Implementering av strategiske planleggingsstadier i sosiale organisasjoner. Grunnleggende forutsetninger for vellykket implementering av strategien

1. Effektiviteten av strategiimplementeringen vurderes på følgende nivåer:
effektiviteten av implementeringen av individuelle strategiske programmer
personalets effektivitet
grad av oppnåelse av fastsatte strategiske mål
graden av samsvar mellom de fastsatte strategiske målene med interessentenes interesser
effektiviteten til avdelingene

2. I strategisk ledelse, når man definerer oppgaver, er det viktigere for en ansatt å indikere...
på ønsket resultat, og ikke på hans ansvar og innsatsomfang
hans ansvar og innsatsomfang, og ikke på ønsket resultat
på ønsket resultat, og på hans ansvar og innsatsomfang i komplekset

3. Strategisk endring bestemmes av...
organisasjonens reelle konkurranseposisjon
organisasjonens personellmotivasjonssystem og produksjonsteknologien som brukes
bare de interne egenskapene til denne spesielle organisasjonen
kjennetegn ved det eksisterende og fremtiden strategisk stat organisering, dynamiske endringer i det ytre miljø

4. Indikatorer for strategiimplementering og oppnåelse av strategiske mål på bedriftsnivå inkluderer:
avkastning på eiendeler og salg
produksjonskostnadsnivå
salgsvolum
forsendelse av varer
avkastning på investert kapital

5. Typer strategiske kontrollsystemer
bedriftens
byråkratisk
funksjonelle
marked
ved utgang

6. Hovedfunksjoner for strategisk kontroll
strategiplanlegging
kontroll over den overordnede
koordinering av alle stadier av strategisk ledelse
overvåking av systemet med strategiske indikatorer
motivere ansatte til å implementere strategien

7. Strategisk kontrolls oppgave er å forhindre forstyrrelser og oppnå strategiske mål.
Ja
Ingen

8. Tilnærminger til å administrere prosessen med å implementere strategiske endringer:
autoritær
demokratisk
kontrollerende
motiverende
samarbeidende tilnærming
liberal
champion

9. Fem nøkkelområder for strategisk endring i strategiimplementering
personale
bildet av organisasjonen
organisasjonsstruktur
kultur
ledelsesstil
systemer
ytre miljø
erfaring

10. Hovedfunksjoner for ledelse av strategiimplementering:
utvikle et strategisk program eller plan
strategisk kontroll
utvikling av grunnleggende strategi
motivere ansatte til å implementere strategien
strategianalyse

11. Systemet med spesifikk intern utdanning (bedriftsuniversiteter) er...
opplæring basert på invitasjon fra eksterne spesialister og konsulenter
regionale videregående opplæringskurs
inngå avtaler med universiteter for å utdanne egne spesialister
en strukturell enhet i en organisasjon som utfører et visst sett med funksjoner, inkludert utdanning

12. Ved implementering av strategiske endringer er det å foretrekke ...
administrativ, tøff lederstil
deltakende ledelsesstil
en kombinasjon av stiler avhengig av viktigheten og essensen av strategiske endringer
demokratisk ledelsesstil

13. To hovedprosesser for implementering av strategi:
gjennomføre strategiske endringer i organisasjonen
utføre hovedfunksjonene for å administrere implementeringen av strategien
operativ ledelse av strategiimplementering
strategisk ledelse av implementeringen av den strategiske planen
personalledelse

14. Grunnleggende elementer i organisasjonskultur
verdier, sosiale holdninger
hierarkinivåer
moralske prinsipper og forretningsetikk
metoder for personalledelse
ansattes motivasjonsmetoder
kommunikasjonssystem
lederstil

Erfaringen med strategisk ledelse akkumulert av mange innenlandske og utenlandske selskaper indikerer at suksessen til enhver strategi til syvende og sist avhenger av organiseringen av arbeidet for å implementere hele plansystemet.

Det er til og med en oppfatning at med en veldig god organisasjon i å implementere en gjennomsnittlig strategi, kan du oppnå større suksess sammenlignet med de som oppnås med en dårlig organisert strategi med strålende ideer.

Utviklingen til det kjente konsulentfirmaet McKinsey har vist at vellykket implementering av en ny strategi hemmes av det faktum at den er basert på gamle strukturer, verdier, systemer, ferdigheter, personell og lederstil som ikke samsvarer med nye oppgaver og metoder å løse dem. Basert på hennes forskning ble det utviklet en modell kalt Seven S after forbokstaver ord som angir forhold vellykket implementering strategier. I fig. 5.7 har vi beholdt skrivingen av disse betingelsene engelsk, nedenfor er en forklaring av forholdene på russisk. Hovedideen er ikke bare at implementeringen av strategien utføres gjennom endringer på disse områdene, men også at det i hvert enkelt tilfelle er nødvendig å søke etter dem beste kombinasjonen sikre effektiviteten til tiltakene som er iverksatt.

Ris. 5.7. Modell for vellykket strategiimplementering

Strategi - strategisk plan eller et handlingsforløp som bestemmer den langsiktige allokeringen av ressurser for å nå mål.

Struktur - struktur eller måter å koble mennesker, oppgaver og individuelle aktiviteter på, samt relasjonene mellom dem.

Delte verdier - verdier som deles av mennesker og konsepter for utvikling av en organisasjon.

Systemer - formelle prosedyrer eller systemer for kontroll, resultatmåling, planlegging og budsjettering.

Ferdigheter - organisasjonskompetanse, inkludert evnene til individuelle arbeidere, ledere og andre spesialister i organisasjonen.

Stil - ledelsesstil og generell driftsstil i organisasjonen.

Personale - organisering av rekruttering, utvelgelse, utvikling, sosialisering og promotering av organisasjonens personell.

Verktøy for å implementere strategiske planer

Strategiimplementering er et daglig arbeidskrevende arbeid fokusert på å utføre spesifikke handlinger for å gjennomføre organisatoriske endringer, som ofte påvirker interessene til alle ansatte i organisasjonen. Det er på dette stadiet at ledere på alle ledelsesnivåer må fungere som et enkelt team, der kunnskap og forståelse av strategiske ledelsesprosesser er like viktig for ledere på alle nivåer.

Planer strategisk utvikling organisasjonen som helhet, sin strukturelle inndelinger(forretningsenheter) og funksjonelle delsystemer implementeres gjennom et system av programmer, taktiske og operasjonelle planer. Programmer spesifiserer aktivitetene som er inkludert i den strategiske planen, taktiske planer beskriver oppgaver for kortere perioder og hovedsakelig på mellomnivået av ledelsen, operasjonelle planer kobler organisasjonens daglige aktiviteter med målene og prioriteringene i strategien, primært på første nivå av ledelse.

Grunnlaget for en organisasjons strategiske utviklingsprogrammer er driftsprinsippene som er en del av filosofien for deres utvikling.

La oss gi et eksempel fra hjemlig praksis. Phazotron-NIIR-selskapet la grunnlaget for handlingsprogrammet for implementering av strategien grunnleggende prinsipper, som gjenspeiler visjonen og systemet for dens verdier: uavhengighet, obligatorisk oppfyllelse av offentlige ordrer, lønnsomhet, kontinuitet, konsistens, søk etter nye løsninger i økonomien og organisering av bedriftsledelse. I samsvar med dem ble programmer utviklet:

utføre privatisering (corporatisering) av et foretak av dets ansatte;

opprettelse av et selskap (selskapet inkluderer 24 datterselskaper og filialer);

utvikling av de nyeste konkurransedyktige produktene av høy kvalitet;

transformere hovedprodukter til uavhengig produkt, gå inn på det utenlandske markedet med det og erobre dets nisje;

bevaring av vitenskapelig potensial, vitenskapelig skole og bedriftens tradisjoner;

sikre arbeid i alle stadier av produktets livssyklus;

dannelse og støtte for selskapets image;

forbedre styringsstrukturen;

kvalitetssikringssystemer basert på ISO-9001 (Kanashchenkov A., Osokin A.

Driftsstrategi for en bedrift som skaper høyteknologiske produkter under nye forhold // Aerospace Courier, 2000, nr. 6, s. 22-23).

I utenlandsk praksis utføres overgangen fra strategi til programmer gjennom utvikling av selskapets politikk som et tiltakssystem for implementering på områder som:

markedsføringsposisjon;

produktivitet og merverdi;

lønnsomhet og forholdet mellom kostnader og inntekter;

sosialt ansvar;

inntekt, arbeidsforhold, prestisje, status og krefter til organisasjonens ledelse og produksjonspersonell.

La oss gi et eksempel. Målene for Lincoln Electrics strategi, fokusert på produktforbrukere, er formulert i slike parametere som: kvalitet, pris, tilbud, service, levering. Selskapets policy for å nå hvert av disse målene består av et helt system av tiltak.

For eksempel oppnås målet om "kvalitet" ved å: kontrollere produktkvalitet, opprettholde standarder, betale kun for kvalitetsarbeid, bruke erfarne arbeidere med lav arbeidsomsetning, konsistens mellom design og produksjonsmetoder.

"Pris"-målet er basert på følgende mål (som delvis overlapper med kvalitetsmål): samsvar med forbrukerproduktstandarder, integrering av produksjonsprosesser, sikring av konsistens mellom design og produksjonsmetoder, bruk av en erfaren og fleksibel arbeidsstyrke, separasjonsarbeid, premielønn, prosessforbedring, kostnadskontroll, prisreduksjon når kostnadsbesparelser oppnås mv.

Målene for strategien, med fokus på organisasjonens personell, inkluderer høy lønn, jobbsikkerhet, kontroll og respekt for alles verdighet.

Høylønnspolitikken er basert på følgende tiltak: forbrukerproduktstandarder, prosessintegrasjon, erfaren arbeidsstyrke, jobbdeling, premiumlønninger, prosessforbedring, kostnads- og overheadkontroll, høy standard på utstyr som brukes.

Målsetting for levering sikkert arbeid knyttet til policyer basert på: bruk av kvalitetsutstyr, prosessforbedring, kostnads- og overheadkontroll, prisreduksjon når kostnadsbesparelser oppnås, lagertilgjengelighet for å sikre prosesskontinuitet, unngåelse av spissbelastning, etc.

Verdigheten til arbeidere i organisasjonen er sikret av politikken om å promotere mennesker i organisasjonen, gi arbeidere andeler i selskapet, fravær av spesielle privilegier og assistanse fra ledere til å endre statusen til arbeidere (basert på Aguilar F. J., Managing Corporate Etikk, s. 48, 54).

Hovedretningene og metodene som brukes i programmer og planer henger sammen. Hvis det derfor tas en beslutning om å endre organisasjonsformen, fører dette uunngåelig til endringer i struktur, prosesser og ledelsesmetoder. Innovasjoner innen teknologi fører nødvendigvis til en ny organisering av arbeidskraft og produksjon, noe som nødvendiggjør hensiktsmessige tiltak for menneskelig ressursstyring, etc.

Det endelige resultatet av en organisasjons funksjon avhenger i stor grad av effektiv implementering av strategien.

Spørsmålene om strategiformulering og implementering er nært beslektet og gjensidig gjensidig påvirkning. I mange vellykkede firmaer er ikke hvert aspekt av strategien alltid planlagt i detalj og deretter utført i henhold til en fastsatt tidsplan. Snarere formuleres strategier delvis, deretter implementeres, deretter omformuleres og utvides igjen for å utnytte strategiske muligheter i større grad.

Organisatorisk kan prosessen med strategiimplementering representeres som en modell bestående av fem trinn (fig. 10.1).

Ris. 10.1. Strategiimplementeringsprosess

Den første fasen av strategiimplementering innebærer en grundig analyse av tilstanden til organisasjonens interne og eksterne miljø i sammenheng med den valgte strategien. Det er nødvendig å bestemme hva som kan brukes til å implementere strategien og hvilke endringer som må gjøres for å tilpasse elementer av organisasjonens miljø med den valgte strategien.

På dette stadiet løses følgende hovedoppgaver:

Hensyn til leverandører, kjøpere, långivere og formidlere fra en ny strategi;

Vurdering av organisasjonens eksisterende ressurser og kilder til påfylling av dem;

Analyse av organisasjonsblokken i organisasjonen, som inkluderer organisasjonsstruktur, organisasjonskultur, intern og ekstern kommunikasjon;

Identifisere produksjonsfunksjoner og forretningsprosesser som kan brukes til å implementere strategien;

Vurdering av vitenskapelig og teknisk potensial;

Identifisere fordeler og ulemper eksisterende system ledelse og lederstil.

Analyse av organisasjonsmiljøet vil gi et klart bilde av endringene som vil være nødvendige for en vellykket implementering av strategien. Noen strategier krever bare mindre endringer i organisasjonens arbeid, mens andre radikalt endrer hele prosessen med økonomisk aktivitet og mikromiljøet i organisasjonen. For eksempel vil implementering av en ny prisstrategi kun påvirke leverandører, mellommenn og noen få avdelinger, noe som vil medføre svært små endringer i det daglige arbeidet i organisasjonen. Samtidig vil nye tilnærminger til utvikling, produksjon og markedsføring av varer kreve at organisasjonen radikalt endrer alle stadier av aktivitetene sine.

Gjennomføring av nødvendige endringer er med på å skape de nødvendige forutsetninger for implementering av den valgte strategien i organisasjonen. Endring er ikke et mål i seg selv. Behovet og omfanget av endring avhenger av hvor forberedt organisasjonen er på å implementere strategien effektivt.

Strategisk endring kan defineres som en prosess som kan karakteriseres av et spenn fra fullstendig fravær av enhver variasjon i den eksisterende strategien til en fullstendig endring i organisasjonens aktiviteter.

Det er fire ganske stabile nivåer av strategisk endring.

1. Reorientering av organisasjonen innebærer grunnleggende endringer som påvirker oppdrag, mål, faglig profil til spesialister og organisasjonskultur. Denne typen endringer er typiske for en situasjon når et foretak endrer sin bransje og følgelig sitt produkt og plass i markedet. For eksempel, når et bryggeri ikke lenger kan konkurrere i ølindustrien, flytter det fokus til transport og pakking. Denne typen organisasjonsorientering er assosiert med implementeringen av den mest komplekse strategien. Når en organisasjon omstruktureres, oppstår de største utfordringene med å gjennomføre strategien fordi de oppstår både innen teknologi- og personalområdet.

2. Radikal transformasjon organisasjoner utføres på stadiet av strategiimplementering hvis organisasjonen ikke endrer bransjer, men samtidig skjer endringer i den, forårsaket for eksempel av sammenslåing med en lignende organisasjon. I dette tilfellet sammenslåingen ulike kulturer, fremveksten av nye produkter og inntreden i nye markeder krever sterke intraorganisatoriske endringer mht organisasjonsstruktur. Et overtakende firma får ikke bare nye produkter og markeder, men står også overfor juridiske utfordringer, kompleksiteten ved å danne nye organisasjonsstrukturer og (ganske ofte) utfordringen med å forene motstridende organisatoriske verdier og tro.

3. Moderat konvertering organisasjoner oppstår når den kommer inn på markedet med et nytt produkt og søker å vinne kjøpere for det. I dette tilfellet påvirker endringene produksjonsprosessen og markedsføring. For eksempel krever utvikling, produksjon og markedsføring av produkter som stereoanlegg, fjernsyn, hjemmedatamaskiner, videospillere og videokameraer ofte løsninger på nye og mer komplekse problemer knyttet til implementeringen av strategien.

4. Normale endringer er knyttet til å gjennomføre transformasjoner i markedsføringsfeltet for å opprettholde interessen for organisasjonens produkt. Bedrifter endrer reklametilnærminger, forbedrer emballasje, bruker andre prispolitikk, endrer distributører eller salgsmetoder i det normale løpet av sine aktiviteter. Disse endringene er ikke vesentlige, og implementeringen av dem har liten innvirkning på aktivitetene til organisasjonen som helhet. En viktig type konvensjonell strategisk endring er plassering og flytting av et produkt i forbrukerens sinn.

Den tredje fasen av strategiimplementering innebærer å bringe alle elementer i organisasjonens miljø i samsvar med strategien som implementeres.

Strategiske endringer må være av systemisk natur, det vil si at organisasjonen må sees på som et åpent sett av sammenhengende elementer. Samtidig kan vi skille to deler av organisasjonen som er grunnleggende når man skal gjennomføre strategiske endringer: organisasjonsstruktur og organisasjonskultur.

Organisasjonsstyringsstruktur- Dette er et sett med styringskoblinger som ligger i streng underordning og sikrer forholdet mellom de administrerende og administrerte undersystemene.

Hver organisasjon har sin egen organisasjonsstruktur og reflekterer ledelsens mening om det beste systemet underordnings-, ansettelses- og forfremmelsespolitikk, fordeling av oppgaver mellom avdelinger mv.

Den beste strukturen er en som lar en organisasjon effektivt samhandle med det ytre miljøet, distribuere og styre innsatsen til sine ansatte produktivt og effektivt, og dermed tilfredsstille kundenes behov og nå sine mål med høy effektivitet.

Når strategien implementeres, er det nødvendig å løse følgende problemer angående den organisatoriske ledelsesstrukturen:

1. Hvis strukturen ikke samsvarer med strategien som vurderes, er det nødvendig å avgjøre om strategien er gjennomførbar og hvilke endringer i organisasjonsstrukturen og hvilke personellbevegelser som må gjøres for en vellykket implementering av strategien.

2. Hva kreves: konsolidering eller separering av individuelle aktiviteter i organisasjonen?

3. Er det nødvendig å øke eller redusere nivået av sentralisering av ledelsen for å implementere strategien? Sentralisert styringsstruktur effektiv med et begrenset utvalg av produkter. Ettersom produksjonsskalaen endres, anskaffelse av egne råvarekilder og (eller) distribusjonsnettverk, samsvarer ikke lenger oversentraliserte styringsstrukturer med nye forhold. Diversifiserte selskaper er tvunget til å flytte til desentralisert styringsstruktur med tildeling av selvstendige forretningsenheter.

4. Er det nødvendig å stramme inn lederstilen eller tvert imot demokratisere den?

5. Er det tilrådelig å bygge en organisasjonsstruktur på flere nivåer med et smalt kontrollspenn eller en "flat" struktur - med et mindre antall ledelsesnivåer, som hver har en bred kontrollsfære?

Valget av en eller annen organisasjonsstruktur avhenger av en rekke faktorer, hvorav de viktigste er:

Størrelsen og graden av mangfold av aktiviteter som er iboende i organisasjonen;

organisasjonens geografiske plassering;

Teknologi;

Dynamikken i det ytre miljøet;

Strategien implementert av bedriften.

Organisasjonskultur som et objekt for strategisk endring er det et sett med teknikker og regler for å tilpasse organisasjonen til kravene til det ytre miljøet og danne interne relasjoner mellom ansatte, dannet gjennom organisasjonens historie.

Kultur definerer normene som fastsetter atferdsregler for personell på alle ledelsesnivåer og påvirker organisasjonens evne til å endre strategisk kurs.

De allment aksepterte verdiene ved en gitt bedrift, eller dominerende tro, bestemmer utviklingsprioriteringer, fastslår hva som har avgjørende for bedriftens overlevelse og suksess, for eksempel troen på overlegen kvalitet og service, viktigheten av økonomisk vekst, etc.

Det er fem faktorer som bestemmer dannelsen og anvendelsen av organisasjonskultur:

Verdier og overbevisninger til toppledelsen;

Ledelsens respons på kritiske situasjoner;

Holdning til arbeid og atferdsstil hos ledere;

Kriteriegrunnlag for ansattes insentiver;

Kriterier for utvelgelse, ansettelse, forfremmelse og oppsigelse av organisasjonspersonell.

Hver av faktorene i dannelsen av organisasjonskultur krever bruk av visse teknikker som gjør det mulig å oppnå suksess med en bevisst endring i bedriftskulturen.

På strategigjennomføringsstadiet er hovedinnsatsen rettet mot å tilpasse organisasjonskulturen med den valgte strategien. Å endre organisasjonskultur er imidlertid en svært vanskelig oppgave, hvis det i det hele tatt er mulig. En slik endring kan ta mange år. Videreføring av strategien eller begrenset strategisk endring bør generelt gjennomføres uten store endringer i organisasjonskulturen.

Radikal strategisk endring krever langsiktig utvikling av organisasjonskulturen. Imidlertid er det ofte nyttig å holde nyervervede bedrifter med distinkte kulturelle forskjeller utenfor kontakt med hverandre for å unngå alvorlige sammenstøt som kan føre til alvorlige problemer. Slike kultursammenstøt har ført til at mellom 50 og 70 % av alle bedriftssammenslåinger rett og slett ikke finner sted.

Eksperter som studerer spørsmålene om sammenslåinger av store foretak, mener at sammenslåing av foretak og kjøp av en bedrift av en annen, som endte med suksess, har flere felles poeng. For det første var deltakerne i slike transaksjoner bedrifter med lignende type virksomhet. For det andre ble slike transaksjoner finansiert av aktivabytteavtaler eller klare kontanter i stedet for ved lån. Til slutt forble ledelsen av de oppkjøpte virksomhetene på plass og fortsatte å drive sine virksomheter.

De avtalene som mislyktes, hadde ofte vanlige feil: for mye høy pris transaksjoner; tillit til markedsstabilitet; overdreven avstand mellom bedrifter fra hverandre; sammenstøt mellom ulike bedriftskulturer.

På dette stadiet står lederen overfor oppgaven med å finne en hensiktsmessig tilnærming til implementering av strategien.

Høydepunkter i moderne ledelse fem hovedtilnærminger til strategiimplementering. Disse tilnærmingene spenner fra de enkleste, der ansatte ganske enkelt instrueres til å implementere en formulert strategi, til tilnærmingen der det er nødvendig å utdanne eller ansette høyt kvalifiserte spesialister som selv ville være i stand til å formulere og implementere en god strategi. I hver tilnærming spiller lederen ulike roller og bruksområder ulike metoder strategisk ledelse. La oss se på hver tilnærming mer detaljert.

1. Teamtilnærming. I denne tilnærmingen konsentrerer lederen sin innsats om å formulere strategi ved bruk av streng logikk og analyse. Han kan enten selvstendig utvikle en strategi eller lede en gruppe strateger som har i oppgave å bestemme den optimale rekkefølgen av hendelser for den aktuelle organisasjonen. Etter å ha valgt den "beste" strategien, kommuniserer lederen den til underordnede, som får beskjed om å implementere strategien. I dette tilfellet spiller ikke lederen en aktiv rolle i implementeringen av strategien.

For å sikre vellykket implementering og bruk av en slik tilnærming, må følgende tre betingelser være på plass:

1. Leder skal ha nok makt til rådighet til å sikre gjennomføring av strategien ved ordre. Implementering av en slik tilnærming vil møte motstand og misforståelser fra ansatte.

2. Det er nødvendig å ha nøyaktig og tidsriktig informasjon, bedriftsmiljøet må være tilstrekkelig stabilt, siden det er nesten umulig å gjøre operasjonelle justeringer av strategien.

3. Lederen som utformer strategien må være fri for subjektive preferanser og politiske påvirkninger, ellers vil dette påvirke innholdet i strategien.

En alvorlig ulempe med denne tilnærmingen er at den kan redusere personalets motivasjon, og de ansatte som føler at de har liten kontroll over strategiutformingen vil ha mindre sannsynlighet for å innovere. Likevel kan denne tilnærmingen være ganske effektiv for små bedrifter som opererer under stabile økonomiske forhold. Det er mer hensiktsmessig når implementeringen av strategien ikke krever store endringer, for eksempel når endringer skjer som ledd i videreføringen av strategien eller rutinemessige strategiske endringer.

Selv om teamtilnærmingen byr på en rekke problemer, anbefales den ofte av noen forretningskonsulenter til bruk for ledere. Dens popularitet forklares av følgende faktorer. For det første, til tross for sine mangler, lar denne tilnærmingen ledere bruke all sin energi på å formulere strategi. Hvis vi deler ledelsens strategiske oppgave i to stadier - "tenkning" og "handling", så har lederen et redusert antall faktorer som han vil måtte håndtere samtidig. For det andre er denne tilnærmingen foretrukket av unge ledere fordi den lar dem først og fremst håndtere de kvantitative og objektive aspektene ved situasjonen i stedet for de kvalitative og subjektive elementene ved atferdsholdninger (mange unge ledere er bedre trent til å gjøre det første enn det siste ). Til slutt lar denne tilnærmingen noen ledere ha en større følelse av makt, siden deres beslutninger påvirker aktivitetene til mange tusen mennesker.

2. Organisasjonsendringstilnærming. I denne tilnærmingen er hovedfokuset på hvordan få organisasjonen til å implementere strategien. Ledere som bruker endringstilnærmingen, antar at strategien er riktig formulert og ser på sin oppgave å styre virksomheten i virksomheten for å nå nye mål. Verktøy for å møte denne utfordringen har en tendens til å være nært knyttet til atferd og inkluderer aktiviteter som å endre organisasjonsstruktur og bemanning for å fokusere oppmerksomheten på nye prioriteringer, gjennomgå planleggings- og styringssystemer og finne nye måter å implementere organisatoriske endringer. Her ligner lederen på en arkitekt som designer administrativt system for effektiv implementering av strategien.

Denne tilnærmingen er ofte mer effektiv enn en teamtilnærming og kan brukes til å implementere mer komplekse strategier fordi den bruker kraftigere atferdsverktøy.

Tilnærmingen til organisatorisk endring har imidlertid flere begrensninger som kan gjøre den uegnet for bruk i små bedrifter som opererer under stabile økonomiske forhold. Denne tilnærmingen lar ikke organisasjonen reagere tydelig på raske endringer. økonomiske forhold. Det passer dårlig i situasjoner der politikk og personlige faktorer forstyrrer objektiviteten til de som utfører strategien. Akkurat som teamtilnærmingen er den underlagt de samme motivasjonsproblemene, fordi strategien også her implementeres ved hjelp av en ovenfra-ned-metode.

Til slutt mangler denne tilnærmingen strategisk fleksibilitet og kan mislykkes i møte med usikkerhet og endring.

3. Samarbeidende tilnærming. I en samarbeidende tilnærming samler strategilederen en gruppe ledere for å brainstorme for å formulere og implementere strategien. Ledere med ulike posisjoner må bidra med sitt eget perspektiv for å oppnå, gjennom utveksling av ideer, en gruppesannhet. I dette tilfellet spiller den daglige lederen rollen som koordinator, og sikrer at kun gode ideer blir diskutert og analysert.

En samarbeidstilnærming sikrer at strategiutvikling bruker informasjon fra de som er direkte involvert i arbeidet og gir også mulighet for fri utveksling av ulike meninger. I tillegg forbedrer deltakelsen av ledere på alle nivåer i utviklingen av strategien kvaliteten på implementeringen.

Denne tilnærmingen har imidlertid også en rekke ulemper. For det første kan en strategi som tar hensyn til ulike synspunkter være mindre dyptgripende og mer konservativ enn den som kan velges av én person eller en spesiell gruppe. For det andre kan ledelsesmedlemmers innsats legge en strategi som tar mer hensyn til interessene til en bestemt funksjonell retning, men mindre akseptabelt sett fra det overordnede strategiske perspektivet. Samtidig kan prosessen med å diskutere og finne en løsning ta en ganske lang periode, hvor organisasjonen vil savne gode muligheter og vil ikke raskt kunne reagere på den endrede situasjonen.

Til slutt er hovedargumentet mot samarbeidstilnærmingen at den i kjernen slett ikke er basert på en kollektiv beslutning fra synspunktet til organisasjonen som helhet, siden toppledelsen ofte beholder sentralisert kontroll. I virkeligheten beholder denne tilnærmingen et kunstig skille mellom tenkere og gjørere og sikrer ikke full bruk av hele menneskelige ressurspotensialet i organisasjonen. På riktig bruk Denne tilnærmingen kan øke medarbeidernes involvering i effektiv implementering. Det kan imidlertid oppstå problemer innad i selve organisasjonen, som vil hindre rask og korrekt utforming og gjennomføring av det som er planlagt.

4. Kulturell tilnærming. Denne tilnærmingen utvider omfanget av samarbeidstilnærmingen ved å inkludere lavere nivåer av organisasjonen i arbeidet. Samtidig leder lederen organisasjonen, introduserer medlemmene til sin oppfatning av hovedmålet, og gir de ansatte muligheten til selvstendig å velge handlingsforløpet som gjør det mulig å oppnå det. Etter å ha formulert strategien, spiller lederen rollen som en trener som skisserer generelle retninger for utvikling og samtidig oppmuntrer skreddersydde løsninger på operasjonelle spørsmål om strategi.

En rekke teknikker kalt tredje-ordens ledelse brukes til å utvikle en sterk organisasjonskultur. Førsteordens kontroll er direkte kontroll; Andreordens ledelse innebærer bruk av regler, instruksjoner og organisasjonsstruktur for å forme atferd. Tredjeordens ledelse handler om å håndtere atferd gjennom dannelsen av normer, verdier, symboler og overbevisninger som utvikles i daglige aktiviteter til ledere og underordnede.

Selv om denne tilnærmingen har en rekke fordeler, har den også noen begrensninger. For det første er det hovedsakelig egnet for organisasjoner med godt informert og tenkende personale. For det andre krever denne tilnærmingen enormt lang tid å implementere. For det tredje skaper han en så sterk følelse av individualitet for organisasjonen sin at det begynner å komme i veien. For eksempel blir det nesten umulig å bringe folk utenfra til øverste ledelsesnivå, fordi slike mennesker ikke vil bli oppfattet av andre ledere. For det fjerde forfølger bedrifter med en altfor sterk kultur ofte ethvert avvik fra den kulturens normer, ønsker ikke forsøk på å endre noe velkommen og dyrker integritet og homogenitet. For det femte krever den kulturelle tilnærmingen høye økonomiske kostnader for å dekke kostnadene ved å skape og vedlikeholde et verdisystem. Vanligvis er det råd til bedrifter som viser betydelig økonomisk vekst og opererer i høyteknologiske bransjer.

5. Halvmåne tilnærming. Halvmåne betyr å øke, vokse. I dette tilfellet formuleres strategien fra bunnen og opp.

Lederen som velger denne tilnærmingen fungerer som en voldgiftsdommer. Han skisserer et bestemt rammeverk for underordnede, det vil si at han formidler til dem de grunnleggende konseptene for prosjekter som kan brukes til å støtte strategien, og evaluerer innkommende forslag. Som et resultat er strategien summen av alle enkeltforslag som dukker opp i løpet av året.

Tverrsnittstilnærmingen er beregnet på store, komplekse organisasjoner som produserer en rekke produkter. I dem kan ikke den generelle ledelsen kjenne og forstå alle de strategiske og økonomiske situasjonene der mange divisjoner opererer. Derfor, for å effektivt formulere og implementere strategi, må generell ledelse gi fra seg noen typer kontroll for å oppmuntre til autonomi og nye ideer.

Denne tilnærmingen har flere fordeler. For det første gir det en mulighet for mellomledelsen å formulere seg effektive strategier og implementer dem i henhold til dine egne planer. Denne friheten øker deres ønske om å sikre suksessen til strategien. For det andre vil strategier som er nært knyttet til spesifikke produksjonsproblemer sannsynligvis være mer fornuftige og gjennomførbare.

Imidlertid krever denne tilnærmingen: tilgjengelighet av midler for folk til å implementere fornuftige ideer uten innblanding av byråkratiske godkjenningsprosesser, og toleranse for de uunngåelige feilene, selv om alle anstrengelser er gjort. I tillegg, i en organisasjon som tradisjonelt er sentralisert, med streng top-down underordning, er implementering av en tverrgående tilnærming forbundet med betydelige vanskeligheter, material- og tidskostnader. Til slutt mangler denne tilnærmingen noen veiledning om hvordan ledere som er ansvarlige for implementering av strategi bør gripe fatt i denne oppgaven.

Generelt kan vi si at tverrsnittstilnærmingen er mest egnet for komplekse organisasjoner som opererer i svært dynamiske sektorer av økonomien.

Derfor, på dette stadiet, må ledelsen velge den strategiimplementeringstilnærmingen som best vil bruke styrker bedrift, og overvinne, omgå eller minimere problemene.

På det femte trinnet, etter å ha analysert den nåværende situasjonen, gjort de nødvendige endringene i det organisatoriske miljøet og valgt den eneste riktig tilnærming, gjennomføres gjennomføring av tiltak forutsatt av den valgte strategien.

Effektiviteten av å implementere strategiske aktiviteter avhenger i stor grad av tilgjengeligheten av spesifikke ferdigheter blant ledere. De viktigste inkluderer samhandling, distribusjon, sporing og organisatoriske ferdigheter.

Samhandlingsevner(interaktive ferdigheter) kommer til uttrykk i evnen til å håndtere sin atferd og andres atferd for å oppnå et mål. Avhengig av nivået av strategisk endring som kreves for å implementere strategien, må ledere påvirke andre både innenfor og utenfor organisasjonen.

Distribusjonsferdigheter reflektere lederens evne til effektivt å planlegge arrangementer, tid, budsjettmidler og andre ressurser. Kompetente ledere unngår å investere for store ressurser i veltestede programmer og vet at risikofylte programmer ofte krever store investeringer av ressurser.

Sporingsferdigheter er å effektivt bruke informasjon for å rette opp eventuelle problemer som oppstår i prosessen med å implementere strategien. Kunnskapsrike implementere har et effektivt system tilbakemeldingå analysere og nye problemer.

Organisatoriske ferdigheter knyttet til muligheten til å skape en ny uformell organisasjon eller nettverk for hvert problem som oppstår. Erfarne implementere kjenner alle menneskene i en gitt organisasjon (og utover) som på grunn av gjensidig disposisjon, sympati eller annen tilknytning kan og vil yte bistand med all sin styrke. Med andre ord, implementere er i stand til å bruke uformelle organisasjoner for å sikre effektiv gjennomføring av oppgaver.

1. Hva er hovedstadiene for å implementere organisasjonens strategi?

2. Hvordan kan du sammenligne organisasjonsmiljøet og den valgte strategien?

3. Hva inngår i begrepet «endringsnivå» ved implementering av en strategi?

4. Hvilke nivåer av strategisk endring er du klar over?

5. Hva er rollen til organisasjonsstruktur i implementering av strategi?

6. Hva er organisasjonskulturens rolle i strategiimplementering?

7. Beskriv hovedtilnærmingene til strategiimplementering. Hvilken tilnærming er etter din mening mest effektiv for en stor metallurgisk virksomhet i Chelyabinsk-regionen (for eksempel Magnitogorsk jern- og stålverk)?

8. Nevn typene ferdigheter i strategiimplementering. Hvilken anser du som viktigst for en effektiv leder?

Det er enkelt å sende inn det gode arbeidet ditt til kunnskapsbasen. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Teoretisk grunnlag bedriftsutviklingsstrategier, tilnærminger til prosessen med dannelsen. Strategiutviklingsmetoder. Forskning av mobilkommunikasjonsmarkedet i Russland. Kjennetegn på mobilkommunikasjonsmarkedet i Jekaterinburg. Utvikling av en konkurransestrategi for MTS OJSC.

kursarbeid, lagt til 28.01.2015


Konseptet med strategi, typer klassifisering. Metoder for faktordeterministisk analyse. Begrunnelse for forholdet mellom strategi og driftsresultat. Metode for ekspertvurderinger. Anvendelse av strategisk analyse av driftsresultat for selskapet Freedom LLC.

avhandling, lagt til 02.11.2017


Strategisk ledelse kommersiell organisasjon. Utvikling og implementering av selskapets strategi. Effekten av ytre utviklingsforhold. Utforming av en forretningsutviklingsstrategi. Formålet med utvikling, hovedoppgaver og kalenderplan for programgjennomføring.

avhandling, lagt til 11.09.2014


Konseptet med personalpolitikk og strategi for organisasjonen. Former for personalstrategi, deres utvikling og implementering ved JSC "YATK AMO ZIL". Optimalisering av antall og struktur av personell. Implementering effektivt system utvikling og reproduksjon av menneskelige ressurser.

kursarbeid, lagt til 08.05.2015


Essensen av konseptet "bedriftsstrategi". Vellykket strategi og implementering er sikre tegn på kvalitetsstyring. Prosessen med å utvikle og implementere strategi. Handlinger og prinsipper som definerer en bedrifts strategi. Implementering og implementering av strategi.

rapport, lagt til 01.12.2010


Analyse av utviklingen av telekommunikasjonsindustrien, organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved bedriften, dynamikken til nøkkelindikatorer. Analyse av ytre og indre miljø, begrunnelse og utvikling av konkrete tiltak for gjennomføring av utviklingsstrategien.

kursarbeid, lagt til 29.05.2010


Kort beskrivelse LLC TD "KZhK-Kazan", studie av faktorer i organisasjonens makromiljø. Analyse av faktorer som bidrar til en vellykket implementering av strategien i bedriften LLC TD "KZhK-Kazan". Vurdering av miljø og konkurransemiljø i henhold til ressurstilnærmingen.

kursarbeid, lagt til 08.02.2014


Konseptet og betydningen av innovasjonsstrategi, stadier av utviklingen. Utvikling av organisasjonens oppdrag, formulering og spesifikasjon av dens mål. Typer innovasjonsstrategier. Velge en strategi fra alternativer. Implementering av innovasjonsstrategi og justering av denne.

kursarbeid, lagt til 04.10.2017

Den tredje typen strategier er funksjonelle strategier, som er utviklet spesifikt for hvert funksjonsområde i organisasjonen. Funksjonelle strategier er strategier som er utviklet basert på bedrifts- og forretningsstrategi. Formålet med en funksjonell strategi er å allokere avdelings(tjeneste)ressurser og søke etter effektiv oppførsel av en funksjonell enhet innenfor rammen av den overordnede strategien. Det er også nødvendig å ta hensyn til at strateginivåene henger sammen (fig. 1.2.1).

Ris. 1.2.1. Sammenheng mellom strateginivåer

Til hovedtypene funksjonelle strategier inkludere:

1) FoU-strategien, som oppsummerer hovedideene om et nytt produkt - fra den første utviklingen til introduksjonen på markedet, har to varianter: en innovasjonsstrategi og en imitasjonsstrategi;

2) produksjonsstrategi er fokusert på beslutninger om nødvendig kapasitet, plassering av industrielt utstyr, hovedelementene i produksjonsprosessen og regulering av bestillinger;

3) Markedsføringsstrategi handler om å identifisere passende produkter, tjenester og markedene de kan tilbys. Bestemmer den mest effektive sammensetningen av markedsføringsmiksen (markedsundersøkelser, produkt- og prispolitikk, distribusjonskanaler og salgsfremmende tiltak). Denne strategien er spesielt vellykket i produksjon rettet mot massekjøpere med fallende realinntekter;

4) finansiell strategi er ansvarlig for å forutsi de økonomiske indikatorene til den strategiske planen, evaluere investeringsprosjekter, planlegge fremtidig salg, distribuere og kontrollere økonomiske ressurser.

Mange organisasjoner utvikler en strategi for personalstyring (menneskelige ressurser) som lar dem løse problemer med å øke attraktiviteten til arbeid, motivasjon, sertifisering av personell, opprettholde antall ansatte i bedrifter og hvilke typer jobber som tilsvarer effektiv oppførsel av virksomhet.

Basert på denne klassifiseringen må strategien som utvikles av virksomheten være en kombinasjon av flere strategier. Disse strategiene må koordineres og samhandle tett med hverandre. Det strategiske valget av en virksomhet må være klart og entydig. Bare i dette tilfellet vil bedriften oppnå suksess.

2. Utforming og implementering av strategi

2.1. Dannelse av strategi

I følge de fleste eksperter (I. Ansoff, J. Lorsch, K. Andrews, etc.), er dannelse og implementering av strategi en bevisst, rasjonell aktivitet av ledere som, etter å ha innsett umuligheten av ytterligere å opprettholde eller styrke posisjonen til en selskap som opererer i et overmettet marked, på grunnlag av tradisjonell politikk, reorienterer de metodene for utviklingen: fra å analysere interne faktorer (oppnådde resultater, mestrede varer og brukte teknologier) til å studere mulighetene som det ytre miljøet gir (eksterne faktorer) . Hovedvekten ved utvikling av en strategi ligger på analyse av spesifikke markedssegmenter.

Strategiformingsprosessen består av tre stadier: utvikling, foredling og strategiske valg.

Under utvikling organisasjonens markedsmuligheter og ressurser vurderes (for det første alternativet er dette ikke nødvendig); formulering av et strategisk mål; Opprettelse generelt konsept strategi og innenfor dens rammer et sett med prosjekter, programmer, strategiske planer.

Den strategiske planleggingsprosessen begynner med organisasjonens oppdrag, og formulerer deretter den strategiske intensjonen (visjonen) til organisasjonen.

Når en bestemt visjonsperiode er begrunnet, deles den inn i en rekke strategiske perioder, som også krever ytterligere begrunnelse. For å gjøre dette kan du bruke en foreløpig analyse av det ytre og indre miljøet.

Etter å ha bestemt varigheten av den strategiske perioden, er det nødvendig å sette strategiske mål for denne perioden.

Neste trinn er en mer detaljert analyse av det ytre og indre miljøet. Organisasjonens ytre miljø er representert av eksterne miljøfaktorer med direkte og indirekte påvirkning. En generell analyse av direkte miljøfaktorer kan suppleres med en vurdering av de "fem konkurransekreftene", som reflekterer alle mulige kilder til trusler og muligheter for organisasjonen. Faktorer med indirekte påvirkning inkluderer politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske, naturlige og klimatiske og institusjonelle.

Hensikten med en slik analyse er å identifisere hva som kan hindre oppnåelsen av de fastsatte målene og hvilke ytterligere muligheter som kan realiseres i denne strategiske perioden. Hvis analysen av det ytre miljø fører til identifisering av muligheter og trusler mot organisasjonen, da indre miljø analysert for sine styrker og svakheter i forhold til sine strategiske mål.

Valg av strategi gjennomføres på grunnlag av forhåndsformulerte kriterier og innenfor rammen av spesifikke algoritmer og metoder for strategisk planlegging. De utvalgte generiske strategiene blir deretter skreddersydd til den spesifikke situasjonen.

På ferdigstillelsesstadiet justeres alternativene og sluttføres til ønsket standard.

Dette stadiet er rettet mot å transformere organisasjonens strategi til et sammenkoblet system av planer for organisasjonen til et sammenkoblet system av planer for organisasjonen og dens divisjoner, som danner et system av strategiske, taktiske og operasjonelle planer. Resultatene av å utarbeide dette plansystemet er som regel aktiviteter knyttet til viktige endringer i organisasjonen: i dens struktur, avlønningssystemer, produksjonsprosesser, etc.

På det strategiske valgstadiet skjer en vurdering, på grunnlag av hvilken det beste alternativet aksepteres som det grunnleggende. Den tjener som grunnlag for utvikling av spesielle og funksjonelle strategier, utarbeidelse av planer og budsjetter.

Den kanadiske vitenskapsmannen G. Mintzberg formulerte tre mulige, etter hans mening, generelle modeller for strategidannelse.

Planleggingsmodellen forutsetter at dette er en målrettet, rasjonell prosess utført av spesialistplanleggere, ledet av førsteperson, som er nedfelt i et system av planer. Oftest, med dens hjelp, utvikles alternativer for strategier for fusjoner, oppkjøp, diversifisering osv.

Entreprenørskapsmodellen er basert på at strategien er dannet av entreprenøren basert på en intuitiv forståelse av logikken i denne type virksomhet, god kunnskap om situasjonen, en dyp personlig visjon om problemet og måter å løse det på.

Den erfaringsbaserte læringsmodellen er basert på utviklingen av strategiformingsprosessen, muligheten og behovet for dens konsekvente justering under hensyntagen til ny informasjon. Relevante beslutninger tas innenfor rammen av en multilateral dialog, hvor maksimalt antall ansatte i ulike rangerer deltar.

Strategiforming omfatter således strategiplanlegging, utvikling av programmer, planer og metoder for implementering av strategi, overvåking og evaluering.

2.2. Implementering av strategien

For den valgte strategien opprettes en plan for implementeringen, som inneholder: en liste over hovedstadiene i arbeidet, deres tidsramme, ansvarsfordeling, en beskrivelse av mekanismen for å tiltrekke og bruke ressurser, krav til personell og metoder for motivere dem, en liste over omstendigheter som må overvåkes konstant, nøkkelkriterier for å bedømme suksessen til strategien.

Implementeringen av strategien er rettet mot å løse følgende oppgaver:

1) å etablere prioritering blant administrative oppgaver slik at deres relative betydning samsvarer med strategien som organisasjonen skal implementere;

2) etablere en samsvar mellom den valgte strategien og interne organisasjonsprosesser for å orientere organisasjonens aktiviteter mot implementering av den valgte strategien;

3) utvelgelse og justering i samsvar med den implementerte strategien for lederstil og tilnærming til administrasjon av organisasjonen.

Disse oppgavene løses gjennom endringer kalt strategisk.

Det særegne ved er at det ikke er en prosess for implementering av den, men bare skaper grunnlaget for implementeringen av strategien og organisasjonens oppnåelse av sine mål.

Hovedoppgaven til strategigjennomføringsfasen er å skape de nødvendige forutsetningene for vellykket implementering av strategien. Dermed er strategiutførelse implementeringen av strategiske endringer i organisasjonen, og overfører den til en tilstand der organisasjonen er klar til å implementere strategien.

Strategiimplementering er det lengste stadiet i den strategiske prosessen. På dette tidspunktet implementeres strategien valgt av ledelsen. Implementeringen av strategien krever vedtak av systemet som brukes til å administrere organisasjonen. Dette systemet bestemmer: hvilke enheter som vil være ansvarlige og for hva, hvilke informasjonssystemer som vil være nødvendig for å overvåke implementeringen av strategien, hvilken omskolering av arbeidsstyrken som kreves, etc. Særlig vesentlige aktiviteter i implementeringen av strategien er følgende: utvikling av handlingsmulighet under uforutsette omstendigheter, utvikling av organisasjonsstruktur, valg av organisasjons styringssystem, organisasjonens policy, valg av organisasjonsforening og kontrollsystemer.

En strategisk plan er utviklet for en ideell situasjon, men virkeligheten kan avvike i større eller mindre grad fra den. Derfor er et viktig element i enhver strategisk plan å utvikle muligheter for å håndtere situasjoner der slike forskjeller blir for store. Dette alternativet brukes hvis det er nødvendig å reagere på viktige endringer i organisasjonsmiljøet som faktisk kan oppstå. For å reagere effektivt på endringer i miljøet, er det nødvendig å systematisk overvåke faktiske endringer og korrelere dem med de planlagte, som det også er nødvendig å bestemme den sykliske karakteren av kontroll. Vanligvis vurderes slike alternativer hvert år.

For å lykkes med å implementere den vedtatte strategien, må organisasjonen ha en viss struktur som gir maksimale muligheter for implementeringen. Utvikling av struktur omfatter fordeling av ansvar for gjennomføring av oppgaver og beslutningsrettigheter i organisasjonen. Det er også nødvendig å bestemme hvilken struktur organisasjonen skal ha: horisontal eller vertikal (sentralisert eller desentralisert beslutningstaking), i hvilken grad den skal deles inn i relativt uavhengige arbeidsgrupper mv.

Velge et organisasjonsstyringssystem – eh Dette er et annet stort problem, siden det er personell som bestemmer vellykket implementering av strategien. Senere skal vi se at ledelse kan være strukturell, økonomisk og operasjonell. Det kan også være nødvendig å tilpasse de ulike systemene som brukes for å styre organisasjonen.

Organisasjonspolitikk spiller en nøkkelrolle i den strategiske ledelsesprosessen. Den politiske virksomheten til organisasjonen er virkelig faktum, siden forskjellige grupper har sine egne mål og agendaer og konflikt mellom dem er ganske sannsynlig. De viktigste resultatene av slike konflikter er kampen og opprettelsen av koalisjoner som spiller viktig rolle i prosessen med strategisk ledelse, spesielt siden strategisk endring skaper en tendens til å bringe denne maktkampen på banen. Senere skal vi se på spørsmålene om makt og politikk i den strategiske styringsprosessen

Strategiimplementering inkluderer valg av organisasjonsenhet og kontrollsystemer krever felles handling og koordinering mellom ulike avdelinger. Organisasjonen må bestemme hvordan den best kan analysere ytelsen til enhetene og styre deres handlinger.

Vellykket implementering av strategi krever justering med strukturen, kulturen og styringen av organisasjonen. Ulike strategier og kontekster kan kreve ulike strukturelle endringer, kulturelle verdier og kontrollsystemer fra organisasjonen. Det er også nødvendig å utarbeide planer for ressurser og ulike funksjonsområder.

På stadiet av strategiimplementering oppstår det mange problemer, og for dette er det objektive grunner: her er det en overgang fra design til ledelsespraksis, en kollisjon med virkeligheten, som alltid er rikere og mer variabel enn noen planer. I tillegg krever designprosessen en viss (noen ganger betydelig) tid, hvor slike endringer vil skje i organisasjonens miljø at planene til en viss grad kan bli «utdaterte» selv før implementeringen starter. La oss fremheve følgende typiske problemer i.

For det første kan det være et misforhold mellom strategi og struktur, og de kan motvirke hverandre. For det andre mangelen eller fraværet av visse ferdigheter og behovet for å kompensere for dem. Motvilje hos ledere til å endre arbeidsstil og tilegne seg nye ferdigheter. For det tredje kan det hende at informasjons- og kommunikasjonssystemer ikke oppfyller nye ledelseskrav og ikke tilstrekkelig vurderer endringene som finner sted, slik at organisasjonens toppledelse ikke vil ha full kontroll over situasjonen. For det fjerde inkluderer implementeringen av strategien endringer, som igjen inneholder usikkerhet og risiko, og de kan føre til varsomhet hos ledere og motvilje mot å ta ansvar for å ta risikable beslutninger. For det femte kan ledelsespraksis, slik som kompensasjonsprogrammer, lederutvikling osv., som opererer innenfor organisasjonsstrukturen, ikke være i samsvar med strategiske mål.

Dermed er strategisk ledelse en kontinuerlig prosess. Når strategier er implementert, må de overvåkes og implementeringen vurderes i bestemte perioder. En viktig forutsetning for dette er valg av hensiktsmessige kriterier som bestemmer hvor godt strategien er valgt ut fra et synspunkt av strategisk analyse. Dette er først og fremst dens gjennomførbarhet og akseptabilitet.

Konklusjon

En strategi er et sett med handlinger som er nødvendige for å oppnå fastsatte mål gjennom rasjonell bruk av ressursene til det økonomiske systemet. Målet med strategien er å oppnå langsiktige konkurransefortrinn som skal sikre høy lønnsomhet og levedyktighet i produksjonssystemet.

Strategiforming omfatter strategiplanlegging, utvikling av programmer, planer og metoder for implementering av strategi, overvåking og evaluering.

Strategien utviklet av virksomheten må være en kombinasjon av flere strategier. Disse strategiene må koordineres og samhandle tett med hverandre. Det strategiske valget av en virksomhet må være klart og entydig. Bare i dette tilfellet vil bedriften oppnå suksess.

Strategisk ledelse er en kontinuerlig prosess. Når strategier er implementert, må de overvåkes og implementeringen vurderes i bestemte perioder. En viktig forutsetning for dette er valg av hensiktsmessige kriterier som bestemmer hvor godt strategien er valgt ut fra et synspunkt av strategisk analyse. Dette er først og fremst vanskelighetsgraden og mengden innsats for at en gitt strategi skal kunne brukes i praksis, samt å bestemme i hvilken grad resultatene av å bruke et bestemt strategisk alternativ er rettet mot å oppfylle organisasjonens oppdrag og oppnå sine mål.

Liste over brukt litteratur

1. Vesnin V. R. Ledelse: lærebok. – 3. utg., revidert. og tillegg – M.: TK Welby, Prospekt forlag, 2006. – 504 s.

2. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok. – 2. utg., revidert. og tillegg – M.: Gardarika, 1998. – 296 s.

3. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledelse: Forelesningskurs. – M.: INFRA-M, 2001. – 288 s.

4. Ledelse: lærebok - M.: Forlag "Jurisprudence", 2008. - 248 s.

5. Meskon M.Kh. og andre Fundamentals of management: Transl. fra engelsk / Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. - M.: Delo, 1993. – 665 s.

6. Semenov A.K., Nabokov V.I. Fundamentals of Management: Lærebok. – 5. utgave, revidert. og tillegg – M.: Publiserings- og handelsselskap “Dashkov and K”, 2008. – 556 s.

Vedlegg 1

Fordeler og ulemper med strategien

Vedlegg 2

Grunnleggende tilnærminger til strategiutvikling