Interne faktorer som påvirker egenskapene til organisasjonskultur. Faktorer som påvirker organisasjonskulturen

Det er mange faktorer som påvirker en organisasjon som toppledelsen er direkte ansvarlig for. De dekker viktige saker som ledelsen bør være opptatt av. For å opprettholde normal intern og ytre tilstand bedrifter. Dette er økonomiske, politiske, teknologiske og internasjonale faktorer, konkurransefaktorer og sosial atferd. I tillegg til disse er det utradisjonelle faktorer som, som det viser seg, har avgjørende for organisasjonens suksess på lang sikt. Disse inkluderer kulturen til selskapet og dets image.

Om bedriftskulturen stor innflytelse levert av organisasjonen. En organisasjon er en gruppe mennesker hvis aktiviteter er bevisst koordinert for å oppnå et eller flere felles mål.

Organisasjonen påvirkes av interne og eksterne faktorer. Interne variabler er situasjonsbetingede faktorer i en organisasjon. Fordi de er menneskeskapte systemer, er interne variabler fullstendig kontrollert av ledelsen.

Hovedvariablene i selve organisasjonen som krever oppmerksomhet fra ledelsen er MÅL, MÅL, STRUKTUR, TEKNOLOGI og MENNESKER, som påvirker bedriftskulturen. En av de viktigste egenskapene til en organisasjon er dens forhold til eksternt miljø. Men én organisasjon kan ikke være en øy i seg selv. Organisasjonen er helt avhengig av omverdenen – av det ytre miljøet – både i forhold til sine ressurser, og i forhold til forbrukere, brukere av deres resultater, som de søker å oppnå.

Et viktig område innen kulturledelse er personalsystemet. Prosessen begynner med valg av personer, deres nøye vurdering, og tar først og fremst hensyn til deres egnethet for organisasjonen og dens rådende kultur. Et annet verktøy innen personalarbeid er måten å utvikle personell på og sosialisering av den. Til slutt er bonushåndtering et potensielt verktøy for å skape og utvikle organisasjonskultur. Dette fremmer og belønner de som er mest i tråd med de rådende verdiene i organisasjonen.

Lederens oppgave er å sørge for at organisasjonen tilpasser seg sitt ytre miljø. Eksemplariske selskaper har en tendens til å danne et bredt spekter av verdier. Deres mange verdier integrerer forestillingen om økonomisk helse, service til forbrukeren og skaper mening for de nedenfor. I de selskapene hvor kulturen råder, høyeste nivå ekte autonomi. Kultur regulerer strengt flere viktige variabler og fyller dem med mening.

Beskrivelsen av de fire kulturtypene viste noen av faktorene som påvirker valg av kultur og organisasjonsstruktur. I etablerte organisasjoner har kultur og struktur typisk utviklet seg og kommet frem i tider med endring, ofte ubevisst - introduksjon ny teknologi og opprettelsen av en avdeling med spesialister, innføring eller kansellering av et nivå i hierarkiet.

Men mens kultur og struktur er nøye valgt eller ganske enkelt dannet over tid, kan seks faktorer identifiseres som vil påvirke denne prosessen. Vurder hovedfaktorene:

historie og eiendom,

teknologi,

mål og målsettinger,

miljø,

Historie og eiendom.

Det er klart at det ikke er noen lover som påvirker en organisasjons historie og eierskap dens kultur. De resterende fem faktorene påvirker også organisasjoner med lignende historie og eierskap på forskjellige måter. Endringer i organisasjoner – en sammenslåing eller endring av lederskap, en ny generasjon ledere – er ofte ledsaget av en klar avvisning av den tidligere dominerende kulturen.

Organisasjonsstørrelse.

Oftest viser det seg at størrelsen på organisasjonen er den eneste viktige endringen som påvirker valg av struktur og kultur. Generelt er store organisasjoner mer formaliserte, har en tendens til å skape spesialiserte grupper som krever systematisk koordinering, utvikle spesialiserte metoder, prosedyrer og skape en spesialisert autoritet som presser organisasjoner mot en rollekultur. Faktisk, hvis en organisasjon, når den når en viss størrelse, ikke kan endre seg i retning av en rollekultur, så er den ineffektiv. For eksempel er det usannsynlig at, i fravær av en rollekultur, er en hensiktsmessig informasjonsflyt mulig for å håndtere arbeidet på en adekvat måte. Spesielle handlinger, som opprettelse av datterselskaper eller radikal desentralisering, kan hjelpe moderorganisasjonen med å skape en annen kultur – mange store grupper selskaper vil ha en form for maktkultur som inkluderer en rekke rollekulturer.

Teknologi.

Påvirkningen av teknologi eller teknisk utstyr til en organisasjon på dens kultur og struktur er velkjent. Joan Woodwards arbeid med industriell forskning identifiserte tre hovedkategorier av produksjonssystemer:

Stykke og småskala produksjon:

produksjon av enheter (produkter på) etterspørsel fra forbrukeren;

prøve produksjon;

trinnvis produksjon av storskala utstyr;

produksjon av små partier på forespørsel fra forbrukeren.

Store serier og masseproduksjon:

produksjon av store serier;

produksjon av store serier på samlebånd;

masseproduksjon.

In-line produksjon:

mellomproduksjon av kjemikalier i et flerbruksanlegg;

kontinuerlig strømningsproduksjon av væsker, gasser og krystallinske stoffer.

Og dette arbeidet fører til konklusjonen at endringen i teknologi forårsaker endringer i organisasjonen.

Mål og mål for organisasjonen.

Her er det nødvendig å skille mellom strategiske mål organisasjoner, når det gjelder ambisjoner, intensjoner, oppdrag og oppgaver som settes fra tid til annen for å nå mål. Selvfølgelig er dette skillet i praksis ikke alltid lett å gjøre. Ethvert element fra listen nedenfor kan være både et mål og et mål, avhengig av situasjonen i organisasjonen på et bestemt tidspunkt. Organisasjonens effektivitet avhenger av en meningsfull forståelse og bruk av begrepene: mål og oppgave.

Mål som produktkvalitet er lettest å kontrollere i rollekulturer. Vekstmål oppnås best i nærvær av en maktkultur eller en oppgavekultur, men ikke i alle tilfeller. Det er vanskelig å finne en kultur for alle mulige mål; faktisk er det Tilbakemelding mellom dem: mål og mål påvirker ikke bare kulturen, men er selv påvirket av den over en periode.

Det er andre faktorer som påvirker gjennomføring av mål og oppnåelse av oppgaver. Søket etter maksimal fortjeneste for kommersielle organisasjoner er komplisert av de medfølgende forholdene: risiko, begrensninger i miljø, press på mennesker, etiske spørsmål, og for mange er produktet eller tjenesten som produseres av største betydning, og ikke bare å tjene penger.

organisasjonsmiljø.

Tradisjonelle ledelsesteorier implisert? lukket? en organisasjon som opererer i et relativt stabilt miljø som ga et marked for produktene deres, men som likevel hadde liten innflytelse over dem. Mange ledere fortsetter å ta denne tilnærmingen og administrere når? der? noe skjer. I dag er hovedkarakteristikken til miljøet - økonomisk, finansielt, konkurransedyktig, juridisk, sosialt, politisk, teknologisk - dets turbulente natur, og endringer i miljøet krever en kultur som er sensitiv, tilpasningsdyktig og responsiv.

Det er allerede bemerket forskjellige kulturer tilsvarer ulike psykologiske kontakter, at visse typer mennesker vil være lykkelige og vellykkede i en kultur, og ikke i en annen; det er et viktig utgangspunkt for effektiv ledelse.

Nøkkelpersonene i en organisasjon, eller "dominerende koalisjon", anses å være en viktig determinant for dens kultur. Mye avhenger av deres personlige synspunkter og deres evne til å forstå og forklare konfliktsituasjoner som oppstår fra de andre fem faktorene diskutert ovenfor.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Konseptet og strukturen til organisasjonskultur. subjektive og objektive elementer. Modeller for organisasjonskultur. en kort beskrivelse av foretak av OAO Tattelecom. Analyse av organisasjonskulturen. Forslag til forbedring av OAO Tattelecom.

semesteroppgave, lagt til 05.07.2013


Kjennetegn på elementene i organisasjonskulturen. Analyse av modeller for organisasjonskultur og deres innvirkning på virksomhetens effektivitet. Modell av organisasjonskulturen til den territorielle administrasjonen av byen. Gramoteino, måter å forbedre effektiviteten av arbeidet på.

semesteroppgave, lagt til 23.04.2012


Konseptet og essensen av organisasjonskultur, dens typer og funksjoner. Innflytelsen fra organisasjonskulturen på personellet og aktivitetene til bedriften som helhet. Faktorer av det ytre og indre miljøet, som påvirker dannelsen av organisasjonskultur og dens innhold.

semesteroppgave, lagt til 30.08.2010


Analytisk tilnærming til organisasjonskultur. Metoder for å bestemme kultur og faktorer som påvirker den. Kjennetegn ved den kommunale enhetsbedriften i Khabarovsk " Varmenett"som et objekt for ledelse. Programplanlegging for å endre organisasjonskulturen i bedriften.

semesteroppgave, lagt til 30.10.2011


Diagnostikk av bedriftens økonomiske kultur, dens betydning. Karakterisering av modeller og typer organisasjonskultur i bedriften i forhold til utenlandsk og ukrainsk litteratur. Verktøy for å vurdere organisasjonskultur, valg av tiltak og målinger.

test, lagt til 12.07.2010


Teoretiske aspekter ved studiet av avhengigheten av arbeidskraftens attraktivitet på organisasjonskulturen til bedriften. Forskning av trekk ved organisasjonskultur i organisasjonene. Analyse av forholdet mellom jobbens attraktivitet og organisasjonskultur.

avhandling, lagt til 10.12.2012


Funksjoner og typer organisasjonskultur, dens elementer og nivåer. Påvirkning av kultur på interne prosesser som sikrer virksomhetens effektivitet. Analyse av fordelene og ulempene ved organisasjonskulturen til den russiske offentlige tjenesten.

semesteroppgave, lagt til 20.11.2013

Dannelse og endring av organisasjonskultur skjer under påvirkning av mange faktorer. En av de anerkjente ekspertene innen organisasjonskultur, Edgar Schein, mener. At det er fem primære og fem sekundære faktorer som bestemmer dannelsen av organisasjonskultur (Schein, 1985, s. 223-243).

I samsvar med konseptet hans er de primære følgende faktorer.

1. Toppledelsens fokuspunkter. Vanligvis det ledere legger seriøst merke til, hva de ofte snakker om som å ha betydning for organisasjonen, blir gradvis til et gjenstand for oppmerksomhet og bekymring for ansatte og er inkludert i antall normer som kriteriegrunnlaget for atferden til mennesker i organisasjonen dannes på grunnlag av.
2. Ledelsens reaksjon på kritiske situasjoner som oppstår i organisasjonen. I tilfelle det oppstår kritiske situasjoner i organisasjonen, opplever de ansatte i organisasjonen en økt følelse av angst. Derfor måten ledelsen nærmer seg problemløsning krisesituasjon Det den foretrekker, finner samtidig sin ytterligere manifestasjon i dannelsen av et system av verdier og tro, som får karakter av virkelighet for medlemmene av organisasjonen.
3. Holdning til arbeid og oppførsel av ledere. På grunn av det faktum at ledere inntar en spesiell posisjon i organisasjonen og de ansattes oppmerksomhet blir gitt til dem, får deres atferdsstil, deres holdning til arbeid karakteren av en standard for atferd i organisasjonen.

Ansatte i organisasjonen tilpasser bevisst eller ubevisst sine handlinger til rytmen i lederens arbeid, dupliserer hans tilnærming til utførelsen av sine oppgaver, og danner så å si stabile atferdsnormer i organisasjonen.
4. Kriteriegrunnlag for oppmuntring av ansatte. Dannelsen av organisasjonskultur påvirkes i stor grad av kriteriene som ansatte oppmuntres etter. Medlemmer av organisasjonen, som innser hva de blir belønnet eller straffet for, danner seg raskt en idé om hva som er bra og hva som er dårlig i denne organisasjonen. Etter å ha lært dette, blir de bærere av visse verdier, og forsterker derved en viss organisasjonskultur.
5. Kriteriegrunnlag for utvelgelse, tilsetting, opprykk til og fra organisasjonen. Akkurat som når det gjelder insentiver, har kriteriene som brukes av ledelsen i utvelgelsen av arbeid i organisasjonen, i promotering av ansatte og deres oppsigelse, en veldig sterk innflytelse på hvilke verdier som vil bli delt av ansatte i organisasjonen, og spiller derfor en betydelig rolle i utformingen av organisasjonskultur.

Gruppen av sekundære faktorer i samsvar med Shanes konsept inkluderer følgende faktorer:

1. Struktur i organisasjonen. Avhengig av hvordan organisasjonen er utformet, hvordan oppgaver og funksjoner er fordelt mellom avdelinger og enkeltansatte, hvor vidt delegering av myndighet praktiseres, har medlemmene av organisasjonen en viss oppfatning av i hvilken grad de nyter tilliten av ledelsen, om hvor mye organisasjonen det er en ånd av frihet og initiativ fra ansatte er verdsatt.
2. Informasjonsoverføringssystem og organisatoriske prosedyrer. I organisasjonen reguleres ansattes atferd konstant av ulike prosedyrer og normer. Folk kommuniserer på en bestemt måte og i henhold til bestemte mønstre, fyller ut bestemte rundskriv og rapporteringsskjemaer, med en viss frekvens og i bestemt form rapportere om utført arbeid. Alle disse prosedyremomentene skaper i kraft av regelmessighet og repetisjon et visst klima i organisasjonen, som trenger dypt inn i oppførselen til medlemmene.
3. Ekstern og innvendig design og utforming av lokalene organisasjonen holder til i. Utformingen av lokalene, prinsippene for personalinnkvartering som brukes, innredningsstilen og lignende skaper en viss idé for medlemmene av organisasjonen om dens stil, om deres posisjon i organisasjonen og til slutt om verdiorienteringene som ligger i i organisasjonen.
4. Myter og historier om viktige hendelser og enkeltpersoner som har spilt og fortsetter å spille en nøkkelrolle i organisasjonens liv. Sagnene og historiene som finnes i organisasjonen om hvordan organisasjonen ble opprettet, hvilke enestående begivenheter som var i dens historie, hvem av folket og hvordan hadde sterk innflytelse på utviklingen, bidrar til at systemet med stabile ideer om organisasjonens ånd bevares over tid og bringes til medlemmer av organisasjonen i en levende følelsesmessig form.
5. Formaliserte bestemmelser om organisasjonens filosofi og eksistensfølelse. Uttalelser om organisasjonens filosofi og mål, formulert i form av prinsippene for organisasjonens arbeid, settet med dens verdier, budene som må følges for å bevare og opprettholde ånden i organisasjonen, hvis de er riktig kommunisert til alle medlemmene, bidra til dannelsen av organisasjonskultur, passende oppdrag for organisasjonen.

Hver av de ti primære og sekundære faktorene i dannelsen av organisasjonskultur krever bruk av visse teknikker for å oppnå suksess i bevisst dannelse og endring av organisasjonskultur. I strategigjennomføringsfasen legges det ned betydelig innsats for å bringe organisasjonskulturen i tråd med den valgte strategien. Det skal imidlertid understrekes at hvis organisasjonsstruktur relativt lett å endre, så er det å endre organisasjonskulturen en svært vanskelig og noen ganger umulig oppgave. Derfor, på nivået for å bestemme strategien, før stadiet av dens implementering, er det nødvendig å ta i betraktning så mye som mulig hvilke vanskeligheter med å endre organisasjonskulturen som kan oppstå i implementeringen av strategien, og prøve å velge en strategi som ikke krever implementering av åpenbart umulige handlinger for å endre organisasjonskulturen.

4.1. Dannelse og endring av organisasjonskultur skjer under påvirkning av mange faktorer. En av de anerkjente ekspertene innen organisasjonskultur, Edgar Schein, mener at «det er fem primære og fem sekundære faktorer som bestemmer dannelsen av organisasjonskultur». I samsvar med konseptet hans er følgende faktorer primære.

Toppledelsens fokuspunkter. Vanligvis blir det som ledere tar alvorlig oppmerksomhet til, som de ofte snakker om som viktig for organisasjonen, gradvis til et objekt for oppmerksomhet og bekymring for ansatte og inkluderes i antall normer som kriteriene for atferden bygger på. av mennesker i organisasjonen dannes.

Ledelsens respons på kritiske situasjoner som oppstår i organisasjonen. I tilfelle det oppstår kritiske situasjoner i organisasjonen, opplever de ansatte i organisasjonen en økt følelse av angst. Derfor finner måten ledelsen nærmer seg løsningen av problemene i krisesituasjonen, som den foretrekker på samme tid, sin ytterligere manifestasjon i dannelsen av et system av verdier og tro, som får karakter av virkelighet for medlemmer av organisasjonen.

Holdning til arbeid og oppførsel av ledere. På grunn av det faktum at ledere inntar en spesiell posisjon i organisasjonen og de ansattes oppmerksomhet blir gitt til dem, får deres atferdsstil, deres holdning til arbeid karakteren av en standard for atferd i organisasjonen. Ansatte i organisasjonen tilpasser bevisst eller ubevisst sine handlinger til rytmen i lederens arbeid, dupliserer hans tilnærming til utførelsen av sine oppgaver, og danner så å si stabile atferdsnormer i organisasjonen.

Kriteriegrunnlag for å oppmuntre ansatte. Dannelsen av organisasjonskultur påvirkes i stor grad av kriteriene som ansatte oppmuntres etter. Medlemmer av organisasjonen, som innser hva de blir belønnet eller straffet for, danner seg raskt en idé om hva som er bra og hva som er dårlig i denne organisasjonen. Etter å ha lært dette, blir de bærere av visse verdier, og forsterker derved en viss organisasjonskultur.

Kriteriegrunnlag for utvelgelse, tilsetting, forfremmelse og oppsigelse fra organisasjonen. Akkurat som når det gjelder insentiver, har kriteriene som brukes av ledelsen i utvelgelsen av arbeid i organisasjonen, i promotering av ansatte og deres oppsigelse, en veldig sterk innflytelse på hvilke verdier som vil bli delt av ansatte i organisasjonen, og spiller derfor en betydelig rolle i utformingen av organisasjonskultur.

4.2. Gruppen av sekundære faktorer i samsvar med Shanes konsept inkluderer følgende faktorer:

Organisasjonsstruktur. Avhengig av hvordan organisasjonen er utformet, hvordan oppgaver og funksjoner er fordelt mellom avdelinger og enkeltansatte, hvor vidt delegering av myndighet praktiseres, har medlemmene av organisasjonen en viss oppfatning av i hvilken grad de nyter tilliten av ledelsen, om hvor mye organisasjonen det er en ånd av frihet og initiativ fra ansatte er verdsatt.

Informasjonsoverføringssystem og organisatoriske prosedyrer. I organisasjonen reguleres ansattes atferd konstant av ulike prosedyrer og normer. Folk kommuniserer på en bestemt måte og i henhold til visse ordninger, fyller ut bestemte rundskriv og rapporteringsskjemaer, rapporterer om arbeidet som er utført med en viss frekvens og i en bestemt form. Alle disse prosedyremomentene skaper i kraft av regelmessighet og repetisjon et visst klima i organisasjonen, som trenger dypt inn i oppførselen til medlemmene.

Ekstern og intern utforming og innredning av lokalene organisasjonen holder til. Utformingen av lokalene, prinsippene for personalinnkvartering som brukes, innredningsstilen og lignende skaper en viss idé for medlemmene av organisasjonen om dens stil, om deres posisjon i organisasjonen og til slutt om verdiorienteringene som ligger i i organisasjonen.

Myter og historier om viktige hendelser og mennesker som spilte og fortsatt spiller en nøkkelrolle i organisasjonens liv. Sagnene og historiene som finnes i organisasjonen om hvordan organisasjonen ble opprettet, hvilke enestående begivenheter som var i dens historie, hvem av folket og hvordan hadde sterk innflytelse på utviklingen, bidrar til at systemet med stabile ideer om organisasjonens ånd bevares over tid og bringes til medlemmer av organisasjonen i en levende følelsesmessig form.

Formaliserte utsagn om filosofien og følelsen av eksistens i organisasjonen. Uttalelser om organisasjonens filosofi og mål, formulert i form av prinsippene for organisasjonens arbeid, settet med dens verdier, budene som må følges for å bevare og opprettholde ånden i organisasjonen, hvis de er riktig kommunisert til alle medlemmene, bidra til dannelsen av organisasjonskultur, passende oppdrag for organisasjonen.

Hver av de ti primære og sekundære faktorene i dannelsen av organisasjonskultur krever bruk av visse teknikker for å oppnå suksess i bevisst dannelse og endring av organisasjonskultur. I strategigjennomføringsfasen legges det ned betydelig innsats for å bringe organisasjonskulturen i tråd med den valgte strategien. Det bør imidlertid understrekes at dersom organisasjonsstrukturen er relativt enkel å endre, så er endring av organisasjonskultur en svært vanskelig og noen ganger umulig oppgave. Derfor, på nivået for å bestemme strategien, før stadiet av dens implementering, er det nødvendig å ta i betraktning så mye som mulig hvilke vanskeligheter med å endre organisasjonskulturen som kan oppstå i implementeringen av strategien, og prøve å velge en strategi som ikke krever implementering av åpenbart umulige handlinger for å endre organisasjonskulturen.

Konklusjon

Bedriftskultur opptar mer og mer plass i bildet av moderne virksomhet. Men ofte de ansvarlige for utvikling og implementering bedriftskultur har ofte en begrenset forståelse av det. Det er unektelig at bedriftskultur er et bredt og fleksibelt begrep. Det er preget av kompleksiteten og gjensidig avhengighet av elementer, den relative verdien av prognoser.

For tiden er temaet bedriftskultur nøkkelspørsmålet for mange studier, seminarer og konferanser. Dens rolle i den overordnede utviklingsstrategien til organisasjoner øker stadig.

Kulturens rolle i organisasjonen er at den fungerer som et middel for akkumulering, lagring og overføring av menneskelig erfaring. Denne rollen realiseres gjennom en rekke funksjoner:

1. Pedagogisk og pedagogisk. Et individ blir til en person, en personlighet i prosessen med sosialisering, dvs. mestre kunnskap, språk, symboler, verdier, normer, skikker, tradisjoner til sitt folk, sin gruppe, familie og organisasjon.

2. Integrativ. Kultur forener mennesker, forener dem, integrerer dem, og sikrer integriteten til organisasjonen. Hvis de er motstandere av andre, er konflikt uunngåelig.

3. Regulerende. Kultur fungerer som et system av normer og forespørsler fra en person i en organisasjon. Brudd på dem er fulle av sanksjoner fra ledelsen eller teamet, avhengig av hvilke normer som brytes: formelle eller uformelle.

I en funksjonell forstand bidrar organisasjonskultur til å løse følgende oppgaver:

Koordinering utført gjennom etablerte prosedyrer og oppførselsregler;

Motivasjon, implementert ved å forklare de ansatte betydningen av arbeidet som utføres;

Profilering, som lar deg få karakteristikk fra andre virksomheter;

Tiltrekke personell ved å fremme søkere til ledige stillinger om fordelene ved deres virksomhet.

Som et resultat av min forskning, som oppsummerer de forskjellige synspunktene på spørsmålet som er av interesse for meg, vil jeg gjerne tilby min egen definisjon av organisasjonskultur:

Organisasjonskultur er et stort område av fenomener i teamets materielle og åndelige liv: de moralske normene og verdiene som dominerer i det, den vedtatte oppførselskoden og rotfestede ritualer, tradisjoner som har blitt dannet siden dannelsen av organisasjonen og deles av flertallet av dens ansatte

Bibliografi

1. Rolf Rüttinger «Entreprenørskapskultur». - M.

"Ecom".1992

2. Peter E. Land "Ledelse er kunsten å lede" M. INFRA. 1995

3. «Ledelse av organisasjonen», red. Rumyantseva Z.P. M. INFRA

4. Akio Morita “Made in Japan” M. ed. gruppe "Progress.univers" 1993

5. Kuzin F.A. "Gjør forretninger vakkert" M. INFRA 1995

6. Mescon, Albert. Hedouri "Fundamentals of Management" M. "Business" 1994

7. V.A. Gnevko, I.P. Yakovlev "Ledelse: sosial og humanitær dimensjon" St. Petersburg 1996

8. Shekshnya S.V. "Human Resource Management i moderne organisasjon” M.1996

9. R.L. Krichevsky "Hvis du er en leder" M. "Case" 1996

10. E.A. Smirnov "Fundamentals of Organization Theory" M. 1998

11. V.V. Glukhov "Fundamentals of Management" St. Petersburg 1995

12. Organisasjonsatferd, red. EM. Korotkova Tyumen 1998

13. B.F. Usmanov "Ledelsesstil: Metodiske og sosiologiske aspekter" M.1993

14. F.I. Peregudov, F.P. Tarasenko "Introduksjon til systemanalyse" M. Higher School, 1989

15. Rogers F.J. IBM "Inside view: Man - company - marketing" M. 1990

16. Kono T. "Strategi og struktur for japanske foretak" M. 1987

Begrepet organisasjonskultur

Organisasjonskultur som objekt strategiske endringer

Hvis organisasjonsstrukturen, som setter grensene for organisasjonsmessig adskilte enheter og setter formelle koblinger mellom dem, fungerer som et skjelett, organisasjonens "skjelett", så en slags "sjel" til organisasjonen, som etablerer usynlige spaker som styrer organisasjonen. handlinger til medlemmer av organisasjonen, er organisasjonskultur. Vanligvis manifesterer det seg i form av verdier som deles i organisasjonen, akseptert tro, atferdsnormer, etc. Det antas at organisasjonskultur består av følgende seks komponenter:

Filosofi som setter betydningen av organisasjonens eksistens og dens holdning til ansatte og kunder;

Dominerende verdier som organisasjonen er basert på, som er relatert til målene for dens eksistens eller til midlene for å oppnå disse målene;

Normene som deles av de ansatte i organisasjonen og definerer prinsippene for relasjoner i organisasjonen;

Reglene som "spillet" spilles etter i organisasjonen;

Klimaet som eksisterer i organisasjonen og manifesterer seg i atmosfæren i organisasjonen og hvordan medlemmer av organisasjonen samhandler med eksterne personer;

Atferdsritualer, uttrykt i organiseringen av visse seremonier, i bruken av visse uttrykk, tegn osv.

Organisasjonskultur dannes som en reaksjon på to grupper av oppgaver som en organisasjon skal løse. Den første gruppen består av oppgaver integrering av interne ressurser og innsats. Dette inkluderer oppgaver som:

Opprettelse felles språk og en enkelt, forståelig terminologi for alle;

Etablering av gruppens grenser og prinsippene for inkludering og ekskludering fra gruppen;

Opprettelse av en mekanisme for å gi makt og fratakelse av rettigheter, samt sikre en viss status for individuelle medlemmer av organisasjonen;

Etablering av normer som styrer uformelle relasjoner mellom personer av forskjellige kjønn;

Utvikling av vurderinger om hva som er ønskelig i atferden til ansatte og hva som ikke er det.

Den andre gruppen inkluderer de oppgavene som organisasjonen må løse i prosessen samhandling med det ytre miljø. Dette er et bredt spekter av problemstillinger knyttet til utviklingen av oppdraget, mål og midler for å nå dem.

Dannelse og endring av organisasjonskultur skjer under påvirkning av mange faktorer. En av de anerkjente ekspertene innen organisasjonskultur, Edgar Schein, mener at det er fem primære og fem sekundære faktorer som bestemmer dannelsen av organisasjonskultur (Schein, 1985, s. 223-243). I samsvar med konseptet hans er følgende faktorer primære.

1. Toppledelsens fokuspunkter. Vanligvis blir det som ledere tar alvorlig oppmerksomhet til, som de ofte snakker om som viktig for organisasjonen, gradvis til et objekt for oppmerksomhet og bekymring for ansatte og inkluderes i antall normer som kriteriene for atferden bygger på. av mennesker i organisasjonen dannes.

2. Ledelsens reaksjon på kritiske situasjoner som oppstår i organisasjonen. I tilfelle det oppstår kritiske situasjoner i organisasjonen, opplever de ansatte i organisasjonen en økt følelse av angst. Derfor finner måten ledelsen nærmer seg løsningen av problemene i krisesituasjonen, som den foretrekker på samme tid, sin ytterligere manifestasjon i dannelsen av et system av verdier og tro, som får karakter av virkelighet for medlemmer av organisasjonen.

3. Holdning til arbeid og oppførsel av ledere. På grunn av det faktum at ledere inntar en spesiell posisjon i organisasjonen og de ansattes oppmerksomhet blir gitt til dem, får deres atferdsstil, deres holdning til arbeid karakteren av en standard for atferd i organisasjonen. Ansatte i organisasjonen tilpasser bevisst eller ubevisst sine handlinger til rytmen i lederens arbeid, dupliserer hans tilnærming til utførelsen av sine oppgaver, og danner så å si stabile atferdsnormer i organisasjonen.

4. Kriteriegrunnlag for oppmuntring av ansatte. Dannelsen av organisasjonskultur påvirkes i stor grad av kriteriene som ansatte oppmuntres etter. Medlemmer av organisasjonen, som innser hva de blir belønnet eller straffet for, danner seg raskt en idé om hva som er bra og hva som er dårlig i denne organisasjonen. Etter å ha lært dette, blir de bærere av visse verdier, og forsterker derved en viss organisasjonskultur.

5. Kriteriegrunnlag for utvelgelse, tilsetting, forfremmelse og oppsigelse fra organisasjonen. Akkurat som når det gjelder insentiver, har kriteriene som brukes av ledelsen i utvelgelsen av arbeid i organisasjonen, i forfremmelse av ansatte og deres oppsigelse, veldig sterk innflytelse på hvilke verdier som vil bli avkledd av de ansatte i organisasjonen , og spiller derfor en betydelig rolle i utformingen av organisasjonskulturen.

Gruppen av sekundære faktorer i samsvar med Shanes konsept inkluderer følgende faktorer:

1. Struktur i organisasjonen. Avhengig av hvordan organisasjonen er utformet, hvordan oppgaver og funksjoner er fordelt mellom avdelinger og enkeltansatte, hvor vidt delegering av myndighet praktiseres, har medlemmene av organisasjonen en viss oppfatning av i hvilken grad de nyter tilliten av ledelsen, om hvor mye organisasjonen det er en ånd av frihet og initiativ fra ansatte er verdsatt.

2. Informasjonsoverføringssystem og organisatoriske prosedyrer. I organisasjonen reguleres ansattes atferd konstant av ulike prosedyrer og normer. Folk kommuniserer på en bestemt måte og i henhold til visse ordninger, fyller ut bestemte rundskriv og rapporteringsskjemaer, rapporterer om arbeidet som er utført med en viss frekvens og i en bestemt form. Alle disse prosedyremomentene skaper i kraft av regelmessighet og repetisjon et visst klima i organisasjonen, som trenger dypt inn i oppførselen til medlemmene.

3. Ekstern og intern utforming og innredning av lokalene organisasjonen holder til. Utformingen av lokalene, prinsippene for personalinnkvartering som brukes, innredningsstilen og lignende skaper en viss idé for medlemmene av organisasjonen om dens stil, om deres posisjon i organisasjonen og til slutt om verdiorienteringene som ligger i i organisasjonen.

4. Myter og historier om viktige hendelser og personer som spilte og fortsatt spiller en nøkkelrolle i organisasjonens liv. Sagnene og historiene som finnes i organisasjonen om hvordan organisasjonen ble opprettet, hvilke enestående begivenheter som var i dens historie, hvem av folket og hvordan hadde sterk innflytelse på utviklingen, bidrar til at systemet med stabile ideer om organisasjonens ånd bevares over tid og bringes til medlemmer av organisasjonen i en levende følelsesmessig form.

5. Formaliserte bestemmelser om organisasjonens filosofi og eksistensfølelse. Uttalelser om organisasjonens filosofi og mål, formulert i form av organisasjonens prinsipper, et sett av dens verdier, bud som må følges for å bevare og opprettholde ånden i organisasjonen, hvis de er riktig kommunisert til alle medlemmene, bidra til dannelsen av organisasjonskultur, passende oppdrag for organisasjonen.

Hver av de ti primære og sekundære faktorene i dannelsen av organisasjonskultur krever bruk av visse teknikker for å oppnå suksess i bevisst dannelse og endring av organisasjonskultur. I strategigjennomføringsfasen legges det ned betydelig innsats for å bringe organisasjonskulturen i tråd med den valgte strategien. Det bør imidlertid understrekes at dersom organisasjonsstrukturen er relativt enkel å endre, så er endring av organisasjonskultur en svært vanskelig og noen ganger umulig oppgave. Derfor, på nivået for å bestemme strategien, før stadiet av dens implementering, er det nødvendig å ta i betraktning så mye som mulig hvilke vanskeligheter med å endre organisasjonskulturen som kan oppstå i implementeringen av strategien, og prøve å velge en strategi som ikke krever implementering av åpenbart umulige handlinger for å endre organisasjonskulturen.