Contoh struktur organisasi linear pengurusan perusahaan. Struktur organisasi hierarki untuk mengurus perusahaan operasi

1. TUJUAN KERJA

2. KAEDAH PENGUMPULAN DATA DAN SKIM ANALISIS

3. KEPUTUSAN DIAGNOSIS

3.1. CIRI-CIRI STRUKTUR ORGANISASI JSC "XXX"
3.2. ANALISIS TANGGUNGJAWAB
3.3. ANALISIS ORGANISASI PRESTASI KERJA
3.4. ORGANISASI INTERAKSI MAKLUMAT

4.1. CADANGAN UNTUK MENGUBAH STRUKTUR PENGURUSAN
4.2. CADANGAN UNTUK GAYA PENGURUSAN PERUBAHAN
4.3. CADANGAN UNTUK MENGUBAH PROSEDUR KERJA PROJEK
4.4. CADANGAN UNTUK PERATURAN PROSEDUR FUNGSI

5. KESIMPULAN

LAMPIRAN 1 Analisis keberkesanan tindakan kawalan

Puas hati dengan keadaan semasa
Kestabilan dan keselamatan kedudukan
Penilaian prestasi pekerja mengikut proses, bukan hasil
Penutupan maklumat
Analisis tahap penyelarasan tindakan pekerja syarikat
Kesimpulan

1. Tujuan kerja

Laporan ini telah disediakan berdasarkan hasil kerja yang dijalankan mengikut Program yang diluluskan oleh Perintah Presiden JSC "XXX" No. __ bertarikh "__" ___. Tujuan kerja ini adalah untuk membangunkan cadangan dan cadangan untuk mengoptimumkan sistem pengurusan berdasarkan analisis komprehensif masalah organisasi, struktur dan kakitangan dalam aktiviti Pejabat Pusat JSC "XXX".

Laporan ini memberikan penerangan tentang keputusan peringkat pertama - mendiagnosis keadaan organisasi.

Proses membangunkan penyelesaian persendirian untuk masalah individu, menggunakan hasil diagnostik, sebenarnya bermula sebelum selesai peringkat pertama. Para perunding, atas permintaan pihak pengurusan, menyediakan beberapa taklimat dasar mengenai pelbagai isu pengurusan topikal.

Adalah dinasihatkan untuk merangka pelan kerja untuk mereka bentuk perubahan selepas membincangkan data yang dibentangkan dalam laporan ini mengenai keadaan dan arah aliran pembangunan organisasi, serta cadangan dan cadangan untuk pengoptimuman mereka.

2. Kaedah pengumpulan data dan skema analisis

Kaedah untuk mengumpul data mengenai keadaan syarikat telah dipilih dengan mengambil kira spesifikasi XXX JSC. Ciri utama aktiviti syarikat ialah ia sebenarnya merupakan peralatan pengurusan pusat sebuah pegangan besar. Alat pengurusan itu sendiri tidak terlibat secara langsung dalam pengeluaran perkhidmatan atau barangan untuk pasaran asing, tetapi, pertama sekali, menyelaras dan menguruskan aktiviti anak syarikat dan bank. Salah satu alat utama aktiviti pengurusan ialah kerja dengan dokumen. Oleh itu, spesifik aktiviti alat pentadbiran menentukan analisis dokumen sebagai kaedah utama penyelidikan. Walau bagaimanapun, kaedah ini hanya berjaya sebahagiannya kerana dua sebab.

• Pertama, analisis keputusan objektif pekerja syarikat adalah sukar kerana tahap kerahsiaan maklumat ini yang tinggi, yang agak semula jadi, memandangkan skala aktiviti pegangan.
• Kedua, daripada hampir seratus dokumen yang diserahkan yang menerangkan fungsi dan tugas jabatan, tanggungjawab kerja pekerja, dll. kurang daripada separuh diluluskan. Selebihnya sedang dalam proses semakan, beberapa untuk masa yang agak lama.

Sebagai kaedah tambahan, kaedah pengumpulan data tidak langsung telah digunakan iaitu: temu bual, soal selidik, pemerhatian kerja dan kaedah projektif.

Apabila menentukan skema untuk menganalisis keputusan, perunding Euromanagement meneruskan daripada fakta bahawa perubahan dalam JSC XXX sedang berterusan, tetapi dengan keberkesanan yang berbeza-beza. Hasil aktiviti syarikat sangat berbeza-beza bergantung pada kawasan penggunaan kuasa. Selain itu, lebih kecil keputusan dalam mana-mana kawasan aktiviti, lebih banyak tindakan kawalan dilakukan berhubung dengannya.

Analisis terperinci telah dijalankan mengenai sebab tindakan kawalan untuk mengubah keadaan pegangan tidak cukup berkesan. Apabila menganalisis keberkesanan tindakan kawalan, tahap rintangan terhadap perubahan di pihak pekerja dan pengurus organisasi telah dinilai (Lampiran 1).

3. Keputusan diagnostik

3.1. Ciri-ciri struktur organisasi JSC "XXX"

Secara umumnya, struktur organisasi pengurusan syarikat boleh dicirikan sebagai struktur jenis campuran. Dengan mengambil kira trend perubahan dalam komposisi jabatan dan fungsinya, kita boleh mengatakan bahawa syarikat itu berada dalam fasa awal peralihan daripada fungsi linear kepada bahagian struktur. Kedua-dua jenis merujuk kepada struktur pengurusan hierarki dan berbeza dalam prinsip pengasingan aktiviti pengurusan.

menggunakan berfungsi linear struktur Timbalan ketua organisasi bertanggungjawab ke atas pelaksanaan individu fungsi di seluruh organisasi (contohnya, kewangan, pengeluaran, kakitangan, dll.). Dalam "XXX" peranan ini baru-baru ini diberikan kepada pengurus Pejabat(perancangan dan ekonomi, undang-undang, kakitangan, hal ehwal, ekonomi, kewangan, serta Perakaunan Pusat).

Pada mulanya, Direktorat juga mengawal aktiviti anak syarikat (contohnya, Direktorat AgroXXX). Walau bagaimanapun, baru-baru ini, Jabatan hanya melaksanakan fungsi pengurusan asas: kawalan ke atas kewangan, kakitangan dan isu perundangan.

Pada masa yang sama, kawalan operasi ke atas anak-anak syarikat dikurangkan secara beransur-ansur. Sebagai contoh, pada awal tahun 1997, pekerja bahagian pengeluaran dan penghantaran Direktorat AgroXXX telah dipindahkan ke salah satu anak syarikat (JSC Plemzavod "XXX"). Kecenderungan untuk meningkatkan kebebasan anak syarikat dalam menangani isu operasi, sambil mengukuhkan pemusatan isu kewangan, perundangan dan kakitangan, menunjukkan peralihan kepada struktur pengurusan bahagian. Apa yang secara strategik sepadan dengan sifat pembangunan organisasi jenis induk.

menggunakan bahagian struktur, pejabat pusat syarikat menjalankan penyelarasan umum dan berpusat aktiviti, dan ketua jabatan pengeluaran syarikat ("bahagian") mempunyai tahap kebebasan yang tinggi. Dalam XXX, peranan bahagian tersebut dilakukan oleh anak syarikat yang dikawal oleh jabatan pejabat pusat (pembinaan dan pembinaan semula, perdagangan, pembangunan lanjutan, Jabatan AgroXXX). Penyelarasan am aktiviti anak syarikat, serta pengurusan mereka, dijalankan oleh naib presiden syarikat. Setiap naib presiden menyelia atau mengetuai secara langsung salah satu jabatan. Tahap pengurusan anak syarikat oleh naib presiden adalah tidak sama, yang dikaitkan dengan syarat yang berbeza untuk syarikat menyertai pegangan.

Di samping itu, pengurusan penyelesaian sebahagian daripada tugas syarikat dijalankan dengan mencipta kumpulan kerja sementara, dengan penglibatan pelbagai jenis pakar. Lebih-lebih lagi, pakar terlibat dari kedua-dua peralatan induk dan dari organisasi lain (sebagai peraturan, anak syarikat syarikat). Cara pengurusan pengurusan ini sering digunakan apabila membangunkan bidang aktiviti baharu atau mendalami bidang lama. Contohnya ialah kumpulan kerja minyak dan Timur Tengah. Penggunaan kumpulan kerja sementara menunjukkan penerapan prinsip ketiga penstrukturan syarikat - struktur matriks. Pada peringkat sekarang, ini sebenarnya adalah hala tuju yang paling progresif ke arah penciptaan sistem bersepadu untuk memantau keuntungan dan kecekapan komersial projek.

Proses penubuhan struktur sedemikian telah berlangsung sejak kira-kira pertengahan tahun 1994 (iaitu, sejak permulaan pembentukan aktif syarikat jenis induk) dan termasuk beberapa langkah yang konsisten dan beransur-ansur untuk membentuk struktur pengurusan yang paling mencukupi. Selain itu, proses pembentukan pegangan masih jauh dari sempurna.

Dalam reka bentuk struktur bahagian, langkah seterusnya telah diambil pada November 1996, dengan kelulusan Peraturan mengenai peralatan JSC "XXX". Peraturan itu memisahkan dua jenis bahagian radas pemegang: pengurusan, bertanggungjawab untuk pelaksanaan fungsi, dan jabatan bertanggungjawab untuk bidang kerja, i.e. aktiviti anak syarikat. Perlu diingatkan bahawa peruntukan mengenai jabatan dan jabatan tertentu masih belum disemak mengikut Peraturan baharu mengenai radas JSC "XXX".

Perwakilan skematik struktur organisasi syarikat diberikan dalam Skim:

Skim 1. Struktur organisasi syarikat

Malangnya, pemformalkan struktur pengurusan bukanlah matlamat keutamaan pemimpin syarikat, dan perhatian yang tidak mencukupi terhadap peraturan aktiviti pekerja membawa kepada beberapa kegagalan sistemik, yang secara signifikan. mengurangkan koordinasi pekerja.

3.2. Analisis Tanggungjawab

Pengagihan tanggungjawab ditentukan berdasarkan skop kuasa dan bidang keputusan yang diambil oleh pelbagai pegawai secara bebas, kerana kedua-dua parameter ini secara langsung menentukan tanggungjawab seorang pegawai. Berdasarkan hasil analisis, boleh dikatakan bahawa JSC "XXX" dicirikan oleh penumpuan tanggungjawab yang sangat tinggi di kalangan kalangan pengurus yang terhad.

Tanggungjawab maksimum tertumpu kepada Presiden syarikat. Malah, satu amalan telah diperkenalkan apabila Presiden meluluskan bukan sahaja keputusan asas, contohnya, mengenai perubahan matlamat strategik atau peraturan pengurusan syarikat, yang secara tradisinya adalah prerogatif pengurusan tertinggi, tetapi juga semua projek dan tugas untuk bahagian syarikat. Keperluan untuk meluluskan keputusan mengenai hampir semua isu mempunyai dua kelemahan yang serius.

Pertama, ia mengambil terlalu banyak masa daripada Presiden untuk mempertimbangkan isu-isu sekunder.

Kedua, ia menghapuskan sebahagian besar tanggungjawab daripada unit penyelaras. Kesimpulan ini dibuat berdasarkan fakta sedia ada mengenai kelulusan pesanan tanpa semua kelulusan yang diperlukan, dan amalan ini memungkinkan untuk "menolak" projek yang tidak dibangunkan dengan mencukupi.

Pemunggahan separa masa Presiden syarikat disediakan oleh kelulusan awal pesanan oleh Naib Presiden dan jabatan, dan untuk projek besar oleh Jawatankuasa Kewangan. Walau bagaimanapun, penyelarasan, dan bukannya kelulusan langsung perintah di peringkat mereka, menghilangkan sebahagian besar tanggungjawab daripada Naib Presiden. Perlu diingatkan bahawa tahap tanggungjawab Naib Presiden, i.e. sempadan keputusan yang mereka buat sendiri tidak ditakrifkan dengan jelas dan ditakrifkan dalam dokumen hanya dalam istilah umum.

Untuk meningkatkan ketekalan dan kejelasan tindakan, adalah perlu untuk menetapkan "piramid agihan tanggungjawab" dengan lebih tegar. Apabila setiap pekerja syarikat akan tahu kepada siapa dia harus memohon kebenaran, siapa yang diberi kuasa, dsb. Pada masa yang sama, Presiden syarikat akan dapat berinteraksi hanya dengan timbalannya untuk bidang aktiviti (naib presiden), serta timbalan untuk kawasan berfungsi (ketua jabatan), dan benar-benar menghabiskan masa terutamanya untuk menyelesaikan masalah asas. isu pengurusan strategik syarikat.

3.3. Analisis organisasi kerja

Penyelarasan tindakan pekerja pada tahap tindakan tertentu sangat bergantung pada sisi teknikal organisasi kerja, iaitu, bagaimana prosedur berikut dilaksanakan:

• menetapkan tugas untuk pelaku;
• menguruskan proses menyiapkan tugasan;
• kawalan ke atas masa dan kualiti pelaksanaan;
• penyelarasan kerja antara jabatan.

Prosedur penetapan tugas dalam syarikat itu dijalankan secara menegak. Selaras dengan perenggan 3 "Peraturan untuk menilai prestasi bahagian JSC "XXX", skim tersebut adalah seperti berikut:

Selaras dengan tugas dan keperluan pengeluaran, Presiden JSC "XXX" dengan perintahnya mempercayakan subbahagian dengan pelaksanaan tugas tertentu (projek).

Bahagian ini merangka rancangan untuk pelaksanaan tugas (projek) dan membuat pengiraan ekonomi hasil kewangan dan ekonomi pertengahan dan akhir projek, dengan mengambil kira keadaan semasa dan ramalan pasaran asing dan domestik.

Versi pelan yang disediakan oleh subbahagian itu diselaraskan dengan naib presiden yang bertanggungjawab bagi subbahagian, perancangan, perkhidmatan ekonomi dan kewangan Pejabat Pusat JSC "XXX".

Pelan yang disahkan oleh perkhidmatan berkaitan diserahkan kepada Presiden JSC "XXX" untuk kelulusan.

Selepas Presiden meluluskan rancangan tersebut, keputusan pertengahan dan akhir rancangan tersebut menjadi garis panduan utama:

• untuk subbahagian - kemajuan tugas (projek)
• untuk JSC "XXX" - kawalan dan penilaian kerja unit.

Prosedur sedemikian termasuk kelemahan berikut dari segi kesannya terhadap keselarasan tindakan:

1. Di peringkat keseluruhan unit yang melaksanakan projek, kawalan dilaksanakan terutamanya ke atas petunjuk kewangan dan ekonomi. Kriteria Kualiti keputusan pertengahan pelaksanaan projek tidak ditakrifkan dengan terperinci yang mencukupi. Untuk keputusan pertengahan, penunjuk kewangan tidak boleh menjadi yang utama, kerana dalam perjalanan pencapaian mereka, sebagai peraturan, dana dikeluarkan, dan bukan keuntungan dibuat. Penggunaan penuh dan tepat pada masanya dana yang diperuntukkan adalah jauh daripada jaminan untuk memperoleh hasil akhir.
2. Di peringkat pelaksana langsung, tugas ditetapkan secara lisan, kerana ia paling kerap tidak disebut dalam dokumen (projek) yang diluluskan secara rasmi, dan amalan penetapan tugas yang didokumenkan tidak digunakan di semua jabatan. Pernyataan lisan tugas kepada pelaksana oleh penyelia terdekat, sebagai peraturan, tidak cukup spesifik. Untuk menjadi sespesifik mungkin, penyataan tugas hendaklah diberikan secara bertulis.

Penetapan tugas jenis ini berkesan dalam kes di mana pelaku secara langsung berminat dengan hasil pelaksanaan, sebagai contoh, mereka menerima peratusan pelaksanaan perintah atau kerja setiap pekerja dinilai mengikut parameter tertentu. Dalam situasi menerima gaji terjamin dan ketiadaan kriteria rasmi untuk menilai keberkesanan setiap pekerja, tahap penetapan dan kawalan tugas yang lebih terperinci diperlukan.

Pengurusan proses pelaksanaan tugas dijalankan oleh "pelaksana yang bertanggungjawab" - salah seorang pemimpin syarikat, sebagai contoh, Naib Presiden atau ketua jabatan. Prosedur pengurusan tidak dikawal dan tidak diterima umum, tetapi bergantung kepada ciri-ciri setiap pemimpin. Tahap perincian pengurusan bergantung kepada kelayakan pelaku dan sikap pengurus terhadapnya. Hanya satu keteraturan yang boleh diperhatikan - tidak lazim bagi jabatan menjalankan pengurusan di titik kritikal rancangan kerja. Sebagai contoh, hampir tiada kes penyemakan rancangan kerja yang didokumenkan disebabkan perubahan dalam syarat pelaksanaannya.

Penyelarasan interaksi antara jabatan dikawal selia hanya sebahagian (hanya baru-baru ini keputusan telah dibuat mengenai prosedur untuk mempertimbangkan projek). Oleh itu, bahagian utama interaksi dijalankan pada tahap hubungan peribadi. Apabila memindahkan bahan ke jabatan lain untuk semakan dan semakan, adalah perlu untuk sentiasa mengekalkan kaitan kerja ini pada tahap hubungan peribadi dengan pengurus dan pekerja. Susunan interaksi yang tidak formal antara kakitangan jabatan tidak negatif dengan sendirinya malah menyumbang kepada pembentukan semangat berpasukan, tetapi dengan ketara mengurangkan keberkesanan aktiviti jika tiada perintah rasmi secara selari.

Organisasi interaksi maklumat, yang akan dibincangkan dalam bahagian seterusnya, secara langsung berkaitan dengan penyelarasan aktiviti jabatan.

Untuk menambah baik organisasi kerja, cadangan awal berikut boleh dibuat:

• Lampirkan pada perintah Presiden rancangan kerja yang lebih terperinci yang menunjukkan pelaksana tertentu dan hasil yang diharapkan.
• Memformalkan penugasan tugas untuk mengarahkan pelaksana dengan perintah pelaksana yang bertanggungjawab (Naib Presiden atau ketua jabatan) dengan pemindahan wajib pelan kepada pengurusan kes untuk kawalan yang lebih terperinci.
• Sertakan kontraktor dalam pembangunan rancangan kerja terperinci.
• Untuk menjalankan kawalan yang lebih terperinci ke atas pelaksanaan peringkat individu pelan kerja oleh Naib Presiden yang bertanggungjawab, serta Jabatan Hal Ehwal dan jabatan berfungsi, untuk membetulkan tindakan tepat pada masanya atau segera memaklumkan Presiden tentang percanggahan antara rancangan itu. dan keadaan sebenar.

3.4. Organisasi pertukaran maklumat

Parameter ini digunakan untuk menilai bagaimana saling berkaitan dan bertujuan untuk mencapai matlamat bersama yang boleh dilakukan oleh bahagian dan pekerja syarikat.

Pengaruh parameter ini terhadap keberkesanan pengurusan organisasi tidak dapat dinafikan. Apabila menguruskan pegangan, maklumat adalah salah satu objek utama aktiviti, dan kecekapan keputusan yang dibuat dan kualiti pelaksanaannya bergantung pada seberapa cepat ia dikumpulkan dan dihantar, betapa bermakna dan mencukupi aktiviti itu.

Syarikat itu kini dalam proses membangunkan aliran maklumat. Setakat ini, hanya beberapa parameter kewangan telah ditakrifkan dalam rangka sistem perakaunan bersatu, kewangan dan perancangan dan kawalan ekonomi, yang penyediaan dan pemprosesannya dijalankan tanpa gagal. Data tentang keadaan pasaran, sumber pengeluaran, produk perkilangan (barangan atau perkhidmatan), peluang jualan tidak dikumpul dan dianalisis secara sistematik.

Khususnya, tidak ada satu pangkalan data komputer di mana maklumat akan disistemkan. Tidak ada rangkaian komputer bersatu (hanya yang tempatan dalam subbahagian yang berasingan), yang, jika tiada pangkalan data, tidak asas, tetapi penting.

Pengumpulan maklumat dalam bentuk dokumen rasmi dan bahan kerja dilaksanakan di setiap bahagian secara bebas. Fail dokumen di Pejabat Hal Ehwal dikekalkan mengikut bilangan tanda yang terhad - masa penciptaan, sumber penerimaan.

Pekerja beralih ke arkib untuk mendapatkan maklumat agak jarang dan lebih suka hubungan langsung dengan rakan sekerja untuk mendapatkan data yang diperlukan pada tahap hubungan peribadi.

Pada masa yang sama, perlu diingatkan bahawa kerja mengumpul dan menghantar maklumat telah berkembang secara aktif baru-baru ini. Oleh itu, Jabatan Kewangan menjalankan pengumpulan data yang sistematik mengenai keadaan pasaran jualan minyak, satu arkib dokumen dan bahan, dan lain-lain telah dibuat.

Secara umum, kita boleh membuat kesimpulan bahawa interaksi maklumat sepadan dengan gaya pengurusan syarikat, tetapi semakin banyak konflik dengan keperluan untuk maklumat. Untuk menghapuskan percanggahan, adalah perlu untuk menjalankan aktiviti berikut:

• memperluaskan parameter maklumat yang dikumpul dan dianalisis;
• takrifan kriteria pensisteman dan unit yang bertanggungjawab untuk pengumpulan dan analisis;
• penciptaan pangkalan data komputer (jika perlu dengan akses terhad) dan satu rangkaian komputer;
• pembangunan dan pelaksanaan piawaian untuk kandungan dan reka bentuk bahan maklumat.

Sebagai kesimpulan subseksyen ini, perlu ditegaskan bahawa pelaksanaan aktiviti ini akan meningkatkan tahap penyelarasan tindakan pekerja syarikat, hanya jika struktur pengurusan syarikat disusun dengan teratur dan tanggungjawab semua pengurus dan sekurang-kurangnya sebahagian besar penghibur ditentukan.

Bahagian laporan ini menyediakan cadangan untuk membuat perubahan yang akan meningkatkan kecekapan kedua-dua peralatan pengurusan pegangan dan anak syarikatnya dengan ketara. Apabila menyemak cadangan, perlu diingat bahawa setakat ini mereka hanya mentakrifkan arahan umum perubahan dan merupakan asas untuk kerja pada peringkat kedua perundingan- mereka bentuk perubahan. Pelan tindakan perubahan khusus hendaklah disediakan pada permulaan fasa reka bentuk.

Komponen kedua kejayaan perubahan ialah "kejelasan tindakan." Kejayaan atau kegagalan pelaksanaan strategi terutamanya bergantung pada seberapa jelas pekerja syarikat melaksanakan kerja mereka.

Tahap ketekalan dan kejelasan tindakan bergantung pada kekhususan komponen syarikat seperti:

• struktur pengurusan;
• gaya pengurusan;
• pengurusan Operasi.

"Struktur pengurusan"adalah prinsip organisasi pengurusan yang menentukan bahagian konstituennya (elemen), kuasa dan sumber mereka, peraturan interaksi antara satu sama lain, serta peraturan penyelarasan umum. Elemen dan peraturan interaksi mereka bergantung pada seberapa memadai strategi dan syarat pelaksanaannya menentukan kebolehurusan syarikat, iaitu keupayaan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan tanpa campur tangan terus orang pertama.

Di bawah istilah " gaya pengurusan"difahamkan sebagai ketekalan jawatan dalam pengurusan tertinggi seluruh pegangan, termasuk semua orang yang membuat keputusan asas kedua-dua di pejabat pusat dan anak syarikat. Pada masa yang sama, konsistensi harus dicapai dalam dua arah: pertama, kepentingan pengurus atasan, dan kedua, bidang tanggungjawab dan kuasa mereka.

Arah penerapan usaha bersama bergantung pada tahap penyelarasan jawatan pemimpin: sama ada mereka membawa kepada matlamat bersama atau pada asasnya berbeza.

Di bawah " pengurusan Operasi"bermaksud pengurusan prosedur untuk menyelesaikan masalah dan melaksanakan fungsi. Dalam kes ini, tugas syarikat difahami sebagai projek berasingan untuk mencapai matlamat taktikal. Di bawah fungsi - kerja yang kerap dilakukan dalam setiap projek, sebagai contoh, merancang dan menilai kewangan aliran, justifikasi undang-undang, menentukan bayaran balik, dll. .d.

Di pejabat pusat penyelesaian masalah dijalankan oleh kakitangan Jabatan (untuk kawasan kerja sedia ada) atau kumpulan kerja (untuk kawasan yang baru diwujudkan). Pekerja inilah yang memastikan pencapaian hasil tertentu. Komposisi aktiviti pelaku yang menyelesaikan masalah sentiasa berubah, oleh itu, membuat kerja mereka lebih tepat hanya mungkin melalui perancangan dan kawalan yang lebih terperinci ke atas pelaksanaan rancangan.

Pelaksanaan fungsi atau tugas berulang yang tidak bergantung kepada spesifik tugas, di pejabat pusat dijalankan oleh pekerja Jabatan. Akhirnya, mereka menyediakan kawalan ke atas kualiti pelaksanaan projek: perincian, kesahihan, ketersediaan sumber, dsb. Kandungan aktiviti pelaku yang melaksanakan fungsi adalah stabil, dan lebih sistematik mereka melaksanakan tugas mereka, lebih besar jaminan kualiti tugas. Oleh itu, pengenalan kejelasan dalam kerja mereka adalah mungkin kerana definisi khusus tanggungjawab fungsi mereka dalam huraian kerja dan arahan untuk pelaksanaan prosedur.

Seperti yang dinyatakan di atas, struktur syarikat agak bercanggah dan perlu diubah. Perubahan khusus kepada struktur akan bergantung pada keputusan yang dibuat semasa menentukan strategi. Struktur mesti direka bentuk dengan cara yang sesuai untuk kejayaan pelaksanaan strategi. Sebagai contoh, jika dalam proses mengkonkretkan strategi, lima bidang pembangunan diguna pakai sebagai yang utama, maka bagi setiap satu adalah dinasihatkan untuk mempunyai jabatan, dan jabatan yang selebihnya dapat dikurangkan dan projek lain yang menguntungkan dapat dilaksanakan. oleh komposisi kumpulan kerja. Peraturan yang sama digunakan untuk unit berfungsi - jabatan.

Perubahan sedemikian memerlukan banyak kerja dan masa, jadi ia harus dilakukan secara beransur-ansur. Urutan pelaksanaan yang mungkin adalah seperti berikut.

Pertama, adalah perlu untuk menentukan bagi setiap bidang pembangunan pemegangan peserta (anak syarikat, jabatan dan jabatan) dan skema interaksi antara mereka. Definisi boleh dijalankan dalam bentuk skema yang menunjukkan peserta, pengagihan fungsi dan urutan tugas. Dalam melaksanakan kerja ini, adalah wajar untuk melibatkan Naib Presiden, ketua-ketua jabatan dan anak-anak syarikat.

Langkah seterusnya hendaklah memaklumkan kepada semua kontraktor tentang skim interaksi yang diterima pakai dan melaksanakan kerja mengikut skim, dengan mengambil kira dan tepat pada masanya membuat penjelasan dan tambahan yang diperlukan.

Selepas kami mendapat pengalaman pertama dalam melaksanakan kerja, adalah perlu untuk menyatukan skim interaksi yang telah ditetapkan dalam Peraturan mengenai radas JSC XXX, serta Peraturan mengenai bahagian dan dokumen perusahaan yang berkaitan.

Kerja teknikal untuk membuat perubahan dan pembetulan dokumen tepat pada masanya boleh diamanahkan kepada pekerja Jabatan Personel dan Pejabat Hal Ehwal. Sebagai contoh, pekerja Pejabat Hal Ehwal akan bertanggungjawab untuk menyimpan dokumen dan bersetuju dengan perubahan yang dibuat dengan pihak pengurusan, dan Pejabat Kakitangan akan membuat perubahan dan memantau konsistensi bersama mereka.

Apabila menukar "Peraturan pada radas JSC XXX" adalah perlu untuk melaksanakan kerja berikut:

• menghuraikan perbezaan asas antara jabatan dan pejabat (prestasi fungsi dan kawalan ke atas pelaksanaan tugas);
• nyatakan peraturan interaksi dengan anak syarikat (bergantung kepada syarat kawalan ke atas mereka);
• senaraikan secara khusus semua bahagian dan anak syarikat yang ada sekarang, menunjukkan tugas mereka (untuk jabatan), fungsi (untuk jabatan) dan bidang aktiviti (untuk anak syarikat);
• senaraikan interaksi setiap jabatan, jabatan dan perusahaan dalam pelaksanaan prosedur asas, dengan pautan kepada arahan di mana interaksi ini dikawal dengan lebih terperinci.

Mencirikan gaya pengurusan syarikat, kami mendapati kekurangan penyelarasan antara kepentingan pelbagai pengurus, serta bidang tanggungjawab mereka. Akibatnya, adalah dinasihatkan untuk menukar gaya pengurusan dalam dua cara.

Meningkatkan penjajaran kepentingan pemimpin adalah tugas yang sukar yang hanya boleh diselesaikan pemilik syarikat. Terdapat dua pendekatan yang akan membolehkan anda mendamaikan minat:

• perubahan dalam hubungan harta;
• perubahan dalam prinsip imbuhan pengurus.

Perubahan hubungan harta melibatkan pemindahan sebahagian daripada saham pegangan ke dalam pemilikan pengurus, terutamanya peringkat tertinggi. Lebih-lebih lagi, pemindahan harus dilakukan oleh saham yang sama bagi semua syarikat yang termasuk dalam pegangan, supaya tidak ada peralihan kepentingan kepada syarikat yang sahamnya lebih banyak. Laluan ini penuh dengan risiko tertentu kehilangan kawalan mutlak ke atas pengurusan syarikat dan anak syarikat, jadi pada peringkat ini ia hampir tidak boleh digunakan.

Menukar pelan pembayaran Buruh pengurus (Naib Presiden, ketua jabatan, ketua anak syarikat) boleh dijalankan dengan memindahkan sebahagian besar pembayaran dalam bentuk perkongsian keuntungan. Dan tidak begitu banyak dalam keuntungan dalam arahnya sendiri, tetapi dalam jumlah keuntungan keseluruhan pegangan. Dengan cara ini, sebab utama ketidaksepakatan antara kepentingan pengurus boleh "dikurangkan" dengan ketara dan kawalan ke atas pengurusan dapat dikekalkan.

Peningkatan konsistensi merentasi bidang tanggungjawab pengurus akan dimulakan apabila perubahan dibuat pada struktur pengurusan. Walau bagaimanapun, seseorang tidak boleh memikirkan tahap perincian tanggungjawab yang akan ditetapkan dalam struktur, kerana struktur akan menentukan tanggungjawab jabatan dan perusahaan, dan ini jelas tidak mencukupi untuk mencapai kejelasan tindakan.

Langkah seterusnya yang mungkin adalah personifikasi tanggungjawab untuk pemimpin tertentu. Spesifikasi tanggungjawab pengurus peringkat atasan hendaklah dilaksanakan oleh mereka sendiri dalam bentuk perjanjian rasmi mengenai pengagihan kuasa. Sememangnya, "penetapan" terakhir kuasa dan tanggungjawab harus kekal dengan Presiden. Untuk kejayaan perubahan, adalah dinasihatkan untuk memaklumkan kepada semua pekerja syarikat tentang pelarasan yang dibuat dalam bidang tanggungjawab pengurus.

Personifikasi tanggungjawab pengurus peringkat pertengahan boleh termaktub dalam dokumen jenis berikut: pesanan kerja, rancangan kerja, perihalan kerja pengurus dan kontrak untuk pekerjaan mereka. Takrif tanggungjawab mungkin dijalankan oleh pengurus peringkat atasan bersama-sama dengan pengurus peringkat pertengahan, berdasarkan strategi dan struktur pengurusan yang diterima pakai sebelum ini.

Selepas menentukan bidang tanggungjawab, pengurusan atasan, dengan penyertaan unit fungsian yang berkaitan, harus mengambil kawalan ke atas pematuhan ketatnya.

Amalan bercakap terus kepada Presiden dengan permintaan untuk menunjukkan kepada pemimpin lain tugasnya tidak boleh diteruskan. Pengurusan atasan harus prihatin dengan pengurusan strategik, seperti yang dinyatakan dengan betul dalam laporan Presiden.

Seperti yang dinyatakan pada permulaan Bahagian 2, kejayaan pelaksanaan projek sebahagian besarnya ditentukan oleh perincian dan kesahihan rancangan kerja.

Untuk menambah baik organisasi pelaksanaan projek, cadangan berikut boleh dibuat:

• Adalah wajib untuk melampirkan pelan terperinci kepada perintah Presiden pada permulaan kerja pada projek itu, menunjukkan pelaksana tertentu dan hasil yang diharapkan.
• Memformalkan penugasan tugas untuk mengarahkan pelaksana dengan perintah pelaksana yang bertanggungjawab (Naib Presiden atau Ketua Jabatan).
• Pada permulaan kerja projek, setiap pelaku mesti merangka pelan individu, yang dengan jelas mentakrifkan keputusan dan masa penerimaan mereka.
• Menjalankan kawalan yang lebih terperinci ke atas pelaksanaan peringkat individu pelan kerja terperinci oleh Naib Presiden penyelia dan jabatan berkaitan.

Adalah dinasihatkan untuk memberikan kawalan ke atas pelaksanaan konsisten skim kerja yang dicadangkan kepada salah satu unit berfungsi, contohnya, Pejabat Hal Ehwal atau PES, serta pengurus projek langsung.

Spesifikasi kerja yang dilakukan oleh unit berfungsi harus dimulakan pada peringkat mengubah struktur pengurusan. Seperti yang dinyatakan dalam seksyen 2.1, keputusan perubahan dalam struktur pengurusan akan menjadi skema interaksi antara bahagian dan Peraturan yang disemak mengenai peralatan pengurusan, serta jabatan dan pejabat.

Skim interaksi, serta Peraturan mengenai jabatan, akan menentukan tugas fungsian yang mesti dilaksanakan oleh setiap jabatan. Langkah seterusnya ialah pengagihan tanggungjawab fungsional di kalangan pelaksana dalam jabatan. Tujuan kerja sedemikian adalah untuk mengukuhkan lagi kejelasan tindakan untuk melaksanakan strategi syarikat, kerana fakta bahawa salah satu kelemahan pengurusan adalah "pembekuan" pesanan pengurusan kerana kekhususan tugas peribadi para pelaku yang tidak mencukupi.

Tanggungjawab fungsional pelaku dikawal dalam huraian kerja, serta dalam arahan untuk pelaksanaan prosedur. Memandangkan spesifik JSC "XXX" - sebilangan kecil pekerja di bahagian berfungsi, serta keutamaan rendah perubahan ini, semakan huraian kerja boleh dilakukan jauh dari tempat pertama. Pada peringkat pertama (5-6 bulan), pengagihan fungsi antara penghibur boleh dijalankan oleh ketua jabatan secara operasi, secara beransur-ansur mengawalnya dalam huraian kerja.

Lebih relevan ialah tugas mengawal selia prosedur fungsi utama. Pada masa ini, penyelesaiannya telah pun bermula. Sebagai contoh, peraturan untuk mempertimbangkan projek dan peraturan untuk aliran dokumen telah diterima pakai. Walau bagaimanapun, memandangkan kelemahan dalam organisasi kerja, kedua-dua dokumen ini perlu diperbaiki dengan ketara. Khususnya, peraturan untuk mempertimbangkan projek harus diubah menjadi prosedur untuk bekerja dengan projek, mengembangkannya dengan peraturan yang lebih terperinci tentang aktiviti untuk menganalisis keadaan, merangka rancangan perniagaan, memantau pelaksanaan kemajuan kerja, dan menilai keputusan. Di samping itu, adalah perlu dalam masa terdekat untuk membangunkan dan meluluskan keseluruhan prosedur dokumentari untuk prosedur seperti penyediaan dan analisis penyata kewangan, serta pengumpulan dan analisis data mengenai keadaan pasaran.

5. KESIMPULAN

Kesimpulannya, kita boleh membuat kesimpulan bahawa syarikat itu berada di peringkat pembangunan dan pembentukan aktif sebagai kumpulan kewangan dan perindustrian. JSC "XXX" dalam rangka kerja FIG ini bertindak sebagai syarikat induk, dan pekerja yang bekerja secara langsung di pejabat JSC "XXX" - pejabat pusat seluruh FIG.

Dalam kerja mereka, perunding tidak menyentuh aspek substantif matlamat pembangunan strategik syarikat, tetapi hasil diagnostik organisasi pengurusan dalam syarikat dan dasar kakitangan menunjukkan bahawa untuk mengekalkan kadar pembangunannya, ia adalah dinasihatkan untuk menyelesaikan beberapa masalah dalam masa terdekat, intipatinya adalah keperluan untuk mengubah suai sistem pengurusan.

Kaedah pengurusan lama yang berkesan semasa tempoh "pengumpulan modal primitif", i.e. pembentukan asas kewangan kumpulan, menunjukkan kecekapan rendah mereka disebabkan oleh peningkatan dalam bilangan objek terurus. Intipati kaedah pengurusan dahulu adalah penyertaan langsung pengurus atasan dalam menyelesaikan kebanyakan isu. Hasil daripada amalan penerapannya adalah penumpuan tanggungjawab tertinggi yang mungkin dalam kalangan pegawai atasan yang terhad. Peningkatan bilangan objek pengurusan yang berkaitan dengan pembangunan kumpulan memerlukan pendelegasian sebahagian besar tanggungjawab dan kuasa kepada pengurus peringkat pertengahan, kerana fakta bahawa semua perhatian orang pertama harus ditumpukan pada penentuan. dasar syarikat dan menyelesaikan isu pengurusan strategik.

Malangnya, budaya lama mengurus perusahaan negara tidak sesuai untuk keadaan baru; budaya Eropah Barat dan Amerika tidak mempunyai asas yang mencukupi, baik dalam tradisi budaya mahupun dalam kakitangan terlatih. Jalan keluar yang paling optimum ialah pembentukan secara beransur-ansur budaya pengurusan kita sendiri, dengan mengambil kira spesifik Rusia dan pencapaian dunia dalam bidang ini.

Keputusan diagnostik, pertama sekali, menunjukkan kerentanan organisasi yang rendah terhadap pengaruh pengurusan.

Faktor utama yang menyebabkan penurunan keberkesanan tindakan kawalan adalah:

• Kekurangan visi bersatu "imej masa depan", i.e. pemahaman oleh pekerja tentang hala tuju pembangunan syarikat, serta matlamat strategik dan taktikal.
• Koheren dan kejelasan tindakan pekerja yang dipandang rendah, berbanding dengan apa yang sepatutnya untuk kejayaan pelaksanaan rancangan pembangunan strategik.
• Tahap kepuasan pekerja syarikat yang terlalu tinggi dengan keadaan semasa, yang dicerminkan dalam kecenderungan kepada genangan, i.e. menghalang perkembangan syarikat.
• Tahap rintangan yang agak tinggi terhadap perubahan yang membina dalam organisasi, yang dikaitkan dengan sejumlah besar keistimewaan sedia ada dan ketakutan kehilangannya semasa penyusunan semula kerja.

Hasil daripada analisis terperinci, sebab utama keterukan negatif faktor yang mengurangkan keberkesanan tindakan kawalan telah dikenal pasti, dan langkah-langkah telah digariskan yang sepatutnya membawa kepada pengoptimuman aktiviti korporat.

Sebagai sebab utama keterukan negatif faktor yang mengurangkan keberkesanan tindakan kawalan, perkara berikut harus diambil perhatian:

• Kepelbagaian berlebihan aktiviti syarikat dalam pasaran, yang membawa kepada "penyebaran" separa dana dan kehilangan kawalan operasi ke atas setiap arah dan projek.
• Sistem yang tidak cukup fleksibel untuk merangsang kerja pekerja, yang membawa kepada perubahan dalam matlamat aktiviti untuk sebahagian besar pekerja daripada hasil kerja kepada proses.
• Kecacatan struktur organisasi dan tahap penumpuan tanggungjawab yang tinggi.
• Beberapa kekurangan dalam mengurus kemajuan projek dan melaksanakan fungsi yang paling penting (seperti analisis, perancangan dan penyelarasan keseluruhan)

Langkah-langkah yang dicadangkan untuk mengoptimumkan aktiviti syarikat terdiri daripada kerja yang bertujuan dan sistematik, untuk menghapuskan punca dan mengubah sikap pekerja terhadap pelaksanaan tugas mereka. Langkah-langkah berikut harus diambil sebagai keutamaan:

• Konkritkan strategi syarikat, bawa ia kepada perhatian pekerja dan secara asasnya mengubah sikap terhadapnya.
• Nyatakan struktur dan gaya pengurusan syarikat, serta ubah sikap pekerja kepada tanggungjawab terhadap hasil kerja mereka.
• Membuat kawalan yang lebih terperinci dan menyeluruh terhadap pelaksanaan tugas mereka oleh pekerja, serta mengubah sikap pekerja untuk bekerja dengan dokumen.

Komposisi khusus langkah keutamaan harus ditentukan pada permulaan peringkat perundingan seterusnya - reka bentuk perubahan. Disebabkan fakta bahawa isu-isu yang agak asas untuk aktiviti syarikat harus diselesaikan di sini, sebagai contoh, strategi pembangunan ditentukan, sebahagian besar pengurus syarikat harus terlibat dalam kerja ini.

LAMPIRAN 1

Analisis keberkesanan tindakan kawalan

Apabila menganalisis keberkesanan tindakan kawalan, kami menggunakan formula firma perunding Informles Consulting, yang telah lama membuktikan kesesuaian praktikalnya. Selaras dengan formula ini, perubahan dalam organisasi adalah berkesan jika tahap rintangan terhadap perubahan di pihak pekerja dan pengurus organisasi adalah kurang daripada produk komponen seperti tahap pemahaman pekerja tentang masa depan organisasi. , tahap kejelasan dalam tindakan untuk mencapai masa depan dan tahap ketidakpuasan hati dengan keadaan yang sedia ada.

Dan = H x R x BH
Rab x Sp

I - penilaian akhir arah perubahan (boleh berada dalam julat dari 0 hingga + , tetapi hampir jarang melebihi 2).

H - tahap ketidakpuasan hati pekerja terhadap keadaan semasa dalam organisasi (diukur dengan menilai perkadaran pekerja yang mempunyai keinginan untuk mengubah sesuatu dalam organisasi - julat dari 0 hingga 1);

OB - tahap perpaduan idea di kalangan pekerja organisasi tentang keadaan masa depannya (diukur dengan menilai bahagian pendapat sependapat pekerja tentang masa depan organisasi - antara 0 hingga 1);

BH - tahap perpaduan dalam idea pekerja tentang tindakan yang akan membawa kepada keadaan masa depan (diukur dengan menilai bahagian pendapat yang bersetuju tentang tindakan yang dirancang, hubungan, hasil yang dijangkakan - antara 0 hingga 1);

Ср - tahap rintangan terhadap perubahan di pihak pemimpin organisasi (diukur dengan penilaian bahagian pemimpin organisasi yang perubahannya boleh membawa kepada peningkatan beban kerja yang tidak diingini dan penurunan status - berkisar dari 0 hingga 1);

Cn - tahap rintangan kepada perubahan di pihak bawahan (diukur dengan penilaian perkadaran pekerja dalam organisasi yang perubahannya boleh membawa kepada peningkatan beban kerja yang tidak diingini - berkisar antara 0 hingga 1);

Apabila menggunakan formula ini, kita boleh mengatakan bahawa perubahan itu berjaya dan bertujuan, jika saya> 1 dan membawa kepada ketidakstabilan keadaan organisasi dan mengurangkan keberkesanannya, jika saya

Sehubungan itu, tindakan kawalan langsung ke atas organisasi oleh pengurusan atasan membawa kepada perubahan positif, tertakluk kepada syarat berikut:

• Sebahagian besar (sekurang-kurangnya 60%) pekerja tidak berpuas hati dengan kedudukan mereka dalam organisasi dan mereka mahukan pertumbuhan rasmi, profesional dan material.
• Pengurusan organisasi dengan jelas mentakrifkan garis panduan strategik dan taktikal untuk pembangunannya, menyampaikannya kepada pekerja tanpa gangguan, dan pekerja menerima matlamat ini sebagai tidak bercanggah dengan matlamat peribadi. Iaitu, sekurang-kurangnya 70% kakitangan mempunyai idea yang sama tentang matlamat strategik dan taktikal.
• Kakitangan organisasi memahami urutan tindakan yang akan membawa kepada pencapaian matlamat organisasi dan tidak mempunyai perselisihan asas mengenai penyertaan mereka dalam pelaksanaan tindakan ini. Sekurang-kurangnya 70% pekerja memahami dengan jelas tugas mereka dan kandungan kerja untuk mencapainya.
• Penentangan pemimpin terhadap perubahan tidak menghalang intipati tindakan pengurusan. Bilangan pengurus yang tidak melihat kepentingan peribadi mereka dalam keputusan perubahan tidak melebihi 50%.
• Penentangan pekerja untuk berubah tidak membawa kepada kemerosotan formal tindakan kawalan. Bilangan pekerja yang berkaitan secara rasmi dengan tugas mereka dan berpuas hati dengan keadaan semasa tidak melebihi 50%.

Data yang dikumpul semasa sesi perundingan pertama dinilai mengikut formula di atas. Disebabkan fakta bahawa keputusan penilaian menunjukkan prasyarat untuk keberkesanan tindakan kawalan yang tidak mencukupi, analisis terperinci tentang punca keadaan sedemikian telah dijalankan. Analisis punca dilakukan berdasarkan masalah yang telah diperhatikan oleh pekerja syarikat semasa tinjauan dan temu bual.

Puas hati dengan keadaan semasa

Menurut hasil tinjauan, 78% pekerja yang ditemu bual dan 56% pengurus kanan menjawab bahawa mereka cukup berpuas hati dengan cara pengurusan syarikat. Hujah-hujah yang paling sering disebut adalah: keupayaan pengurusan atasan untuk memilih bidang perniagaan yang menjanjikan, gerak hati dan keupayaan mereka untuk mencari jalan keluar daripada situasi yang sukar, suasana "rohani" yang mesra dalam syarikat, kestabilan umum dan kestabilan kedudukan, yang memberi keyakinan dalam mengekalkan pekerjaan dengan tahap gaji yang mencukupi .

Peratusan kepuasan yang tinggi dengan keadaan semasa dalam syarikat (secara purata 67% responden) menunjukkan bahawa majoriti pekerja secara amnya berpuas hati dengan keadaan semasa. Mereka berpuas hati dengan kandungan kerja, intensiti, gaji, penyelia, corak perhubungan, dan sebagainya. Dengan sikap sedemikian terhadap kejayaan yang dicapai, seseorang mempunyai keinginan untuk tidak mengubah apa-apa, tetapi untuk mengekalkannya.

Oleh itu, parameter "ketidakpuasan hati" daripada "formula untuk kejayaan perubahan" boleh dianggarkan lebih kurang 0.33. Nilai ini lebih sedikit daripada minimum yang dibenarkan untuk kejayaan pelaksanaan perubahan. Sebagai peraturan, jika tahap ketidakpuasan hati adalah di bawah 0.2 (kurang daripada 20% pekerja tidak berpuas hati dengan keadaan semasa), maka sebarang perubahan secara amnya ditakdirkan untuk gagal.

Penunjuk tahap ketidakpuasan hati yang didiagnosis (0.33) memerlukan penunjuk yang sangat tinggi dari segi tahap perpaduan imej masa depan dan tahap keselarasan dan kejelasan tindakan agar proses perubahan membawa kepada hasil akhir yang diharapkan. - peningkatan dalam kecekapan organisasi.

Untuk menawarkan pilihan untuk peningkatan positif dalam tahap ketidakpuasan hati, analisis tambahan tentang puncanya telah dijalankan. Berikut telah dikenal pasti sebagai yang paling penting:

• kestabilan am dan keselamatan kedudukan pekerja syarikat;
• penilaian prestasi pekerja melalui proses, bukan hasil;
• pengasingan maklumat pekerja syarikat di dalamnya.

Pencirian setiap punca di atas dibincangkan dengan lebih terperinci dalam subseksyen di bawah.

Kestabilan dan keselamatan kedudukan

Sebab utama tahap kepuasan yang tinggi adalah kestabilan dan keselamatan kedudukan kebanyakan pekerja pejabat pusat. Tahap pusing ganti kakitangan yang agak rendah di pejabat pusat dalam beberapa tahun kebelakangan ini mengesahkan penilaian ini.

Pertimbangan fakta tertentu mengenai pemecatan dan penempatan semula pekerja menunjukkan bahawa mereka diberhentikan terutamanya oleh pekerja peringkat rendah yang tidak mempunyai pengalaman kerja yang ketara dalam syarikat dan tidak berjaya mewujudkan diri mereka sebagai pekerja yang cekap dan setia secara profesional. Sekiranya terdapat pemecatan pengurus atau pekerja yang mempunyai pengalaman penting, maka sebab utama adalah kesetiaan yang tidak mencukupi kepada syarikat.

Berhubung dengan pekerja yang menunjukkan tahap kesetiaan yang mencukupi, pemberhentian sebenarnya tidak diamalkan, tetapi, sebagai peraturan, kaedah pemindahan ke jawatan lain atau ke anak syarikat digunakan.

Kepuasan pekerja syarikat terutamanya berdasarkan "keyakinan pada masa hadapan." Pengalaman mereka menunjukkan bahawa tidak kira bagaimana mereka bekerja, mereka dijamin pekerjaan dan gaji tinggi mengikut piawaian Rusia moden. Sekiranya terdapat sebarang kesulitan, maka bakat dan hubungan Presiden membantu untuk menjauhkan diri daripada mereka, jadi tidak ada yang perlu dibimbangkan, anda hanya perlu percaya dan bekerja.

Penilaian prestasi pekerja mengikut proses, bukan hasil

Analisis sistem imbuhan, khususnya sistem pengagihan untuk sokongan bahan tambahan (PKS), menunjukkan bahawa ia juga merupakan punca tahap kepuasan yang terlalu tinggi.

Sebelum April 1997, jumlah bayaran tidak dikaitkan dengan prestasi individu. Jika, berikutan hasil kerja syarikat, terdapat penurunan dalam nilai DMO, maka ia diagihkan secara berkadar kepada semua pekerja di semua bahagian. Bonus telah dijalankan secara individu, tetapi agak jarang dan untuk merit yang sangat serius.

Sistem imbuhan sedemikian membayangkan orientasi pekerja pada proses melaksanakan kerja, dan bukan pada hasil yang diperoleh.

Dalam keadaan jumlah kerja yang besar, peranan individu pekerja tertentu hanya dapat dilihat jika dia membuat kesilapan yang serius atau mendapat hasil yang cemerlang. Keputusan sedemikian tidak boleh diperolehi secara kekal. Sebagai contoh, pakar perakaunan baru diberi ganjaran untuk kes pertama penyediaan laporan tahunan yang cepat dan tepat pada masanya untuk tahun 1995, tetapi pada tahun berikutnya, kualiti kerja sedemikian sudah menjadi kebiasaan dan tiada bonus khas. Akibatnya, pekerja cenderung untuk mengurangkan bilangan kesilapan, dan ini hampir selalu membawa kepada penurunan umum dalam aktiviti, inisiatif dan, yang paling penting, peralihan dalam matlamat kerja daripada keputusannya kepada proses. Logik pekerja dalam situasi sedemikian (biasanya tidak sedarkan diri) adalah lebih kurang seperti berikut: "Perkara utama bukanlah untuk membuat kesilapan, tetapi hakikat bahawa hasilnya akhirnya akan diterima pada masa yang salah, dengan kualiti yang tidak mencukupi atau tidak diterima pada semua, tiada siapa yang akan menyalahkan saya secara peribadi, kerana saya melakukan semuanya dengan betul."

Orientasi sistem pembayaran untuk memproses ciri-ciri hampir selalu menyebabkan tahap kepuasan pekerja organisasi yang tinggi disebabkan oleh fakta bahawa ia membolehkan anda bekerja dengan tahap intensiti yang agak rendah. Selalu ada alasan bahawa pekerja melakukan semua yang diperlukan jika dia tidak membuat kesilapan yang jelas.

Pada masa ini, peraturan baharu mengenai pengagihan DMO telah diterima pakai, mengikut mana gaji lebih dibezakan. Jadi, bagi setiap pengurus peringkat atasan, jumlah 80% dijamin, dan 20% lagi boleh dikeluarkan dalam bentuk bonus berdasarkan penilaian Presiden terhadap hasil kerjanya. Pekerja berpangkat dan pengurus peringkat pertengahan dan peringkat rendah boleh dicaj sehingga 30% daripada pembayaran DMO, tetapi hanya untuk pelanggaran tertentu. Selain itu, setiap kes penurunan dalam DMO mesti dipertimbangkan oleh "Suruhanjaya untuk Pertimbangan Isu Imbuhan Bahan Tambahan" khas.

Skim pengedaran DMO baharu adalah langkah pasti ke arah meningkatkan kecekapan syarikat, kerana ia membayangkan peningkatan minat pekerja syarikat terhadap kualiti kerja mereka. Walau bagaimanapun, ia tidak boleh menjejaskan perubahan asas dalam sikap pekerja untuk bekerja, i.e. mengorientasikan semula mereka daripada proses kepada keputusan, kerana skim baharu itu tidak termasuk mekanisme untuk menilai keputusan kumpulan atau individu mengikut kriteria objektif.

Penutupan maklumat

Sebab ketiga untuk tahap kepuasan pekerja yang tinggi ialah pengasingan maklumat mereka. Selain itu, pengasingan adalah ciri bukan sahaja dalam syarikat, tetapi juga dalam jabatan. Sistematisasi kesilapan mereka sendiri dan orang lain, maklumat mengenai penggunaan amalan terbaik, data mengenai keadaan pasaran dan pesaing dikumpul oleh setiap pekerja hampir secara bebas, maksimum dalam satu unit.

Jadi, sebagai contoh, setakat ini hanya beberapa parameter kewangan telah ditakrifkan, penyediaan, pemprosesan dan penyimpanan yang dijalankan tanpa gagal. Data tentang keadaan pasaran, sumber yang ada, produk yang dikeluarkan oleh anak syarikat (barangan atau perkhidmatan), peluang jualan tidak dikumpul dan dianalisis secara sistematik.

Pesanan ulasan analitikal mengenai keadaan pasaran dalam firma khusus tidak diamalkan. Sebagai peraturan, mereka belajar tentangnya dari penerbitan majalah dan akhbar, iaitu, sedikit lewat daripada yang mungkin dan paling kerap dalam bentuk yang disingkatkan dengan jelas. Di samping itu, tiada amalan pembangunan profesional berterusan pekerja di pelbagai kursus dan seminar, di mana mereka boleh secara bebas mendapatkan maklumat tentang pengalaman baharu, masalah yang dijangkakan, dsb.

Amalan pengasingan maklumat datang daripada spesifik aktiviti syarikat pada peringkat pertama pembangunannya - tumpuan keutamaan kepada agensi kerajaan. Namun, mengambil kira perubahan hala tuju pembangunan pegangan ke arah meminimumkan kebergantungan kepada situasi politik negara, seperti yang dikatakan oleh Yang Dipertua pada mesyuarat yang diperluaskan pemimpin pegangan berikutan keputusan 1997, ideologi ini harus diperbetulkan. .

Pengasingan maklumat, iaitu kekurangan amalan membandingkan hasil kerja seseorang dengan hasil rakan sekerja dan pesaing, juga membawa kepada kepuasan yang tinggi dan mengurangkan keupayaan pekerja menerima inovasi.

Membuat kesimpulan tentang penilaian tahap kepuasan pekerja, dapat diperhatikan bahawa pegangan itu telah berkembang mengikut prinsip paternalistik sejak sekian lama.

Selaras dengan prinsip ini, mana-mana orang yang telah jatuh ke dalam lingkungan pengaruh pemimpin dan mengesahkan kesetiaan peribadinya adalah tetap dalam organisasi. Barisan kerjanya mungkin ditutup, dia mungkin menunjukkan keupayaan yang tidak mencukupi untuk memenuhi tugasnya, tetapi dia masih tidak akan dipecat, tetapi akan disusun semula dari satu tempat ke satu tempat sehingga dia menemui nichenya di mana kebolehannya akan dimaksimumkan.

Pendekatan paternalistik pada asasnya tidak mengandungi apa-apa yang salah. Ia adalah bukti kehadiran pasukan yang padu, memberi tumpuan kepada pemimpin, dan bersedia untuk melaksanakan sebarang rancangan strategik dan taktikalnya. Kelebihan utamanya ialah tahap kesetiaan pekerja organisasi yang tinggi. Walau bagaimanapun, pendekatan ini menganggap kepekatan kuasa maksimum dalam satu tangan, dan, oleh itu, memerlukan peningkatan perhatian kepada perincian pengurusan bawahan dan boleh menyebabkan kehilangan kawalan ke atas keadaan, dengan peningkatan dalam skala organisasi. Jelas sekali, kesedaran bahaya ini yang membawa kepada perubahan dalam dasar kakitangan dan penglibatan profesional peringkat tinggi dalam jawatan utama, baik di pejabat pusat mahupun di anak syarikat sejak dua tahun lalu.

Amalan syarikat menilai aktiviti pekerja melalui proses, dan bukan hasil, pengasingan maklumat, kestabilan umum dan keselamatan keadaan, digabungkan dengan prinsip paternalistik membina sistem pengurusan, sebahagian besarnya menentukan tahap ketidakpuasan hati kakitangan yang tidak mencukupi. untuk memastikan kejayaan perubahan. Fakta bahawa 67% pekerja secara amnya berpuas hati dengan keadaan semasa menunjukkan bahawa XXX JSC tidak bersedia untuk inovasi. Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan awal bahawa adalah mustahil untuk melaksanakan program untuk peralihan kepada pengurusan strategik dalam syarikat tanpa kesan yang disasarkan dan berbeza terhadap kerentanan kakitangan terhadap inovasi.

Sebagai contoh, peratusan tertinggi kepuasan pekerja diperhatikan di jabatan berikut: Jabatan Ekonomi, Pentadbiran Perniagaan dan Perakaunan Pusat, iaitu, dalam jabatan yang kebanyakannya berfungsi. Bahagian-bahagian ini tidak mempunyai pengaruh yang menentukan kepada kejayaan perubahan, terutamanya di Jabatan Ekonomi. Bagaimanapun, kemungkinan kakitangan Jabatan Hal Ehwal mengurangkan keberkesanan pengaruh pengurusan adalah agak besar.

Untuk meningkatkan keberkesanan perubahan, adalah dinasihatkan untuk mengambil beberapa langkah untuk mengubah tahap ketidakpuasan hati pekerja dengan meningkatkan minat kakitangan dalam mengenal pasti dan menyelesaikan masalah mendesak dalam pelbagai bidang kehidupan syarikat.

Perubahan dalam tahap ketidakpuasan hati perlu dilakukan mengikut analisis masalah yang sedia ada dan ramalan keberkesanan pengaruh pengurusan ke atas kawasan masalah individu dan organisasi secara keseluruhan.

Analisis kandungan yang dijalankan tentang sebab-sebab yang menyebabkan ketidakpuasan hati kakitangan hari ini menunjukkan bahawa kawasan masalah yang paling ketara ialah dasar kakitangan syarikat - 26% daripada mereka yang menyatakan kehadiran masalah dalam JSC "XXX". Seterusnya untuk mengurangkan ketidakpuasan hati pekerja adalah satu set masalah yang berkaitan dengan pengurusan operasi (23%), kemudian - dengan struktur pentadbiran dan fungsi syarikat (19%), pengurusan peringkat atasan (14%), dan definisi matlamat strategik (12%).

Peratusan terendah masalah dikenal pasti mengenai isu interaksi dengan anak syarikat (6%). Di samping itu, kawasan masalah ini ternyata terpisah dan lemah berhubung dengan orang lain. Mungkin, fakta ini disebabkan oleh kekurangan maklumat di kalangan bahagian utama kakitangan mengenai negeri, prospek pembangunan, status dan tempat banyak anak syarikat dalam struktur pengurusan keseluruhan Holding.

Taburan kawasan masalah menunjukkan bahawa dengan kepuasan tinggi keseluruhan kakitangan, yang paling ketara ialah masalah yang paling kerap dihadapi oleh orang ramai dalam kerja harian mereka. Langkah untuk mengubah dasar kakitangan dan pengurusan operasi akan meningkatkan minat kakitangan dalam mengenal pasti masalah dalam struktur dan prosedur pengurusan syarikat. Penglibatan pekerja dalam menyelesaikan masalah mendesak syarikat adalah mungkin melalui kesan sistematik ke atas kawasan masalah yang paling ketara, contohnya, peralihan dalam sistem insentif material daripada pembayaran untuk proses buruh kepada pembayaran untuk hasilnya.

Analisis tahap penyelarasan tindakan pekerja syarikat

Konsistensi tindakan pekerja syarikat bermakna tiada percanggahan antara cara pekerja itu sendiri memahami tugasnya dan cara rakan sekerja dan pengurusnya memahaminya.

Kehadiran percanggahan dalam pemahaman tugas sendiri dan orang lain membawa kepada pelbagai kelemahan dalam kerja organisasi, contohnya:

• dalam kemunculan kawasan yang tidak bertanggungjawab;
• dalam pertindihan tugas yang tidak wajar;
• dalam kehilangan masa untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan, masa yang terlalu lama untuk pertimbangan dokumen;
• kelewatan dalam membuat keputusan kerana penerimaan maklumat yang diperlukan, dsb.

Kawasan tidak bertanggungjawab timbul apabila, semasa kerja bersama oleh beberapa pakar, setiap pekerja menganggap pelaksanaan tindakan di persimpangan tugas sebagai kerja orang lain dan ia tidak dilakukan oleh sesiapa.

Penduaan tugas yang tidak wajar timbul apabila pekerja atau jabatan yang berbeza melakukan kerja yang sama tanpa disedari. Penduaan yang tidak wajar membawa kepada penurunan kecekapan disebabkan oleh pelakuan sejumlah besar tindakan teknikal, sebagai contoh, untuk mengumpul maklumat. Penduaan mungkin wajar jika perlu untuk mengurangkan risiko operasi atau meningkatkan objektiviti dalam menilai skop projek.

Penilaian ketekalan telah dijalankan dengan kaedah penilaian pakar tentang kebetulan antara cara pekerja menerangkan tugasnya dan bagaimana rakan sekerja dan pengurusnya memahami tugasnya.

Semasa tinjauan dan temu bual, setiap pekerja telah ditanya soalan berikut:

• apakah fungsi dan tugas unitnya, serta tugas, fungsi dan tugasnya;
• dengan jabatan dan pekerja mana dia berinteraksi;
• apakah fungsi dan tugas jabatan dan pekerja yang berinteraksi dengannya.

Hasil soal selidik dan temu bual kemudiannya diproses oleh perunding untuk menentukan peratusan persetujuan dalam penilaian tanggungjawab, fungsi dan tugas.

Dengan metodologi penilaian ini, tahap ketekalan maksimum boleh didiagnosis dalam kes di mana penerangan terperinci tentang tugas, fungsi atau tugas yang diberikan oleh pekerja semasa perbualan dengan perunding sepadan sepenuhnya dengan penerangan tugasnya yang diberikan oleh rakan sekerja dan pengurus. Kehadiran tahap maksimum penyelarasan tindakan membayangkan bahawa setiap pekerja melakukan tugasnya, memahami peranan dan tempatnya dalam hasil akhir aktiviti syarikat. Dalam kombinasi dengan perpaduan "imej masa depan", cara melakukan kerja ini membayangkan kerja yang diselaraskan dengan baik satu pasukan untuk mencapai matlamat bersama, yang sentiasa menjadi pilihan terbaik untuk pembangunan organisasi. Sekiranya tiada perpaduan "imej masa depan" - sekurang-kurangnya pengurangan dalam kos buruh kakitangan.

Hasil daripada pemprosesan data soal selidik dan temu bual, data berikut diperolehi:

• kebetulan dalam huraian kandungan aktiviti unit lain adalah lebih kurang 67%, i.e. dengan kebarangkalian sedemikian, penerangan tentang fungsi dan tugas unit oleh pekerjanya tidak berbeza daripada penerangan yang dibuat oleh pekerja daripada yang bersebelahan;
• kebetulan dalam penerangan kandungan aktiviti rakan-rakan dari jabatan mereka juga 67% secara purata, i.e. dengan kebarangkalian sedemikian, penerangan tentang fungsi dan tugas mereka oleh pekerja itu sendiri tidak berbeza daripada penerangan rakan sekerjanya dalam unit;
• kebetulan dalam penerangan kandungan aktiviti rakan sekerja dari unit bersebelahan adalah secara purata 50%, i.e. dalam separuh kes, perihalan fungsi dan tugas mereka oleh pekerja itu sendiri tidak berbeza daripada perihalan fungsi dan tugasnya oleh rakan sekerja dari jabatan berkaitan.

Tahap konsistensi dikira sebagai bahagian purata pendapat bersetuju pekerja mengenai tanggungjawab, fungsi dan tugas dan berjumlah 0.61.

Selaras dengan formula untuk keberkesanan perubahan, nilai parameter "tahap ketekalan" ini hampir normal untuk tindakan kawalan yang berkesan. Walau bagaimanapun, dengan mengambil kira nilai rendah yang telah dinyatakan dalam bahagian 2.1 dan 2.2 untuk parameter "tahap ketidakpuasan hati" dan "perpaduan penglihatan imej masa depan", ia tidak cukup tinggi untuk arah perubahan yang positif.

Untuk menawarkan pilihan untuk meningkatkan penyelarasan tindakan, analisis punca perselisihan telah dijalankan. Berikut telah dikenal pasti sebagai yang paling penting:

• kekhususan struktur organisasi pengurusan syarikat yang tidak mencukupi;
• tahap penumpuan tanggungjawab yang tinggi untuk hasil kerja, i.e. penumpuan semua tanggungjawab di tangan kumpulan pemimpin yang sangat terhad;
• kekurangan peraturan kandungan dan urutan kerja projek;
• organisasi interaksi maklumat yang tidak cukup jelas.

Kesimpulan

Nilai penunjuk koheren atau kejelasan tindakan pekerja tidak cukup tinggi untuk melaksanakan perubahan yang berjaya. Ia adalah 0.61 secara umum untuk radas pentadbiran JSC "XXX".

Sebab utama ketidakpadanan tindakan adalah kurangnya pemahaman oleh pihak pengurusan syarikat bahawa ia telah melampaui tahap di mana pengurusan yang berkesan boleh dijalankan dengan campur tangan langsung pengurusan atasan dalam setiap masalah dan setiap isu.

Mengukuhkan kesepaduan tindakan boleh dilakukan dengan cara berikut:

• Pertama, adalah perlu untuk mewakilkan tanggungjawab dari atas ke bawah, i.e. pemindahannya daripada pengurus atasan kepada pengurus pertengahan, dan kemudian kepada pakar jabatan.
• Kedua, semasa pelaksanaan ini, adalah perlu untuk menentukan struktur pengurusan syarikat (struktur organisasi), serta prosedur untuk melaksanakan kerja dan interaksi maklumat.

Pertimbangkan jenis utama struktur organisasi.

Struktur organisasi linear. Struktur organisasi yang paling mudah ialah linear. Prinsip utamanya ialah: semua fungsi pengurusan tertumpu kepada ketua perusahaan, subordinasi langsung kakitangan kepada ketua dengan julat kawalan 5-10 orang (bergantung pada keadaan), hierarki dan kesatuan perintah, universalisme barisan. pengurus.

Rajah 1. Gambar rajah struktur garisan

Struktur sedemikian mudah dan menjimatkan, memberikan tanggungjawab muktamad, memungkinkan untuk mengekalkan keseimbangan kuasa dan tanggungjawab. Semua tanggungjawab dan kuasa diagihkan dengan jelas di sini, dan oleh itu syarat diwujudkan untuk proses membuat keputusan operasi dan mengekalkan disiplin yang diperlukan.

Walau bagaimanapun, struktur linear mempunyai kelemahan utama: tiada pengurus boleh menjadi pakar sejagat dan merangkumi semua aspek perusahaan.

Struktur sedemikian hanya tertumpu pada pelaksanaan tugas semasa, ia dicirikan oleh kekurangan fleksibiliti, kecenderungan kepada birokrasi, kemungkinan memutarbelitkan maklumat apabila memindahkan dari satu peringkat pengurusan ke yang lain.

Struktur berfungsi. Dengan struktur berfungsi, ketua jabatan berfungsi pakar dalam bidang tertentu.

aktiviti dan bertanggungjawab untuk pelaksanaan fungsi yang berkaitan, secara langsung memberi arahan kepada unit pengeluaran mengenai isu-isu dalam kecekapan mereka. Kelebihan utama struktur berfungsi ialah kesan langsung pakar terhadap pengeluaran, tahap pengkhususan pengurusan yang tinggi, pembangunan mendalam dan justifikasi keputusan. Kelemahan utama adalah kerumitan dan ketidakcekapan (banyak bahagian, dan akibatnya, saluran kawalan).

nasi. 2. Skim struktur berfungsi.

Pengalaman menunjukkan bahawa adalah suai manfaat untuk menggunakan struktur berfungsi dalam perusahaan yang menghasilkan rangkaian produk yang agak terhad, beroperasi dalam keadaan luaran yang stabil dan memerlukan penyelesaian tugas pengurusan standard untuk memastikan fungsinya. Contoh jenis ini boleh berfungsi sebagai perusahaan yang beroperasi dalam industri metalurgi, getah, dalam industri yang mengeluarkan bahan mentah.

Struktur organisasi kakitangan linear. Pertumbuhan kerumitan dan skala pengeluaran, pembezaan fungsi pengurusan membawa kepada kemunculan struktur organisasi kakitangan linear.

Di bawah pemimpin, "ibu pejabat" diwujudkan, iaitu, unit pengurusan yang terdiri daripada pakar yang melaksanakan fungsi tertentu (perakaunan, kawalan, dll.) dan tidak bertanggungjawab secara langsung untuk membuat keputusan dan hasil pengeluaran.

Struktur barisan kakitangan memungkinkan untuk menyelesaikan masalah pengurusan dengan lebih mahir, tetapi mewujudkan bahaya penggantian pengurus baris dalam proses membuat keputusan.

Kepelbagaian pengeluaran dan pengkhususan pengurusan membawa kepada kemunculan struktur gabungan, yang paling biasa adalah yang berfungsi linear. Ia menggabungkan kelebihan utama kedua-dua sistem linear dan berfungsi, memastikan pembangunan

pengkhususan aktiviti pengurusan, sambil mengekalkan kuasa pengurus baris yang bertanggungjawab untuk hasil pengeluaran.

Oleh kerana kelebihannya, struktur pengurusan fungsi linear telah meluas, menjadi satu-satunya pilihan untuk menganjurkan perusahaan di negara kita. Ia sepadan sepenuhnya dengan prinsip pentadbiran-perintah dan kaedah pengurusan. Kelebihannya direalisasikan dalam keadaan teknologi yang stabil, pengeluaran besar-besaran dan besar-besaran.

Dalam keadaan ketidakstabilan makroekonomi, keutamaan dan nilai pengguna yang berubah dengan cepat, persaingan, dengan penguasaan kaedah pengurusan ekonomi, kelebihan struktur fungsi linear tidak begitu jelas, dan keburukan menjadi lebih ketara. Ini termasuk: pergerakan maklumat yang perlahan dan, oleh itu, membuat keputusan; konflik kepentingan pengurus barisan dan fungsian, yang menjejaskan bukan sahaja kelajuan, tetapi juga kualiti keputusan yang dibuat; pengkhususan sempit pengurus pertengahan, mengehadkan ufuk mereka dan menolak inovasi; keinginan pengurus untuk mengurangkan risiko dan tidak memikul lebih tanggungjawab semasa membuat keputusan pengurusan.

Struktur berfungsi tidak sesuai untuk perusahaan yang mempunyai rangkaian produk yang luas atau sering berubah, serta untuk perusahaan yang beroperasi pada skala antarabangsa yang besar, serentak di beberapa pasaran di negara yang mempunyai sistem sosio-ekonomi dan perundangan yang berbeza.

struktur bahagian. Pada masa ini, di negara perindustrian, terdapat penyimpangan dari struktur fungsi linear (jenis klasik organisasi ini telah dipelihara hanya di perusahaan kecil dan sederhana yang beroperasi di kawasan perniagaan tradisional).

Di kalangan syarikat besar, jenis struktur organisasi diutamakan. Faktor-faktor yang membawa kepada peralihan kepada struktur organisasi jenis ini termasuk: pertumbuhan kepelbagaian perniagaan, pengkhususan pengurusan, pembahagian buruh antarabangsa, pertumbuhan kesedaran, kendiri -harga diri dan jangkaan pengurus pertengahan, dsb.

nasi. 3. Skim struktur bahagian

Struktur organisasi bahagian dicirikan oleh desentralisasi fungsi pengurusan: unit pengeluaran mempunyai struktur autonomi yang melaksanakan fungsi pengurusan utama (perakaunan, perancangan, pengurusan kewangan, pemasaran, dll.). Ini membolehkan unit pengeluaran menyelesaikan tugas bebas yang berkaitan dengan pembangunan, pengeluaran dan pemasaran produk mereka sendiri.

Pada masa yang sama, pengurusan tertinggi perusahaan boleh menumpukan pada menetapkan dan menyelesaikan masalah strategik.

Struktur bahagian berbeza daripada struktur linear-fungsi dengan fleksibiliti yang lebih besar, yang memastikan kelajuan membuat keputusan dan merupakan kelebihan utama dalam persekitaran pasaran yang berubah dengan pantas dan inovasi teknologi.

1. Kestabilan (paling berkesan dalam persekitaran yang stabil) 2. Penjimatan kos pengurusan 3. Pengkhususan dan kecekapan 4. Penyelesaian pantas masalah mudah yang berada dalam kecekapan satu perkhidmatan berfungsi 5. Fokus pada teknologi yang stabil dan pasaran yang mantap 6. Fokus kepada persaingan harga1. Fleksibiliti (paling berkesan dalam persekitaran dinamik) 2. Kecekapan dalam membuat keputusan 3. Pendekatan antara disiplin 4. Penyelesaian pantas masalah silang fungsi yang kompleks 5. Orientasi kepada pasaran dan teknologi baharu 6. Orientasi kepada persaingan bukan harga

Penstrukturan organisasi mengikut jabatan biasanya dijalankan mengikut salah satu daripada tiga kriteria: oleh produk atau perkhidmatan yang disediakan (pengkhususan produk); oleh orientasi pengguna (pengkhususan pengguna); oleh wilayah perkhidmatan (pengkhususan serantau).

Organisasi bahagian mengikut prinsip produk (Rajah 4) adalah salah satu bentuk utama struktur bahagian, dan pada masa ini kebanyakan pengeluar terbesar barangan pengguna dengan produk terpelbagai menggunakan struktur produk organisasi.

nasi. 4. Skim struktur pengurusan produk

Apabila menggunakan struktur pengurusan produk bahagian, jabatan dicipta untuk produk utama. Fungsi menguruskan pengeluaran dan pemasaran produk (perkhidmatan) dipindahkan kepada seorang yang bertanggungjawab untuk jenis produk ini. Ketua perkhidmatan bantuan melaporkan kepadanya.

Sesetengah perniagaan menghasilkan pelbagai produk atau perkhidmatan yang memenuhi keperluan beberapa kumpulan atau pasaran pengguna yang besar. Setiap kumpulan atau pasaran mempunyai keperluan khusus yang jelas. Jika dua atau lebih daripada elemen ini menjadi sangat penting kepada perusahaan, ia mungkin menggunakan struktur organisasi berpusatkan pelanggan di mana semua jabatan dikumpulkan di sekitar kumpulan pelanggan tertentu.

nasi. 5. Gambar rajah struktur organisasi tertumpu kepada pengguna

Struktur organisasi jenis ini digunakan dalam bidang yang agak khusus, contohnya, dalam bidang pendidikan, di mana baru-baru ini, bersama-sama dengan program pendidikan umum tradisional, jabatan khas telah muncul untuk pendidikan dewasa, latihan lanjutan, dll. Contoh penggunaan aktif daripada struktur organisasi berorientasikan pengguna ialah bank perdagangan.

Kumpulan utama pengguna yang menggunakan perkhidmatan mereka ialah pelanggan individu (individu), dana pencen, syarikat amanah, organisasi kewangan antarabangsa. Struktur organisasi berorientasikan pelanggan adalah sama ciri pemborong dan peruncit.

Sekiranya aktiviti perusahaan meliputi kawasan geografi yang besar, terutamanya pada skala antarabangsa, maka mungkin sesuai untuk membina struktur organisasi mengikut prinsip wilayah, iaitu, di lokasi bahagiannya (Rajah 6). Struktur wilayah memudahkan penyelesaian masalah yang berkaitan dengan perundangan tempatan, adat dan keperluan pengguna. Pendekatan ini memudahkan kedua-dua komunikasi perusahaan dengan pelanggan dan komunikasi antara bahagian syarikat.

nasi. 6. Gambar rajah struktur organisasi wilayah

Contoh struktur organisasi serantau yang terkenal ialah bahagian jualan perusahaan besar. Di antara mereka, seseorang sering dapat mencari bahagian yang aktivitinya meliputi kawasan geografi yang sangat besar. Sebaliknya, mereka dibahagikan kepada unit yang lebih kecil, dan yang menjadi blok yang lebih kecil.

Struktur bahagian juga mempunyai kelemahan yang sangat ketara. Antaranya ialah percanggahan kepentingan jabatan individu dan keseluruhan perusahaan, pertindihan fungsi pengurusan dan, akibatnya, pertumbuhan alat pentadbiran dan struktur tidak ekonomik. Dengan pertumbuhan perusahaan, kelemahan ini boleh menyebabkan kehilangan kawalan.

Struktur organisasi matriks. organisasi matriks

struktur itu timbul dalam keadaan pengeluaran yang pelbagai, apabila perusahaan membangun dan menghasilkan beberapa jenis produk yang heterogen, melaksanakan beberapa pelaburan atau projek inovatif, dsb. Ia adalah sintesis struktur fungsian dan bahagian linear.

nasi. 7. Gambar rajah matriks struktur organisasi perusahaan

Arahan am kepada penghibur diberikan oleh pengurus baris, dan arahan khusus diberikan oleh pengurus projek. Yang terakhir adalah pembuat keputusan, dikurniakan kuasa khas, mengumpul dan mentafsir maklumat yang diterima daripada unit berfungsi, menjalankan kawalan ke atas kemajuan projek. Perintah pengurus baris mengenai kerja projek ini diselaraskan dengan mereka secara bertulis. Kelebihan struktur sedemikian ialah fleksibiliti, dinamisme, jaminan untuk pemeliharaan dan pengembangan modal teknologi dan aktiviti inovatif.

Kepentingan peribadi pengurus projek dalam kejayaannya, disebabkan oleh motif seperti keinginan untuk pertumbuhan profesional dan pengenalpastian matlamat, merangsang interaktiviti, iaitu perpaduan pasukan.

Prinsip intrapreneurship (usaha dalaman). Sejenis struktur organisasi yang fleksibel timbul berdasarkan prinsip intrapreneurship. Intipati intrapreneurship ialah sekumpulan orang yang yakin dengan kejayaan masa depan projek yang menjanjikan menerima autonomi relatif dalam mengusahakannya. Di dalam perusahaan, keadaan dicipta yang meniru aktiviti keusahawanan dalam perniagaan kecil: kebebasan dalam mengatur kerja, dalam memilih sekumpulan peserta projek dan memasuki pasaran. Ia juga bermaksud pemindahan pemilikan (atau pelupusan) sumber tertentu, penciptaan prasyarat untuk tahap imbuhan yang tinggi sekiranya projek berjaya, kemungkinan menggunakan dana pekerja sendiri dalam proses buruh, pengecualian sepenuhnya daripada organisasi formal dan prosedur birokrasi untuk tempoh masa yang telah ditetapkan.

Bergantung pada risiko yang diambil oleh intrapreneur, skim ganjaran berikut boleh digunakan.

Intrapreneur terus menerima gaji ditambah bonus bonus untuk membangunkan idea.

Gaji intrapreneur dibekukan pada tahap yang wujud sebelum penganjuran usaha dalaman, sehingga projek itu mula mengaut keuntungan. Kemudian, sebagai tambahan kepada gaji, intrapreneur mula menerima bonus bonus (dalam amalan, sehingga 150% daripada gaji).

Intrapreneur mengambil bahagian dalam pelaburan dalam perusahaannya melalui potongan daripada gajinya sendiri atau sumber lain, dan seterusnya menerima sebahagian besar keuntungan daripada projek itu jika ia berjaya.

Sebagai tambahan kepada dana perusahaan, usaha niaga dalaman juga boleh menarik sumber pembiayaan luaran, mengeluarkan "sekuriti" yang diedarkan dalam perusahaan (yang dipanggil saham "khayalan").

Intrapreneurship sebagai satu bentuk organisasi perusahaan adalah menarik kerana ia membolehkan anda menggunakan prinsip pembiayaan berisiko untuk meningkatkan aktiviti inovatif syarikat.

Kelemahan jelas struktur sedemikian adalah sifatnya yang tidak ekonomik: usaha niaga dalaman memerlukan sumber yang besar dan risiko yang ketara. Di samping itu, bilangan operasi separa autonomi yang dibenarkan dalam perusahaan adalah terhad - jika tidak terdapat ancaman kehilangan kawalan - serta bilangan pekerja yang mampu menjadi pemimpin teroka adalah terhad.

Bergantung pada sifat hubungan antara jabatan organisasi, jenis struktur organisasi berikut dibezakan: linear, berfungsi, linear-fungsi (ibu pejabat) dan matriks.

(Rajah 2.3) adalah salah satu struktur pengurusan organisasi yang paling mudah. Skim ini dibina berdasarkan prinsip "hasilnya adalah segitiga." Ia dicirikan oleh fakta bahawa di ketua setiap unit struktur terdapat seorang pemimpin tunggal, dikurniakan semua kuasa dan menjalankan kepimpinan tunggal pekerja bawahan dan menumpukan semua fungsi pengurusan di tangannya.

Dengan pengurusan linear, setiap pautan dan setiap bawahan mempunyai satu ketua, yang melaluinya semua arahan kawalan melalui satu saluran tunggal. Penilaian hasil prestasi dalam struktur pengurusan linear mempunyai bentuk segi tiga. Dalam kes ini, pautan pengurusan bertanggungjawab untuk hasil semua aktiviti objek terurus. Kami bercakap tentang peruntukan pengurus setiap objek, yang masing-masing melaksanakan semua jenis kerja, membangun dan membuat keputusan yang berkaitan dengan pengurusan objek ini.

nasi. 2.3.

Oleh kerana dalam struktur pengurusan linear, keputusan diluluskan di sepanjang rantai "dari atas ke bawah", dan ketua peringkat pengurusan yang lebih rendah adalah bawahan kepada ketua peringkat yang lebih tinggi di atasnya, sejenis hierarki ketua organisasi. dibentuk (contohnya, mandor tapak, jurutera, pengurus kedai, pengarah perusahaan). Secara skematik, struktur kawalan linear boleh diwakili dalam bentuk rajah. 2.4.

nasi. 2.4.

Dalam hal ini, prinsip kesatuan perintah berlaku, intipatinya ialah orang bawahan menjalankan perintah hanya seorang pemimpin. Badan pengurusan yang lebih tinggi tidak mempunyai hak untuk memberi arahan kepada mana-mana penghibur, memintas atasan terdekat mereka. Seperti yang dapat dilihat dari rajah. 2.4, dalam struktur pengurusan linear, setiap orang bawahan mempunyai seorang bos, dan setiap bos mempunyai beberapa orang bawahan. Struktur sedemikian berfungsi dalam organisasi kecil di peringkat pengurusan terendah (seksyen, briged, dll.).

Dalam struktur linear, sistem pengurusan organisasi dipasang mengikut ciri pengeluaran, dengan mengambil kira tahap kepekatan pengeluaran, ciri teknologi, julat produk, dsb.

Contoh perusahaan dengan struktur organisasi linear boleh, sebagai contoh, untuk perusahaan besar yang beroperasi dalam persekitaran luaran yang agak stabil, "Syarikat Peruncitan Tenaga Komi" (Rajah 2.5), untuk organisasi negara "Perkhidmatan Antimonopoli Persekutuan (FAS)" Rusia (Gamb. 2.6).

Seperti yang dapat dilihat dari rajah. 2.5, di ketua organisasi adalah seorang pemimpin tunggal, setiap unit mempunyai ketua yang melaluinya semua pasukan pengurusan lulus. Hasilnya, struktur pengurusan Syarikat Peruncitan Tenaga Komi mematuhi sepenuhnya kriteria utama pengurusan linear.

Struktur organisasi linear pengurusan mempunyai kelebihan dan kekurangannya.

Kelebihan:

• perpaduan dan kejelasan perintah;
• penyelarasan tindakan pelaku;
• kemudahan pengurusan (satu saluran komunikasi);

nasi. 2.5.

Struktur pengurusan organisasi "Syarikat Peruncitan Tenaga Komi"

nasi. 2.B. Struktur pengurusan organisasi "Perkhidmatan Antimonopoli Persekutuan (FAS)" Rusia

• tanggungjawab yang jelas;
• kecekapan dalam membuat keputusan;
• tanggungjawab peribadi ketua untuk keputusan akhir aktiviti unitnya.

Kelemahan:

• tuntutan yang tinggi terhadap pemimpin, yang mesti bersedia secara menyeluruh untuk menyediakan kepimpinan yang berkesan dalam semua fungsi pengurusan;
• kekurangan pautan untuk merancang dan menyediakan keputusan;
• lebihan maklumat, banyak hubungan dengan orang bawahan, atasan dan struktur syif;
• hubungan sukar antara pihak berkuasa;
• penumpuan kuasa di bahagian atas.

Kelemahan serius struktur linear pada tahap tertentu boleh dihapuskan oleh struktur berfungsi. Pengurusan fungsian dijalankan oleh set unit tertentu yang khusus dalam prestasi jenis kerja tertentu yang diperlukan untuk membuat keputusan dalam sistem pengurusan linear.

Ideanya ialah prestasi fungsi individu mengenai isu khusus diamanahkan kepada pakar, i.e. setiap badan pentadbir (atau pelaksana) khusus dalam pelaksanaan jenis aktiviti tertentu. Dalam organisasi, sebagai peraturan, pakar profil yang sama digabungkan ke dalam unit struktur khusus (jabatan), sebagai contoh, jabatan pemasaran, jabatan perancangan, perakaunan, dll. Oleh itu, tugas keseluruhan mengurus organisasi, bermula dari peringkat pertengahan, dibahagikan mengikut kriteria fungsional kepada beberapa elemen. Oleh itu nama - struktur pengurusan berfungsi.

nasi. 2.7.

Pengurusan fungsional wujud bersama-sama dengan pengurusan linear, yang mewujudkan subordinasi berganda penghibur. Seperti yang dapat dilihat dari rajah. 2.7, bukannya pengurus sejagat yang mesti memahami dan melaksanakan semua fungsi pengurusan, seorang kakitangan pakar muncul yang sangat cekap dalam bidang mereka dan bertanggungjawab untuk bidang tertentu (contohnya, perancangan dan ramalan). Pengkhususan fungsi alat pengurusan sedemikian dengan ketara meningkatkan keberkesanan organisasi.

Contoh perusahaan dengan struktur organisasi berfungsi boleh, sebagai contoh, StroyHolding LLC, yang pengarah besarnya mempunyai jabatan analisisnya sendiri (Rajah 2.8). Seperti yang dapat dilihat dari angka itu, dalam organisasi LLC StroyHolding, pakar profil yang sama digabungkan menjadi bahagian yang berasingan. Bahagian ini boleh meningkatkan kecekapan pengurusan syarikat dengan ketara.

Seperti struktur linear, struktur berfungsi mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Kelebihan:

• kecekapan tinggi pakar yang bertanggungjawab untuk pelaksanaan fungsi tertentu;
• pelepasan pengurus baris daripada menyelesaikan beberapa isu khas;
• penyeragaman, pemformalan dan pengaturcaraan fenomena dan proses;
• pengecualian pertindihan dan keselarian dalam pelaksanaan fungsi pengurusan;
• mengurangkan keperluan untuk generalis. Kelemahan:
• minat yang berlebihan dalam pelaksanaan matlamat dan objektif unit "mereka";
• kesukaran dalam mengekalkan hubungan berterusan antara pelbagai perkhidmatan berfungsi;
• kemunculan kecenderungan pemusatan yang berlebihan;
• proses membuat keputusan yang panjang;
• bentuk organisasi yang agak beku, dengan kesukaran bertindak balas terhadap perubahan.

Kelemahan struktur pengurusan linear dan berfungsi sebahagian besarnya dihapuskan struktur berfungsi linear(Gamb. 2.9).

Dengan struktur pengurusan sedemikian, kuasa penuh diandaikan oleh pengurus barisan, yang mengetuai pasukan tertentu. Dalam membangunkan isu khusus dan menyediakan keputusan, program, rancangan yang sesuai, dia dibantu oleh alat khas yang terdiri daripada unit berfungsi (jabatan, jabatan, biro, dll.).

nasi. 2.8.

nasi. 2.9.

Oleh itu, struktur fungsi linear termasuk unit khas di bawah pengurus baris yang membantu mereka menjalankan tugas organisasi.

Skop utama struktur organisasi fungsional linear ialah struktur negeri yang besar, contohnya, Perkhidmatan Migrasi Persekutuan (FMS) (Rajah 2.10), di mana beberapa unit menjalankan pengurusan organisasi dan metodologi aktiviti badan wilayah. daripada FMS Rusia.

Kelebihan struktur berfungsi linear:

• penyediaan keputusan dan rancangan yang lebih mendalam berkaitan dengan pengkhususan pekerja;
• pelepasan ketua pengurus baris daripada analisis masalah yang mendalam;
• peluang untuk menarik perunding dan pakar. Kelemahan struktur fungsi linear:
• kekurangan hubungan rapat dan interaksi pada tahap mendatar antara jabatan pengeluaran;
• tanggungjawab yang tidak jelas, kerana orang yang menyediakan keputusan, sebagai peraturan, tidak mengambil bahagian dalam pelaksanaannya;
• sistem interaksi yang terlalu maju sepanjang menegak: subordinasi mengikut hierarki pengurusan, i.e. kecenderungan ke arah pemusatan berlebihan.

Struktur kawalan matriks dicipta dengan menggabungkan dua struktur

nasi. 2.10.

jenis: linear dan sasaran program. Semasa struktur sasaran program berfungsi, tindakan kawalan bertujuan untuk memenuhi tugas sasaran tertentu, dalam penyelesaian yang mana semua bahagian organisasi mengambil bahagian.

Seperti yang dapat dilihat dari rajah. 2.11, badan ibu pejabat khas (orang atau sekumpulan orang) diperkenalkan ke dalam struktur fungsi linear yang telah ditetapkan (sementara atau kekal), yang menyelaraskan sambungan mendatar sedia ada untuk pelaksanaan program tertentu (projek), sambil mengekalkan hubungan menegak wujud dalam struktur ini. Bahagian utama pekerja yang terlibat dalam pelaksanaan program adalah bawahan kepada sekurang-kurangnya dua pengurus, tetapi pada isu yang berbeza.

Dengan struktur pengurusan matriks, pengurus program (projek) tidak bekerja dengan pakar, tetapi dengan pengurus baris yang mereka bawahan secara langsung, dan menentukan apa dan bila perlu dilakukan untuk program tertentu. Linear

nasi. 2.11.

pemimpin memutuskan siapa dan bagaimana akan melaksanakan kerja ini atau itu.

Contoh struktur organisasi matriks perusahaan boleh, sebagai contoh, struktur organisasi universiti (Rajah 2.12).

Struktur matriks juga mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Kelebihan struktur matriks:

• keupayaan untuk bertindak balas dengan cepat dan menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan dalaman dan luaran organisasi;
• meningkatkan aktiviti kreatif kakitangan pentadbiran dan pengurusan melalui pembentukan unit program yang berinteraksi secara aktif dengan struktur berfungsi;
• penggunaan rasional kakitangan kerana pengkhususan pelbagai jenis aktiviti buruh;
• peningkatan dalam motivasi aktiviti disebabkan oleh desentralisasi pengurusan dan pengukuhan prinsip kepimpinan demokrasi;
• mengukuhkan kawalan ke atas tugas individu projek;
• mengurangkan beban pengurus peringkat tinggi dengan mewakilkan bahagian tertentu pihak berkuasa;
• meningkatkan tanggungjawab peribadi untuk pelaksanaan program secara keseluruhan dan elemen konstituennya.

Kelemahan struktur matriks:

Struktur subordinasi yang kompleks, akibatnya terdapat masalah yang berkaitan dengan menetapkan keutamaan tugas dan memperuntukkan masa untuk pelaksanaannya;

nasi. 2.12.

• kehadiran semangat persaingan yang tidak sihat dalam kalangan pengurus program;
• keperluan untuk pemantauan berterusan keseimbangan kuasa antara tugas pengurusan mengikut objektif;
• kesukaran untuk memperoleh kemahiran yang diperlukan untuk menjalankan program baharu.

Struktur pengurusan matriks, yang menambah struktur organisasi berfungsi linear, membuka hala tuju baharu secara kualitatif dalam pembangunan struktur pengurusan sasaran program yang paling fleksibel dan aktif. Mereka bertujuan untuk meningkatkan inisiatif kreatif pengurus dan pakar dan mengenal pasti peluang untuk peningkatan ketara dalam kecekapan pengeluaran.

soalan ujian

• 1. Apakah matlamat pengurusan organisasi?
• 2. Apakah tugas pengurusan organisasi?
• 3. Apakah fungsi pengurusan organisasi?
• 4. Apakah aktiviti pengurusan dalam organisasi?
• 5. Apakah intipati pembahagian buruh secara menegak?
• 6. Apakah intipati pembahagian kerja mendatar?
• 7. Apakah intipati pembahagian kerja berfungsi?
• 8. Apakah jenis struktur organisasi yang anda tahu?
• 9. Apakah kelebihan struktur organisasi matriks?
• 10. Apakah kelebihan struktur organisasi berfungsi linear?

Kami telah berturut-turut mempertimbangkan struktur sistem terkawal (pengeluaran) dan sistem kawalan, yang, dari sudut pandangan sibernetik, adalah sebahagian daripada perusahaan sebagai sistem kawalan. Sekarang kita perlu menggabungkan kedua-dua struktur (pengeluaran organisasi dan struktur pengurusan organisasi) menjadi satu keseluruhan (Rajah 7.6.1.):

nasi. 7.6.1.

Struktur organisasi perusahaan - ia adalah sintesis struktur pengeluaran dan struktur pengurusan.

Sistem pengeluaran mempunyai beberapa struktur yang terbentuk pada peringkat (peringkat) pengeluaran dan mempunyai ciri-ciri tersendiri. Sebagai contoh, struktur organisasi dan pengeluaran bengkel terdiri daripada tapak pengeluaran, dan struktur organisasi dan pengeluaran bahagian terdiri daripada tempat kerja pelaku proses buruh.

Sistem kawalan, yang mencerminkan penstrukturan pengeluaran, juga dicirikan oleh kepelbagaian struktur yang menyediakan pengurusan objek pada pelbagai peringkat sistem hierarki. Jadi kedai (dan lebih-lebih lagi, setiap kedai secara berasingan) mempunyai struktur pengurusan organisasinya sendiri, yang sama sekali tidak serupa dengan struktur pengurusan yang ada di tapak pengeluaran.

Gambar rajah struktur organisasi. Struktur organisasi dan bahagiannya (elemen) diterangkan oleh "bahasa skema", yang berfungsi sebagai cara visual untuk mencerminkan di atas kertas semua sel struktur (pautan, bahagian), tahap hierarki dan subordinasi pengeluaran (dan pengurusan). pautan.

Terdapat dua jenis sambungan sedemikian:

Sambungan linear;

sambungan berfungsi.

Saluran komunikasi linear berfungsi untuk pengurus lini (pengarah, timbalannya, ketua kedai, mandor pengeluaran, mandor). Melalui saluran (talian) ini, komunikasi langsung dan maklum balas dijalankan. Saluran komunikasi berfungsi berfungsi untuk pengurus berfungsi (ketua perkhidmatan, jabatan, sektor, dll.) dan pakar (ahli teknologi, pereka bentuk, ahli ekonomi, peguam, dll.).

Pembinaan rajah struktur organisasi masih belum dikawal dengan ketat dan oleh itu terdapat pelbagai rajah rajah sama ada dalam imej menegak (lebih padat) dan dalam imej mendatar (regang). Walau bagaimanapun, gambarajah struktur harus jelas menggambarkan peringkat (peringkat) pengeluaran dan pengurusan dengan pautan (sel) terletak pada mereka.Dalam kebanyakan kes, struktur organisasi perusahaan mempunyai struktur tiga peringkat (Rajah 7.6.2. ):

nasi. 7.6.2.

Untuk memberikan gambaran skematik struktur organisasi perusahaan, anda boleh menawarkan jenis susun atur yang terdiri daripada baris yang terdapat pautan, bahagian, sel:

Pembangunan gambar rajah struktur organisasi perusahaan adalah proses kreatif yang mempunyai kesukaran teknikal tertentu apabila ia berkaitan dengan perusahaan besar dengan beratus-ratus bahagian, pautan yang mesti diletakkan pada rajah mengikut peraturan yang ditunjukkan. Selalunya, dalam kes ini, rajah menunjukkan struktur pengurusan di peringkat tertinggi (pengarah, timbalannya, perkhidmatan ketua pakar, jabatan, biro) dan menetapkan barisan bengkel tanpa menggunakan strukturnya, gambar rajah yang disediakan. di setiap bengkel.

Bagi perusahaan kecil, pembangunan carta organisasi bukanlah satu kesukaran teknikal. Rajah sedemikian biasanya menunjukkan semua, tanpa pengecualian, bahagian, pautan, sel yang berlaku dalam perusahaan, dengan mematuhi peraturan untuk pembentangan mereka pada gambar rajah struktur organisasi (garisan putus, langkah, sambungan linear dan berfungsi). Skim struktur organisasi perusahaan bukan sahaja mewakili gambaran yang jelas tentang strukturnya, tetapi juga berfungsi sebagai objek kajian, analisis dan rasionalisasi yang paling penting bagi struktur semasa.

Pada rajah. 7.6.3 dan 7.6.4 diberikan sebagai contoh gambar rajah struktur organisasi perusahaan dan bengkel. Perwakilan menegak struktur dalam kes ini dijelaskan semata-mata oleh pertimbangan teknikal pengarang (peletakan gambar rajah pada satu lembaran). Dengan imej sedemikian, tahap pengeluaran dan pengurusan jelas kelihatan.

Mencapai keputusan prestasi tinggi adalah perkara yang diperjuangkan oleh semua syarikat tanpa pengecualian. Walau bagaimanapun, tanpa struktur organisasi yang mantap, perusahaan menghadapi risiko gagal.

Dalam artikel ini, kami akan menganalisis apakah struktur organisasi pengurusan perusahaan dan cara memilihnya dengan betul.

Ciri memilih struktur organisasi perusahaan

Struktur organisasi adalah asas untuk melaksanakan fungsi pengurusan perusahaan. Jadi, ia difahami sebagai komposisi, subordinasi, interaksi dan pengagihan kerja antara pekerja individu dan keseluruhan jabatan.

Secara ringkas, struktur organisasi perusahaan ialah satu set jabatan, serta pengurus, yang diketuai oleh pengarah besar. Pilihannya bergantung pada banyak faktor:

• umur organisasi (semakin muda syarikat, lebih mudah struktur organisasinya);
• bentuk organisasi dan undang-undang (JSC, LLC, IP, ...);
• bidang aktiviti;
• skala syarikat (bilangan pekerja, jabatan, dll.);
• teknologi yang terlibat dalam kerja syarikat;
• komunikasi di dalam dan di luar firma.

Sudah tentu, apabila mempertimbangkan struktur organisasi pengurusan, adalah perlu untuk mengambil kira ciri-ciri syarikat tersebut sebagai tahap interaksi. Sebagai contoh, bagaimana jabatan syarikat berinteraksi antara satu sama lain, pekerja dengan pekerja, dan juga organisasi itu sendiri dengan persekitaran luaran.

Jenis struktur organisasi pengurusan perusahaan

Mari kita lihat lebih dekat jenis struktur organisasi. Terdapat beberapa klasifikasi, dan kami akan mempertimbangkan yang paling popular dan pada masa yang sama yang paling lengkap daripada mereka.

Linear

Struktur linear adalah yang paling mudah daripada semua jenis struktur pengurusan perusahaan sedia ada. Di ketua ialah pengarah, kemudian ketua jabatan, kemudian pekerja biasa. Itu. semua orang dalam organisasi disambungkan secara menegak. Lazimnya, struktur organisasi seperti itu boleh didapati dalam organisasi kecil yang tidak membezakan apa yang dipanggil unit berfungsi.

Jenis ini dicirikan oleh kesederhanaan, dan tugas dalam organisasi, sebagai peraturan, diselesaikan dengan cepat dan profesional. Jika atas sebab tertentu tugas itu tidak selesai, maka pengurus sentiasa tahu bahawa dia perlu bertanya kepada ketua jabatan tentang tugas itu, dan ketua jabatan, pada gilirannya, tahu siapa di jabatan untuk bertanya tentang kemajuan kerja.

Kelemahannya ialah keperluan yang meningkat untuk kakitangan pengurusan, serta beban yang terpikul di bahu mereka. Pengurusan jenis ini hanya terpakai kepada perniagaan kecil, jika tidak pengurus tidak akan dapat bekerja dengan berkesan.

Kakitangan linear

Jika firma kecil yang menggunakan struktur pengurusan linear berkembang, maka struktur organisasinya berubah dan bertukar menjadi kakitangan linear. Sambungan menegak kekal di tempatnya, bagaimanapun, pemimpin mempunyai apa yang dipanggil "ibu pejabat" - sekumpulan orang yang bertindak sebagai penasihat.

Ibu pejabat tidak mempunyai kuasa untuk memberi arahan kepada penghibur, namun ia mempunyai pengaruh yang kuat terhadap pemimpin. Berdasarkan keputusan ibu pejabat, keputusan pengurusan juga dibentuk.

berfungsi

Apabila beban pekerja meningkat, dan organisasi terus berkembang lebih jauh, struktur organisasi bergerak daripada ibu pejabat linear kepada yang berfungsi, yang bermaksud pengagihan kerja bukan oleh jabatan, tetapi oleh fungsi yang dilaksanakan. Jika sebelum ini semuanya mudah, kini pengurus boleh memanggil diri mereka pengarah kewangan, pemasaran dan pengeluaran dengan selamat.

Dengan struktur berfungsi, seseorang dapat melihat pembahagian organisasi kepada bahagian yang berasingan, yang masing-masing mempunyai fungsi dan tugasnya sendiri. Persekitaran luaran yang stabil adalah elemen wajib untuk menyokong pembangunan syarikat yang telah memilih struktur berfungsi untuk dirinya sendiri.

Syarikat sedemikian mempunyai satu kelemahan yang serius: fungsi kakitangan pengurusan sangat kabur. Jika dalam struktur organisasi linear semuanya jelas (kadang-kadang terlalu banyak), maka dengan struktur organisasi berfungsi semuanya menjadi sedikit kabur.

Sebagai contoh, jika terdapat masalah dengan jualan, pengarah tidak tahu siapa sebenarnya yang perlu dipersalahkan. Oleh itu, fungsi pengurus kadangkala bertindih, dan apabila masalah berlaku, sukar untuk menentukan kesalahan siapa ia berlaku.

Kelebihannya ialah syarikat boleh dipelbagaikan dan melakukan kerja yang hebat. Selain itu, disebabkan pemisahan fungsian, firma boleh mempunyai beberapa matlamat.

Berfungsi linear

Struktur organisasi ini hanya terpakai kepada organisasi besar. Jadi, ia menggabungkan kelebihan kedua-dua struktur organisasi, namun, ia mempunyai lebih sedikit kelemahan.

Dengan jenis kawalan ini, semua sambungan utama adalah linear, dan sambungan tambahan berfungsi.

Bahagian

Seperti yang sebelumnya, ia hanya sesuai untuk syarikat besar. Fungsi dalam organisasi diagihkan bukan mengikut bidang tanggungjawab orang bawahan, tetapi mengikut jenis produk, atau mengikut gabungan wilayah bahagian.

Bahagian ini mempunyai bahagian sendiri dan bahagian itu sendiri menyerupai struktur organisasi linear atau linear-functional. Sebagai contoh, bahagian mungkin mempunyai jabatan perolehan, jabatan pemasaran dan jabatan pengeluaran.

Kelemahan struktur organisasi perusahaan sedemikian adalah kerumitan hubungan antara jabatan, serta kos penyelenggaraan pengurus yang tinggi.

matriks

Berkenaan dengan perusahaan yang beroperasi di pasaran di mana produk mesti sentiasa diperbaiki dan dikemas kini. Untuk melakukan ini, syarikat mewujudkan kumpulan kerja, yang juga dipanggil matriks. Berikutan daripada ini bahawa subordinasi berganda timbul dalam syarikat, serta kerjasama berterusan pekerja dari jabatan yang berbeza.

Kelebihan struktur organisasi perusahaan sedemikian adalah kemudahan memperkenalkan produk baru ke dalam pengeluaran, serta fleksibiliti syarikat kepada persekitaran luaran. Kelemahannya ialah subordinasi berganda, yang sering menyebabkan konflik dalam kumpulan kerja.

penemuan

Jadi, struktur organisasi perusahaan adalah sistem pengurusan syarikat dan kemudahan melaksanakan tugas, fleksibiliti syarikat kepada persekitaran luaran, serta beban yang terpikul di bahu pengurus bergantung pada pilihannya.

Sekiranya syarikat itu kecil, maka pada peringkat pembentukan, sebagai peraturan, struktur organisasi linear secara semula jadi timbul di dalamnya, dan apabila perusahaan berkembang, strukturnya menjadi lebih dan lebih kompleks, menjadi matriks atau bahagian.

Video - contoh struktur organisasi syarikat: