Strategien er utviklet av de funksjonelle avdelingene og tjenestene til bedriften. Bedriftsstrategi

Konseptet med funksjonelle strategier. Typer funksjonelle strategier. Sammenheng mellom selskapets generelle strategi og funksjonelle strategier. Produksjonsstrategier: TQM, Six Sigma-modell, Just-in-time system. Markeds strategi. Finansiell strategi. Personalledelsesstrategi. Innovasjonsstrategi.

Funksjonelle strategier - strategier for de funksjonelle divisjonene i selskapet.

Strategien til bedriften utvikles og implementeres som en enkelt enhet Markedsøkonomi. Hver virksomhet er imidlertid kompleks multifunksjonelt system Derfor er strategien til foretaket, som ellers kan kalles en bedriftsstrategi, detaljert ved hjelp av funksjonelle strategier som reflekterer spesifikke måter å nå de spesifikke målene til bedriften overfor dens individuelle divisjoner og tjenester. Ellers kan disse strategiene kalles arbeidsstrategier. Hver funksjonell strategi har et spesifikt objekt som den er rettet mot.

Typer funksjonelle strategier.- markedsføringsstrategi - finansiell strategi - innovasjonsstrategi; - produksjonsstrategi; - strategi for organisatoriske endringer og personell.

Markeds strategi- Dette er en måte å opptre i markedet på, styrt av som bedriften velger mål og bestemmer mest effektive måter deres prestasjoner. Målet setter grensene og områdene for markedsaktivitet (konkurransefortrinn, mestring av et nytt marked osv.). Måter å nå målene som er satt dannes ved å velge strategiske utviklingsretninger og strategiske ledelsesområder. Følgelig utvikles også et sett med markedsføringsverktøy (produkt, pris, reklame osv.). Utviklingen av en markedsføringsstrategi er basert på prognoser om de langsiktige utsiktene for utviklingen av markedet og potensialet til bedriften.

Finansiell strategi representerer den generelle retningen og metoden for å bruke midler for å oppnå målene for økonomisk styring av foretaket. Denne metoden tilsvarer et visst sett med regler og begrensninger for beslutningstaking. Strategien lar deg fokusere på løsninger som ikke motsier den vedtatte strategien, og forkaster andre alternativer.

Grunnlaget for utviklingen av en finansiell strategi er analyse av faktorer for effektiv bruk av finansielle ressurser på lang sikt og sette seg mål. Målene i dette tilfellet kan være: å maksimere fortjenesten og samtidig minimere kostnader, optimalisere strukturen til selskapets eiendeler, sikre finansiell stabilitet bedrifter i overskuelig fremtid.

HR-strategi- Dette er et prioritert, kvalitativt definert handlingsforløp utviklet av ledelsen i organisasjonen, nødvendig for å oppnå langsiktige mål for å skape et svært profesjonelt, ansvarlig og sammenhengende team og tar hensyn til organisasjonens strategiske mål og dens ressurskapasitet .

Strategien gjør det mulig å koble sammen en rekke aspekter ved personalledelse for å optimalisere deres innvirkning på ansatte, først og fremst på deres arbeidsmotivasjon og kvalifikasjoner.

Hoved funksjoner i personalledelsesstrategien:

- langsiktig natur, som forklares med fokus på utvikling og endring av psykologiske holdninger, motivasjon, personalstruktur, hele personalstyringssystemet eller dets individuelle elementer, og slike endringer krever som regel lang tid;

- forbindelse med strategien til organisasjonen som helhet, tatt i betraktning en rekke faktorer av eksterne og Internt miljø, siden endringen deres innebærer en endring eller justering av organisasjonens strategi og krever rettidige endringer i strukturen og antall personell, deres ferdigheter og kvalifikasjoner, stil og ledelsesmetoder.

Personalledelsesstrategien som funksjonell strategi kan utvikles på to nivåer: for organisasjonen som helhet i samsvar med dens overordnede strategi; til enkeltområder aktivitet (virksomhet).

Innovasjonsstrategi. Innovasjonsstrategi kan defineres som et sammenkoblet sett av tekniske, teknologiske og organisatoriske handlinger som tar sikte på å sikre konkurranseevnen til en bedrift og dens bærekraftige utvikling Grunnlaget for å utvikle en innovativ strategi er teorien Livssyklus produkt, markedsposisjonen til selskapet og dets vitenskapelige og tekniske politikk.

Organisatorisk endringsstrategi(utvikling) - et flernivåsystem av transformasjoner rettet mot mellomlang og lang sikt og planlagte endringer organisasjonsstruktur, arbeidsmetoder og bedriftskultur.

Produksjonsstrategier:

TQM Total Quality Management er en organisasjonsfilosofi som er basert på jakten på kvalitet og ledelsespraksis som fører til total kvalitet. TQM er integrert system fokusert på kontinuerlig kvalitetsforbedring, minimering av produksjonskostnader og just-in-time levering. Grunnlaget for det integrerte kvalitetsstyringssystemet er garantert egnethet for bruk som halvfabrikata (kommer til neste trinn teknologisk prosess) og ferdige produkter.

Kjernefilosofien til TQM er basert på prinsippet om at det ikke er noen grenser for forbedring. Med hensyn til kvalitet er målsettingen null feil, for kostnader - null uproduktive kostnader, for leveranser - akkurat i tide. Samtidig innser man at det er umulig å nå disse grensene, men man må hele tiden strebe etter dette og ikke stoppe ved oppnådde resultater.

©2015-2019 nettsted
Alle rettigheter tilhører deres forfattere. Dette nettstedet krever ikke forfatterskap, men tilbyr gratis bruk.
Opprettelsesdato for side: 2016-02-12

Funksjonelle strategier - strategier som er utviklet av funksjonelle avdelinger og tjenester til bedriften basert på bedriftens og forretningsstrategien. Dette er en markedsstrategi, finansiell, produksjonsstrategi, etc.

Formålet med den funksjonelle strategien er å finne den effektive atferden til den funksjonelle enheten innenfor rammen av den overordnede strategien.

Med andre ord er en funksjonell strategi en plan for å styre dagens og hovedaktivitetene til en egen divisjon eller et nøkkelfunksjonsområde innenfor et spesifikt forretningsområde (FoU, produksjon, markedsføring, kundeservice, distribusjon, økonomi, personal, etc.) . For eksempel kan en bedrifts markedsføringsstrategi være en ledelsesplan for å fange en del av markedet i en aktivitet.

Den funksjonelle strategien er smalere enn forretningsstrategien og spesifiserer de individuelle detaljene i den overordnede utviklingsplanen til organisasjonen ved å definere tilnærminger og praktiske trinn for å sikre styring av individuelle divisjoner eller forretningsfunksjoner.

Funksjonell strategis rolle er å støtte organisasjonens forretningsstrategi og konkurranseevne.

Verdien av en funksjonell strategi er å lage ledelsesretningslinjer for å oppnå de tiltenkte funksjonelle målene til organisasjonen. For eksempel er en funksjonell strategi i produksjonen en produksjonsplan som inneholder nødvendige tiltakå støtte forretningsstrategien og nå organisasjonens operasjonelle mål og oppdrag.

Ansvaret for utformingen av funksjonell strategi er vanligvis tildelt lederne av funksjonelle enheter. I implementeringen av strategien jobber enhetslederen tett med sine stedfortredere og diskuterer ofte sentrale spørsmål med lederne for andre enheter. Hvis lederne funksjonsområder forfølge deres strategi uavhengig av hverandre, provoserer dette opprettelsen av ukoordinerte eller konfliktstrategier. Funksjonelle strategier koordineres best på diskusjonsstadiet. Dermed bør alle funksjonelle strategier henge sammen, og ikke bare forfølge sine ganske snevre mål.

Det er en toveis interaksjon mellom forretningsstrategi og funksjonell strategi. På den ene siden blir funksjonelle strategier koordinert for å unngå å fokusere kun på deres ganske snevre mål. Samtidig lar en smalere, sammenlignet med virksomheten, funksjonell strategi deg detaljere de individuelle bestemmelsene i forretningsstrategien. Strategisk enhet og koordinering av aktiviteter i ulike funksjonsområder forsterker forretningsstrategien.

Tabell 4.1

Typer funksjonsområder

Funksjonelle strategier spesifiserer den valgte banen for utviklingen av virksomheten innenfor funksjonsområdet og utvikles av de relevante avdelingene i virksomheten (organisasjonen).

På grunn av deres formål og spesifikasjonene til deres aktiviteter, har ulike avdelinger i bedriften sin egen visjon om å nå de fastsatte målene. Derfor passer ikke strategiene de utvikler alltid sammen, og noen ganger motsier de rett og slett hverandre. Kunsten å drive en bedrift er å få de funksjonelle enhetene til å balansere og koordinere strategiene de utvikler. Dette kan oppnås på to hovedmåter: for det første deltar lederne for de funksjonelle tjenestene til bedriften (organisasjonen) i begrunnelsen og utviklingen av den grunnleggende strategien til bedriften; for det andre bør prosessen med å utvikle den endelige strategien for utviklingen av virksomheten være flertrinnsvis, inkludert koordinerings- og koordineringsstadiet. Som regel bør en bedrift utvikle følgende hovedtyper funksjonelle strategier:

markeds strategi;

En organisasjons strategi er en måte å realisere en strategisk visjon på. Strategi kan ikke bare utvikles på øverste ledelsesnivå. Det er praktisk talt hensiktsmessig å skille fire nivåer av utviklingen:

Selskaper;

SZH (grener);

Funksjonell;

Ledere på lavere nivå (feltsjefer).

Hierarkiet for strategiutvikling i firmaet er illustrert i tabell. 2

Utviklingen av en strategi for et diversifisert selskap skiller seg fra en lignende prosess i et enkelt forretningsselskap ved at det i det første tilfellet, i tillegg til 3 nivåer, også er en bedriftsstrategi som gjør det mulig å forklare selskapets generelle retning.

Et eksempel på en bedriftsstrategi er strategien til en organisasjon i et bestemt strategisk forretningsområde (et bestemt markedssegment). En forretningsstrategi kan illustreres ved strategien til husholdningskjøleavdelingen til en diversifisert elektroteknisk organisasjon. Den funksjonelle strategien kan representeres ved strategien om å styre organisasjonens personell, produksjon, økonomi og strategier på andre aktivitetsområder.

Bedriftsstrategi

Bedriftsstrategi er overordnet plan ledelse av et diversifisert selskap, som beskriver handlinger for å oppnå visse posisjoner og tilnærminger til å administrere visse typer aktiviteter.

For et diversifisert selskap må strategien gi mer enn summen av SBA-strategiene. Den består i handlinger for å få stillinger i ulike bransjer og forbedre styringen av hver SZH og hele komplekset (Figur 6), eller rettere sagt fra

1) handlinger for å lage en portefølje;

2) handlinger for å optimalisere porteføljen;

3) handlinger for å forbedre konkurransefortrinn.

Figur 6. Bedriftsstrategi for et diversifisert selskap

Oppmerksomhet bør rettes mot fire nøkkelaspekter bedriftsstrategi for et diversifisert selskap:

1. Utvikling og styrking i nye næringer: bestemme antall og typer aktivitetsområder, som bestemmer omfanget av diversifisering. Trinnene for å fullføre diversifiseringen er at SBA-porteføljen skal bestå av forskjellige SBAer (nye, modne osv.). En del av denne strategien er å avgjøre om diversifiseringen skal være smal (i et lite antall bransjer) eller bred (i mange bransjer), samt posisjoneringen av selskapet i de utvalgte bransjene.

2. Øke produktiviteten til alle avdelinger: sikre vekst av de mest lovende områdene. Administrere et diversifisert selskap og utvide fellesaktivitetene til eksisterende SBAer. Etter å ha valgt en posisjon i eksisterende SBAer, bør bedriftsstrategien fokusere på å forbedre ytelsen til settet med SBAer, på løsninger for å styrke langsiktig konkurranseposisjoner- lønnsomhet, samt investeringer i SZH. En komplett porteføljeforvaltningsplan inkluderer vanligvis en strategi hurtig vekst i de mest gunstige SBAene, støtte til andre SBAer, organisering av restrukturering i svake SBAer med potensial, og stripping av SBAer som er lite lovende på lang sikt.

3. Gjøre elementer av samordning mellom selskaper til et konkurransefortrinn: Diversifisering i en bransje med lignende teknologier, distribusjonskanaler, kjøpere lar deg bruke fordelene med strategisk innretting, som gir deg en fordel i forhold til konkurrenter. Å finne måter å øke synergien mellom relativt urelaterte SBAer og gjøre det til et konkurransefortrinn. I koblet diversifisering bruker noen SBA-er lignende eller komplementære teknologier, en lignende driftsmåte, de samme distribusjonskanalene, de samme forbrukerne eller andre synergimål. Dette skaper gunstige muligheter for teknologioverføring, bred ekspertise på måter å redusere kostnader på, forbedre konkurransestatus, og er en betydelig kilde til konkurransefortrinn (dvs. 2+2=5-effekten bør gis).

For eksempel startet Amazon.com e-handels-CDer, som i fremtiden tillot den å bruke sin erfaring innen e-boksalg, bruke eksisterende leverings- og bestillingsfasiliteter og skape et grunnlag for å utvide virksomheten til andre områder.

4. Etablere investeringsprioriteter og styre selskapets ressurser til de mest attraktive SBAene.

Strategi i SZH (forretningsstrategi)

Forretningsstrategi er en utviklet plan for styring av én enhet. En slik strategi er også en enkelt forretningsstrategi. Elementene er vist i fig. 7 Essensen av strategien i SZH er å skape og styrke en langsiktig konkurransestatus i markedet. Forskjellen mellom en sterk og middelmådig strategi er å gi betydelige konkurransefortrinn som samsvarer med situasjonen og bidrar til å forbedre selskapets aktiviteter.

Figur 7. Forretningsstrategi for selskapet

En forretningsstrategi inneholder derfor følgende elementer:

Reagere på endringer i bransjen

Utvikling av konkurransestrategi og markedspolitikk

Akkumulering av nødvendig kunnskap

Koordinering av strategiske initiativ

Løse spesifikke strategiske problemer.

En sterk forretningsstrategi gir et betydelig og bærekraftig konkurransefortrinn. Forretningsstrategien inkluderer en rekke handlinger som sikrer langsiktig konkurranseevne, som kan oppnås på 3 måter:

Velg riktig konkurransemetode (etter kostnad, etter kvalitet, etter servicenivå)

Konfronter konkurrenter gjennom spesifikk erfaring og kraftige ressurser

Beskytt selskapet mot handlinger fra konkurrenter og truende omstendigheter.

Dermed er en forretningsstrategi et sett med tiltak og tilnærminger som er passende i et gitt konkurransemiljø med eksisterende trender.

Funksjonelle og operasjonelle strategier

Funksjonelle strategier representerer firmaets handlingsplan på private områder (FoU, produksjon, markedsføring, finans, menneskelige ressurser, Informasjonssystemer etc.). Funksjonelle strategier gir detaljer til forretningsstrategien og viser hvilke funksjonelle handlinger som vil bli tatt. Hovedrollen til funksjonell strategi er å støtte den overordnede forretningsstrategien, samt å oppnå funksjonelle mål. (bilde 8)

Settet med funksjonelle strategier bestemmes i henhold til den spesifikke forretningssituasjonen. Av alle strategiene til organisasjonens hoveddelsystemer kan én nøkkelstrategi (produktmarkedsføring) skilles ut, gjennom hvilken hele prosessen med å utvikle alle andre private strategier i organisasjonen, så vel som dens generelle strategi som helhet, er stort sett satt og i hovedsak bestemt.

Figur 8. Funksjonelle strategier for selskapet

Et slikt prinsipp for å bygge en generell (bedrifts)strategi kan kalles logikken for å identifisere den ledende nøkkelstrategien - et delsystem, etterfulgt av den deriverte konstruksjonen på grunnlag av alle andre strategier-undersystemer, så vel som den generelle strategien som et system som helhet.

Produksjons (operativ) strategi- dette er et delsystem av den overordnede strategien, presentert i form av et langsiktig program med spesifikke handlinger for å implementere konseptet med å lage en organisasjons produkt, som sørger for bruk og utvikling av all produksjonskapasiteten til organisasjonen i orden for å oppnå et strategisk konkurransefortrinn.

Produksjonsaktiviteter er nært knyttet til alle andre hovedaktiviteter i organisasjonen: økonomi, markedsføring, personaltjenester, etc. Å sette mål for produksjonsstrategien gjennomføres i henhold til visse kriterier. Oftest skilles følgende ut som sådan: 1) kostnadene ved å produsere et produkt; 2) produksjonskvalitet; 3) kvaliteten på produksjonen forsyninger; 4) samsvar med produksjonen med etterspørselen, eller den såkalte "efterspørselsfleksibiliteten".

HR-strategi- dette er et delsystem av den overordnede strategien, presentert i form av et langsiktig program med spesifikke handlinger for å implementere konseptet med å bruke og utvikle potensialet til organisasjonens personell for å sikre dens strategiske konkurransefortrinn. Opprettelsen og effektiv bruk av høykvalitetspotensiale til organisasjonens personell er på det nåværende stadiet hovedfaktoren for å oppnå forretningssuksess, så vel som seier i konkurransen, både i taktisk og strategisk perspektiv.

Human Resource Management-strategien bør være omfattende i den forstand at den målrettes mot hele staben i organisasjonen for å nå målene for dens langsiktige utvikling. Grunnlaget for å lage en slik strategi er en tilstrekkelig forståelse av følgende hovedtyper av beslutninger:

1. Utvelgelse, forfremmelse og plassering av personell til alle nøkkelposisjoner i organisasjonen. De ekstreme polene til alle tillatte strategier kan betegnes som "opprett eller kjøp". En strategi som implementerer grunnene til å "skape" lar deg danne organisasjonens personell basert på evnene til det nåværende systemet for å tiltrekke, fremme, plassere og utvikle personell. En strategi som implementerer "kjøp"-prinsippet innebærer den første tiltrekningen av arbeidsressurser av nøyaktig den kvaliteten som kreves på hvert hierarkisk nivå i organisasjonen.

2. Vurdering av posisjonen til en person i organisasjonen. Her er valget: et system fokusert på den resulterende prosessen, eller et system fokusert på et gitt resultat. I et system bygget på prinsippet om "skape" er definisjonen av kunder i personalopplæring obligatorisk og dermed utvikles nødvendige ferdigheter og kunnskaper om den allerede eksisterende arbeidsstyrken i organisasjonen. I et system bygget på "kjøp"-prinsippet, i stedet for prosessen med å danne nødvendig personell, praktiseres prosessen med å bestille og søke etter det.

3. Et belønningssystem som gir tilstrekkelig kompensasjon, klart definerte fordeler og motivasjon for oppførselen til ansatte på alle nivåer. Valget er her: stillingsbasert kompensasjonssystem eller individuell prestasjonsorientert kompensasjonssystem og effektiv drift i hele organisasjonen.

4. Utvikling av ledelse, skape mekanismer for avansert opplæring og karriereutvikling. Valg: uformelle (intensive) eller formelle (omfattende) lederutviklingsprogrammer; opprettelse av nødvendig faglig nivå eller definisjon og tilegnelse av det.

Spesifikke strategiske beslutninger av disse fire typene er nøkkelposisjonene i strategien for å bruke og bygge potensialet til personellet i en bestemt organisasjon. Strategiske valg for alle fire typer beslutninger må være forenlige med hverandre. Ellers kan personalledelsesstrategien miste sin interne integritet.

Sammenhengen mellom alle disse valgene kan sees ganske enkelt.

Utvelgelse, plassering og forfremmelse av personell bestemmes av de mest tilstrekkelige for gjennomføring av arbeid som er kritisk viktig for denne organisasjonen. Dette i seg selv kan imidlertid ikke være tilstrekkelig i en verden hvor kunnskap og ferdigheter stadig må forbedres. Dessuten bør dyktige og veltrente personell i forhold til deres "innfødte" organisasjon være ganske lojale.

I forbindelse med ovenstående oppstår spørsmålet om betydningen av belønningssystemet og motivasjonsmekanismen. Men ingen av oppgavene som vurderes kan løses effektivt dersom et effektivt evalueringssystem ikke fungerer. Det bør sikre riktig utvalg av kandidater fra eksisterende ansatte for å oppfylle alle nødvendig arbeid i organisering, planlegging og gjennomføring av lederutviklingsmål mv.

Finansiell strategi- dette er et delsystem av den overordnede strategien, presentert i form av et langsiktig program med spesifikke handlinger for å implementere konseptet med å bruke organisasjonens egne og tiltrukket økonomiske ressurser for å oppnå et strategisk konkurransefortrinn.

Den økonomiske faktoren er den viktigste kritiske faktoren for enhver virksomhet, både i taktiske og strategiske aspekter. Dessuten er en finansmåler en enkeltmåler for enhver virksomhet, dvs. finansiell strategi kan betraktes som en universell strategi. Gjennom det er det en spesiell integrasjon av alle spesialiserte strategier og alle strategiske posisjoner i en enkelt bedriftsstrategi.

Det overordnede finansstrategiprogrammet bør inneholde følgende strategiske posisjoner:

1. Konsoliderte strategiske indikatorer - indikatorer for den overordnede strategien. De kan knyttes til slike strategiske mål som - å øke den samlede inntekten, øke det nominelle nivået på selskapets aksjekurs, øke den reelle størrelsen på utbytte for alle typer aksjer, sikre kontantstrøm, optimalisere den finansielle strukturen etter inntektskilder, øke den tidligere begrensende vurderingen til organisasjonen osv. .d.

Disse indikatorene er dannet fra indikatorer for forretningsstrategier (for hver virksomhet i organisasjonen).

2. Løsning for å optimalisere bedriftsøkonomi. De er helt avhengige av spesifikk situasjon for en bestemt organisasjon. Spesielt kan de omfatte beslutninger om fordringer og gjeld, optimalisering av interne finansstrømmer, beslutninger om skatter og utbytte, tiltak for å sikre vekst i markedsverdi.

3. Finans- og investeringsstrategi, herunder vedtak om økonomisk utvikling og restrukturering, leasing, transaksjoner med verdipapirer, løsning for finansmarkeder, strategisk finans, venturekapital, etc.

4. Strategisk økonomistyring.

For hver strategisk posisjon bør programmet inneholde klart formulerte mål, strategiske retninger og spesifikke taktiske handlinger.

Operasjonell strategi er en smalere, mer detaljert tilnærming. Det er viktig med tanke på strategisk fullstendighet. Selv den minste organisatoriske enhet, hvis dens eksistens er viktig, er et vesentlig element for å nå målet, dens ledere må forstå dette og ha tilsvarende mål.

Den operative strategien inneholder prinsippene for styring av sentrale strukturelle enheter i deres strategisk betydningsfulle aktiviteter og spesifikke strategiske initiativ.

Bedriftsstrategi er et sett med strategier laget på ulike nivåer. Derfor er fordelen med bedriftsstrategi fullt ut realisert bare når vekten av delene utgjør en enkelt helhet.

Prosess strategisk ledelse dekker tre hovednivåer: bedrifts-, divisjonsnivå (nivå på forretningsenheter), funksjonsnivå. Basert på dette, skille:

bedriftsutviklingsstrategier for bedriften (hva slags virksomhet skal vi utvikle?);

· forretningsstrategier (hvordan kan vi konkurrere i denne bransjen?);

funksjonelle strategier (hva skal endres i virksomhetens funksjonelle områder?).

Hovedtypene av strategier er vist i fig. 3.1. La oss vurdere dem.

Bedriftsutviklingsstrategier foretak er designet for å oppnå virksomhetens misjon og overordnede mål.

De gjenspeiler hovedretningene for selskapets utvikling og måter å gjennomføre oppdraget på. Bedriftsstrategier kjennetegnes ved deres fokus på globale konkurransefortrinn.

Bedriftsstrategier inkluderer:

1. Vekststrategi.

Vekststrategien forutsetter en betydelig økning i nivået på kortsiktige og langsiktige mål over nivået på indikatorene fra forrige periode. Den brukes i dynamisk utviklende områder, med raskt skiftende teknologier. Denne strategien brukes av firmaer som søker å diversifisere. Vekst kan være:

internt, ved å utvide utvalget eller lage nye produkter som er i økende etterspørsel (intensiv vekst);

ekstern - i form av vertikal, horisontal integrasjon eller diversifisering.

2. Strategi for begrenset vekst (stabiliseringsstrategier).

Stabiliseringsstrategien brukes av de fleste virksomheter. Denne strategien er preget av å sette mål ut fra det som er oppnådd, justert for inflasjon. En begrenset vekststrategi brukes i modne bransjer med statisk teknologi dersom organisasjonen generelt er fornøyd med sin posisjon. Dette er den enklere, mest praktiske og minst risikable måten å nå dine mål.

3. Reduksjonsstrategi(siste utvei strategi).

Med denne strategien settes målnivået under de som er oppnådd tidligere. Innenfor dette strategiske alternativet er det tre alternativer:

· avvikling gjennom et fullstendig salg varelager og eliminering av eiendeler og gjeld;

· kutte av overskuddet innebærer avslag fra selskapet fra ulønnsomme divisjoner eller fra visse typer aktiviteter;

· reorientering (reverseringsstrategi) innebærer reduksjon av enkelte aktiviteter for å øke lønnsomheten til andre.

Vilkår for å anvende reduksjonsstrategier:

hvis ytelsen til foretaket fortsetter å forverres;

dersom selskapet ikke har vært i stand til å nå målene det står overfor;

hvis selskapet er en av de svakeste konkurrentene i området;

dersom firmaet trenger en intern omorganisering.

4. Kombinasjonsstrategi er en kombinasjon av et av de tre strategiske alternativene. Den følges av store firmaer som er aktive på flere områder.

___________________

Den grunnleggende evolusjonsloven sier at det ikke er noe mer ustadig enn suksess. Paradoksalt nok kan de mest suksessrike selskapene i dag være de mest sårbare i morgen. For eksempel anser mange Microsofts posisjon i dataverdenen som urokkelig, men grunnleggeren og presidenten, Bill Gates, sier at han stadig er hjemsøkt av en følelse av frykt for at organisasjonen hans vil slappe av og la kvikke konkurrenter komme forbi ham. For å holde seg på bølgen av suksess, må ledere hele tiden forbedre sin forretningsstrategi.

Forretningsstrategier er forretningsporteføljestyringsstrategier. De sikrer oppnåelse og bevaring av konkurransefortrinn i et bestemt forretningsområde.

Forretningsstrategiene til en bedrift inkluderer:

1. Produkt- og markedsstrategi er rettet mot å bestemme hvilke typer spesifikke produkter og teknologier som selskapet skal utvikle, områder og markeder for produktet. Det tjener som grunnlag for å utvikle en bedriftsmarkedsføringsstrategi. Et foretak må, for å fungere og utvikle seg, utvikle (selge) et bestemt produkt, hvis salg det må gjennomføre i et konkurranseutsatt marked. Derfor er det logisk å starte utviklingen av forretningsstrategier for en bedrift med en produktmarkedsstrategi. Denne strategien setter en viss retning i utviklingen av både individuelle private strategier og den overordnede strategien for bedriften som helhet.

2. Konkurransedyktig strategi- et sett med strategiske beslutninger som bestemmer konkurranseatferden til bedriften. Basert på de generelle konkurransestrategiene som Porter karakteriserte.

Valg av konkurransestrategi påvirkes av følgende faktorer(konkurransekrefter):

· trussel fra nykommere til markedet;

· markedsmakt til kjøpere(avhenger av bevissthetsnivået til kjøpere, muligheten for å bytte til en annen selger);

· forhandlingsstyrke av leverandører. Påvirkningen fra leverandører bestemmes av deres konsentrasjon i en gitt region;

· trusselen om erstatningsprodukter. Konkurranse avhenger av i hvilken grad produkter av samme type kan erstattes med alternative produkter. For eksempel har den økende populariteten til sukkererstatninger hatt en negativ innvirkning på etterspørselen etter sukker.

· konkurranseintensiteten i bransjen.

3. Utenlandsk investeringsstrategi innebærer opprettelse av egne produksjonsbedrifter i utlandet.

4. Eksportstrategi innebærer utvikling av tiltak for å vurdere mulige fordeler ved å øke eksporten. Denne strategien brukes av store firmaer som produserer komplekst utstyr, samt små og mellomstore firmaer som produserer de siste små produktene (klokker, fotoutstyr, elektriske husholdningsartikler).

5. Industrisettstyringsstrategi innebærer å bestemme det relative nivået av kapitalinvesteringer, basert på beregninger av produksjonsvolumet, individuelle typer produkter og virksomheten til selskapet som helhet. Denne strategien bestemmer retningen for investeringer og omfordeling av kapital.

Funksjonelle strategier bestemme retningene for å oppnå mål i de funksjonelle områdene i organisasjonen: økonomi, markedsføring, produksjon, FoU, personell, etc. Deres formål er å sikre løsningen av oppgaver satt på bedrifts- og forretningsnivå med størst mulig effektivitet. Hovedforskjellen fra bedrifts- og forretningsstrategier er det interne fokuset. Funksjonelle strategier inkluderer:

1. FoU-strategi(innovasjonsstrategi, innovasjonsstrategi). Denne strategien innebærer å oppnå konkurransefortrinn gjennom å skape fundamentalt nye produkter eller teknologier, nye ledelsesmetoder og en ny organisasjonsledelsesstruktur.

Tabell 3.1 - Typer innovative strategier.

____________________

Japanske selskapers erfaring med å oppnå konkurransefortrinn gjennom aktiv bruk av innovative strategier fortjener utvilsomt oppmerksomhet. For å ta bilmarkedet som et eksempel, kan det bemerkes at mens verdens ledende produsenter (General Motors) fortsatte å betrakte bilen primært som et transportmiddel, definerte japanerne bilen som et komplekst høyteknologisk produkt. To retninger har blitt nøkkelen for japanerne, som fullt ut har rettferdiggjort seg: den utbredte introduksjonen av elektronikk i bilen og bruken av nye strukturelle materialer. Nissan var den første bilverden Jeg installerte en elektronisk forgasser. I en annen retning - bruken av nye materialer - er andelen stål i japanske biler bare 70%, og 20% ​​- plast, keramikk. Det skal her understrekes at reduksjonen på 100 kg. masse gir 10 % drivstofføkonomi. Forbrukere over hele verden setter pris på det tekniske nivået, komforten og kvaliteten til japanske biler.

Hovedstrategiske beslutninger i FoU-strategien

1. FoU-utvikling:

1.1. Grunnleggende grunnforskning.

1.2. Anvendte utviklinger.

1.3. Design og teknologisk utarbeidelse av produksjon.

2. Øke det tekniske og økonomiske nivået på produksjonspotensialet til bedriften.

3. Oppretting av nye produkter og forbedring av det tekniske og økonomiske nivået til den som allerede er under utvikling.

4. Forbedring av ledelse, organisering av produksjon og arbeid.

5. Lagre og miljø, rasjonell bruk naturlige ressurser.

2. Markedsføringsstrategi innebærer en fleksibel tilpasning av selskapets virksomhet til markedsforholdene på grunnlag av en godt utviklet markedsmiks.

3. Produksjonsstrategi sikte på å forbedre effektiviteten i produksjonsprosessen. Denne strategien består av handlinger rettet mot å bruke og utvikle all produksjonskapasiteten til bedriften for å oppnå et konkurransefortrinn. Produksjonsstrategien innebærer vedtakelse av strategiske beslutninger rettet mot å balansere ressurser (materiell, teknisk, arbeidskraft, økonomisk) og produksjonsvolumet; fleksibilitet produksjonsprosesser; tar hensyn til forbrukernes mulige krav til kvaliteten på produktene som lages.

Høydepunkt 3 grunnleggende strategier produksjon:

· Full tilfredsstillelse av markedets etterspørsel, det vil si at firmaet produserer en slik mengde varer som markedet trenger. Med denne strategien er lagrene av ferdige produkter minimale, og kostnadene for produksjonen kan være ganske høye på grunn av konstante endringer i produksjonsvolumet.

· Produksjon av produkter med fokus på fremtidig etterspørsel. Samtidig kan interne lagerbeholdninger av visse varer akkumuleres, og de reelle behovene til markedet tilfredsstilles på grunn av denne akkumuleringen.

· Produksjonen av varer utføres under hensyntagen til den faktiske minimumsetterspørselen(pessimistisk strategi). Den brukes hvis det er aktive konkurrenter i markedet. Markedsføringsstrategien må justeres.

De viktigste strategiske beslutningene i produksjonsstrategien:

1. Mestre produksjonen av nye typer produkter.

2. Forbedring av kvaliteten på produksjonen.

3. Innføring av progressive teknologier.

4. Modernisering, ombygging, teknisk re-utstyr.

5. Forbedring av produksjonsstyringssystemer.

6. Samarbeid, konsentrasjon og integrering av produksjon.

7. Diversifisering og konvertering av produksjonsprosesser.

4.Finansstrategi reflekterer prosessene for dannelse og bruk av finansielle ressurser, finansiering av kapitalinvesteringer og løpende kostnader.

Den finansielle strategien til firmaet bør være basert på resultatene av en omfattende økonomisk analyse og selskapets økonomiske tilstand (vurdering av effektiviteten av ressursbruken, selskapets soliditet).

Følgende understrategier av selskapets finansielle strategi skilles ut:

· Akkumulerings- og forbruksstrategi innebærer å forutse og underbygge det optimale forholdet mellom inntektsbeløpene som brukes til å danne disse to spesialfondene.

· Utlånsstrategi sørger for måter å skaffe de nødvendige lånene og finne midler for å returnere dem.

· Finansieringsstrategi for andre funksjonelle strategier og investeringsprosjekter gir begrunnelse for tildeling av nødvendige midler for hele gjennomføringsperioden.

· Utbyttestrategi sørger for utbetaling av utbytte (økt, redusert, oppsigelse av utbetaling av utbytte).

De viktigste strategiske beslutningene i finansieringsstrategien:

1. Generell finansstrategi.

1.1. Styring av finanser og markedsverdipapirer.

1.2. Lagerstyring.

1.3. Utlånsstrategi.

1.4. utbyttestrategi.

2. Økonomiske prognoser vedrørende kapitalinvesteringer, andre inntekter og utbetalinger.

2.1. Prosjekt av den økonomiske balansen.

2.2. Økonomiplan for ekstern finansiering.

3. Mekanismen for analyse og kontroll av foretakets økonomiske tilstand.

5. Strategi for personalledelse er utviklet med sikte på å øke produktiviteten i arbeidet og skape et gunstig psykologisk klima i bedriften. Det innebærer forbedring av kvalifikasjonsstrukturen til personell; sikre interessen til ansatte i selskapets anliggender; forbedring av arbeidsforholdene for alle kategorier av personell.

De viktigste strategiske beslutningene i personalledelsesstrategien:

1. Utvelgelse, plassering og forfremmelse av personell.

2. Personalevaluering.

3. Et belønningssystem som gir tilstrekkelig kompensasjon og motivasjon for ansattes oppførsel.

4. Dannelse av arbeidsforhold, som sikrer deltakelse av personell i ledelsen.

5. Utvikling av ledelse, som skaper mekanismer for avansert opplæring og forfremmelse av personell.

Strategisk sett er et system av strategier annen type utviklet av foretaket for en viss tidsperiode, som gjenspeiler spesifikasjonene for virksomhetens funksjon og utvikling, samt dens plass og rolle i det ytre miljøet.

Strategiens krav:

· fokus på å oppnå reelle sammenhengende mål;

hierarkisk karakter (distribuerbarhet av strategier);

Fleksibilitet og dynamikk i det strategiske settet;

Balanse mellom lønnsomme og kostnadsintensive strategier.

Funksjonelle strategier- Dette er strategier som er utviklet av de funksjonelle avdelingene og tjenestene til bedriften (markedsføring, finans, produksjon, etc.). Formålet med funksjonsstrategien er å allokere ressursene til avdelingen, for å finne effektiv oppførsel til den funksjonelle enheten innenfor rammen av den overordnede strategien.

Vurder funksjonene til noen funksjonelle strategier.

Produktmarkedsføringsstrategi . Hovedkomponentene i denne strategien er: forskningsfunksjon, produktpolitikk, priser, salg, system for produktpromotering på markedet. Den strategiske retningen for disse komponentene avhenger av organisasjonens overordnede strategi. Basert på å bestemme markedsmulighetene til denne virksomheten, eksisterende og potensielle behov for selskapets produkter, vurdere konkurransetilstanden, sterk og svakheter organisasjon sammenlignet med konkurrentene, er det indikert en markedsmiks som matcher organisasjonens ønskede strategiske markedsposisjon.

HR-strategi . Denne strategien tar hensyn til at hver ansatt samtidig er:

Et individ som har et sett med visse egenskaper og kan endre oppførselen sin under påvirkning av visse faktorer;

En spesialist tilkalt for å utføre en bestemt jobb;

Et medlem av en gruppe som utfører en bestemt grupperolle.

Basert på dette er det nødvendig å strategisk danne slike ledelsesmessige påvirkninger for å sette opp stab for å implementere den overordnede strategien til organisasjonen.

Målet med personalledelsesstrategien bør være dannelsen av et konkurransedyktig arbeidspotensial i organisasjonen, med tanke på pågående og kommende endringer i dens eksterne og interne miljø. Hovedkomponentene i personalledelsesstrategien er: planlegging og dannelse av nødvendig personell, organisasjon og arbeidsbeskyttelse, system for godtgjørelse og arbeidsinsentiver, kommunikasjonssystemer.

Strategi for utenlandsk økonomisk aktivitet . Denne strategien utvikler regler for organisasjonens adferd i det utenlandske markedet, både som importør og som eksportør. Grunnlaget for importstrategien er en studie av priser og kvalitet på de leverte varene, vilkår, teknologiske egenskaper ved varene osv. Ved valg av eksportstrategi tar organisasjonen hensyn til sitt eksportpotensial og nødvendige ressurser.

Strategien for utenlandsk økonomisk aktivitet kan omfatte:

direkte investeringer i utlandet;

opprettelse av en internasjonal virksomhet;

bevegelse av kapital fra land med høye skatter til land med relativt lave skattesatser;

bruk av leasing til finansiering av ulike utenlandske økonomiske virksomheter mv.

Strategi for vitenskapelig og teknologisk utvikling . Denne strategien er rettet mot implementering av langsiktige strategiske mål. Ved utforming av en strategi bør man styres av en eller annen strategi for virksomhetens aktive reaksjon på teknologiske endringer av sektor- og tverrsektoriell karakter.

1) en strategi for utvikling av nye teknologier som kan gi lederskap i et bredt marked. Dette betyr storstilt FoU innen produkter og teknologier, mens det meste av arbeidet kan gjennomføres på et mellomstadium på grunn av prosjektets nytteløshet.

2) utvikling av teknologier som er i stand til å gi lederskap i et av markedssegmentene. I dette tilfellet kreves det mindre produksjon og kreativitet.

3) strategien for å følge lederen som indikerte veien til teknologisk utvikling. I dette tilfellet er lederens teknologier tilpasset forholdene til bedriften, dette reduserer risikoen og krever mindre kostnader, men lederskap kan ikke oppnås.

4) en teknologisprangstrategi som gir langsiktige konkurransefortrinn. I dette tilfellet søkes innovasjon både innen produkt og teknologi, og alle innovasjoner er transformative.

konklusjoner

1. Selskapets strategi er en generell retning, en ledelsesmetode, et sett med regler som organisasjonen følger for å sikre bærekraftige konkurranseposisjoner. Klassifiseringen av strategier er komplisert av deres store variasjon og subjektive faktor.

2. De grunnleggende inkluderer slike strategier som beskriver de vanligste alternativene for utvikling av organisasjonen: stabilitet, vekst, reduksjon, kombinerte strategier.

3. Enhver organisasjon må selv bestemme hva slags konkurransefortrinn den ønsker å oppnå og på hvilket område den faktisk kan oppnås. Konkurransedyktig atferd reflekterer på sin side atferd i en av de klart definerte posisjonene innen konkurranseevne.

4. Når man utformer sin strategiske atferd i en konkurransekamp, ​​kan enhver organisasjon planlegge visse handlinger som er enten støtende(angrep på styrker og svakheter til en konkurrent, fangst av strategiske linjer, geriljaangrep, forebyggende handlinger, etc.) eller defensiv(vedlikehold lave priser, mestre nye teknologier, etc.) karakter.

5. Med utgangspunkt i industriens livssyklusmodell kan alle næringer deles inn i tre grupper: utviklende, modne og i tilbakegang, noe som gjenspeiles i strategiene som implementeres.

6. Porteføljeanalyse lar deg forstå essensen av virksomheten, dens styrker og svakheter, samt dens muligheter. Ingen av modellene legger nok vekt på hvordan de anbefalte strategiene implementeres. Hver matrise har sine egne fordeler og ulemper. De bør ikke betraktes som gjensidig utelukkende, men som komplementære metoder, hvis samtidig bruk vil forbedre kvaliteten på strategiske beslutninger.

7. Funksjonelle strategier utvikles av funksjonelle enheter for å sikre effektiv oppførsel innenfor rammen av den overordnede bedriftsstrategien.