hjem

Moscow State University of Printing Arts. Rollen og viktigheten av å planlegge det personlige arbeidet til en leder Utarbeide en plan for organisering av det personlige arbeidet til en leder

Etter å ha satt seg mål begynner de sin egen arbeidsplanlegging. Det er vanskelig eller umulig for en leder å utvikle spesifikke planer for en mer eller mindre lang periode, siden under påvirkning av faktorer som ikke tidligere var forutsett, må de kontinuerlig gjennomgås. Derfor begrenser de seg i praksis vanligvis til å utvikle en arbeidsplan for dagen, uken, måneden. Dessuten gjøres sistnevnte ofte i detalj, og merker bare de presserende og viktigste tingene.

Organiseringen av arbeidskraft til en bedriftsleder er nært knyttet til organiseringen av alle ledelsesprosesser i hans underordnede apparat og påvirker i betydelig grad suksessen til ledelsen som helhet.

Lederen er konstant utsatt for det spontane hendelsesforløpet, styrer ikke sin egen tid, han mister evnen og muligheten til å skille det viktigste fra det sekundære, til å se et mer grunnleggende problem i spesifikke situasjoner. Løsningen får karakter av umiddelbar tilbakebetaling av konflikter. Selv om en slik leder opptrer som generell ekspeditør, oppfyller ikke en slik leder sine primære oppgaver.

Prospektive problemer forblir uløste, og dette gir i sin tur opphav til mange nye problemer. Det hender ofte at ledere legger stor vekt på problemer og lovende saker. Men de organiserer arbeidet sitt så irrasjonelt at de ikke har mulighet til å besøke administrerte anlegg, personlig møte med avdelingsledere og andre ansatte; de har ikke nok tid til å forbedre sine egne ferdigheter. Derfor løses ikke de lovende oppgavene de er opptatt med på beste måte.

Noen ganger er ledere, på grunn av mangel på tid, en konsekvens av dårlig arbeidsorganisering, lederens arbeidsdag varer 10, 12 og til og med 13 timer. Til slutt er det ikke tid igjen til egenutdanning, familie, rekreasjon, sport og så videre. Det bør også huskes på at organiseringen av eget arbeid er en anliggende for lederen selv.

Uorden i arbeidsdagen, konstant sysselsetting, kontinuerlig storming om saker som krever en gjennomtenkt, planmessig løsning, skaper i selve forvaltningsapparatet en slik arbeidsstil som fører til irrasjonell bruk av tid i alle avdelinger.

For å riktig planlegge fordelingen av tid mellom ulike typer aktiviteter, er det først nødvendig å klassifisere den i henhold til visse kriterier.

o av arten av motiverende årsaker (personlig initiativ, initiativ fra underordnede, instruksjoner ovenfra, initiativ fra offentlige organisasjoner);

o for perioden, dekket av forvaltningsaktiviteter (potentielle, nåværende, etc.);

o etter aktivitetsformene (individuelt arbeid, møter, møter, besøksmottak, telefonsamtaler, besøk på arbeidsplasser osv.).

Planlegging bør være både langsiktig (år, kvartal, måned) og operasjonell (uke, én dag). Du må starte med en langsiktig plan. For å gjøre dette er det nødvendig å kompilere en liste over de viktigste verkene i året, kvartalet, måneden, og deretter angi datoene for start og slutt. Disse arbeidene inkluderer de som gjentas fra år til år. For eksempel en årsmelding, et møte i arbeidskollektivet på slutten av året osv. Det er en praksis med å lage arbeidsplaner for én dag, en uke, sjeldnere et tiår eller en måned. Disse tidsplanene disiplinerer ikke bare arbeidet til lederen selv, men også teamet som er underordnet ham.

En leder som planlegger arbeidet sitt, må ta hensyn til tiden som kreves for å forbedre forretningsferdigheter, nivået på politisk og økonomisk kunnskap, gjennomføring av offentlige oppdrag og mottak av ansatte i bedriften fra offisielle og personlige saker.

Planen bør tydelig definere tidspunktet for arbeid med dokumenter, mottak av besøkende, opphold i strukturelle divisjoner, deltakelse i møter for aksjonærer og arbeiderkollektiver, møter med underordnede osv. Utviklingen av en slik plan skaper en normal rytme for arbeidet med styringsapparatet, sikrer rekkefølgen av oppgavene, gjør at det settes av tid til kreativt arbeid, innovasjon og faglig utvikling. Her kan lederen kompetent og på forhånd være engasjert i formulering og løsning av strategiske problemstillinger, og jobbe produktivt.

Prosessen med å utvikle en personlig arbeidsplan for en leder foreslås utført i henhold til ordningen vist i fig. 4.1.

Første skritt: leder lager en liste over oppgaver som må gjennomføres i løpet av planperioden. Dette kan være oppgaver etter en prospektiv liste over saker gjennomført i siste periode, andre saker, oppgaver som dukker opp med jevne mellomrom. Listen over verk bør lages skriftlig. For eksempel, i listen over saker for dagen, gjenspeiles følgende problemstillinger: avholdelse av møter, mottakelser, arbeid med dokumentasjon, reise, kontroll, telefonsamtaler osv. På dette stadiet er kun en omtrentlig rangering av oppgaver tilstrekkelig, at er å distribuere dem i henhold til deres grad av viktighet eller haster.

Andre fase: etter å ha satt sammen listen over arbeider for den planlagte perioden, er det nødvendig å bestemme tiden som kreves for å fullføre hver type arbeid. Selvfølgelig er dette en vanskelig oppgave, siden det er vanskelig for lederen å forutsi på forhånd hvor mye tid dette eller det arbeidet vil kreve. Her avhenger mye av kompleksiteten og uvanligheten i oppgavene som løses, erfaringen og profesjonaliteten til lederen selv, kvalifikasjonene til lederstaben og andre faktorer. Samtidig kan varigheten av enkelte ledelseshandlinger estimeres ganske nøyaktig. For eksempel ledere som forhåndsregulerer varigheten av mottak av besøkende på personlige spørsmål, møter.

Ris. 4.1. Opplegg for prosessen med å planlegge det personlige arbeidet til en leder

Til slutt vil estimatet av tidsbruken være omtrentlig, noe som vil kreve justering i løpet av gjennomføringen av oppgavene. Samtidig, å sette varigheten av arbeidsdisipliner lederen, får ham til å investere i tide. Ikke rart de sier at arbeidet tar like mye tid som det er allokert til det.

Tredje trinn: Siden det er umulig å forutse hvilke oppgaver som må gjennomføres i løpet av planperioden, bør du reservere tid til uforutsette oppgaver.

Lederens arbeidstid er delt inn i tre deler:

o planlagte saker - 60%. Basert på en 8-timers arbeidsdag bør planlagt aktivitet ikke overstige 5-6 timer;

o reservere tid for uforutsett arbeid - 20%;

o reserve av tid for den kreative aktiviteten til hodet - 20%.

Derfor bør forholdet mellom planlagt tid og reserve være 60:40.

Fjerde trinn: det er nødvendig å bestemme arbeidstidsfondet for den planlagte perioden. I dette tilfellet bør man fortsette fra 5-6 timer om dagen. Således, i ukeplanen for en femdagers uke, vil den totale arbeidstiden være 40 timer, og for å løse planlagte oppgaver - ikke mer enn 30.

Femte trinn: før det endelig fastsettes en plan for eget arbeid, er det nødvendig å utøve kontroll ved å sammenligne tidsbruken beregnet på andre trinn for gjennomføring av planlagt arbeid i henhold til arbeidstidsfondet. Hvis det nødvendige tidsforbruket overstiger det planlagte periodefondet, er det nødvendig å revidere listen over planlagte arbeider. Lederen bør rangere planlagte aktiviteter i forhold til deres betydning og haster, og eliminere sekundære aktiviteter. Så svært hastesaker kan overføres til neste periode. Du bør også delegere deler av arbeidet til underordnede.

Sjette trinn: Lederen lager en plan for sitt arbeid for utførelse. For enkelhets skyld anbefales det å utvikle dem ved hjelp av timedagbøker, som gjenspeiler oppgaver, nødvendige handlinger, telefonnumre, adresser og annen informasjon.

Syvende etappe: justere planen, om nødvendig - gjøre endringer og tillegg. Takket være den etablerte tidsreserven har lederen mulighet i løpet av den planlagte perioden til å reagere tilstrekkelig på mulige komplikasjoner i prosessen med å implementere visse oppgaver, løse uforutsette saker og engasjere seg i kreativt arbeid.

Hvis lederen ikke har en personlig arbeidsplan, oppstår nervøs spenning i teamet, noe som fører til problemløsning av dårlig kvalitet og en reduksjon i effektiviteten av lederarbeid.

Enkelte aktiviteter kan ikke forutses i planen. For å gjøre dette er det nødvendig å utforme en tidsreserve for implementeringen, og hvis det ikke er nok, reduser tiden brukt på planlagt arbeid, overfør den til et annet tidspunkt eller overlate implementeringen til en ansvarlig ansatt i ledelsen apparater.

Planlegging av personlig arbeid bør betraktes ikke bare som å utarbeide planen. Her er det viktig å bestemme tidspunktet for implementeringen, start- og sluttdatoene. Samtidig er det nødvendig å ta hensyn til alle fremtidige typer arbeid, for å sammenligne tiden som er nødvendig for arbeid med det planlagte fondet i det generelle budsjettet for arbeidstid.

Etter å ha utarbeidet planen, er det nødvendig å vise dyktighet og utholdenhet i gjennomføringen, for å sikre nødvendig kontroll over implementeringen av planer fra andre forvaltningsenheter. Overvåking av gjennomføringen av den personlige arbeidsplanen og oppgavene til utøverne bør være regelmessig og konsekvent. Dette disiplinerer lederen selv, så vel som hans underordnede, bidrar til effektiv bruk av arbeidstid, og forbedrer kvaliteten på organisasjonsledelsen.

Det er vanskelig eller umulig for en leder å utarbeide spesifikke planer for en lang periode, siden de under påvirkning av uforutsette faktorer må vurderes kontinuerlig. Derfor er de i praksis som regel begrenset til å utvikle en personlig arbeidsplan for dagen, uken, måneden. Dessuten, i planen for måneden, er det ofte bare presserende og viktigste ting som er notert.

I praksis består tidsplanlegging i fordeling etter type arbeid. Den generaliserte tidsfordelingen reguleres ved hjelp av den daglige rutinen, som er bygget under hensyntagen til den daglige rutinen til toppledelsen, hyppigheten av individuelt arbeid. Det bør tas i betraktning at med en økning i lederaktivitetsnivået, reduseres og øker tiden brukt på å administrere hovedaktiviteten på administrativt, organisatorisk arbeid, representasjon og løsning av sosiale problemer.

Det er mange funksjoner i aktivitetene til ledere i forskjellige virksomheter. Derfor må lederen uavhengig, i samsvar med egenskapene til arbeidet, gruppere dem etter type på grunnlag av visse tegn. Dette er nødvendig for å redegjøre for tidsbruk etter type aktivitet, for å analysere planleggingen av eget arbeid.

For å planlegge ditt eget arbeid er det ikke nok å ha en liste over arbeider; det er umulig å vite deres faktiske varighet, på grunnlag av dette kan du angi start- og sluttdatoene for arbeidet og koble dem sammen. For å gjøre dette må du utføre spesielle observasjoner, studere din egen tid brukt i løpet av arbeidsdagen. Samtidig er det kun regnskap for alt arbeid som kan gi et fullstendig bilde av lederens arbeidsmengde. Metoder og former for regnskap avhenger av målene. Så for å forbedre organiseringen av arbeidet til en leder, er det tilrådelig å ta selvbilder av både arbeidstid og fritid. Men selve regnskapet er verdiløst uten systematisk analyse. Det er dataene i analysen som gjør det mulig å vurdere organisasjonsnivået til lederens tid.

Hovedanalysemetoden er å sammenligne den faktiske tiden brukt på hver type arbeid med gjennomsnittskostnaden til andre ledere på samme nivå.

Studier viser at i den totale arbeidstiden brukes opptil 76 % av tiden på personlige relasjoner, inkludert:

o møter, møter, mottak av besøkende (samtaler) - 23,5%;

o forretningsreiser (forretningsmøter) - 23,5 %;

o kontroll over arbeidet med ledelsesfasiliteter og besøk på arbeidsplasser - 23,5%;

o telefonsamtaler - 6,5 %

Andre kostnader for lederens tid er:

o for arbeid med dokumenter - opptil 13,5%;

o forberedelse og organisering av arbeidet - 5%;

o personlige behov og rekreasjon - 2%;

o tap av arbeidstid - 3,5 %

Planlegging av en leders personlige tid må begynne med utviklingen av et bestemt diett, som må observeres, foredles og gradvis transformeres til en permanent norm.

Ris. 4.2. Rasjonalisering av tid brukt på planlegging

Planlegging av eget arbeid krever ikke nevneverdig tid fra lederen. For å lage en plan er det nok å bruke 15-20 minutter på slutten av arbeidsdagen. Men fordelene ved å planlegge en leders personlige arbeid oppveier langt disse kostnadene. Spesielt muligheten til å legge en plan for neste dag, tydelig presentere oppgaver, effektivisere arbeidet i løpet av dagen, overvinne glemsel, fokusere på de viktigste oppgavene, selvdisiplin i å fullføre oppgaver, gir en følelse av suksess på slutten av arbeidsdagen, øker trivsel og motivasjon og bidrar generelt til arbeidseffektivitet.

Ris. 4.3. Metoder for planlegging av det personlige arbeidet til en leder

Midler for å planlegge det personlige arbeidet til en leder er delt inn i tradisjonelle og datamaskiner.

Selvledelse, essens

selvledelse

Forelesning #38

Lederens arbeid- dette er en spesiell type profesjonell aktivitet, som består i integrering og koordinering av alle lederfunksjoner. Variasjonen og kompleksiteten til funksjonene som utføres av lederen bestemmer den kreative naturen og høye intensiteten til arbeidet hans. Kreativitet i arbeidet til en leder manifesteres i en vitenskapelig tilnærming, profesjonell kunst og ledelsesstil. Effektiv ytelse av lederen av hans funksjoner oppnås på grunnlag av selvledelse.

selvledelse- dette er lederens målbevisste bruk av vitenskapelig baserte og testede arbeidsmetoder for å utnytte sine faglige evner og arbeidstid best mulig. Selvledelse inkluderer: å sette mål, planlegge aktiviteter, beslutningstaking, implementering av dem; organisering av den daglige rutinen og den personlige arbeidsprosessen; selvkontroll og kontroll av de oppnådde resultatene; utveksling av nødvendig informasjon i alle faser av selvledelse.

målsetting– dette er et blikk inn i fremtiden, identifisering av skjulte og eksplisitte behov og oppgaver. De fastsatte målene aktiverer arbeidsaktivitet, fungerer som en drivkraft, som forsvinner først etter oppnåelse av det fastsatte målet. Mål fungerer som et verktøy for å fokusere krefter på virkelig sentrale aktivitetsområder. Godt organisert. Manageren holder seg aggressivt til målstrategien sin. I implementeringen blir han sterkt hjulpet av mellommål, som gjør det mulig: å konsentrere krefter om oppgaver, sikre oppnåelse av hovedmålene.

Lederens arbeidsplanlegging er definisjon av typer, mengder verk og deres fordeling i tid. Planlegging inkluderer:

Utarbeide en liste over arbeider;

Bestemmelse av omfanget av arbeidet og deres fordeling etter betydning i spesielt viktig, middels betydning og mindre viktig;

Utarbeide arbeidsplan for spesielt viktig arbeid. Tre tidsperioder brukes vanligvis i planleggingen: år, kvartal, uke. Du kan lage en daglig rutine for dagen, for uken, for måneden. Hver leder bestemmer selv hva som er mer praktisk.

Planleggingen for året består av to deler. Den første delen er skrevet med tanke på ansvar og den andre delen når det gjelder forfremmelsesmuligheter.

Kvartalsplanlegging er en variant av målrettet ledelse. Det innebærer å sette og oppnå flere ganske store mål.

I ukentlig planlegging må du liste opp målene og oppgavene for uken, ranger dem i rekkefølge etter viktighet for å fullføre i løpet av uken.

Å ta avgjørelser innebærer utvelgelse av prioriterte oppgaver og saker. De mest organiserte lederne utmerker seg ved at de i løpet av arbeidsdagen klarer å løse mange ulike problemstillinger. Det hender at de i en viss tid er opptatt med å løse bare en enkelt oppgave, men de bringer den til slutten, og følger listen over prioriteringer som er inkludert i planen i samsvar med deres rekkefølge. Dette lar deg oppnå overholdelse av de fastsatte fristene for gjennomføring av arbeidet, oppnå stor tilfredshet fra arbeidsdagen og resultatene av arbeidet; unngå konflikter, stress overbelastning; utelukke oppgaver som kan utføres av andre.

Hver leder i sitt virkefelt tar de nødvendige beslutninger under sitt personlige ansvar. Beslutninger må tas i tide, bindende, klare, med passende begrunnelse. Ved behov kan vedtak revideres. En vanskelig avgjørelse bør tas etter hensiktsmessig diskusjon med kompetent personale. Lederen kan bare i unntakstilfeller ta avgjørelser innen de ansattes ansvarsområde, og informere ansatte om dette. Beslutninger tatt av en leder må aksepteres lojalt av underordnede.

Organisering av den daglige rutinen og personlig arbeidsprosess. Lederen må håndtere mange personlige problemer. Det har blitt lagt merke til at mange ledere konsentrerer sin innsats om å løse aktuelle problemer med produksjon og markedsføring, og tar lite hensyn til utviklingsstrategien til bedriften. Det er nødvendig å fullt ut innse at den planlagte organiseringen av lederens arbeid er viktig ikke bare for ham selv, den bør tjene som et eksempel på en rasjonell organisering av arbeidet for andre. For dette formål må hver leder overholde følgende regler:

Skap gunstige arbeidsforhold for dine ansatte, stol på dem og stimuler deres aktiviteter;

Analyser aktivitetene dine. Finn ut hva som er i orden og hva du må være spesielt oppmerksom på;

Identifisere områder av nøkkel betydning der suksess må oppnås;

For hvert enkelt aktivitetsområde, formuler 2-3 aktiviteter som positivt vil påvirke oppnåelsen av resultater;

Bestem tidsrammen der det er nødvendig å overvåke implementeringen av målene og diskutere tempoet i implementeringen av dem;

Sørg for at ledere kjenner til det bredere næringslivet;

Utforsk gjennomførbarheten av en gitt oppgave før du utfører den.

Delegasjon. Hver leders plikter inkluderer evnen til å delegere til ansatte utførelsen av deler av deres funksjoner og fullmakter. Ting du bør vurdere når du bestemmer deg for å delegere myndighet til andre:

1. Betydningen av de overførte verkene.

2. Vilkår der du kan takle arbeidet.

3. Ranger "hva, hvorfor og hvordan" ved å stille følgende spørsmål:

Hva er oppgavene? Hva skal vi gjøre?

Hvorfor gjør vi disse oppgavene? Hvorfor, generelt,

trenger jobben min? Hvorfor gjør jeg akkurat dette? Hvordan skal jeg gjøre jobben min? Hvordan gjør jeg det?

På spørsmålet "hvorfor?" leder bør være ansvarlig. Svaret på spørsmålet "Hva?" avhenger av hvilken del av arbeidet lederen overfører. En god leder lar den underordnede svare på spørsmålet "hvordan?".

Kontroll og selvkontroll. Mange eksperter ser det som grunnlaget for deres aktiviteter som leder. Å kontrollere betyr å sjekke om alt går i henhold til det aksepterte programmet. Formålet med kontrollen er å finne feil og mangler, samt måter å forebygge og rette dem på. Kontrollsystemet er et sett med verktøy som lar lederen jevnlig motta informasjon om hvorvidt arbeidet oppfyller målinnstillingene, hvilke arbeidsområder som kan stoles på for andre, hvilke avdelinger i bedriften som har problemer som trenger hjelp til å løse.

Kontrollreglene tilsier:

Regelmessig kontroll.

strategisk karakter.

Kontroll av resultater, men ikke metoder for utførelse av arbeid.

Identifisering av både prestasjoner og feil og mangler.

Å gi faglig modne underordnede frihet

handlinger.

Kontroll i form av bistand og instruksjon.

Kontroll skal bidra til å øke arbeidsmotivasjonen, skape en følelse av suksess. Informasjon er emne og produkt av leders arbeid, samt et ledd i selvledelse. Av spesiell betydning er informasjonen som brukes til å ta ledelsesbeslutninger. Opptil 80 % av en leders tid går med til å jobbe med informasjon. Midlene og metodene for å arbeide med informasjon er lesing, korrespondanse, kontorarbeid, møtehold, møter, forhandlinger.

4.1. Sette personlige mål for lederen.

4.2. Metoder for ledelsesplanlegging.

4.3. Valget av prioriterte saker, prioritetsprinsippene.

4.4. Perspektiv-, år-, måne- og gjeldende (operative) planer.

4.5. Rasjonelle metoder og midler for å planlegge og utføre lederarbeid. Praktiske råd til lederen.

Enkle konsepter: målplanlegging, klassifisering av planer, krav til lederes mål, metoder for planlegging av leders personlige arbeid, langsiktig planlegging, årlig og månedlig planlegging, rasjonalisering av tid brukt på planlegging, operasjonell planlegging, stadier av planleggingsprosessen av tid som en ressurs, analyse av tid brukt på å utføre spesifikke typer arbeid, regler for planlegging og reservere tid, prinsipper for prioritering av saker i forhold til prioritert utførelse, ta beslutninger om prioriteringer etter Pareto-prinsippet, Eisenhower-matrisen, ABC - analyse, tradisjonell og datamaskin planleggingsverktøy

Sette personlige mål for lederen

For å kunne utføre sine oppgaver effektivt, må lederen organisere arbeidet sitt rasjonelt.

Den vitenskapelige organiseringen av lederens arbeid dekker følgende områder:

■ rasjonell fordeling av tid for utførelse av spesifikt arbeid og oppgaver mellom lederen, hans stedfortredere og andre ledende ansatte;

■ arbeidsplanlegging og regulering av leders arbeidstid;

■ bruk av rasjonelle metoder og midler for å utføre lederarbeid;

■ rasjonell organisering av kontroll over underordnedes arbeid.

Gjennomføringen av disse områdene gjør lederen i stand til å bruke tid rasjonelt ved å delegere deler av sin myndighet til underordnede, for å oppnå høy effektivitet av sitt] arbeid.

Årsaken til det utilfredsstillende arbeidet til mange ledere, spesielt nybegynnere, er manglende evne til å klare seg. Slike ledere streber etter å fullføre alle oppgaver på egenhånd, være i tide til alle møter, motta alle besøkende, fordype seg dypt i alle problemstillinger i bedriften og lignende. De er de første som kommer på jobb og de siste som drar. Samtidig er mange ting uferdige. En leder som ikke vet hvordan han skal håndtere ting er ikke i stand til å se utsiktene til en mengde hverdagslige bekymringer. Endelig er effektiviteten i arbeidet hans minimal. Som et resultat er det en følelse av misnøye med seg selv, underordnede, selvtillit.

Målplanlegging- planlegge lederens personlige arbeid avhengig av målene som bestemmer det endelige resultatet av aktiviteten. Enhver aktivitet skal som kjent ha et mål og gjennomføres etter en tidligere utarbeidet plan. Dette gjelder også lederen. Som en funksjon av ledelsesplanlegging er å sette mål og identifisere måter å oppnå dem på.

Mål– det er dette de streber etter, en målestokk som må oppnås. Det bestemmer sluttresultatet. Det er viktig å innse at her mener vi ikke hva vi gjør, men hvorfor vi gjør det. Et mål er en utfordring som ber om handling, det er en spesifikk tilstand av visse egenskaper ved en organisasjon, hvis oppnåelse er ønskelig. Og alle aktivitetene til denne organisasjonen er underordnet dette. Selv den beste måten å jobbe på er ubrukelig hvis vi ikke klart definerer hva vi streber etter på forhånd. På sin side, for å sette mål, må du tenke på fremtiden. Målet gjør det klart i hvilken retning du må bevege deg. Betydningen av mål kan ikke overvurderes.

Mål er utgangspunktet for planlegging av aktiviteter, grunnlaget for å bygge organisatoriske relasjoner, de er grunnlaget for motivasjonssystemet, som brukes i organisasjonen. I tillegg er mål utgangspunktet i prosessen med å overvåke og evaluere resultatene av arbeidet til den enkelte ansatte, avdelinger og organisasjonen som helhet.

Målsetting er bevisst utførelse av ens handlinger for å oppnå det. Dette er en pågående prosess, siden det i løpet av lederens aktiviteter kan bli klart at visse parametere har endret seg, noe som fører til behov for å endre målet. Det er i oppsett av mål grunnlaget for virksomhetens aktivitet og dens vellykkede fremtid ligger. Hvis lederen har et bevisst mål, er alle de ubevisste kreftene til lederen rettet i denne retningen, det vil si at mål tjener til å konsentrere krefter på viktige områder.

Målene til lederen må oppfylle følgende krav:

1. Mål må være oppnåelige. De inneholder vanligvis en spesifikk utfordring. Mål kan ikke være enkle å oppnå, men de kan ikke være urealistiske, utover grensene til lederen. Urealistiske mål fører til demotivering av lederen og tap av retning, noe som påvirker organisasjonens aktiviteter negativt.

2. Konkrete og målbare mål.

3. Mål må ha en bestemt tidshorisont. De må oppnås innen strenge tidsfrister. Brudd på disse fristene kan anses som manglende oppfyllelse av fastsatte mål.

4. Inkonsekvens av mål (mål må være i samsvar med hverandre).

Så prosessen med å planlegge lederens arbeid bør begynne med valg av personlige mål av lederen.

Å sette personlige mål innebærer tre trinn:

1. Definisjon av mål.

Først og fremst må lederen bestemme hva han ønsker å oppnå personlig og profesjonelt.

2. Analyse av mulighetene for å nå de oppsatte målene.

På dette stadiet bør du analysere dine styrker og svakheter, som kan lette eller hindre måloppnåelsen, samt samsvaret mellom mål og tilgjengelige ressurser. For eksempel setter lederen et faglig mål om å ta stillingen som visepresident i selskapet for utenlandsk økonomisk aktivitet. Dette krever imidlertid kunnskaper i et fremmedspråk. Han må bestemme hvilke ressurser (midlertidig, materiell, evne til å lære språk) for å nå målet.

3. Avklaring og konkret formulering av mål.

For videre planlegging er det nødvendig å forlate bare realistiske mål. De bør også være tydelig formulert og ha en tidsmessig karakteristikk. Det foreslås å sette langsiktige (levetid), mellomlangsiktige (inntil 5 år) og kortsiktige (inntil ett år) mål. Etter å ha satt seg mål begynner de sin egen arbeidsplanlegging.

ORGANISERING AV ARBEID TIL LEDEREN

TEMA 8.

1. Organisering av leders personlige arbeid.

2. Lederens kompetanse og fullmakter. Delegering av fullmakter.

3. Organisering av forretningsmøter og forhandlingsmetoder.

Hver leder har en begrenset arbeidstid, bestemt av arbeidslovgivningen - en 8-timers arbeidsdag. Lederen skal organisere sitt personlige arbeid på en slik måte at arbeidstiden utnyttes best mulig. Manglende evne til å verdsette tid, til å administrere den rasjonelt fører til det faktum at til slutt - hastverk, overgrep, arbeid av dårlig kvalitet.

Praksisen med å studere lederens tidsbudsjett i utlandet viste at av hver hundre ledere:

· bare 8 % trenger ikke ekstra tid;

· 40 % trenger 25 % ekstra tid;

· resten krever 50 % ekstra tid for å løse lederoppgaver.

For våre ledere har det å ikke ha tid og jobbe så lenge som mulig blitt et slags statussymbol (offisiell stilling).

Men vet lederen hvordan han rasjonelt skal håndtere tiden han har til å løse lederproblemer?

For effektivt å utføre sine oppgaver, må lederen (lederen) være i stand til å rasjonelt bruke arbeidet sitt. Organiseringen av lederens arbeid er nært knyttet til organiseringen av alle ledelsesprosesser i teamet som er underordnet ham og påvirker i betydelig grad suksessen til ledelsen som helhet.

Organisering av personlig arbeid– Dette er ikke en personlig sak for lederen. Uorden i arbeidsdagen, den evige ansettelse av lederen, manglende evne til å organisere ens arbeid skaper en atmosfære av usikkerhet og psykologisk nervøsitet i teamet.

Det er to retninger i organiseringen av hodets personlige arbeid:

1. Planlegging av det personlige arbeidet til lederen.

2. Rasjonell tildeling av tid til å utføre spesifikke oppgaver og prioritering.

Planlegging av det personlige arbeidet til lederen- dette er utarbeidelse av en arbeidsplan for året, kvartalet, måneden, uken og for hver dag. Planarbeid skal starte med en langtidsplan (år, kvartal, måned). For å gjøre dette kompileres en liste over de viktigste verkene i året, kvartalet, måneden, som stadig gjentas, og deretter settes datoene for deres start og slutt. Dette kan være slikt arbeid som årsrapport, balanseprovisjoner for kvartaler, måneder, deltakelse i møter utenfor virksomheten mv.

Operativ planlegging av arbeidet utføres som regel ikke mer enn for inneværende uke, på grunnlag av hvilken det utarbeides en plan for hver dag - den daglige rutinen.

Den daglige rutinen til lederen disiplinerer ikke bare seg selv, men også hans underordnede.

For å utføre repeterende arbeid tildeles et bestemt tidspunkt på dagen eller en bestemt ukedag. For eksempel er det på bestemte dager planlagt å ta imot besøkende, møter og til bestemte tider - arbeid med dokumenter, bypass-avdelinger, etc.

Ved planlegging av bruk av arbeidstid må følgende proporsjoner tas:

Planlagt arbeid - 60%;

reservere tid for uforutsett arbeid - 20%;

Tidsreserve for kreativ aktivitet - 20%.

Ved planlegging og fordeling av arbeidstid anbefales lederen å ta hensyn til mønstrene identifisert av den italienske økonomen Vilfred Pareto (1848-1923) i det såkalte Pareto-prinsippet (80:20-forhold).

Pareto-prinsippet i generelle termer sier at innenfor en gitt gruppe er individuelle små deler av større betydning enn deres egenvekt i denne gruppen. Som kommersiell praksis viser, er dette forholdet berettiget i de fleste tilfeller.

For eksempel:

· 20 % av kundene gir 80 % av omsetningen;

· 20 % av bankens innskytere eier 80 % av det totale innskuddsbeløpet;

20% av de originale produktene bestemmer 80% av kostnadene for det ferdige produktet;

· 80 % av konfliktene til lederen vil være med 20 % av underordnede.

Overføringen av dette mønsteret til arbeidssituasjonen til lederen betyr at 80% av resultatene i løpet av arbeidet oppnås i løpet av de første 20% av tidsbruken. Derfor må lederen i det daglige arbeidet planlegge i begynnelsen av arbeidsdagen løsningen av viktige problemer, og deretter sekundære. Noen ledere, intuitivt klar over viktigheten av å utføre komplekse oppgaver samtidig, planlegger i arbeidsplanen tid for dette fra 8. 00 til 10 00 , mens du ikke planlegger å utføre andre problemer.

Rasjonell tildeling av tid til å utføre spesifikt arbeid og prioritering er av stor betydning i organiseringen av hodets arbeid.

Lederoverbelastning er en konsekvens av skjæringspunktet mellom en rekke oppgaver som han trenger å løse samtidig. Derfor er det svært viktig i arbeidet til en leder å analysere alle lederoppgavene som må løses, identifisere viktige og sekundære problemstillinger og velge riktig prioritering.

En leders profesjonalitet bestemmes i avgjørende grad av evnen til å prioritere i løsning av lederproblemer.

Å fastsette prioriteringer er en kompleks prosess, så det er retningslinjer i ledelsesteorien som gjør det lettere å prioritere ting. Dette er bruken av ABC-analysemetoden og Eisenhower-prinsippet.

Metoden for å velge prioriteringer ved hjelp av ABC-analyse er basert på følgende mønstre, som er bekreftet av erfaring:

3. Mindre viktige og uviktige oppgaver (kategori B) utgjør 65 % av det totale antallet oppgaver, og deres betydning er 15 %.

Viktige oppgaver (B) kan utføres av hodet eller de kan overlates til andre utøvere - varamedlemmer, spesialister.

Oppgaver B er mindre betydningsfulle, selv om antallet er stort (65 %). Løsningen av disse oppgavene kan smertefritt overlates til underordnede, slik at lederen har mulighet til å fokusere på gjennomføringen av viktige saker.

Tid til å fullføre oppgaver:

65 % på oppgave A - 3 timer.

20 % for oppgaver B - 1 time.

15 % på oppgaver B - 45 min.

4 timer 45 minutter - (60 %)

I situasjoner der det er nødvendig å raskt bestemme hvilken oppgave man skal gi preferanse til, anbefales det å bruke et enkelt hjelpeverktøy foreslått av den amerikanske generalen D. Eisenhower.

I henhold til dette prinsippet blir prioriteringer satt etter kriterier som haster og viktighet. På dette grunnlaget er det fire muligheter for implementering:

1. Oppgaver A - haster og viktige ting.

2. Oppgaver B er mindre presserende, men viktige oppgaver.

3. Oppgaver B haster, men mindre viktige.

4. Mindre presserende, mindre viktige ting.

Enkelheten og nytten av dette prinsippet er som følger:

oppgavene A utføres umiddelbart, uten forsinkelse;

Oppgaver B gjennomføres innen forhåndsbestemte tidsfrister;

oppgavene B utføres av de som lederen tildeler dem;

· Resten (mindre viktig og mindre presserende) kan kastes i søppelkurven.

Det skal bemerkes at anvendelsen av dette prinsippet krever høy profesjonalitet, forretningsintuisjon for å identifisere viktige oppgaver (A) og personlig mot når du "dumper" noen oppgaver i en papirkurv.

Anbefalingene som er skissert ovenfor kan virke kompliserte, for noen - vanskelige å implementere, men som erfaringen fra ledere av store utenlandske firmaer viser, etter flere år med hard trening, blir dette en vane.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Vert på http://www.allbest.ru/

Introduksjon

Betraktning av emnet "Planlegging av det personlige arbeidet til en leder", samt en indikasjon på de viktigste måtene å rasjonelt forbedre planleggingen og organiseringen av en leders arbeid, vil bidra til å planlegge arbeidsdagen til en salgssjef riktig, å lykkes med å drive forretning uten å miste et eneste minutt av dyrebar tid. Relevansen av oppgaven er å forbedre arbeidet med å planlegge det personlige arbeidet til lederen, nemlig utvikling og organisering av arrangementer som hjelper til med å rasjonalisere studiet av lederens personlige arbeid, samt utarbeide retningslinjer for planlegging det personlige arbeidet til salgssjefen i Dobrynya FD, for å øke effektiviteten til lederne i bedriften.

Formålet med oppgaven er å vurdere de teoretiske aspektene ved planlegging og organisering av arbeidet til en leder, for å utvikle metodiske anbefalinger for å forbedre planleggingen av det personlige arbeidet til en leder i LLC FD "Dobrynya"

Formålet med forskningen er leder for detalj- og engroshandel med inngangs- og innerdører.

Emnet for studien er planlegging av det personlige arbeidet til en leder i LLC FD "Dobrynya"

På bakgrunn av formålet med oppgaven ble følgende oppgaver satt:

* beskrive det teoretiske grunnlaget for studiet av planlegging av det personlige arbeidet til en leder;

* å identifisere problemer med å planlegge det personlige arbeidet til en leder i LLC FD "Dobrynya";

Det teoretiske grunnlaget var verkene til russiske forfattere som S.D. Reznik, V.V. Bondarenko, S.N. Sokolov, S.I. Kalinin og E.M. Korotkov, N.I. Kabushkin, D.D. Vachugova, OS. Zhelninsky, LI Lukicheva, GB Kaznacheva, BA Anikin, VN Burkov, Z.M Makasheva, O.M. Demchuk, T.A. Efremova, N.A. Korgin, L.I. Lukicheva, V.V. Glukhov, V.D. Dorofeev, A.N. Shmeleva, mange andre, I.

Det første kapittelet presenterer egenskapene som kjennetegner en moderne leder, utforsker prinsippene og analysen av kostnadene for en leders arbeidstid, og vurderer den teoretiske planleggingen av en leders personlige arbeid.

Det andre kapittelet beskriver aktivitetene til LLC FD "Dobrynya", strukturen til organisasjonen, analyserer arbeidet til en leder i LLC FD "Dobrynya", identifiserer hovedproblemene i planleggingen av det personlige arbeidet til en leder.

I det tredje kapittelet vurderes tiltak som hjelper til med å rasjonalisere bruken av en leders personlige tid, det utvikles metodiske anbefalinger for planlegging av det personlige arbeidet til en leder i LLC FD "Dobrynya"

Som et resultat kan følgende konklusjoner trekkes:

For effektiv ledelse og organisering av arbeidet til en salgssjef, er det nødvendig å planlegge tiden din, lage en arbeidsplan for dagen, uken, måneden, året. Også for tidsstyring må en leder engasjere seg i selvledelse, som er konsekvent og målrettet bruk av utprøvde arbeidsmetoder i daglig praksis for å optimalt og meningsfullt bruke tiden sin.

Kapittel 1

1.1 Egenskaper som kjennetegner den moderne lederen

Fra ledelsens ståsted i verdenshistorien er det ikke konger eller politikere som handler, men smarte eller dumme ledere som bruker et effektivt eller lite effektivt ledelseskonsept. Derfor er nederlaget til historiske ledere nederlaget for deres ledelseskonsepter, tilnærminger til ledelse og prinsipper for arbeidsorganisasjon.

Ledere i organisasjonen utgjør det såkalte ledelsespersonellet, styringsapparatet, som ofte kalles bare ledelsen av organisasjonen. Innholdet i begrepet «lederpersonell» tolkes i moderne ledelse ganske vidt og tvetydig. Den internasjonale arbeidsorganisasjonen anbefaler at lederpersonell betraktes som en del av en bredere kategori av arbeidere, som i tillegg til ledere inkluderer andre spesialister - fagfolk. Grunnlaget for dette anses å være en nær tilknytning i arbeidet til ledere og spesialister innen andre virksomhetsfelt, for eksempel økonomer, teknologer, psykologer og så videre; ved hjelp av sin faglige kunnskap gir de betydelig bistand til å sette og underbygge mål og mål for organisasjonen, samt til å utvikle metoder for praktisk gjennomføring. Konstant kontakt mellom dem er den viktigste betingelsen for normal funksjon av organisasjonen.

Begrepet «ledelse» betyr å lede mennesker, og «leder» betyr «lede ved hånden». Praksis viser at noen ledere på dyktig måte leder folk sammen, og lykkes med å overvinne vanskelighetene som oppstår, mens andre under slike forhold bare forårsaker mistillit fra underordnede og mislykkes. Manglende evne til å overbevise, motivere handlingene til underordnede, og til slutt å påvirke en person slik at han ønsker å oppfylle beslutningen som er tatt av lederen, er bevis på at lederen ikke har det fulle settet av kvaliteter som en leder trenger. Lederbegrepet har vært brukt i lang tid i forhold til ulike områder – politikk, militærfeltet, organisasjoner. Følgelig er det ulike definisjoner av ledelse, som understreker dets egenskaper som er viktigst på dette området. I teoretiske arbeider avsløres ledelse som evnen til å aktivisere menneskene i organisasjonen, evnen til å sette et eksempel for å følge og påvirke mennesker til å nå organisasjonens mål.

I sine skrifter beskriver V.V. Glukhov en leder som en leder, en leder må forstå sine tilhengere, og de må forstå verden rundt dem og situasjonen de befinner seg i. Fordi både mennesker og situasjoner er i konstant endring, må en leder være fleksibel nok til å tilpasse seg den pågående endringen. Å forstå situasjonen og vite hvordan man skal håndtere menneskelige ressurser er kritiske komponenter for effektivt lederskap. Alt dette indikerer at lederarbeidet til en leder er en av de typer menneskelig aktivitet som krever spesifikke personlige egenskaper som gjør en bestemt person faglig egnet for lederaktiviteter.

I kunngjøringene fra arbeidsgivere, blant kravene til søkeren, finnes ofte «evnen til å snakke til et publikum». Suksess i forretningslivet avhenger i stor grad av evnen til å uttrykke tankene dine tydelig, så det er vanskelig å undervurdere viktigheten av denne ferdigheten. Å lære talekunst er forbundet med mange vanskeligheter, fordi "dårlige vaner" er fikset i taleatferd. Dette er for eksempel feil uttale, unødvendige gester, feil ordrekkefølge og måten fraser er bygd opp på. Slank, ryddig tenkning er nødvendig for evnen til å snakke. Kunsten å tale offentlig er veldig viktig, men å mestre den krever innsats, selvkontroll, øvelse og et ønske om kontinuerlig forbedring. Evnen til å kommunisere er like viktig. Ofte i forhandlinger oppnås suksess ikke av den siden som har en sterkere posisjon, men av den som vet hvordan man fører en dialog mer vellykket, det er manglende evne til å uttrykke ideene sine riktig i dialoger med forretningspartnere eller med overordnede som gjør mange talentfulle mennesker forblir i skyggene.

Av spesiell interesse i denne forbindelse er konseptet med begrensninger. Tanken er at alle ledere har muligheter til å utvikle og forbedre sine prestasjoner. Det er imidlertid områder der de er mildt sagt inkompetente. Slike handlinger fra lederen behandles som restriksjoner. Etter å ha identifisert slike begrensninger, kan man fokusere på de faktorene som forhindrer full realisering av alle de personlige egenskapene til lederen.

I denne forbindelse skiller følgende 11 potensielle begrensninger i aktivitetene til en leder seg ut.

1. Manglende evne til å klare seg selv. Hver leder må lære å styre seg selv og kommunisere med seg selv som en unik og uvurderlig ressurs. De ledere som ikke vet hvordan de skal klare seg selv (korrekt «utlade», håndtere konflikter og stress, bruke tid, energi og ferdigheter effektivt) er begrenset av manglende evne til å klare seg selv.

2. Uklare personlige verdier. Ledere må ta et utall av beslutninger hver dag basert på personlige verdier og prinsipper. Hvis personlige verdier ikke er klare for en selv og andre, vil de bli oppfattet i en forvrengt form. Som et resultat vil effektiviteten av å ta og implementere ledelsesbeslutninger reduseres. Derfor er ledere som ikke har definert sine egne kjerneprinsipper og verdier begrenset av utvisking av personlige verdier.

3. Uklare personlige mål. Det er ledere som mangler klarhet i sine personlige mål, men det er også de som viser ekstraordinær ro og fokus i livet. Hvorfor skjer det? Faktum er at noen vet godt hva de vil, mens andre ikke gjør det. En leder som ikke er i stand til å definere sine mål kan ikke oppnå ledersuksess og er begrenset av vagheten i personlige mål.

4. Hemmet personlig utvikling. Evnen til selvutvikling kjennetegnes ikke bare av konstante studier, men også av evnen til å omsette den ervervede kunnskapen i praksis.

Det er viktig for en leder å få anerkjennelse, og for dette må du hele tiden jobbe med din egen vekst. Mangel på erkjennelse av lederens potensial er en stor begrensning. Ledere, som er preget av stoppet selvutvikling, unngår ofte akutte situasjoner, utvikler ikke sine eksisterende (skjulte) evner.

5. Manglende evne til å løse problemer (ta avgjørelser). Det spesielle talentet til en leder er evnen til å ta beslutninger raskt og riktig. Problemløsning er aldri lett, men relaterte ferdigheter kan utvikles sterkt.

En leder som lider av begrensningene i problemløsningsevner, tillater seg hele tiden å legge igjen uløste problemer for morgendagen. Som et resultat samler det seg en stor sirkel av problemer som lederen ikke lenger er i stand til å løse. Naturligvis mislykkes en slik leder.

6. Mangel på kreativitet på jobb. Du kan gi mange eksempler når en bestemt leder viser en kreativ (ikke-standard) tilnærming i sine aktiviteter. Denne kvaliteten er spesielt nødvendig for moderne ledere.

Kreativitet i ledelse har alltid vært høyt verdsatt. En kreativ person er forberedt på å jobbe under usikkerhet. Ledere som bruker en situasjonsbestemt (uforutsett) tilnærming i sine aktiviteter er i stand til å spille mange roller, justere handlingene sine i tide avhengig av situasjonen.

7. Manglende evne til å påvirke mennesker. Den personlige faktoren spiller en nøkkelrolle i spørsmål om påvirkning. Mange mennesker lar seg imponere av autoritet, oppførsel, ikke-verbale former for påvirkning (gester, utseende osv.).

Ledere som har en tendens til å være svært innflytelsesrike kler seg passende for anledningen, har et overbevisende utseende, kommuniserer tankene sine tydelig, er trygge på seg selv og gir klare instruksjoner.

Ledere med lav innflytelse klandrer ofte andre for ikke å lytte til dem og for ikke å bli ansett som sterke nok av sine jevnaldrende. En leder som ikke er utholdende nok, ikke har gjensidig forståelse med andre, med en uutviklet evne til å uttrykke seg, begrenses av manglende evne til å påvirke andre.

8. Misforståelse av spesifikasjonene ved lederarbeid. Essensen av denne begrensningen er at lederen må oppnå resultater ikke gjennom personlig arbeid, men gjennom andres arbeid. Inntil ledere evaluerer effektiviteten av hvordan de styrer andre "mennesker, vil de ikke oppnå høye resultater i organisasjonens aktiviteter. Derfor begrenses ledere som ikke forstår motivasjonen til ansatte av en utilstrekkelig forståelse av essensen av lederarbeid.

9. Lav organisasjonsevne (manglende evne til å lede). Vi snakker om lederens evne til å "energize" medlemmene i teamet, evnen til å organisere arbeidsprosessen optimalt. Arytmien i arbeidsprosessen og ineffektiviteten til de anvendte arbeidsmetodene fører til at folk føler seg usikre på fremtiden, ikke får tilfredshet fra arbeidet og følgelig jobber under deres evner. I dette tilfellet er det få som gjenkjenner bidraget til lederen, så moralen til teamet forverres raskt. En leder som ikke klarer å få praktiske resultater fra sine underordnede er begrenset av manglende lederevne.

10. Manglende evne til å undervise. Enhver leder må sørge for å øke kompetansen til de han leder. En god leder opptrer blant annet i rollen som lærer. Faglig utvikling, uansett hvilken form den gjennomføres, er det viktigste elementet i ledelseseffektivitet. Derfor er en leder som mangler evnen og tålmodigheten til å hjelpe til med å utvikle andre begrenset av sin manglende evne til å undervise.

11. Manglende evne til å danne et lag. Blant stabile grupper mennesker forent på grunnlag av en viss felles utført aktivitet, tilhører den viktigste rollen arbeidskollektivet.

N.I. Kabushkin skriver om en leder: Når en leder ikke klarer å gjøre en gruppe til et kvalifisert og produktivt team, sier de at en slik leder er begrenset av en lav evne til å danne en gruppe.

Markedsøkonomien krever derfor at forvalteren:

evnen til å klare seg selv;

rimelige personlige verdier;

klare personlige mål;

konstant personlig vekst (utvikling);

problemløsningsferdigheter;

oppfinnsomhet og evne til innovasjon;

evnen til å påvirke andre;

kunnskap om moderne ledelsesmetoder;

evne til å trene underordnede;

evne til å danne og utvikle en arbeidsstyrke

Kvalitetene som kreves av en leder deles av de fleste spesialister i tre grupper: profesjonelle, personlige og forretningsmessige.

I sine arbeider betrakter S.I. Kalinin egenskapene til en leder som: Profesjonell inkluderer de som kjennetegner enhver kompetent spesialist og besittelse av disse er bare en nødvendig forutsetning for å oppfylle hans plikter som leder.

Disse inkluderer:

Høyt utdanningsnivå, produksjonserfaring, kompetanse i det aktuelle yrket;

Vidde i synspunkter, lærdom, dyp kunnskap om både egne og beslektede virksomhetsfelt;

Ønsket om konstant selvforbedring, kritisk persepsjon og nytenkning av den omkringliggende virkeligheten;

Søk etter nye arbeidsformer og metoder, hjelpe andre, deres trening;

Evne til å planlegge arbeidet ditt.

Det er tre grupper ferdigheter som danner grunnlaget for en leders profesjonelle aktivitet: konseptuell (på høyeste nivå når andelen 50%), mellommenneskelige og spesielle ferdigheter.

(teknisk). På de lavere ledelsesnivåene er andelen også rundt 50 %.

VN Burkov, NA Korgin og DA Novikov mener: De personlige egenskapene til en leder bør i prinsippet ikke skille seg mye fra de personlige egenskapene til andre ansatte som ønsker å bli respektert og regnet med, derfor er det også bare å ha positive egenskaper. en forutsetning for en vellykket guider.

Det er imidlertid ikke profesjonelle eller personlige, men forretningsegenskaper som gjør en person til en leder, som inkluderer:

Evnen til å opprette en organisasjon, gi dens aktiviteter alt nødvendig, sette og fordele oppgaver blant utøverne, koordinere og kontrollere implementeringen av dem, oppmuntre dem til å jobbe;

Energi, dominans, ambisjoner, maktbegjær, personlig uavhengighet, lederskap under alle omstendigheter, og noen ganger for enhver pris, et overvurdert nivå av krav, mot,

Besluttsomhet, selvsikkerhet, vilje, krevende, kompromissløshet når det gjelder å forsvare ens rettigheter;

Kontakt, omgjengelighet, evnen til å vinne mennesker over, å overbevise om riktigheten av deres synspunkt, å lede;

Målrettethet, initiativ, effektivitet i å løse problemer, evnen til raskt å velge det viktigste og konsentrere seg om det, men om nødvendig er det lett å omorganisere;

Ansvar, evnen til å styre seg selv, sin oppførsel, arbeidstid, forhold til andre, utdanne dem;

Ønsket om transformasjon, innovasjon, viljen til å ta risiko selv og ta med deg underordnede.

VR Vesnin argumenterer for at kravene til ledere i forhold til disse egenskapene ikke er like på ulike ledelsesnivåer. På de lavere nivåene er for eksempel besluttsomhet, omgjengelighet og en viss aggressivitet mer verdsatt; på høyere nivåer fremmes i utgangspunktet evnen til å tenke strategisk, vurdere situasjonen, sette nye mål, gjennomføre transformasjoner og organisere den kreative prosessen til underordnede.

Under disse forholdene er det best å fokusere på kravene til stillingsbeskrivelser eller en leders arbeidsplasspass.

I.N. Vasilyeva, G.S. Zhelninsky karakteriserer egenskapene til hva en leder skal være i de nye betingelsene for økonomisk utvikling, noe som gjenspeiler en modell der de viktigste karakteristiske trekkene til en moderne leder fremheves:

1. Lederen er en global strateg som må ha forståelse for hvordan man skal klare seg i et konkurranseutsatt miljø.

2. Leder - en person med en "teknologisk" holdning, som anerkjenner og forstår viktigheten av teknologier, først og fremst informasjonsteknologier, som gir et fundamentalt nytt ledelsesnivå på grunn av den høye hastigheten på å motta og overføre informasjon og forbedre kvaliteten og gyldigheten av beslutninger laget.

3. En leder er en politiker, det vil si en person som er forpliktet til å bygge sitt arbeid under hensyntagen til et stort antall ikke-markedsmessige faktorer som gjenspeiler den nye naturen til relasjoner med andre organisasjoner i sammenheng med en globalisert økonomi.

4. En leder er en leder og innovatør, det vil si en person i en organisasjon som er modell for andre, har sans for det nye, er ikke redd for berettiget risiko og viser egenskapene til en gründer.

I teorien og praksisen til moderne ledelse er det siste elementet i modellen av spesiell betydning, siden det er forbundet med håp om å skape et nytt system av relasjoner mellom ledere på den ene siden og utøvere på den andre. Inntil nylig ble det antatt at de oppførte personlighetstrekkene folk tildeles enten av naturen, eller de tilegner seg dem i løpet av mange års arbeid ved prøving og feiling. Imidlertid gjør nyere fremskritt innen vitenskap (inkludert i sosiologi og psykologi) det mulig å studere naturen til menneskelige relasjoner og kunsten å lede mennesker på et seriøst vitenskapelig grunnlag, ikke bare stole på ervervet erfaring. Moderne selskaper og selskaper bruker mye penger på å lære opp ledere i reglene og kommunikasjonsformene, basert på det gylne prinsippet: det er bedre å bruke disse pengene i dag enn å miste potensielle kunder eller salgsmarkeder på grunn av manglende evne til ledere og andre. ansatte for å bygge relasjoner med kunder, ledere, med hverandre (vedlegg 1, 2).

Oppsummert kan vi gjøre noen generaliseringer angående innholdet i funksjonene til ledere i organisasjoner. (Vedlegg 3). De inkluderer:

sette mål som skal oppnås av organisasjonen og dens enheter;

å formulere en generell utviklingslinje (politikk, konsept) og bestemme handlingene som må utføres for å implementere planer i ulike perioder;

skape forutsetninger for å nå mål, inkludert utforming av en organisasjonsstruktur, strukturering av funksjoner og oppgaver, fordeling av beslutningsmyndigheter mellom avdelinger og ansatte, utforming av nødvendige kanaler for koordinering og kommunikasjon;

stimulere aktiviteten til ansatte, styre deres handlinger og overvåke implementeringen av normer, regler og prosedyrer. For å gjøre dette gir ledere instruksjoner og assistanse i arbeidsprosessen, koordinerer de ansattes handlinger, kontrollerer og om nødvendig foretar justeringer av planer eller arbeidsfremdrift.

1.2 Prinsipper og analyse av leders arbeidstid

Velkjent tysk spesialist innen ledelse JI. Seivert utviklet visse regler for planlegging av arbeidstid:

Planlegg en arbeidsdag for 60 %, og la igjen 20 % for å løse uforutsette oppgaver og 20 % til kreative aktiviteter (for eksempel faglig utvikling).

Dokumenter og kontroller bruken av tid nøye, noe som lar deg ha en klar idé om den, bestemme fremtidige behov for den og dens korrekte fordeling.

Differensier oppgavene i den kommende perioden i langsiktige og kortsiktige, og sett prioriteringen av handlinger for å løse dem.

Fullfør alltid det du startet konsekvent.

Lag fleksible planer.

Planlegg det reelle volumet av oppgaver beregnet i samsvar med evnene til teamet.

Overfør utestående oppgaver automatisk til planer for neste periode.

Reflekter i planene ikke bare selve handlingene, men også de forventede resultatene.

Å sette presise tidsbegrensninger og sørge for denne eller den saken nøyaktig så mye tid som det egentlig tar.

Implementer prinsippet om selvdisiplin, sett nøyaktige tidsfrister for gjennomføring av alle typer arbeid.

Bestem prioriteringer i virksomheten.

I sine arbeider mener V.N. Burkov, N.A. Korgin og D.A. Novikov at planlegging av lederens arbeidstid er en av hovedoppgavene, samt planlegging av aktivitetene til organisasjonen som helhet. I vårt land har ledere ennå ikke lært hvordan de skal håndtere dette og bruker 4 ganger mindre tid til denne prosessen enn amerikanske kolleger. Som vestlige økonomer bemerker, er det nødvendig å begynne planleggingen med en klar oppgavebeskrivelse. For å gjøre dette, er det utarbeidet en liste over saker og mulige hindringer, som vil kreve separat tid for å overvinne dem. Analyse av denne listen i fremtiden vil tillate deg å justere planen og eliminere ikke-essensielle punkter. I tillegg lar tidsplanlegging ledelsen tenke kritisk om sine egne ideer og finne effektive måter å løse dem på i tide, noe som skaper en viss tid. Planlegging lar lederen konsentrere seg om det viktigste, og tar hensyn til tidspunktet og tidspunktet for å løse hovedoppgavene. Som et resultat av planleggingen forbedres strukturen på arbeidsdagen og muligheten for planlegging oppstår.

I.T. Balabanov vurderer planen, sørger for løsning av problemene i en rasjonell rekkefølge. Først og fremst planlegges arbeid med fast frist eller det mest arbeidskrevende, tidkrevende arbeidet. Det er uønsket å utsette ubehagelige ting, det er bedre å gjøre dem før andre. Deretter planlegges rutinearbeid og gjennomføring av daglige oppgaver. De siste i planen er sekundære og episodiske saker som ikke krever mye tid (lese aktuell korrespondanse, gå rundt på arbeidsplasser). Hovedsaken - i planprosessen settes nøyaktig frist for å avslutte saker.

Men det hender at den kommende planlagte mengden arbeid ikke kan fullføres til det angitte tidspunktet, og da må de utsettes til et senere tidspunkt.

Nøye dokumentasjon av tid og kontroll over bruken er en forutsetning for planlegging. Det finnes flere typer tidsbruksplaner: langsiktig, mellomlang og kortsiktig.

Ved hjelp av langsiktige planer bestemmes strukturen av tiden som er nødvendig for gjennomføringen av store livsmål, designet for mange år, noen ganger tiår. Dette kan være arbeid knyttet til utdanning, forfremmelse og lignende.

Mellomlangsiktige planer - årlige, hvor det gjennomføres tidsfordeling for å løse store spesifikke oppgaver av produksjonskarakter.

Kortsiktig - inkluderer en oversikt over tid for å løse problemer som spesifiserer mellom- og langsiktige planer. Disse inkluderer: kvartalsvis, månedlig, ti-dagers, ukentlig og daglig. Fra og med månedlige planer, er beregningen av tid allerede i timer. Blant de kortsiktige planene er den viktigste den daglige. Det inkluderer ikke mer enn et dusin problemer, hvorav en tredjedel er de viktigste som blir implementert i første omgang. Disse tingene, så vel som de mest ubehagelige, er vanligvis planlagt den første halvdelen av dagen (om morgenen). Dette lar lederen fullføre dem innen kvelden. I den daglige planen er homogene oppgaver gruppert i en blokk, noe som sparer lederens tid betydelig og lar ham ikke hoppe fra en oppgave til en annen.

Tatt i betraktning i dagsplan og pauser. De fastsettes basert på lederens prestasjoner og tiden som har gått siden begynnelsen av arbeidsdagen. Tretthet øker med en økning i tidsperioden fra begynnelsen av arbeidsdagen, naturlig nok reduserer dette produktiviteten til lederen eller hans underordnede.

Kunnskap om alle teknikkene og metodene for planlegging lar deg fordele oppgaver riktig avhengig av deres kompleksitet, vanskeligheter, ansvar, spenning i løpet av arbeidsdagen og optimalt alternere dem.

Det beste alternativet for å fikse den daglige planen er den skriftlige presentasjonen. Dette lar deg ikke ignorere tingene som er lagt inn i det, laster ut minne, disiplinerer, gjør arbeidet mer fokusert. Det er også lettere å analysere gjennomføringen av planen ved å skrive.

Utviklingen (utarbeidelsen) av planen skjer kvelden før i flere stadier: oppgaver formuleres (overført fra månedsplanen eller tidagersplanen, overført fra planen fra forrige dag, uavklart til dags dato), nødvendig arbeidstid for deres løsning er bestemt, "vinduer" er igjen i tilfelle behov løser presserende problemer, 5 - 10-minutters pauser planlegges etter hver time med arbeid, prioriterte oppgaver er fremhevet.

Lederens arbeidsplan spesifiseres om morgenen sammen med sekretæren, under hensyntagen til de plutselige nye omstendighetene. Generelt bør dagsplanen være fleksibel, samtidig som den skal følge klart reglene knyttet til å invitere personer (besøkende, møter og så videre).

B.A. Anikin beskriver prinsippene for planlegging av det personlige arbeidet til en leder. Det matematiske forholdet som dannet grunnlaget for 80/20-prinsippet ble oppdaget for mer enn hundre år siden, i 1897, av den italienske økonomen Vilfredo Pareto (1848-1923). Oppdagelsen hans har blitt kalt på forskjellige måter, inkludert Pareto-prinsippet, Pareto-loven, 80/20-regelen, prinsippet om minst mulig innsats, prinsippet om ubalanse.

80/20-prinsippet er av stor betydning fordi det motsier det vi pleide å mene var logisk. Vi kan forvente at alle faktorer har omtrent samme verdi. Imidlertid er vrangforestillinger en av de mest usanne, skadelige og dypt inngrodde i hjernen vår.

80/20-prinsippet sikrer også at når vi kjenner det faktiske forholdet, vil vi bli veldig overrasket over nivået på denne ubalansen, for uansett hva det faktiske nivået av ubalanse viser seg å være, vil det sannsynligvis overgå våre forventninger.

Derfor må enhver leder hvis ansvar inkluderer å ta viktige beslutninger kjenne til og anvende Pareto-loven i sitt arbeid. Dette vil ikke bare spare ham for tid, men også sette organisasjonen på veien til vellykket utvikling.

Eisenhower prioritering. Prioritering er når en leder på daglig basis bestemmer seg for hva som må gjøres først for å nå sine mål.

Etter Pareto-prinsippet vil 20 % av oppgavene være viktige i alle henseender. Det er morsomt, men de fleste haster også. Å gjøre viktige ting bringer deg nærmere det tiltenkte målet. Ting som haster bytter oppmerksomhet til seg selv, samtidig som de ikke har stor innvirkning på målet. De viktigste oppgavene og oppgavene som fører til suksess og måloppnåelse bør ikke i noe tilfelle skyves tilbake under presset av uviktige, men presserende saker.

For å oppnå de beste resultatene bør en leder bruke mesteparten av tiden sin på virkelig viktige ting og oppgaver.

Eisenhower-prinsippet lar deg kombinere bare to kriterier - viktig og presserende, og dermed oppnås fire klasser av prioriteringer. For vellykket planlegging må lederen analysere og klassifisere alle oppgavene han står overfor. Og så vil han bygge en hierarkisk liste, takket være den vil han vite hva, når og hvordan han skal gjøre det.

Eisenhowers hierarkiske liste (fig. 1)

A-Prioritet: Dette er ting som må gjøres i dag fordi de haster og er nødvendige.

B-prioritet: viktige ting som ikke må gjøres i dag. Du trenger bare regelmessig å sette av tid til deg selv til å gjøre ting B og finne et sted for dem i timeplanen din. Gjennomføring av oppgaver fra denne gruppen vil sikre suksess og bringe lederen nærmere det tiltenkte målet. Svært ofte blir B-saker rett og slett skrinlagt fordi de ikke haster. Og likevel vil deres rettidig implementering unngå mange problemer.

C-prioritet: Ferdigheter, mestring, som vi mener haster, men ikke viktig. Disse inkluderer: evnen til å forbli rolig, delegere oppgaver (så å si "evnen til å sende delegasjoner") eller si "nei". Ved hjelp av dette vinnes det tid til å løse viktige oppgaver fra gruppe B.

D-Prioritet: Dette inkluderer saker som verken er viktige eller haster.

Du kan trygt legge dem i en skuff eller, hvis det gjelder tidsfrister eller enkelte oppgaver, nekte dem eller bare delegere det til noen andre.

Du bør bevisst beskytte deg selv en stund fra å gjøre aktiviteter D som lar deg slappe av og ha det gøy på dager med størst stress.

Ris. 1 Prioritering

Riktig prioritering:

1. Fordel alle oppgaver og ansvar i de ovennevnte gruppene A, B, C og D. Dermed skilles det "nødvendige" fra det "ubrukelige".

2. Husk: "viktig" er fundamentalt forskjellig fra "haster". «Viktig» bringer det tiltenkte målet nærmere, men det er ikke nødvendigvis «haster». «Haster», derimot, krever umiddelbar oppmerksomhet.

3. Vær oppmerksom på den såkalte «prioriteringsregelen»: «viktig» kommer før «haster». Det er ikke nødvendig å gjøre alt som krever hastverk. Det er nødvendig å prøve å ikke underkaste seg diktaturet av presserende saker lenger, siden følgende fare lurer i det: lederen begynner å bli distrahert av det som haster, men absolutt uviktig og ikke obligatorisk.

4. For rimelig tidsplanlegging vil dette rådet være svært nyttig: begynn alltid arbeidet med oppgave nummer 1 i gruppe A, og ikke med den på nummer 3 eller 4, uansett hvor attraktive og interessante de måtte være. Hvis lederen ved slutten av arbeidsdagen ikke klarte å takle alle oppgavene og sakene fra gruppe A, er det verdt å fortsette å jobbe med dem neste dag. Og ikke gjør andre oppgaver før du er ferdig med den første.

5. Arbeid hver dag med en oppgave fra gruppe B som krever mye tid. Sammen med sine daglige aktiviteter må lederen også tenke på sine «strategiske» viktige oppgaver og mål. Dette er den eneste måten å sikre morgendagens suksess i dag.

Derfor må lederen gjøre det klart for seg selv en gang for alle at han aldri vil ha nok tid til alle de tingene han ønsker å gjøre og til det andre vil at han skal gjøre.

Man må passe på å bruke tiden sin kun til ting som virkelig er viktig for ham, som kan bringe nærmere målet han har satt seg. Og tid kan bare vinnes hvis du lærer å si «nei» og nekter å gjøre valgfrie ting.

Ved å bruke Pareto-loven og Eisenhower-prinsippet i teknikken for personlig arbeid, lage en plan for dagen og overvåke implementeringen gjennom dagen, bør lederen ikke glemme å oppsummere på slutten av dagen, slik Lothar Seivert råder, ved å bruke "5 fingre"-metoden.

Oppsummering av dagens resultater i henhold til "5 fingre"-metoden:

B (tommel) - munterhet (hvordan følte du deg i dag? hva gjorde du for å opprettholde og styrke helsen din?);

U (pekefinger) - suksesser (hva gjorde du og hvilke resultater oppnådde du?);

C (langfinger) - åndelig tilstand (hvilken stemning og stemning rådde i meg?);

B (ringfinger) - gode gjerninger (hjelpte jeg noen? hvilken tjeneste ga jeg, støttet av noe, ga nyttige råd? hvordan gledet jeg mine kjære?);

M (lillefinger) - tenkning (hva nytt lærte jeg i dag? hvilket spørsmål tenkte jeg på og hvilken konklusjon kom jeg til?).

Ris. 2. Metode "5 fingre"

Selvfølgelig er denne metoden ikke universell. Jeg tror at komponentene om nødvendig kan erstattes med de som mest reflekterer behovene til en bestemt leder, eller suppleres med andre.

Men generelt vil denne metoden tillate lederen å dekke en betydelig del av de viktige komponentene i hans aktivitet, nemlig: helse; oppnåelse av mål; et positivt syn på livet og motvirke stress; opprettholde autoritet og respekt fra underordnede; selvforbedring og utvikling.

D.D. Vachugova mener at arbeidstidsstyring er utenkelig uten en analyse av kostnadsstrukturen gjennom hele arbeidsskiftet eller deler av det.

Analysen av kostnadene ved arbeidstid er utført under hensyntagen til det faktum at tiden det tar å fullføre et element i en operasjon bestemmes av mange organisatoriske, tekniske og psykofysiologiske faktorer, og de kan vanligvis ikke kontrolleres fullt ut. Når man studerer varigheten av ett og samme element i en operasjon under de samme forholdene, kan man oppnå en rekke verdier som i de fleste tilfeller ikke sammenfaller med hverandre. Derfor vil resultatene av slike målinger utgjøre en variasjonsserie. For å få pålitelige data og trekke analytiske konklusjoner om varigheten av operasjonen og strukturen av kostnadene for arbeidstid, er det nødvendig å bruke slike metoder for organisering og behandling av observasjoner som gjør det mulig å ta hensyn til den sannsynlige karakteren til de analyserte prosessene. . For dette formål er det nødvendig å rettferdiggjøre antall observasjoner. Svært ofte kalles alt arbeidet med å identifisere tap av arbeidstid for arbeidstidsdiagnostikk. Den utføres av ledere som analyserer mottatte data og utvikler tiltak for å forbedre bruken av arbeidstid. Analysen identifiserer de faktorene som forårsaker det største tapet av tid. Disse inkluderer besøk, møter, telefonsamtaler, besøkende, arbeid med underordnede, etc. Etter å ha beregnet verdien deres, bestemmer de tiltak for å endre strukturen til brukt tid, som optimalt vil samsvare med løsningen av organisasjonens hovedoppgaver.

Rasjonering og planlegging av arbeidstid for både utøvere og ledere kan øke effektiviteten av bruken betydelig. I tillegg gjør implementeringen av disse elementene i arbeidstidsstyring det mulig å identifisere måter å forbedre denne effektiviteten på.

Lederen bør være et eksempel for underordnede i denne forbindelse. Det er ønskelig at han starter arbeidsdagen tidligere enn sine underordnede, og før de ankommer kan han utarbeide og avklare oppgaver for dem, samt ta alle nødvendige tiltak for vellykket gjennomføring.

Oppsummert kan vi trekke frem følgende: Arbeidstid er den viktigste produksjonsfaktoren, hvis forsiktig bruk kan ha stor effekt. Men kjernen i en slik holdning til arbeidstid er en dyp studie av strukturen til kostnadene og identifiseringen av ubrukte reserver.

En stor rolle i å forbedre bruken av arbeidstid er gitt til planleggingen, som er en av hovedoppgavene til lederen. Det er planleggingen av arbeidstiden som gjør at lederen kan konsentrere seg om det viktigste, med tanke på timing og tid for å løse hovedoppgavene.

Rasjonering og planlegging av arbeidstiden til utførende og ledere øker effektiviteten av bruken betydelig og har best effekt på de endelige resultatene av avdelingenes aktiviteter.

1.3 Planlegging av leders personlige arbeid

Ingen trenger i dag å få forklart at det er nødvendig for å kunne styre tiden rasjonelt. Med mangel på eller fullstendig katastrofalt fravær står alle overfor – fra ledere på lavere nivå til ledere og bedriftseiere.

For å hjelpe folk med å løse disse komplekse problemene med tidsstyring, er det det som er kjent som tidsstyring, eller kunsten med tidsstyring. Mange som har vage ideer om tidsstyring, forestiller seg det som et system for planlegging og strukturering av tid i henhold til reglene: orden er nødvendig i alt, og da vil det være et resultat. Dette er ikke helt sant. Planlegging er en integrert og svært viktig del av tidsstyring, men det er ikke den eneste måten moderne tidsstyring bruker. Og ved å bruke det, bør man ikke glemme alle de andre metodene, uten hvilke denne struktureringen ikke vil være så effektiv.

Teknikk én: planleggingen nevnt tidligere er en av de viktigste elementene i en leders tidsstyring. Poenget er at tiden brukt på planlegging reduserer tiden som trengs for arbeidet som helhet. I planprosessen tas beslutninger om hva, når og hvordan lederen skal gjøre. Moderne eksperter anbefaler all planlegging i to stadier: lag en liste og bestem prioriteringer.

Alt som er nevnt av lederen i listen er tilsvarende. Etter sammenstilling av listen fordeles sakene i rekkefølge etter deres betydning spesifikt for lederen på det nåværende tidspunkt. Det må huskes at ingen liste er fullstendig før den gjenspeiler rekkefølgen av sakens betydning. Når lederen har laget en slik liste, må han fullføre den med prioritering. Dette er grunnlaget for planleggingen.

Det er enkelt å skrive en huskeliste, men det er vanskeligere å prioritere, spesielt første gang. En slik gradering får deg til å tenke. Til å begynne med vil det være vanskelig for en leder å prioritere og fordele ting, men senere blir det enklere og lettere, og innsatsen vil lønne seg.

Peter Drucker, som ble en ledelsesklassiker, etterlyste ikke bare analyse, men også mot. I tillegg anbefales det å bruke følgende prinsipper:

1) lederen må fokusere på fremtiden, ikke på fortiden;

2) fokus på mål og potensielle fordeler, og ikke på vanskeligheter, de skjer med alle;

3) velg din egen vei, og ikke en prøvd og stokket "banket" vei;

4) sett høye mål som gjør det mulig å dramatisk endre situasjonen, og ikke de som er "pålitelige" og lett oppnåelige.

Dessuten bør lederen huske at du ikke trenger å prøve å planlegge alt! Tross alt er dette et liv som kan gi oss mange uventede overraskelser, hyggelige og lite hyggelige. Det er dumt å tro at jo mer tid en leder bruker på planlegging, jo mer tid sparer han. Etter en viss grense faller planleggingseffektiviteten kraftig. Som med alt er det viktig å ikke overdrive her.

Mellomledere bør ta hensyn til at på ingen måte alle mennesker er nære i ånden og psykologisk passer til en rigid orden og konstant planlegging: kreative mennesker anbefales å skape forhold som innebærer spontanitet, valgfrihet og handlingsfrihet, deretter deres effektivitet og effektivitet av aktivitet øke mange ganger!

Generelt, for et stort og mangfoldig team, er det mer rasjonelt å bruke teknologier som innebærer å unngå rigid planlegging, opprettholde fleksibilitet og evnen til å reagere på force majeure-omstendigheter, etterlate en reserve og oppmuntre til kreativitet, entusiasme og dedikasjon til virksomheten. Dette er spesielt viktig for russesjefen, som hele tiden må jobbe med kaos og usikkerhet, både i det ytre og indre miljøet.

I fordelingen av en leders personlige tid er det ikke de generelle reglene som er viktigere, men den individuelle stilen, som hver leder har sin egen. Det må bare finnes. Dermed kan lederen rasjonelt tildele tiden sin bare seg selv.

Selvfølgelig kan mange arbeidsprosesser i dag reduseres betydelig over tid takket være for eksempel samme datamaskin. Her kan man selvsagt drømme. Se for deg hvor flott det ville være å gi skjermen en oppgave, ganske enkelt gi den muntlig stemme, og etter noen minutter få den nødvendige rapporten på skjermen med nødvendige data om arbeidet som er utført med ferdige begrunnelser og beregninger. Alt har sin tid, men foreløpig lever vi fortsatt her og nå. Som dikteren fra den sovjetiske tiden Alexander Kushner sa: "Tidene er ikke valgt, de lever og dør i dem." Derfor, la oss tenke på hva en leder mangler for å kompetent, uten å belaste seg selv unødvendig, administrere tiden sin. Igjen, dette tar tid. Men slike investeringer lønner seg alltid.

Så, rolig tenker på hvordan vi kan spare tid på jobben, raskt løpe unna, kan vi komme til følgende konklusjoner.

1. Skille det primære fra det sekundære, det presserende fra det som fortsatt kan vente. Prioriter med en gang. Gjort en viktig oppgave - vær så snill, spy ut verbalt fyrverkeri så mye som nødvendig. Deretter har de fleste ledere et annet ubehagelig problem: lederen kan ikke tvinge seg selv til å bare bestemme seg, sette seg ned og gjøre det. Hovedsaken er at ingen og ingenting distraherer fra prosessen, men tvert imot presser til handling.

2. Si "nei" til fristelser og fristelser, så vel som til de som frekt inngrep i lederens arbeidstid og strekker den til ufattelige proporsjoner. "Tid er penger," skrev den kjente vitenskapsmannen og politikeren Benjamin Franklin tilbake i 1748. Men av en eller annen grunn faller denne uttalelsen i bakgrunnen når det gjelder utførelsen av offisielle oppgaver. Dette gjelder ikke bare ledere, men også vanlige ansatte som bruker mesteparten av tiden sin til rutinemessig, monotont arbeid på kontoret, kanskje til og med andres, som det ikke er noe synlig utbytte av, bortsett fra en engangsmånedsgodtgjørelse. Lederen selv har skylden for en så deprimerende situasjon: han vet ikke hvordan, når det er nødvendig, enkelt og høflig å si ordet "nei". Og å gjøre dette er en stor kunst.

3. Lederen bør strebe etter å stadig forbedre sine egne kommunikasjonsevner og organisering. For det første er det aldri overflødig, og for det andre, i forbindelse med alt det ovennevnte, bør du prøve å kommunisere raskt og effektivt på jobben, og ikke slå rundt busken. Underordnede må tydelig forstå hva lederen krever av dem og hvordan det skal gjøres, samtidig som det er ønskelig å diskutere umiddelbart i hvilken form, til hvilken tid og til hvilket formål arbeidet skal gjøres

4. Lederen må få tiden til å fungere for seg selv. Dette gjelder ikke bare jobb, men merkelig nok også hans personlige liv, som generelt sett er uløselig knyttet til oss. Det er nødvendig å jobbe for fremtiden, og først da vil tiden selv adlyde.

Det er viktig å huske at tiden ubønnhørlig løper fremover, og managerens oppgave er ikke å prøve å holde tritt med dette ville, uhemmede beistet, men å lære å forvalte det som en flott temmer, hvis oppgaver er fullført.

En nøkkelindikator for tidsstyring. I dag er det ingen hemmelighet for noen at nesten hver leder er misfornøyd med effektiviteten av å administrere sin egen tid, eller, selv om han er fornøyd, ønsker å forbedre effektiviteten av denne ikke-fornybare ressursen betydelig. For å gjøre dette må du først klart og tydelig presentere hovedmålet med å administrere din egen tid og velge en nøkkelresultatindikator.

Psykologer mener at den mektigste drivkraften bak en leder er en dyp overbevisning om at suksess i samfunnet umiddelbart gir lederen lykke. Derfor er de grunnleggende oppgavene med strategisk planlegging av egen tid oppnåelse og bevaring av suksess - økonomisk, materiell, faglig og sosial.

Howard Hughes syndrom. Her nevnes han overhodet ikke ved en tilfeldighet, siden han er et ideelt eksempel på en svært vellykket, men dypt ulykkelig person, en fremragende gründer på 1900-tallet. - Howard Hughes.

Syndromet ligger i det faktum at gründere som i begynnelsen av reisen satte seg et virkelig verdifullt og unnvikende mål, som går mot det i mange år, sta og vanskelig måte, til slutt oppnår det, og etter å ha erobret Everest, får de en ikke vakker og lykkelig ny verden (slik det virket for dem før), men den triste tomheten som de må fylle med det de måtte. En slik leder risikerer å bli arbeidsnarkoman, pløye uten å løfte hodet, ikke engang innse det ikke for resultatets skyld, men for selve arbeidets skyld.

Over tid, i henhold til lovene i menneskelig psykologi, mister gjentatte inntrykk sin skarphet og slutter å bringe tilfredsstillelse. Vi må se igjen og igjen etter noe nytt og sterkt, som alvorlig øker belastningen på menneskekroppen og psyken, og ødelegger den over tid.

Derfor, for å optimalisere forvaltningen av ens egen tid, er det nødvendig at hver handling, beslutning, valg av en leder i hvert øyeblikk er en slags manifestasjon av kjærlighet.

Når du utarbeider din personlige plan for dagen, uken, måneden, året, må du først finne tid og andre ressurser for familien, nære mennesker, deretter for deg selv (for fysisk og åndelig utvikling, selverkjennelse, forbruk av produkter og tjenester osv.), deretter for jobb og først etter det for alt annet.

Når vi snakker om det virkelige liv, kan man ikke annet enn å være enig i at eventuelle, selv optimale, gjennomtenkte og utarbeidede personlige planer til en leder må endres som følge av ukontrollerte eksterne hendelser. Samtidig er det naturlig at ugunstige ytre hendelser genererer svært ubehagelige følelser, som selvfølgelig ikke bidrar til lykke.

Dessverre kan ikke lederen kontrollere alt og forhindre uønskede eksterne hendelser. Men det kan forhindre negative følelser, noe som er ganske dyktig. Her trer prinsippet om den uforbederlige optimist i kraft, ifølge hvilket det i alle fall, selv ved første øyekast ugunstig, er nødvendig å kunne finne det gode eller se forebygging av en enda verre hendelse. Tross alt, uansett hva som skjer med lederen, er det en opplevelse som, som du vet, er uvurderlig.

Ved å oppsummere det ovennevnte kan det bemerkes at en leder ikke kan eksistere utenfor samfunnet, derfor kan han bare føle seg lykkelig i et lykkelig miljø.

Det er ikke bare nødvendig for en leder å planlegge arbeidstid, men det er helt nødvendig. Den vitenskapelige gyldigheten og planmessige karakteren av lederens arbeid er avgjørende forutsetninger for rasjonalitet og effektivitet. Som du vet har en sen avgjørelse null verdi. Dessuten kan brudd på prinsippet om aktualitet i beslutningstaking føre til en krise i organisasjonen.

Arbeidsplanlegging er grunnlaget for enhver produksjonsaktivitet og er et prosjekt av arbeidsprosesser for den kommende tidsperioden.

Lederen planlegger ikke bare sine faglige og personlige mål, men også arbeidsmengden for bedre å takle gjennomføringen av beslutningene som tas. Samtidig styres tidsplanleggingen av de tilsvarende langsiktige målene, som igjen er delt inn i kortsiktige og operasjonelle.

Å etablere visse tidsperioder som kreves for å nå de fastsatte målene gir en følelse av selvtillit og en ide om den mest foretrukne tidsfordelingen.

Det finnes ulike tilnærminger til å planlegge en leders tid, forskjellig i metodikk og organisering. Selvfølgelig kan du bare planlegge det du kan forutse. Og du kan forutse mye hvis du nærmer deg organiseringen av individuell lederaktivitet analytisk.

Hver type aktivitet krever en viss tid, som må fordeles rasjonelt: forretningsmøter; studie av dokumenter; møter; analyse av situasjoner, hvis de ikke er uventede; representative hendelser; utvikling av prosjekter, samtaler med ansatte osv. Rasjonalitetskriteriet er aktualitet og kvalitet på arbeidet.

En så viktig indikator på ethvert arbeid som rytme avhenger av tidsplanlegging.

Det er spesielle notatbøker for å planlegge tid, men det er bedre å gjøre dette på en personlig datamaskin. Her må lederen kunne fremheve det viktigste og kutte av de små tingene, spesielt konsentrere seg om de viktigste sakene, strategiske problemer.

For rasjonell tidsplanlegging, som til en viss grad er en kunst, bør man ta hensyn til tid, studere opplevelsen av bruken av den på ulike ledelsesproblemer. Dette lar deg bestemme varigheten av utførelsen av et bestemt arbeid, og derfor normalisere tidskostnadene.

Det er mye mer lønnsomt å jobbe rasjonelt, men bare de som har lært dette kan jobbe rasjonelt. For å kunne utføre funksjonene sine og nå målene sine, må lederen være tydelig på hvor begrenset tidsbudsjettet hans er.

Hovedmetoden som bidrar til å effektivt bruke arbeidstid er tidsplanlegging. Planlegging er strukturering av tid for den mest økonomiske bruken av den for å oppnå alle mål og mål som lederen eller organisasjonen står overfor. Planlegging kan være langsiktig, mellomlang og kortsiktig.

O.S Vikhansky og A.I. Naumov mener at hovedfordelen med arbeidsplanlegging er at planlegging gir en tidsgevinst. Erfaring viser at økt tidsbruk på planlegging til syvende og sist fører til besparelser i total tid. Det er klart at tiden brukt på planlegging ikke kan øke i det uendelige, det er et optimum, hvoretter en ytterligere økning i planleggingstiden blir ineffektiv. Du bør ikke bruke mer enn 1 % av den totale planleggingstiden på planlegging. Planlegging gjennomføres alltid ut fra mål. Grunnlaget for enhver planlegging er et langsiktig mål eller langsiktige mål. Med utgangspunkt i langsiktige mål settes det mellomlange og kortsiktige mål.

Dette skjer som følger: basert på formålet med livet eller oppdraget til organisasjonen, skilles det ut en rekke delmål, hvis oppnåelse skal bidra til å oppnå livets hovedmål. Dette er langsiktige mål. I hvert av disse målene er det identifisert en rekke delmål, fortrinnsvis på midlertidig basis (som bør implementeres i årene som kommer, i de neste), hvis oppnåelse skal bidra til å nå langsiktige mål. På samme måte, basert på målene for året, tildeles mål for måned, tiår, dag. Deretter gjennomføres en analyse av styrker og svakheter ved personen eller organisasjonen som kan være relevante for å nå målene. Dette gjøres for å oppmuntre til styrker og arbeide med svakheter. Denne analysen tjener som grunnlag for mellom- og kortsiktig planlegging. Selve planprosessen ligger i at resultatene er formulert og tidsfrister for å oppnå dem. Resultatene må samsvare med målene. I dette tilfellet er det ønskelig å følge noen planleggingsregler.

...

Lignende dokumenter

Hensyn til systemet og teknikker for planlegging av det personlige arbeidet til en leder. Studie av de viktigste måtene å rasjonalisere lederens aktiviteter: Pareto-prinsippet, metodene til Eisenhower og Alpa. Utforming av arbeidsdagen til lederen for salgsavdelingen til Krym LLC.

semesteroppgave, lagt til 10.02.2012

Rollen og viktigheten av å planlegge det personlige arbeidet til en leder. Viktige egenskaper til en leder. De viktigste faktorene for lav ytelse. Analyse av årsakene til overbelastning av topp- og mellomledere. Den praktiske betydningen av å planlegge personlig arbeid.

presentasjon, lagt til 17.05.2016

Generelt konsept, funksjoner, hovedoppgaver, spesifikasjoner og obligatoriske egenskaper til en leder. Stadier av planlegging av en leders karriere. Sette kort- og langsiktige faglige mål, måter og muligheter for å nå dem. SWOT-analyse av en leders karriere.

kreativt arbeid, lagt til 16.04.2011

Metodiske kjennetegn ved problemet med rasjonell organisering av lederens arbeid. Analyse av arbeidet til lederen av selskapet Sirius LLC og kostnadene for hans arbeidstid. Utarbeide anbefalinger for å forbedre effektiviteten av arbeidstiden.

semesteroppgave, lagt til 04.06.2016

Essensen av lederens selvorganisering. Funksjoner ved organisasjonsarbeid og planlegging av arbeidstid. Stiler for ledelse og ledelse. Analyse av kostnadene for arbeidstid for ledere. Forbedre effektiviteten til lederen ved bedriften OOO "Rasjonell".

semesteroppgave, lagt til 26.09.2009

Analyse av kostnadene for arbeidstid og organisering av arbeidsleder i bedriften. Studiet av trender i dannelsen av et system for arbeidsintensivering og informasjonsstøtte for lederen i en markedsøkonomi. Beskrivelser av lederaktiveringsmekanismen.

avhandling, lagt til 05.02.2011

Populariteten til ledelsesvitenskap i det moderne samfunn. Negative egenskaper som negativt påvirker effektiviteten til lederen. Funksjoner ved stillingen til en leder. Måter å forbedre virksomhetens effektivitet og ansattes ytelse.

sammendrag, lagt til 05.03.2011

Lederens agenda. Grunnleggende spesialistnivåer. Ledelse gjennom informasjon. Lederens tilsynsrolle. Funksjoner ved ledelse gjennom mennesker. Generelt bilde av leders arbeid. Asiatisk modell for ledelse og vestlig: felles og forskjeller.

semesteroppgave, lagt til 21.12.2011

Betydningen og organiseringen av kontroll over utførelsen av dokumenter. Kort beskrivelse og analyse av lederens arbeid med dokumenter på eksemplet med "Tropa" LLC. Grunnleggende prinsipper for yrket kontorleder og toppleder. Grunnleggende om behandling av innkommende og utgående dokumenter.

semesteroppgave, lagt til 23.02.2011

For tiden er effektiviteten til organisasjonen i stor grad bestemt av effektiviteten til det daglige arbeidet til ledere. Lederens arbeidsplanlegging. Vedtak av lederen av nødvendig beslutning om prioritering av gjennomføringen av de planlagte aktivitetene.

Hva annet å lese

Hvordan huske folk? Effektive måter. Huske ansikter Hvis du ønsker å bli husket Hvordan forbedre hukommelsen: effektivt huske ansikter og navn Jeg må innrømme at jeg selv ikke alltid...

Windows: Automatisk pålogging (autologin) Hvis du kjører Windows 7 på din personlige datamaskin, må du ofte bekrefte påloggingen (ved...

Standard bildestørrelser Et fotografi er et øyeblikk av livet som forblir i minnet i mange år. Uansett hva som skjer, men når du tar...

Moscow State University of Printing Arts. Rollen og viktigheten av å planlegge det personlige arbeidet til en leder Utarbeide en plan for organisering av det personlige arbeidet til en leder

Sette personlige mål for lederen

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Lignende dokumenter

Hva annet å lese

DE SISTE NOTER

Kategorier