Definer miljøprofilen. Hvordan lage jobbprofiler for å finne verdifulle ansatte

En jobbkompetanseprofil opprettes for å bestemme hvilke kunnskaper og ferdigheter en ansatt må ha for å besette en bestemt stilling. En korrekt formulert profil vil forbedre effektiviteten i rekrutteringen, kvaliteten på vurderingen av medarbeidernes ytelse og etterlevelsen av selskapets personalpolitikk.

Profilen inneholder en liste over hovedoppgavene og ferdighetene som kreves for å utføre dem i detalj. Profiler vedlikeholdes som regel av ansatte i personalavdelingen. Ideelt sett bør de lagres i elektronisk skjema slik at de kan gjennomgås og oppdateres om nødvendig. Det er også nyttig å gi tilgang til disse profilene til ansatte og deres ledere.

Skriv en tydelig stillingstittel og kort beskrivelse

Du bør starte med tittel og beskrivelse av stillingen – dette er grunnlaget for stillingsprofilen. Stillingstittelen skal reflektere den ansattes stillingsroller og ansvar nøyaktig. Deretter, for å formulere stillingsbeskrivelsen, bør du kort skissere hovedoppgavene, unngå lange lister med oppgaver og forklaringer - dette kan gjøres senere.

For eksempel innebærer stillingsprofilen til Sales Manager å sikre detaljomsetning av butikken. I stillingsbeskrivelsen er det nok å angi hovedoppgavene, som å gi råd til kunder i produktspørsmål, foreta salg, arbeide med klager og reklamasjoner.

Gi grunnleggende informasjon og jobbansvar

Det er nødvendig å gi grunnleggende informasjon om stillingen: omfang lønn, hvem den ansatte vil trenge å samhandle med, hvem den ansatte skal rapportere til, og hvem som vil være underordnet ham.

Kravene til den ansatte bør listes opp – for eksempel må en salgssjef ha minimum vitnemål fra videregående skole, minst 2 års erfaring fra varehandel, og ferdigheter i å jobbe med kassasystemer.

Lag en liste over de viktigste jobbansvarene, start med de viktigste. Hver klausul bør formuleres i nåtid, for eksempel "løser kundeklager angående produktkvalitet og service."

Avkodingskompetanse

Skissere relevante kompetanser (ferdigheter, kunnskap og roller) som kreves for å utføre oppgavene, inkludert både nødvendig og ønsket kompetanse.

Listen over ferdigheter bør inneholde fra 7 til 10 elementer med detaljert beskrivelse eller ved overføring nøkkelpunkter. For å lage en tilstrekkelig liste kan du observere ansatte som utfører lignende funksjoner, rådføre deg med avdelingsledere eller gjennomføre en bedriftsomfattende undersøkelse. En "kompetanseordbok" kan også være nyttig, som inneholder stillingstitler og en liste over typiske kompetanser for dem - mange av disse ordbøkene er tilgjengelige på nettet.

Bedriftens kompetanse

Når du skal liste opp kompetanser, vil det være riktig å dele dem inn i 2 grupper. Den første gruppen vil inkludere generell eller organisatorisk kompetanse - som gjenspeiler ferdighetene, kunnskapene og atferdsstilene som bør være iboende i alle ansatte i selskapet. Disse kompetansene bør gjenspeile selskapets overordnede mål. For eksempel innebærer "evnen til å samhandle med mennesker" evnen til å analysere egenskapene til kolleger og klienter, etablere interaksjon med dem og arbeide for å oppnå felles mål.

Stillingens spesifikke kompetanse

Den andre gruppen ferdigheter som inngår i kompetanseprofilen inkluderer spesifikke eller personlige kompetanser. Dette er ferdighetene og kunnskapene som kreves for å utføre visse oppgaver, samt atferdsstilene som denne spesielle medarbeideren må følge. For eksempel må leder for salgsavdelingen ha sterk lederegenskaperå sette klare mål for teamet ditt, sette forventningene dine, yte konstruktivt tilbakemelding og oppmuntre til uavhengighet i håndtering av ulike situasjoner.

Listen over spesifikke kompetanser vil være nyttig ikke bare for ansettelse, men også for å forbedre kvalifikasjonene til ansatte, danne en personellreserve, og vil også tillate oss å identifisere kriterier som vil tjene som et mål på ansattes suksess.

TestProfi hjelper deg med å lage en jobbprofil og bruke den

TestProfi online personalvurderingssystem lar deg automatisk opprette en jobbprofil basert på personlig kompetanse. Med hjelpen spørreskjema på nett Fasetter Du vil være i stand til å identifisere de personlige egenskapene som ligger i de mest suksessrike ansatte i organisasjonen din.

Fragment av rapporten om personlig kompetanse til Grani

Basert på den mottatte informasjonen vil systemet generere en stillingsprofil med nødvendige personlige kompetanser, som du vil kunne foreta utvelgelse og sertifisering på grunnlag av. TestProfi gir også tilgang til et bibliotek med standard stillingsprofiler for de mest populære spesialitetene, for eksempel stillingsprofilen til regnskapsfører, salgssjef, markedsfører og mer enn 30 andre spesialiteter.

Stillingsprofil— dette er en liste minimumskrav til en kandidat som er angitt i ledige stillinger for visse stillinger:
a) Personopplysninger og obligatorisk kompetanse inkluderer: alder, utdanning, arbeidserfaring, tilstrekkelige lønnsforventninger, kunnskap fremmedspråk, tilgjengelighet av førerkort og bil, nivå på PC-kompetanse, etc.
b) Personlige egenskaper (atferdsmessige ferdigheter): aktivitet, energi, kommunikasjonsevner, resultatorientering, analytisk tenkning, lederskap, etc.
c) Faglige ferdigheter avhengig av aktivitetsfelt og stilling: salg, økonomi, logistikk, ledelse, annonsering, etc.
Det er viktig å forstå at når du kompilerer en profil, funksjonene til bedriftskultur selskapet og detaljene i arbeidsinnholdet.

Stillingsprofil "Selger"

La oss se på stillingen som et eksempel Salgsrepresentant. Stillingsprofilen er satt sammen etter den generelle stillingsprofilen som er godkjent av selskapet.

1. Stillingsprofil
2. Stillingsprofil

1. Eksempel på stillingsprofil for salgsrepresentant

Innhold i arbeidet:
1. Arbeid med klienten
2. Arbeid med produkter
3.Bedriftsintroduksjon
TP funksjoner:
1. Arbeid med klienten:
Handelsomsetning
Sikre tilgjengeligheten av produkter på salgssteder
Arbeid med salgssteder og kunder (produktutvalg, bestillinger, leveringskontroll, kundebetalinger (reskontro)
Sikre salg til sluttforbrukere (varehandel på hyllen, konsultasjoner på utsalgssteder)
Oppretting og vedlikehold av en kundebase (ABK - aktiv kundebase)
Finne nye kunder og opprettholde en fungerende kundebase
Innsamling og analyse av salgsstatistikk
Opplæring av selgere

2. Kampanjepresentasjon
Sikre samsvar med bedriftens image
Sikre troverdigheten til selskapets vekst
Sikre overholdelse av merkevarestrategi
Sikre samsvar med kampanjeretningslinjer og image
Opplæring og erfaringsoverføring til nye kollegaer

3. Faglige egenskaper Salgsrepresentant

Kommunikasjonsevner
Enterprise
Kraften til overtalelse
Resultatorientert
Evne til å representere et merke

4. Organisatoriske egenskaper til en salgsrepresentant

Disiplin og selvorganisering
Ærlighet og integritet
Punktlighet
Planlegging

5. Personlige egenskaper til en salgsrepresentant

Positivisme (vinnertankegang)
Proaktivitet
Lagånd
Fleksibilitet
Lytteferdigheter
Autonomi
Selvtillit
Besluttsomhet

Slik ser stillingsbeskrivelsen ut basert på de angitte medarbeiderprofilkriteriene for stillingen som salgsrepresentant:

2. Stillingsprofil Stilling: Salgsrepresentant

Generelle oppgaver i stillingen:
Å oppnå KPI-mål (key performance indicators):
Salgsvolum
Produktdistribusjon
Priskontroll
Øke representasjonen av produkter på hyllen (aksjer, plassering av produkter, design av reklamemateriell)

Hovedansvar:
Planleggingskontroll over kundesalg for hvert utsalgssted
Koordinering og kontroll av sortimentsmatrisen og prissetting
Deler og plasseringer av produktvisning i detaljhandelshyller
Plassering av annonsemateriell i butikkhyllene

Underordning:
Salgssjef

Kandidatkrav:
General:
2 års erfaring innen salg, erfaring i vestlig bedrift er en fordel.
Ytterligere utdanning, forretningsferdighetstrening som et pluss
Høyere utdanning
Personlig bil i god teknisk stand
Mobiltelefon med direkte fasttelefonnummer
Engelsk er et pluss for videre karrierevekst.
PDA-bruker, PC (Power Point, Microsoft Excel, Microsoft Word)

Personlig/atferdsmessig
Besluttsomhet
Energi/Aktivitet
Kommunikasjonsevner
Teamarbeid
Kundefokus

Faglige ferdigheter
Grunnleggende om salg (distribusjon, priser, merchandising)
Syv trinn til et besøk av en salgsrepresentant
Regler og prinsipp for forhandlinger
Presentasjonsferdigheter

Hvorfor trenger søkere å vite hva en stillingsprofil er og hvilke parametere som brukes for å kompilere den?

Å studere profilen for en kandidat er et svært viktig skritt og inneholder søkeord, som du bør inkludere i CV-en og bruke i intervjusvarene dine. En CV som sendes til en ledig stilling må oppfylle de spesifiserte kriteriene så nøyaktig som mulig, ellers vil ikke CVen din engang vises i søkeresultatene og sjansene for å bli sett er minimale.

I artikkelen kan du finne ut hva generelle krav nominert av bedrifter og hva du må ha med i din CV for stillingen som salgssjef.

De to neste fanene endrer innholdet nedenfor.

Coach for jobbsøking og karrierebygging. Den eneste trener-intervjueren i Russland som forbereder seg til alle typer intervjuer. Ekspert på CV-skriving. Forfatter av bøkene: "Jeg er redd for intervjuer!", "Ødelegger #CV", "Ødelegger #Forsidebrev."

Miljøprofilering

Sammen med metoder for å studere trusler, muligheter, styrker og svakheter ved en organisasjon, kan metoden for å profilere en organisasjon brukes til å analysere omgivelsene. Denne metoden praktisk å bruke for å kompilere en profil separat av makromiljøet, det umiddelbare miljøet og indre miljø. Ved hjelp av miljøprofileringsmetoden er det mulig å vurdere den relative betydningen av individuelle miljøfaktorer for organisasjonen.

Metoden for å sette sammen en miljøprofil er som følger. Individuelle miljøfaktorer er oppført i miljøprofiltabellen (fig. 5). Hver faktor får en ekspertvurdering:

Betydning for industrien på en skala: 3 - stor, 2 - moderat, 1 - svak;

Innvirkning på organisasjonen på en skala: 3 - sterk, 2 - moderat, 1 - svak, 0 - ingen innflytelse;

Påvirkningsretninger på skalaen: +1 - positiv, -1 - negativ.

Ris. 5. Miljøprofiltabell

Deretter multipliseres alle de tre ekspertvurderingene og det oppnås en integralvurdering som viser graden av viktighet av faktoren for organisasjonen. Ut fra denne vurderingen kan ledelsen konkludere med hvilke miljøfaktorer som er relativt sett flere viktig for organisasjonen og derfor fortjener den mest seriøse oppmerksomheten, og hvilke faktorer fortjener mindre oppmerksomhet.

SWOT-metoden

Som Thompson og Strickland påpeker, brukes SWOT-analysemetoden vanligvis for å sammenligne interne og eksterne analysedata. ytre miljø organisere og bringe dem sammen til én helhet, som lar deg få et helhetsbilde av virkeligheten.

Styrke - Dette er noe selskapet har lykkes med, eller en funksjon som gir det ekstra muligheter.

Styrken kan ligge i ferdigheter, betydelig erfaring, verdifulle organisatoriske ressurser eller konkurransedyktige evner, prestasjoner som gir bedriften en fordel i markedet (for eksempel et bedre produkt, avansert teknologi, berømmelse varemerke). Styrke kan også komme fra en allianse eller joint venture med en partner som har erfaring eller potensial til å styrke selskapets konkurranseevne.

Svakhet - dette er fraværet av noe som er viktig for virksomhetens funksjon, noe som det mislykkes (i sammenligning med andre), eller noe som setter det i ugunstige forhold.

Svakheten kan ligge i lave kvalifikasjoner hos ansatte, mangel på patenter, lavt teknologisk nivå, ulønnsomt geografisk plassering osv. En svakhet, avhengig av hvor konkurransemessig viktig den er, kan gjøre en bedrift sårbar.

Muligheter defineres som noe som gir en bedrift en sjanse til å gjøre noe nytt: frigi et nytt produkt, vinne nye kunder, introdusere ny teknologi osv.

Muligheter kan for eksempel bestå i at en konkurrent forlater markedet, i fremveksten stort antall nye forbrukere, bygging av en motorvei i nærheten av bedriften, etc.

Trussel – dette er noe som kan påføre bedriften skade og frata den betydelige fordeler

Trusler kan omfatte uautorisert kopiering av selskapets unike utvikling, fremveksten av nye konkurrenter eller erstatningsprodukter.

O.S. Vikhansky påpeker at for å gjennomføre en SWOT-analyse, er det satt sammen en tabell der, basert på det valgte oppdraget og de strategiske målene til organisasjonen, de viktigste mulighetene, truslene, styrkene og svakhetene til organisasjonen er listet opp, og deretter de sannsynlige resultatene. av deres gjensidige handling bestemmes (tabell 2. SWOT-analysematrise).

Tabell 2. SWOT-analysematrise

I skjæringspunktet mellom blokker dannes fire felt:

· SIV (styrker og kapasiteter);

· SIS (styrker og trusler);

· SLV (svakheter og muligheter);

· SLU (svakheter og trusler).

På hvert av feltene velges sammenkoblede kombinasjoner som må tas i betraktning når man utvikler en strategi. For eksempel, for par i SIV-feltet, bør strategien bruke organisasjonens styrker til å maksimere mulighetene det ytre miljøet gir. For par i SIS-feltet bør strategien innebære å bruke organisasjonens styrker for å forebygge trusler, og så videre.

Faktisk representerer kryssfeltene (SIV, SIU, SLV og SLU) sett med mulige scenarier for utvikling av hendelser. For eksempel kan muligheten for det ytre miljøet "Øke forbrukernes interesse for produktet" og styrken til organisasjonen "Aktiv markedsføringspolitikk" danne et par av SIV "Utvide salg ved å tiltrekke nye kunder." Dette paret av SIV-er kan bli et reelt scenario for utvikling av hendelser, gunstig for organisasjonen, men bare hvis implementeringen av den navngitte styrken, tatt i betraktning mulighetene til det ytre miljøet, er nedfelt i strategien og akseptert som en av organisasjonens mål (mål).

Når du velger en strategi, bør du huske at muligheter og trusler kan snu til sine motsetninger. Dermed kan en uutnyttet mulighet bli en trussel dersom en konkurrent utnytter den.

Note. Kryssfeltene (SIV, SIU, SLV og SLU) kan angi ikke bare mulige scenarier for utvikling av hendelser. Avhengig av hvilket stadium strategisk planlegging SWOT-analyse utføres, den kan brukes til å indikere i disse cellene ikke scenarier, men organisatoriske mål, eller mulige strategier.

Anvendelse av metoder

Når man analyserer det eksterne og interne miljøet i en organisasjon, kan alle metoder brukes. Hovedsaken i en slik analyse er ikke bruken av en "beste" metode, men en forståelse av de viktigste faktorene som påvirker organisasjonens aktiviteter og deres relasjoner. For dette formålet er matrisemetoder mye brukt, spesielt kompilering av matriser for påvirkning av muligheter og trusler på organisasjonen gjør det mulig å begrense alternativene som vurderes, det vil si å kutte av usannsynlige og ubetydelige data for å konsentrere seg om den viktigste informasjonen.

På samme måte, når du setter sammen en liste over sterke og svakheter En organisasjon kan bruke "Occam's Razor"-prinsippet, som lar en utelukke faktorer fra bedriftens interne miljø som ikke påvirker forholdet til det ytre miljøet. Noen bedriftsstyrker er viktigere enn andre fordi de spiller mer viktig rolle i virksomheten til selskapet, i konkurranse og i utformingen av strategi. Noen svakheter kan også vise seg å være dødelige for et selskap, mens andre er lite viktige eller lett kan rettes opp.

I strategisk ledelse resultatene av analysen av det ytre og indre miljøet brukes i alle stadier: deres resultater kan påvirke utformingen av organisasjonens oppdrag, på grunnlag av disse bestemmes organisasjonens mål (og senere strategier).

Svak signalanalyse

3. SWOT-analysemetode

Svak signalanalyse

Organisasjonen må ikke bare fokusere på sterke og åpenbare, men også svake signaler om endringer i omgivelsenes tilstand. Hvis kun sterke signaler tas i betraktning, vil organisasjonen være sent ute med å reagere på endringer, og som et resultat kan den enten gå glipp av en mulighet eller bli utsatt for en trussel. med en reaksjon, men hvis du tar ansvarlige beslutninger basert kun på svake signaler, så kan de være ubegrunnede. Deretter kan det hende at de ikke blir bekreftet, og dette kan føre til store tap.

Løsningen på dette problemet er å ta ansvarlige beslutninger basert på et ganske tydelig signal, men å begynne å reagere med ankomsten av allerede svake signaler.

Etter hvert som signalet forsterkes skjer det en overgang fra observasjon til foreløpige planer, og deretter til planer for konkrete aktiviteter.

Ris. 1. Selskapets handlinger ved svake signaler om problemer

Miljøprofileringsmetode

Den kan brukes til en omfattende analyse av organisasjonens miljø som helhet eller for en mer detaljert uavhengig analyse av makromiljøet, kontaktmiljøet og det interne miljøet. Analysen gjennomføres differensiert for enkelte miljøfaktorer på bakgrunn av punktekspertvurderinger, for så å få en integrert totalvurdering for hele settet av miljøfaktorer (tabell 1).

Tabell 1

Definere en miljøprofil

3. SWOT-analysemetode

En av hovedmetodene strategisk analyse miljø. Brukes til å sette strategiske mål og velge en strategi. Det første grunnlaget for analysen er å identifisere muligheter og trusler i det ytre miljøet, og styrker og svakheter i det indre miljøet. For eksempel kan akselerert markedsvekst eller vertikal integrasjon identifiseres som muligheter, fremveksten av nye konkurrenter eller økt skattepress som trusler, tilgjengeligheten av kvalifisert personell og styrker som styrker. effektiv teknologi, og som svakheter - utdatert utstyr og ineffektiv markedsføring. For å bestemme de mest presserende mulighetene og truslene, kan det settes sammen spesielle matriser som reflekterer både sannsynligheten for forekomsten av relevante fenomener og graden av deres innvirkning på organisasjonen.

Basert på aktuelle muligheter og trusler og de viktigste styrkene og svakhetene til organisasjonen, konstrueres en SWOT-matrise. I fig. Figur 7 gir et eksempel på å konstruere SWOT-matrisen. Matrisen etablerer samsvar mellom spesifikke muligheter og trusler, på den ene siden, og styrker og svakheter, på den andre siden til én helhet.

Den mest gunstige sonen er "SIV"-feltet. Styrker organisasjoner bidrar til å realisere mulighetene som åpner seg for dem. Innenfor SIS-feltet gjør organisasjonens styrker det mulig å motstå eksterne trusler.

Feltene "SLV" og "SLN" antyder samsvar mellom muligheter og trusler med organisasjonens svakheter. Situasjonen på SLV-feltet understreker bare vanskeligheten eller utelukkelsen av implementeringen av en eller annen gunstig mulighet dette i seg selv indikerer ikke alvorlige strategiske vanskeligheter for organisasjonen, men det viser hva organisasjonens ledelse trenger å jobbe med.

Situasjonen på SLU-feltet er annerledes. Dette gjenspeiler alle egenskapene til en organisasjon som utgjør en risiko for alvorlige tap, forringelse og katastrofe. For vellykkede organisasjoner skal "SLN"-feltet være tomt.

Å bestemme faktorene i den strategiske situasjonen er det første grunnlaget for SWOT-analyse. Den sentrale prosessen er vurderingen av samspillet mellom de allerede identifiserte eksterne og interne faktorene. Spesifikke former for vurdering av slik interaksjon etableres avhengig av hvilken versjon av SWOT-analyse som brukes: kvalitativ eller kvantitativ.

En kvalitativ versjon av SWOT-analyse utføres i form av samsvar mellom eksterne og interne faktorer i dannelsen av den strategiske situasjonen. Basert på aktuelle muligheter og trusler og de viktigste styrker og svakheter ved organisasjonen, konstrueres en SWOT-matrise (fig. 2). Matrisen etablerer samsvar mellom spesifikke muligheter/trusler og styrker/svakheter. Dermed er faktorene til det eksterne og interne miljøet i organisasjonen integrert i en enkelt helhet.

Ris. 2. SWOT-matrise (kvalitativ analyseversjon)

Det bør imidlertid tas i betraktning at mange situasjoner er ganske tvetydige. Noen faktorer er ikke så gunstige at en mulighet kan realiseres eller en trussel overvinnes, men ikke så ugunstige at de gjør det umulig. Da blir effekten av gjensidig kompensasjon vesentlig: Faktorer med større handlekraft er i stand til å kompensere for utilstrekkelig virkning av andre svakere faktorer. I en slik situasjon er det åpenbart tilrådelig å bruke den kvantitative versjonen av SWOT-analyse. For øyeblikket begynner denne versjonen av SWOT-analyse å få aksept.

Naturligvis bør det analytiske arsenalet av kvantitativ SWOT-analyse utvides. Forfatteren har utviklet en original metodikk for kvantitativ SWOT-analyse. I denne metodikken, i tillegg til de totale integrerte vurderingene av virkningen av hele settet med interne faktorer, tas det også hensyn til tilstrekkeligheten til hver positiv faktor og tillattheten til hver negativ faktor. Samtidig gis vurderingen av både muligheter/trusler og styrker/svakheter under hensyntagen til deres synergier.

Det er åpenbart betydelige forskjeller i graden av påvirkning av hver av de interne faktorene på eksterne faktorer. Når du samhandler med noen eksterne faktorer, vil styrke / svakhet manifesteres fullt ut, på andre eksterne faktorer vil deres innflytelse bli betydelig redusert, og på noen av dem eksterne faktorer de vil ikke ha noen effekt i det hele tatt. Det er også mulig å endre påvirkningsretningen: endre tegnet fra "pluss" til "minus" og fra "minus" til "pluss".

For å vurdere effekten av en organisasjons styrker/svakheter på å realisere spesifikke muligheter og overvinne trusler, kan en spesiell koeffisient brukes som gjenspeiler i hvilken grad deres positive eller negative potensiale blir brukt. Denne koeffisienten kan bestemmes av eksperter på en skala fra 0 (potensialet til styrken/svakheten brukes ikke) til 1,0 (potensialet til styrken/svakheten er fullt utnyttet) i trinn på 0,1. En spesiell koeffisient kan også bestemme muligheten for å justere påvirkningsretningen til interne faktorer. Denne koeffisienten kan ha to alternative verdier: +1 hvis retningen ikke endres, og -1 hvis retningen er reversert.

Dermed vil vurderingen av effekten av organisasjonens styrker/svakheter på å realisere muligheter og overvinne trusler bestemmes. som følger:

hvor FI j i- konsekvensutredning j- jeg- mulighet/trussel,

FIs j- vurdering av styrke/svakhet j- den interne faktoren som tar hensyn til synergi,

Kin j i- påvirkningskoeffisient j- oh styrker/svakheter ved organisasjonen på jeg- mulighet/trussel,

Ko j i- koeffisient for justering av påvirkningsretningen j- oh styrker/svakheter ved organisasjonen på jeg- y mulighet/trussel.

Beregningen av den integrerte vurderingen av påvirkningen av organisasjonens styrker/svakheter på realisering av muligheter og overvinnelse av trusler er registrert i feltene til SWOT-matrisen (fig. 3).

Det kvantitative hovedresultatet av SWOT-matrisen – en integrert vurdering av virkningen av organisasjonens styrker/svakheter på å realisere muligheter og overvinne trusler – har positiv verdi. Dessuten, for alle eksterne faktorer tatt i betraktning, er det en betydelig overvekt av styrke fremfor svakhet. Vurderer det lignende positive resultatet av å vurdere graden av samsvar mellom styrken/svakheten til interne faktorer med de etablerte standardverdier, kan vi konkludere med at alle vurderte muligheter/trusler kan legges til grunn for dannelsen av hensiktsmessige strategiske alternativer. Imidlertid krever de alle også utvikling av visse interne faktorer. Organisasjonens evne til å oppnå denne utviklingen bekreftes ved å vurdere synergiene mellom styrker/svakheter. Siden alle alternativer kan implementeres, bør deres prioritet bestemmes av rangeringen etablert av mulighetene/truslenes betydning. Jo mer betydningsfull den eksterne faktoren er i den strategiske situasjonen, jo mer prioritert bør det tilsvarende strategiske alternativet ha. Dermed kan følgende prioritering av strategiske alternativer etableres.

Analyse organisasjonskultur bedrifter

Analyse av faktorer i det interne miljøet til bedriften

Analyse av faktorer i nærmiljøet eller mikromiljøet

Analyse av makromiljøfaktorer. En tilnærming til å studere makromiljøet. Miljøsporingssystem

1. Analyse av makromiljøfaktorer. En tilnærming til å studere makromiljøet. Miljøsporingssystem

Analyse av makromiljøfaktorer ( se notatbok "Markedsføring"): selve faktorene og hvordan de analyseres.

Tilnærming til å studere makromiljøet:

· alle komponenter i makromiljøet påvirker hverandre sterkt, en endring i en miljøfaktor fører til en endring i en annen

· graden av påvirkning av individuelle faktorer i makromiljøet er forskjellig i forhold til ulike virksomheter. Graden av innflytelse avhenger av bedriftens størrelse, industri, territoriell beliggenhet

Miljøsporingssystem:

Gjennomføre spesielle observasjoner knyttet til eventuelle spesielle hendelser

· Gjennomføre konstant overvåking av tilstanden til eksterne faktorer

Observasjonsmetoder:

‒ deltakelse på faglige konferanser

‒ analyse av erfaringer fra lignende virksomheter

‒ studere meningene til bedriftsansatte

‒ holde diskusjoner i organisasjoner

Oppnå en effekt som et resultat av overvåking av det ytre miljøet:

‒ hvis analysen av makromiljøet støttes av toppledelsen

‒ analyse av makromiljøet må være knyttet til virksomhetsplanleggingssystemet

‒ analyse av makromiljøet utføres av analytikere

Kjøpere, leverandører, konkurrenter, arbeidskraft

21.02.13

3. Analyse av interne miljøfaktorer

1. Personell, personellsammensetning av bedriften: samspillet mellom ledere og arbeidere, opprettelse og vedlikehold av relasjoner mellom ansatte, systemet for ansettelse, opplæring og forfremmelse av personell analyseres, systemet for vurdering av arbeidsresultater og insentivsystemet analyseres.

2. Organisasjonskultur: blir studert organisasjonsstruktur virksomheter, hierarki av underordning og underordning, fordelingen av rettigheter og ansvar analyseres, forskrifter, regler, prosedyrer vedtatt i virksomheten og kommunikasjonsprosesser studeres.

3. Produksjon: vurderer produksjon av produkter, vedlikehold av den teknologiske parken, forsyninger, samt vedlikehold lagerhold, R&D (forskning og utvikling) prosess

4. Foretakets markedsføringsaktiviteter: prisprosess, salgskanaler, salgsfremmende system, bedriftsstrategi (4 R)

5. Økonomiske ressurser: den økonomiske tilstanden til foretaket, dets endringer i dynamikk, investeringsmuligheter, investeringsretninger, investeringsvolumer analyseres.

4. Analyse av bedriftens organisasjonskultur

Tegn på en høy organisasjonskultur:

- hvordan ansatte har det med sine jobbansvar

‒ forhold mellom ansatte

‒ bygge et karrieresystem i organisasjonen, samt kriterier for medarbeideropprykk

‒ tilstedeværelsen i organiseringen av uuttalte bud, normer, oppførselsregler

5. Miljøprofilering

Miljøprofileringsmetode

Individuelle miljøfaktorer er inkludert i tabellen hver faktor er gitt en ekspertvurdering på en skala.

I henhold til kriteriet av betydning for industrien:

· 3 – høy betydning

· 2 – moderat

· 1 – svak

Innvirkning på organisasjonen:

· 3 – sterk innflytelse

· 2 – moderat

· 1 – svak

· 0 – ingen påvirkning

Påvirkningsretning:

· +1 – positiv

· -1 – negativ

Deretter multipliseres alle de tre sakkyndige vurderingene og det oppnås en helhetsvurdering som viser graden av faktorens betydning for virksomheten.

Denne metoden kan brukes for alle tre miljøer og for hvert separat.

TEMA 6. MODELLER FOR PORTEFØLJEANALYSE

1. Boston Consulting Group (BCG) Matrix