə edən orta sahə, orta biznes mövqeləri və şübhəli növlər biznesin. Aşağıda müəyyən bir təşkilat üçün mövqeyin müəyyən edildiyi bir matris nümunəsidir əsas növləri bazar payının qiymətləndirilməsi ilə biznes (məhsul qrupları üzrə mövqeyi eyni şəkildə müəyyən edə bilərsiniz) (Şəkil 24).

düyü. 10. McKinsey matrisindən istifadə nümunəsi

Yerləşdirildikdə Qaliblər sahəsinə düşən biznes növləri digərləri ilə müqayisədə bazar cəlbedicilik amillərinin və şirkət üstünlüklərinin daha yaxşı və ya orta qiymətlərinə malikdir. Bu tip müəssisələr üçün əlavə investisiya ilə bağlı müsbət qərar verilməlidir. Bu tip bizneslər, bir qayda olaraq, yaxın gələcəkdə daha da inkişaf və artım vəd edir.

Qalib 1 mövqeyi ən yüksək bazar cəlbediciliyi və bunda şirkətin nisbətən güclü üstünlükləri ilə xarakterizə olunur. Şirkət böyük ehtimalla olacaq mübahisəsiz lider və ya bu bazarın liderlərindən biri. Bu, yalnız ayrı-ayrı rəqiblərin mövqelərinin mümkün güclənməsi ilə təhdid edilə bilər. Bu səbəbdən belə mövqedə olan şirkətin strategiyası ilk növbədə əlavə investisiyalar hesabına öz mövqeyini qorumağa yönəlməlidir.

Winner 2 kod adı ilə mövqe ən yüksək bazar cəlbediciliyi ilə xarakterizə olunur və orta səviyyəşirkətin nisbi üstünlükləri. Belə bir şirkət açıq şəkildə öz sənayesində lider deyil, eyni zamanda ondan çox da geri qalmır. Belə bir şirkətin strateji vəzifəsi, ilk növbədə, onun zəif tərəflərini müəyyən etmək və güclü tərəflər və sonra güclü tərəflərinizdən istifadə etmək və zəif tərəflərinizi gücləndirmək üçün lazımi investisiyaları edin.

Position Winner 3, bazar cəlbediciliyi orta səviyyədə olan, lakin eyni zamanda şirkətin belə bazarda üstünlükləri aşkar və güclü olan biznes növlərinə malik şirkətlərlə məşğul olur. Belə bir şirkət üçün, ilk növbədə, aşağıdakılar son dərəcə vacibdir: ən cəlbedici bazar seqmentlərini müəyyən etmək və onlara investisiya qoymaq; rəqiblərin təsirinə tab gətirmək bacarığınızı inkişaf etdirin; istehsal həcmini artırın və bununla da müəssisənizin gəlirliliyinin artmasına nail olun.

Matrisin aşağı sağ küncündə yerləşən üç xanaya düşən biznes növləri “Uduzan” adlanır. Bunlar ən azı aşağılardan birinə malik olan və X və Y oxları üzərində qurulmuş daha yüksək parametrlərdən heç birinə malik olmayan növlərdir.Bu cür biznes növlərinə əlavə korporativ investisiyalar, bir qayda olaraq, məhdudlaşdırılmalı və ya tamamilə dayandırılmalıdır, çünki orada belə investisiyalar ilə şirkətin mənfəətinin kütləsi arasında heç bir əlaqə yoxdur.

Uduzan 1 orta bazar cəlbediciliyi və bazarda nisbi üstünlüyün aşağı səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Bu mövqedəki iş növü üçün risk səviyyəsi aşağı olan ərazilərdə vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün imkanlar tapmağa çalışmaq, bu biznesin açıq şəkildə aşağı risk səviyyəsinə malik olduğu sahələri inkişaf etdirmək, mümkünsə səy göstərmək tövsiyə olunur. , biznesin fərdi güclü tərəflərini mənfəətə çevirmək və heç bir şey yoxdursa, bu mümkün deyilsə, sadəcə olaraq bu biznes sahəsini tərk edin.

Uduzan 2 aşağı bazar cəlbediciliyi və bazarda nisbi üstünlüyün orta səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Bu mövqenin heç bir xüsusi güclü və ya imkanları yoxdur. Biznes sənayesini daha çox cəlbedici adlandırmaq olar. Şirkət başqaları üçün ciddi rəqib kimi görünsə də, açıq şəkildə bu iş növündə lider deyil.

Uduzan 3-ün mövqeyi bazarın aşağı cəlbediciliyi və bu biznes növündə şirkətin nisbi üstünlüklərinin aşağı səviyyədə olması ilə müəyyən edilir. Belə bir vəziyyətdə yalnız əldə edilməli olan qazancı əldə etməyə çalışmaq olar; heç bir investisiya etməkdən çəkinin və ya bu tip biznesdən tamamilə çıxın.

Matrisin aşağı solundan yuxarı sağ kənarına qədər diaqonal boyunca yerləşən üç hücrəyə düşən biznes növləri sərhəd xətti adlanır. Bunlar müəyyən şərtlər altında ya böyüyə bilən, ya da əksinə kiçilə bilən biznes növləridir.

Müəssisə, bir qayda olaraq, bazar şərtləri baxımından çox cəlbedici və perspektivli bir işdə iştirak edən şirkətin nisbətən əhəmiyyətsiz rəqabət üstünlükləri ilə əlaqəli şübhəli bir iş növünə aiddirsə, o zaman aşağıdakı strateji qərarlar qəbul edilir. mümkündür:

1) şirkətin güclü tərəflərə çevrilməyi vəd edən üstünlüklərini gücləndirmək istiqamətində inkişafı;

2) bazarda öz yerini müəyyən edən və onun inkişafına sərmayə qoyan şirkət;

3) nə 1), nə də 2) mümkün deyilsə, o zaman tərk etmək daha yaxşıdır bu tip Biznes.

Bu modelin istənilən sadə portfel modelindən üstünlüyü onun nəzərə alınmasıdır ən böyük rəqəməhəmiyyətli daxili amillər və xarici mühitşirkətlər. Lakin onun tətbiqində müəyyən bir bazarda davranış üçün xüsusi tövsiyələrin olmaması, habelə şirkət tərəfindən öz mövqeyini subyektiv, təhrif edilmiş qiymətləndirmə ehtimalı daxil olmaqla məhdudiyyətlər var.

Bazarın cəlbediciliyini və biznesin strateji mövqeyini müəyyən edən amillər - konsepsiya və növləri. "Bazarın cəlbediciliyini və biznesin strateji mövqeyini müəyyən edən amillər" kateqoriyasının təsnifatı və xüsusiyyətləri 2017, 2018.

AU-nun ayrı-ayrı fəaliyyət sahələrinin cəlbediciliyini qiymətləndiririk (Zaqlumina N.A.)

Məqalənin dərc olunma tarixi: 22/09/2014

Bu gün biz McKinsey matrisi haqqında danışacağıq. Bu, birinci matrisin dəyişdirilmiş modelidir və muxtar qurumun və ya onun fəaliyyətinin müəyyən bir sahəsinin bazarda tutduğu mövqe haqqında daha real fikir verir.

Nəzərdən keçirilən modelə çox vaxt “iş ekranı” deyilir. O, General Electric Corporation-ın 43 biznes bölməsinin gözlənilən gəlirliliyini təhlil etmək üçün hazırlanmışdır. Bu alətin istifadəsi təbiətcə bir-birindən çox fərqli olan fəaliyyət sahələrinin təhlili üçün ümumi müqayisəli əsasların yaradılması problemini qismən həll etdi.

McKinsey modelinin mərkəzi elementi təşkilatın əldə edə biləcəyi gələcək mənfəət və ya investisiyanın gələcək gəliridir. Başqa sözlə desək, bu araşdırmanın əsas diqqəti təhlil etməkdir Əlavə maliyyələşdirmə müəyyən bir iş sahəsinə hansı təsir göstərə bilər?. Fərqli BCG matrisləri McKinsey modelinin hər oxunda iki yox, üç seqment var. Bu, təhlil imkanlarını genişləndirir və eyni zamanda davamlılıq və perspektivlərlə bağlı daha real mənzərəni yenidən yaratmağa imkan verir. müxtəlif istiqamətlər təşkilatın fəaliyyəti və ya təşkilatın özünün inkişaf perspektivləri.

Matris quruluşu

McKinsey matrisi iki ox boyunca formalaşır: müəyyən bir fəaliyyət sahəsinin rəqabət üstünlüyü (rəqabət qabiliyyəti) (üfüqi ox) və bu sahənin inkişaf etdiyi bazarın (sənaye) cəlbediciliyi (şaquli ox). Şaquli oxdakı göstəricilər praktiki olaraq təşkilatın nəzarətindən kənardadır, üfüqi oxdakı göstəricilər isə əksinə dəyişdirilə bilər.

Model hər bir biznes sahəsinin uzunmüddətli gəlirliliyinin onun rəqabət qabiliyyətindən, eləcə də təşkilatın bazarda bu iş sahəsinin mövqeyini gücləndirmək niyyətindən və qabiliyyətindən asılı olması ideyasına əsaslanır.

Öz növbəsində, bazarın cəlbediciliyi əhəmiyyətli pul vəsaitlərinin hərəkətinə (mövcud və ya potensial) aiddir. Yüksək rəqabət qabiliyyəti həm də yüksək gəlir əldə etmək imkanı deməkdir. Matrisin bu komponentlərini konkret amilləri və onların şərhini (balını) bilməklə qiymətləndirmək olar. Cədvəldə təhlildə istifadə oluna bilən bəzi göstəricilər göstərilir.

McKinsey matrisi obyektiv ölçülə bilən parametrləri (gücü və bazar payı, gəlirlilik və s.) və subyektiv qiymətləndirilənləri birləşdirir. Sonuncular ekspertlər - qurumun ən ixtisaslı işçiləri (bütün səviyyələrdə menecerlər daxil olmaqla) və üçüncü tərəf mütəxəssisləri tərəfindən təhlil edilməlidir. Bu halda ya sıfırdan 1-ə qədər standartlaşdırılmış şkaladan, ya da 1-dən 5-ə qədər olan şkaladan istifadə etmək məqsədəuyğundur, burada 1 və 2 "aşağı", 3 - "orta", 4 və 5 - "yüksək" reytinqinə uyğun gəlir. ”. Faktorun çəkisi nə qədər yüksəkdirsə, bir o qədər böyükdür ədədi dəyər ona tapşırılıb. Təşkilatın fəaliyyətinin təhlil edildiyi bütün seçilmiş amillərin yekun qiymətləndirilməsi (rəqabət qabiliyyəti indeksi, sənaye cəlbediciliyi indeksi) hər bir oxda və bütövlükdə matrisdə müəyyən bir istiqamətin mövqeyini müəyyənləşdirir.

Kvadrant mənaları

McKinsey modeli bizə üç strategiyanı ayırmağa imkan verir: “Qalib”, “ Ara seçim" və "Uduzan". Konkret istiqamət strategiyanın birinci növünə aiddirsə, o, sonrakı maliyyələşdirmə üçün ən yüksək prioritetə ​​malikdir. İkinci növə təsnifat maliyyələşdirmə üçün prioritetin orta səviyyədə olması deməkdir (investisiya eyni səviyyədə saxlanmalıdır). , və üçüncü - aşağı (təhlil edilən sahədə maksimum mümkün mənfəət əldə etməlisiniz, bundan sonra bu sahəni tərk etməlisiniz).

Öz növbəsində, hər bir strategiya üç müxtəlif bazar mövqeyini birləşdirir. verək qısa təsviri onların hər biri.

1. Qalib No1 (yüksək bazar cəlbediciliyi və yüksək rəqabət qabiliyyəti). Bu sahədə böyük ehtimalla təşkilat olacaq liderdir. Buna görə də, bu sahənin (bütövlükdə təşkilatın) inkişaf strategiyası, prioritet maliyyələşdirmə də daxil olmaqla, bazar mövqelərini qorumaq və gücləndirməkdən ibarətdir.

2. Qalib No2 (yüksək bazar cəlbediciliyi və orta rəqabət qabiliyyəti). Belə bir təşkilat bazar lideri deyil, amma geridə qalan da deyil. Beləliklə, o, iki vəzifə ilə üzləşməlidir: birincisi, güclü tərəflərini müəyyən etmək və zəif tərəfləri, ikincisi, bələdçilik etmək nağd pul güclü tərəflərdən maksimum mənfəət əldə etmək, eləcə də zəif cəhətləri düzəltmək.

3. Qalib No3 (orta bazar cəlbediciliyi və yüksək rəqabət qabiliyyəti). Bu halda qurumun strategiyasına daxil edilməlidir ən perspektivli bazar seqmentlərinin müəyyən edilməsi, fəth etmək məqsədəuyğun olan və bu seqmentlərdə inkişaf üçün maliyyə. Bundan əlavə, təşkilatın rəqabət üstünlüklərini qorumaq və daha da artırmaq üçün xüsusi tədbirlərin müəyyən edilməsi vacibdir.

4. Uduzan №1 (orta bazar cəlbediciliyi və aşağı rəqabət qabiliyyəti). Matrisin bu kvadrantına düşən təşkilatın strategiyası hədəflənməlidir minimum risklə seqmentlərdə inkişaf və təşkilatın fərdi güclü tərəfləri hesabına real olaraq mümkün (minimum) mənfəət əldə etmək. Bunu etmək mümkün deyilsə, bu vəzifəni tərk etmək məsləhətdir.

5. Uduzan №2 (bazarın aşağı cəlbediciliyi və orta rəqabət qabiliyyəti). Burada təşkilatın səyləri risklərin azaldılması və müəyyən ən gəlirli bazar seqmentlərində maraqlarının qorunması üzərində cəmlənməlidir. Bundan əlavə, belə bir işi münasib qiymətə rəqiblərə satmaq mümkündür.

6. Uduzan №3 (bazarın aşağı cəlbediciliyi və aşağı rəqabət qabiliyyəti). Bu kvadrantda olduqdan sonra təşkilat bu bazar mövqeyindən çıxmaq və ya investisiyadan imtina etmək üçün real fəaliyyət planı hazırlamalıdır. Hətta biznesi ləğv etmək də mümkündür.

7. 1 nömrəli ara variant (yüksək bazar cəlbediciliyi və aşağı rəqabət qabiliyyəti). Burada iki alternativ strategiya tətbiq olunur. Birincisi, təşkilatın güclü tərəflərini yaratmaq və inkişaf etdirmək, bazarda mənfəət gətirə biləcək bir yer tutmaq və məqsədyönlü şəkildə bu nişdə öz məhsul və xidmətlərinin inkişafına sərmayə qoymaqla “qalib” olmaqdır. İkinci strategiya “uduzanlara” keçiddir (ləğvetmə strategiyasının həyata keçirilməsinə qədər).

8. 2 nömrəli ara variant (orta bazar cəlbediciliyi və orta rəqabət qabiliyyəti). Bu, bütün matris mövqelərinin “ən ortasıdır”. Buna görə də, strategiya uyğun olmalıdır: belə bir təşkilat yalnız ödəyə bilər yüksək gəlirli və ən az riskli fəaliyyətlərə və layihələrə seçmə investisiya.

9. 3 nömrəli ara variant (bazarın aşağı cəlbediciliyi və yüksək rəqabət qabiliyyəti). Özlərini bu kvadrantda tapan təşkilatlara çox vaxt mənfəət istehsalçıları deyilir. Onların strategiyasına yalnız "qısa" və effektiv pul inyeksiyaları daxil edilməlidir, çünki "çökmə" ehtimalı yüksəkdir, təşkilatın mövcud olduğu bazarın yoxa çıxması.

Matrisin üstünlükləri və mənfi cəhətləri

McKinsey matrisi bir müəssisədə tətbiq oluna bilər varsa böyük miqdar fərdi layihələr və iş sahələri- bu alət maliyyələşdirmə prioritetlərini təyin edərkən əlverişlidir müxtəlif növlər fəaliyyətləri, habelə resursların yenidən bölüşdürülməsi zamanı. Model müxtəlif miqyaslarda istifadə edilə bilər: həm bütövlükdə qurum səviyyəsində, həm xidmətlər portfelinin komponentlərini təhlil etmək lazım olduqda, həm də müəyyən bir istiqamət və ya layihə səviyyəsində (fərdi məhsullar və ya xidmətlər). oxudu).

McKinsey matrisinin tərtibi nəticəsində əldə edilən ümumi nəticələr aşağıdakılardır:

1) bazar mövqeyini qorumaq və bazardakı hadisələri izləmək üçün investisiya qoymaq;

2) təşkilatı istiqamətləndirməyə çalışaraq, öz mövqeyini yaxşılaşdırmaq üçün maliyyə təmin edir sağ tərəf matrislər (rəqabət qabiliyyətinin artırılması istiqamətində);

3) itirilmiş mövqeləri bərpa etmək üçün vəsait yatırın (lakin bazarın cəlbediciliyi zəif və ya orta səviyyədədirsə, belə strategiyanı həyata keçirmək çətindir);

4) “məhsul yığmaq” niyyəti ilə investisiyaların səviyyəsini azaltmaq (məsələn, biznesin satışı ilə);

5) maliyyələşdirməni dayandırın və təşkilatın ciddi rəqabət üstünlükləri yarada bilmədiyi aşağı cəlbediciliyi olan bazarı (bazar seqmentindən) tərk edin.

Ancaq bu tapıntılar tövsiyə olunan strategiyaların necə həyata keçiriləcəyi sualına cavab verməyin. Bu arada onlardan bəzilərini həyata keçirərkən gözlənilməz problemlər yarana bilər. Məsələn, “Qalib” kimi təsnif edilən fəaliyyət sahələrinin intensiv inkişafına diqqət yetirilməsinin bir gün bu sahələrin həddən artıq yüklənməsinə səbəb olması təhlükəsi var. pul resursları, bu artıq gözlənilən effekti verməyəcək. Bundan əlavə, qısa müddətdə Qalib kateqoriyasındakı layihələrə maliyyə investisiyalarının məqsədəuyğunluğunu qiymətləndirmək çox çətindir, çünki investisiyanın qaytarılması çox sonra görünə bilər.

Buna görə də, McKinsey matrisi tərəfindən təklif olunan strategiyalar daha dərin təhlil üçün bələdçi və başlanğıc nöqtəsi kimi istifadə edilə bilər. Amma qurumun rəhbərliyi bu strategiyaları formalaşmış idarəetmə qərarı kimi qəbul etməməlidir.

Universitet nümunəsindən istifadə edərək McKinsey matrisinin qurulması

Matris qurmaq üçün iki əsas addım atılmalıdır.

1. Aşağıdakı prosedurları yerinə yetirməklə sənayenin cəlbediciliyini qiymətləndirin:

a) əhəmiyyətli qiymətləndirmə meyarlarını seçin (bu sənaye üçün əsas uğur amilləri);

6) hər bir amilə onun məqsədləri baxımından bu amilin qurum üçün əhəmiyyətini əks etdirəcək çəki təyin etmək (əmsalların cəmi birə bərabər olmalıdır);

c) seçilmiş meyarların hər biri üçün bazarı 1-dən (qeyri-cəlbedici) 5-ə (çox cəlbedici) qədər şkaladan istifadə edərək qiymətləndirmək;

d) amilin çəkisini cəlbedicilik reytinqinə vurmaq, bütün amillər üçün alınan dəyərləri yekunlaşdırmaq və orta çəkili reytinq almaq - bazarın cəlbedicilik reytinqi.

2. Bənzər bir alqoritmdən istifadə edərək qurumun rəqabət üstünlüklərini qiymətləndirin.

Nümunədən istifadə edərək McKinsey matrisini quraq Təhsil müəssisəsi"Memarlıq və İnşaat Universiteti". Sənayenin cəlbediciliyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı meyarlar bu qurum üçün vacib olacaqdır:

1) bazar ölçüsü. Memarlıq və İnşaat Mühəndisliyi Universitetinin yerləşdiyi milyonluq şəhərdə təhsil xidmətləri bazarının həcmi çox böyükdür: 17 universitet, 11 akademiya və 15 institut var. Ümumilikdə bazarda 43 ali təhsil müəssisəsi var;

2) bazar artım templəri. Onlar hündür deyil. Bundan əlavə, Təhsil və Elm Nazirliyinin Rusiya universitetlərinin effektivliyinin monitorinqi və lisenziyaların ləğvi ilə əlaqədar olaraq təhsil fəaliyyəti sıra təhsil müəssisələri işi dayandırdı;

3) rəqabət səviyyəsi. Çox hündür kimi təsvir etmək olar. Memarlıq və İnşaat Universitetinin üstünlükləri onun yerləşməsi (şəhərin mərkəzi) və binaların rahat yerləşməsi (eyni ərazidə yerləşməsi);

4) gəlirlilik - onun səviyyəsi aşağıdır, çünki dövlət universitetlərinin əsas gəlir mənbəyi büdcədən maliyyələşmədir;

5) xidmətlərin istehlakçıları (abituriyentlər, tələbələr, müəllimlər);

6) xidmətlərin fərqləndirilməsi. Pulsuz ali təhsillə yanaşı, universitet bir sıra imkanlar təklif edir pullu xidmətlər: ödənişli Ali təhsil, təlim mərkəzi Xarici dillər, sürücülük məktəbi, idman zalı, idman bölmələri, internetə çıxış, çap xidmətləri, dəftərxana ləvazimatlarının satışı, ödənişli yeməklər, əyləncə tədbirlərinin təşkili.

Sənayenin cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi cədvəldə təqdim olunur:

İndi biz qurumun rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndiriləcəyi meyarları müəyyən edəcəyik. Bunlara daxildir:

1) xidmətlərin keyfiyyəti. Onun yüksək səviyyə müxtəlif mükafatlarla təsdiqlənir. Məsələn, “Avropa Keyfiyyəti” müsabiqəsinin nəticələrinə görə, qurum üç dəfə “100” müsabiqəsində mükafatçı kimi tanınıb. ən yaxşı universitetlər Rusiya” mükafatına layiq görülüb və qızıl medala layiq görülüb.2010-cu ildə universitet “100” mükafatının laureatı olub. ən yaxşı təşkilatlar Rusiya elm və təhsil sahəsində” və həmçinin qızıl medal aldı;

3) kadrların ixtisasları (baş müəllimlər, dosentlər, elmlər namizədləri, professorlar);

4) elmi fəaliyyət. Müəssisə universitetlərarası yarışlarda, olimpiada hərəkətlərində, yarışlarda iştirak edir buraxılış sənədləri, başlığı var "Ən yaxşı təhsil proqramları yenilikçi Rusiya", "Liderin" Milli Reyestrinə daxil edilmişdir elmi təşkilatlar Rusiya";

5) beynəlxalq əməkdaşlıq. Universitet həm təhsil, həm kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsini, həm də bu sahəni dinamik şəkildə inkişaf etdirir. Elmi araşdırma. Universitetin strukturunda bir sıra bölmələr (YUNESKO Departamenti, Beynəlxalq İqtisadiyyat, Hüquq və İdarəetmə İnstitutu, beynəlxalq əlaqələr şöbələri, əcnəbi tələbələrin hazırlığı və s.) var, onların fəaliyyəti bilavasitə xarici təşkilat və institutlarla beynəlxalq əməkdaşlığa əsaslanır. .

Qurumun rəqabət üstünlüklərinin qiymətləndirilməsi də cədvəl şəklində təqdim olunur:

Sonda memarlıq və inşaat mühəndisliyi universiteti üçün "sənayenin cəlbediciliyi - qurumun rəqabət qabiliyyəti" matrisini tərtib edəcəyik.

Matris göstərir ki, qurum “Orta Biznes” kvadrantındadır. Bu vəziyyət universitetin ehtiyatlı hərəkət kursunu müəyyənləşdirir: seçici olaraq yalnız perspektivli və ən az riskli fəaliyyətlərə investisiya qoymaq. Universitet xidmətlərin düzgün fərqləndirilməsi ilə öz mövqeyini yaxşılaşdıra bilər. Bu strategiya gəlirli seqmentlərin yaradılmasını və inkişafını (məsələn, beynəlxalq əməkdaşlıq sahəsi) və rəqiblər üçün bu cür seqmentlərə giriş maneələrinin tətbiqini nəzərdə tutur. Bu, ümumi reytinqdə universitetin mövqeyini yaxşılaşdırmağa və müəssisənin nüfuzunu artırmağa kömək edəcək ki, bu da öz növbəsində yeni tələbələri və müəllimləri cəlb etməyə və təhsil xidmətləri bazarında qurumun payını artırmağa imkan verəcəkdir.

Mövzuya dair xülasə: İşgüzar söhbət

Vəzifə:

Baxış: 10541 dəfə.

Endirilib: 10526 dəfə.

Fayl formatı: Word sənədi

RAR arxivinin ölçüsü: 20,49 kbayt

İş dili: Rus dili

Arxiv parolu: 16U91143

Bu şifahi və çox vacibdir qeyri-verbal vasitələr bir-birinə zidd deyildi: bu vasitələrin üst-üstə düşməsi insana inamı artırır.

Nəticə
İlk təəssürat yaratarkən bu mövzuda müzakirə olunan üç növ səhvə halo effekti deyilir. Halo effekti, ilk təəssürat yaratarkən, bir insan haqqında ümumiyyətlə müsbət təəssürat naməlum bir insanın həddindən artıq qiymətləndirilməsinə səbəb olduqda baş verir. Səhvlərin mexanizmi hər üç halda oxşardır, lakin halonun mənbəyi müxtəlif səbəblərdir ki, bu da üç əsas səhvi - üstünlük, cəlbedicilik və bizə münasibəti müəyyən etməyə imkan verdi.
Qeyd etmək çox vacibdir ki, bu üç faktorun hamısı demək olar ki, bütün mümkün ünsiyyət vəziyyətlərini əhatə edir. Buradan belə çıxır ki, qarşı tərəfin ilkin qavrayışı səhvdir. Lakin bu, tamamilə doğru deyil. Xüsusi tədqiqatlar göstərir ki, kifayət qədər ünsiyyət təcrübəsi olan demək olar ki, hər bir yetkin bir tərəfdaşın demək olar ki, bütün xüsusiyyətlərini dəqiq müəyyən edə bilir. Ancaq bu dəqiqlik yalnız neytral vəziyyətlərdə baş verir (və belə hallar yalnız xüsusi təcrübələrdə baş verir və tamamilə yoxdur. həqiqi həyat). Üstəlik, eyni təcrübələrdə aşkar edilmişdir ki, real həyatda həmişə səhvlərin bu və ya digər faizi olur. Bu niyə baş verir? Yəqin ki, insan heç vaxt başqa bir insanı sadəcə olaraq dərk etmək vəzifəsi ilə qarşılaşmadığı üçün. Görüş zamanı yaranan tərəfdaş obrazı sonrakı davranışın tənzimləyicisidir, bu, müəyyən bir vəziyyətdə düzgün və effektiv ünsiyyət qurmaq üçün lazımdır. Bizim ünsiyyətimiz kimlə ünsiyyət qurduğumuzdan asılı olaraq qurulur və hər bir tərəfdaş kateqoriyası üçün mövcuddur müxtəlif texnikalar rabitə.
76

Teqlər: İş ortağını qavrayışda səhvlərə səbəb olan amillər (“üstünlük faktoru”, “cəlbedicilik faktoru”, “münasibət faktoru”)