Ta rasjonelle og kreative ledelsesbeslutninger. Vi vurderer attraktiviteten til visse aktivitetsområder til AC (Zaglumina N.A.)

Hva bestemmer formelen Tb \u003d Zs / C-Zv?
breakeven punkt
Hvis i alle de betraktede situasjonene blir deltakernes interesser observert, og mulige ugunstige konsekvenser elimineres på bekostning av de opprettede reservene og reservene eller kompenseres av forsikringsutbetalinger, vurderes prosjektet?
bærekraftig og effektiv
Forsinkelser i betalinger, uregelmessigheter i levering av råvarer og materialer, betalte og mottatte bøter og andre sanksjoner for brudd på kontraktsmessige forpliktelser tas i betraktning ved bruk av hvilken metode?
Justeringer av prosjektparametere og økonomiske standarder
Hvilken faktor fremkommer ved evaluering av prosjekter, forskning og designarbeid utført av noen organisasjon?
skjevhetsfaktor
Hva gir begrunnelsen for tekniske, organisatoriske eller økonomiske tiltak, samt utvikling av støttende, funksjonelle eller ledelsesmessige undersystemer, forbedring av bånd med eksternt miljø systemer?
sammenlignbarhet alternativer
Hvilken modell er grafisk bilde koblinger mellom hoved- og påfølgende alternativer, som gir informasjon om navnene på ledelsesbeslutninger, hovedresultatene av hver beslutning og forventet effektivitet?
Beslutningstremetode
Hva gjelder ikke for typer usikkerhet og investeringsrisiko?
Utenrikspolitisk risiko
Hva bør lederen først og fremst gjøre dersom mekanismen for å evaluere gjennomføringen av beslutninger ikke er effektiv nok?
Vurder kvaliteten på oppgaven
Hvordan fungerer systemet med ansvar og motivasjon for ledelsesbeslutninger?
Forutsetninger for å sikre kvalitet og effektivitet
Når lederen vet nøyaktig resultatet av hvert av de alternative valgene, tas lederbeslutningen i tilstanden?
Vissheter
Hvilken modell er en skjematisk representasjon av et økonomisk fenomen og en prosess ved bruk av vitenskapelig abstraksjon, som gjenspeiler deres karakteristiske trekk?
Økonomisk modell
Hva er sannsynligheten for at tap ikke vil overstige et visst nivå?
Akseptabilitet for risiko
Hvilken parameter for kvaliteten på en ledelsesbeslutning representerer påliteligheten, tilstrekkeligheten og formen for informasjonspresentasjon?
Kvaliteten på kildeinformasjonen
Hva kalles ufullstendighet og unøyaktighet av informasjon om betingelsene for gjennomføring av prosjektet, inkludert kostnader og resultater knyttet til dem?
Usikkerhet
Hva må vurderes på stadiet for å danne en ekspertgruppe?
Ekspertkonsistens
Hvilken metode inkluderer å utvikle scenarier for gjennomføring av prosjektet under de mest sannsynlige eller mest "farlige" forholdene for antall deltakere?
Stabilitetstestmetode
Hva er ikke inkludert i avgjørelsene som karakteriserer personprofiler?
Optimale løsninger
Hvilket av følgende er ikke en hovedkomponent i modell A?
Arbeidsstyrkeeffektivitet
Hvilken faktor er ikke inkludert i metoden strategisk evaluering bestemmelser og handlinger?
Til konkurransefortrinn for firmaet
Hva er ikke inkludert i elementene i den interne strukturen til problemet?
En oppgave
Hvilken parameter for kvaliteten på en lederbeslutning er hastigheten på utvikling, adopsjon, overføring og organisering av utførelse?
Rettidighet av beslutninger
Redegjørelse for mulige sannsynligheter for å utvikle nødsituasjoner, dvs. hva er aksept og utførelse av kontrollerte prosesser i sanntid?
Kvalitetskrav til ledelsesbeslutninger
Hva er inkludert i vitenskapelige tilnærminger ledelsesapplikasjon i utvikling av lederbeslutninger?
Vilkår for å kvalitetssikre en forvaltningsbeslutning
Hva gjelder ikke for sikkerhetsvilkårene Høy kvalitet og effektiviteten av ledelsesbeslutninger?
Avgjørelsens rasjonelle karakter
Hva gjelder ikke parametrene for kvaliteten på ledelsesbeslutninger?
Organisasjonens oppdrag

Rivalisering av hovedkonkurrentene.

Arten av konkurranse i hovedmarkedet er allerede analysert tidligere, men i dette underavsnittet er det nødvendig å trekke en detaljert konklusjon. Først de viktigste funksjonene og scenariene for konkurranse karakteristiske for scenen Livssyklus hvor markedet ligger. Deretter er det en analyse av konkurransens karakter gjennom årene. Samtidig bemerkes om konkurranse er av pris- eller ikke-priskarakter, er direkte (konkurranse i et homogent marked) eller indirekte (oppstår i segmenter), fortrengende eller posisjonell. Det er nødvendig å ta hensyn til markedsandelene (og dermed innflytelsen) til industriledere. Indirekte kan ledernes posisjoner identifiseres ved Herfindahl-indeksen. Men det er mer praktisk å bruke dataene i tabell 2 i oppgaven. Den viser markedsandelene til virksomheten vår og dens største konkurrent. Hvis virksomheten vår er ledende, er markedsandelen større enn andelen til den største konkurrenten, hvis ikke, er den største konkurrenten markedslederen. Tabell 1 i oppgaven viser egenskapene til konkurranse i et bestemt år, hvis analyse lar oss avklare konkurransens natur.

Konklusjonen i underavsnittet angir hvorvidt endringer er mulige i konkurransens karakter og hovedkonkurrentenes struktur. Samtidig bør all informasjon som mottas om dynamikken til hovedindikatorene involveres. Dermed endrer en endring i stadiene av livssyklusen konkurransens natur, tilstedeværelsen av ulønnsomme konkurrenter bidrar til deres fortrengning fra markedet, de aggressive strategiene til industriledere fører til økt konkurranse, så vel som fremveksten av nye konkurrenter, en nedgang i antall segmenter osv.

Påvirkning fra produsenter av erstatningsvarer.

Økonomiklasse og luksusboliger er gjensidige substitutter. Erstatninger for high-end boliger kan være både hytter og luksusboliger, og for hytter regnes som oftest high-end leiligheter som en erstatning.

Nødvendig, gitt forskjellene mellom boliger annen klasse, industriens tilstand, samt å sammenligne prognosen for etterspørselen etter boliger i bransjen under vurdering og for en erstatning (som tildelt), bestemme hvilket erstatningsprodukt som utøver mest press og hvordan dette presset kan unngås.

Press fra potensielle konkurrenter.

Det er mest sannsynlig at potensielle konkurrenter dukker opp fra boligbyggeindustri som er i ferd med å krympe eller allerede krymper.

For å bestemme denne muligheten er det nødvendig å beregne forholdet mellom potensial og etterspørselsprognose for slike næringer og sammenligne med forholdet for den aktuelle industrien (uthevet med fet skrift). Et eksempel på beregning er vist i tabell 5.

Tabell 5

Analyse av potensielle konkurrenters innflytelse (regneeksempel)

Man kan se at boligmarkedet i økonomiklasse er nær ved å krympe, noe som vil skje om et år, og det er mulig å anta at noen byggeorganisasjoner vil flytte til luksusleilighetsmarkedet (dvs. vårt målmarked), siden det fortsatt har betydelig etterspørselspotensial. Overgangen til hyttemarkedet (som også er lovende) blir vanskelig, da det er forskjeller i byggeteknikk. I tillegg er størrelsen på dette markedet 20 ganger mindre størrelse krympende marked. For vårt marked vil påvirkningen fra potensielle konkurrenter være betydelig, siden det krympende boligmarkedet i økonomiklasse er ganske romslig (nesten likt i volum til markedet vårt).

Forhandlingsstyrke av leverandører i bygg og anlegg bestemmes av det høye materialforbruket til industriens produkter. Men hvis det er konkurranse mellom leverandører, er deres evne til å diktere vilkår minimal. Derfor er det nødvendig å ta hensyn til leverandørenes makt hvis det er en trend mot konsentrasjon av industrien av leverandører av hovedmaterialet (Herfindahl leverandørindeks er mer enn 4200). På den annen side kan leverandørenes innflytelse minimeres ved utvikling av vertikal integrasjon. Med andelen av produkter fra sekundærnæringer mer enn 30%, blir behovet for basismaterialer gitt på egen hånd, og leverandørenes innflytelse reduseres.

Forbrukernes konkurransekraft vurderes teoretisk i dette prosjektet. Det er viktigst å ta hensyn til forbrukernes innflytelse med et lite antall av dem og store volumer av et enkelt kjøp, når hver kontrakt som inngås kan påvirke firmaets markedsandel. Til boligbygging dette er ukarakteristisk, siden en betydelig del av forbrukerne - enkeltpersoner, hvis antall er stort.

2.1.3. Viktige suksessfaktorer

Key suksessfaktorer (KSF) er de handlingene for å implementere strategien, konkurransemuligheter, prestasjonsresultater som selskapet må levere for å være konkurransedyktig og oppnå økonomisk suksess. Dette er faktorene som gir den fordelen at firmaet inntar en ledende posisjon i bransjen. Vanligvis overstiger ikke antallet KFU tre eller fire. Eksempler på slike faktorer er: evne til innovasjon i produksjon, utvikling av nye produkter, grad av mestring av eksisterende teknologier, lave kostnader, produktkvalitet, høy utnyttelse av produksjonskapasitet, fordelaktig lokalisering av virksomheten, tilgang på kvalifisert arbeidskraft, høy arbeidsproduktivitet. , evne til å prestere individuelle bestillinger forbrukere, lave salgskostnader, nøyaktig ordreoppfyllelse, variasjon av produkttyper/modeller, garantier, know-how, rask innføring av nye teknologier, evne til å reagere raskt på skiftende situasjoner, erfaring med ledelse, gunstig omdømme, lave kostnader, tilgang til finansiell markeder, lobbymuligheter, tilgjengelighet av patenter og lisenser.

I denne delen er det nødvendig, basert på resultatene fra den forrige analysen, å med rimelighet velge 1-3 nøkkelfaktorer.

2.1.4. Helhetlig vurdering av bransjens langsiktige attraktivitet

Det siste trinnet i analysen av bransjen og konkurransesituasjonen er å vurdere situasjonen i bransjen som helhet og utvikle en mening om bransjens relative attraktivitet eller lite attraktivitet i fremtiden.

Definisjonen av en helhetlig vurdering er basert på ekspertmetode(eleven fungerer som en ekspert) og inkluderer følgende trinn:

Utvalg av 5-7 faktorer (kriterier) som karakteriserer bransjens attraktivitet;

Evaluering av hver av faktorene på en 5-punkts skala;

Bestemme vekten (graden av betydning) av hver av faktorene ved hjelp av metoden for analyse av hierarkier T. Saaty;

Beregning av en helhetlig vurdering som et geometrisk vektet gjennomsnitt.

Beregningen av en helhetlig vurdering er utarbeidet i tabellform (se tabell 8)

Utvalg av bransjens attraktivitetsfaktorer

Den mest universelle og åpenbare følgende faktorer bransjens attraktivitet for næringslivet:

Veksthastighet i industrien;

Etterspørselspotensial (potensial/prognose-forhold);

Nivå på lønnsomhet;

Intensiteten og arten av konkurranse;

Grad av usikkerhet og risiko.

Men sammensetningen og betydningen av attraktivitetsfaktorer avhenger av stadiet i livssyklusen. Nedenfor er de faktorene som er relevante på enkeltstadier i synkende rekkefølge av betydning.

På fødselsstadiet: etterspørselspotensial; innovasjonsmuligheter (som tillater å redusere priser og stimulere til vekst), kostnads- og prisreduksjon, konkurransepress (spesielt fra substitutter).

På vekststadiet: vekstrate, vekstrate (jo høyere den er, jo lettere er det å vinne markedsandeler, men jo raskere er det nødvendig å øke produksjonsvolumet for ikke å miste det), etterspørselspotensial, ekstern konkurransepåvirkning ( muligheten for at nye konkurrenter kommer, leverandørenes restriktive rolle). Lønnsomhetsnivået er ikke så viktig.

På distribusjonsstadiet: konkurranseintensiteten, konkurransens natur (direkte, indirekte på segmentnivå; pris eller ikke-pris), etterspørselspotensial, lønnsomhetsnivå.

På stadiene av modenhet og metning: lønnsomhetsnivået, konkurransens alvorlighetsgrad (i hovedmarkedet), stabiliteten til industrien (variasjonsnivået til hovedindikatorene), etterspørselspotensialet.

Nedbemanning: nedbemanningshastighet, evne til å flytte inn i gjenværende lønnsomme segmenter, hindringer for å gå ut, konkurrentadferd (enten eiendeler kuttes eller kapasiteten reduseres).

På nedbrytningsstadiet ligner faktorer på modenhetsstadiet, men størrelsen på markedet er spesielt viktig.

Etter å ha valgt faktorene, er det nødvendig å gi deres numeriske verdier (hvis mulig) eller en tekstlig beskrivelse av tilstanden til faktoren.

Vurdering av faktorer.

Verdien av hver kriteriefaktor bør vurderes i forhold til bransjens attraktivitet på en 5-punkts skala:

3 poeng - faktoren reflekterer gjennomsnittlig nivå industriens attraktivitet;

4 poeng - nivå "over gjennomsnittet";

5 poeng - høyt nivå;

2 poeng - under gjennomsnittlig nivå;

1 poeng - lavt nivå.

Poengsettingen av faktorverdiene utføres i forhold til gjennomsnittlig regional eller anbefalt verdi. Så hvis lønnsomhetsnivået til næringen er omtrent lik det regionale gjennomsnittet, bør det gis en poengsum på 3 poeng (bransjen er gjennomsnittlig når det gjelder attraktivitet i regionen når det gjelder lønnsomhet). Hvis bransjens lønnsomhet viser seg å være høyere, vil poengsummen være 4 eller 5, siden jo høyere lønnsomhet, jo mer attraktiv er bransjen for næringslivet.

Når du evaluerer forholdet mellom potensial og etterspørselsprognose, standardverdi vi aksepterte på nivået 3.0, vil det tilsvare en poengsum på 3 poeng - gjennomsnittlig attraktivitet. Med en lavere verdi vil attraktiviteten til bransjen for denne faktoren vurderes lavere, med en høyere verdi - over 3 poeng.

Ved vurdering av konkurranse vil poengsummen være omvendt proporsjonal med konkurranseintensiteten, siden en bransje er mer attraktiv jo mindre konkurranse.

Generelt bestemmes estimater fra en ekstern observatørs ståsted, ikke en industrideltaker. Imidlertid kan konkurransepress i noen tilfeller ikke vurderes uten å ta hensyn til den nåværende posisjonen til firmaet som utfører analysen. For en bransjeleder med ubestridelige fordeler og som fortrenger konkurrenter, vil konkurransen i bransjen bli vurdert som ubetydelig (faktisk kan ingen av konkurrentene motstå det), og vurderingen vil være høy (det vil si at bransjen blir veldig attraktiv for ham). Men for alle andre konkurrenter vil bransjen fremstå som svært konkurransedyktig, og vurderingen av attraktivitet vil være lav. For å ta hensyn til posisjonen til vår virksomhet (filial), bør du ta hensyn til dataene i tabell 2 i oppgaven, som viser aksjene til selskapet og dets største konkurrent i markedet.

De vurderte faktorene er ikke likeverdige, noen av dem er viktigere, preger i større grad bransjens attraktivitet. For å ta hensyn til forskjellen i grad av betydning (viktighet) av faktorer, er det nødvendig å bestemme deres vektkoeffisienter (vekter). I dette prosjektet anbefales det å anvende Hierarchy Analysis Method (AHP) utviklet av T. Saaty. ,.

Første skritt Anvendelsen av AHP er å strukturere problemet i et hierarki. I dette emneprosjektet er problemstillingen preget av det enkleste to-nivå hierarkiet. På toppen vil det være en indikator "attractiveness of the industry". Det andre nivået dannes av tidligere utvalgte bransjeattraktivitetsfaktorer.

På andre trinn hierarkielementer sammenlignes av en ekspert i par i forhold til deres innvirkning på deres felles egenskaper. I vårt tilfelle vil de valgte attraktivitetsfaktorene bli sammenlignet i par, i forhold til hvor mye de reflekterer «bransjens attraktivitet».

Systemet med parede sammenligninger reduserer kravene til eksperter som vurderer problemet, forenkler arbeidet deres, siden det er mye lettere å sammenligne to indikatorer (avgjøre hvilken som er viktigst) enn å evaluere alle indikatorene sammen.

Eksperten trekker opp resultatet av parvise sammenligninger i form av en kvadratisk matrise. Elementet i matrisen a(i, j) er den relative betydningen av faktoren i (dvs. faktoren i raden) i forhold til faktoren j (i kolonnen), vurdert på en skala fra 1 til 9, der skårene har følgende betydning:

1 - like viktighet av faktorer i raden og kolonnen;

3 - moderat overlegenhet av viktigheten av faktoren i raden over faktoren i kolonnen;

5 - betydelig eller sterk overlegenhet;

7 - betydelig overlegenhet;

9 - veldig sterk overlegenhet;

2, 4, 6, 8 - mellomverdier.

Hvis j-faktoren tvert imot viste seg å være viktigere enn i-faktoren, vil verdiene bli reversert - fra 1/2 til 1/9.

Matrisen har følgende egenskaper:

Dens diagonal er dannet av enheter, siden når man sammenligner faktorer med seg selv, er de like viktige;

For enhver i, j a(i, j) = 1/ a(j, i). Det er klart at hvis faktoren i med en hvilken som helst intensitet er viktigere enn j, så vil faktoren j med samme intensitet være mindre viktig enn i. Ved å bruke denne egenskapen er det nok å bare fylle halvparten av matrisen, over eller under diagonalen, og fylle den andre halvparten med de inverse verdiene.

Etter å ha fylt ut matrisen er det nødvendig å gå fra parede estimater til viktighetsestimater og faktorvekter. I det generelle tilfellet er problemet redusert til å finne egenvektoren til matrisen, men gitt dens høye kompleksitet, brukes omtrentlige beregninger ofte ved å bruke det geometriske gjennomsnittet av parede estimater for radene i matrisen:

hvor X i er vurderingen av viktigheten av faktoren i (vekten av faktoren, ikke redusert til én);

og ij er et estimat av den relative betydningen av faktoren i i forhold til j;

n er antall estimerte faktorer (matrisens dimensjon).

Vektene må da normaliseres, dvs. bringes til en:

hvor P i er den normaliserte vekten av faktoren, Σ P i = 1.

Under evalueringsprosessen kan eksperten gjøre en feil. For eksempel kan han foretrekke faktor 1 fremfor faktor 2, faktor 2 fremfor faktor 3, og samtidig vurdere faktor 1 som mindre viktig enn den tredje. For å identifisere slike feil bør du beregne konsistensindeksen (SI) og konsistensforholdet til den parvise sammenligningsmatrisen (CS):

der CC er den gjennomsnittlige tilfeldige konsistensen av matrisen som ville resultere fra et tilfeldig utvalg av kvantitative vurderinger fra vår skala og dannelsen av en omvendt symmetrisk matrise.

Den gjennomsnittlige tilfeldige konsistensen avhenger av dimensjonen til matrisen og er valgt fra tabell 6.

Tabell 6

Gjennomsnittlige tilfeldige konsistensverdier

OS-verdien skal være mindre enn 0,1 (10 %). Ved store verdier må eksperten sjekke sine vurderinger.

Eksempel (ifølge tabell 7). La følgende faktorer velges: «etterspørselspotensial», «konkurransenivå» og «lønnsomhet». Forutsatt at næringen er i moden fase (utvidet fase), vil lønnsomhet være den viktigste faktoren, etterfulgt av konkurransenivå og etterspørselspotensial. Vi skriver faktorene i matrisen i synkende betydningsrekkefølge, så når den er fylt ut vil estimatene over diagonalen være større enn én. Vi legger inn enheter i de diagonale cellene i matrisen.

Lønnsomhetsfaktoren er moderat viktigere enn konkurransenivået, fordi intens konkurranse kan føre til et fall i lønnsomheten i fremtiden - en score på 3 i celle a 12. Sammenlignet med etterspørselspotensialet reflekterer lønnsomheten i mye større grad attraktiviteten til bransjen, siden på modenhetsstadiet hovedoppgaven- Få maksimal fortjeneste. Karakter 5 legges inn i celle a 13. Konkurransefaktorene og etterspørselspotensialet er nær viktige, overlegenheten til den første faktoren er ubetydelig. Poengsummen kan være 2 poeng.

Tabell 7

Parvis sammenligningsmatrise (eksempel)

λmaks = 1,533*0,648+4,5*0,23+8*0,122=3,005,

IP \u003d (3.005-3) / 2 \u003d 0.0025. OS=0,0025/0,58=0,004<0,1.

Konsistensindeks innenfor normalområdet.

Begrunnelsen for vurderingene av selve faktorene, og beregningen av den helhetlige vurderingen er utarbeidet etter eksempelet i Tabell 8.

Tabell 8

Beregning av bransjens attraktivitetspoeng (eksempel)

Ved beregning av en omfattende vurdering (CO), foretrekkes det geometriske gjennomsnittet, beregnet med formelen:

hvor О i er estimatet av faktoren i;

P i er vekten av faktor i.

Når du bruker det aritmetiske gjennomsnittet, kan gjensidig kompensasjon av verdiene til faktorestimater forekomme, noe som fører til paradoksale konklusjoner. For de valgte faktorene kan ikke en høy verdi av den ene kompensere for en for lav verdi av den andre. Høy lønnsomhet vil dermed ikke øke attraktiviteten dersom etterspørselspotensialet er uttømt og markedet nærmer seg å krympe. La oss anta at evalueringen av en av faktorene viser seg å være lik null. Da forsvinner også det geometriske gjennomsnittet for eventuelle verdier av andre estimater, noe som logisk gjenspeiler bransjens ekstremt lave attraktivitet. Men hvis du bruker det aritmetiske gjennomsnittet, med høye verdier av de andre estimatene, kan gjennomsnittet vise seg å være høyere enn tre poeng, og danne en feilaktig konklusjon.

Attraktivitetsfaktor

Effekten av attraktivitetsfaktoren i oppfatningen av en person ligger i det faktum at under dens innflytelse blir noen egenskaper til en person overvurdert eller undervurdert av andre mennesker. Feilen her er at hvis vi liker en person (utad), så har vi samtidig en tendens til å betrakte ham som mer intelligent, god, interessant osv., dvs. igjen - fortsatt overvurdere mange av hans personlige egenskaper.

For eksempel, i eksperimentet ble lærerne bedt om å vurdere elevenes "personlige anliggender", og oppgaven var å bestemme intelligensnivået, planer for fremtiden, forhold til jevnaldrende. Hemmeligheten bak eksperimentet var at samme sak ble gitt til vurdering, men med forskjellige fotografier - vakre og stygge barn. Vakre barn fikk en høyere vurdering av sine evner.

Disse dataene ble også bekreftet i eksperimentet til den amerikanske psykologen A. Miller.

Dette eksperimentet er forbundet med idealiseringsmekanismen. Det er basert på antagelsen om at hvis en person eksternt liker det fysiske utseendet til en annen person, så tilskrives positive psykologiske trekk til ham når han oppfatter ham. Essensen av eksperimentet var som følger. Ved hjelp av eksperter valgte A. Miller ut tre grupper med fotografier, inkludert vakre, vanlige og stygge mennesker. Etter det presenterte han dem for menn og kvinner i alderen 18 til 24 år og ba dem beskrive den indre verdenen til hver person avbildet på fotografiet. "Forsøkspersoner vurderte vakre mennesker som mer selvsikre, glade, oppriktige, rettferdige, energiske, elskverdige, sofistikerte og åndelig rike sammenlignet med de som ble vurdert som stygge eller vanlige av ekspertene. Mannlige forsøkspersoner vurderte vakre kvinner som mer omsorgsfulle og hensynsfulle.»

Ved vurdering av fotografier var de vakre i flere enn stygge på alle måter.

Så jo mer ytre attraktiv en person er for oss, jo bedre virker han i alle andre henseender; hvis han er lite attraktiv, blir hans andre egenskaper undervurdert. Men alle vet at forskjellige ting til forskjellige tider ble ansett som attraktive, at forskjellige nasjoner har sine egne skjønnhetskanoner.

Dette betyr at attraktivitet ikke bare kan betraktes som et individuelt inntrykk, det er heller sosialt av natur. Derfor må tegn på attraktivitet søkes, først av alt, ikke i en eller annen del av øynene eller hårfargen, men i den sosiale betydningen av dette eller det tegnet til en person. Tross alt er det typer utseende godkjent og ikke godkjent av samfunnet eller en bestemt sosial gruppe. Og attraktivitet er ikke noe mer enn graden av tilnærming til typen utseende som er mest godkjent av gruppen vi tilhører. Et tegn på attraktivitet er en persons innsats for å fremstå som sosialt godkjent. Mekanismen for dannelse av persepsjon i henhold til denne ordningen er den samme som med overlegenhetsfaktoren.

Affektiv-kommunikativ (perseptuell) funksjon av forretningskommunikasjon

Emne 2. Viktige egenskaper og funksjoner for kommunikasjon

Litteratur

1. Psykologi og etikk for forretningskommunikasjon: Proc. for universiteter / Ed. V.N. Lavrienko.-M., 2001. - S.8-53, 74-126.

2. Borozdina G.V. Psykologi for forretningskommunikasjon. : Proc. godtgjørelse-M., 1998.

3. Bedriftskommunikasjon: UMP / NFMGEI, T.N. Vasilyeva, T.A. Fokina - N. Novgorod, 2003.-S. 62-66.

4. Khazanov V.E. Forretningssamtale. Program. – M.; MGEI, 2003. - 8 s.

tilleggslitteratur

1. Andreeva G.M. Sosial psykologi. – M.: Nauka, 2000.

2. Goranchuk V.V. Psykologi av forretningskommunikasjon og ledelsesmessige påvirkninger. - St. Petersburg: Neva Publishing House; M.: "OLMA-PRESS Invest", 2003.

3. Skazhenik E.N. Forretningssamtale. Opplæringen. Taganrog: TSURE Publishing House, 2006 (elektronisk ressurs). – Tilgangsmodus: http:www.aup.ru/books/m161/5.htm.

Funksjoner for forretningskommunikasjon- dette er rollene og oppgavene som kommunikasjon utfører i prosessen med menneskelig sosial eksistens. Det finnes ulike klassifiseringer avner.

Tre sammenhengende kjennetegn ved forretningskommunikasjon er: 1) perseptuell (oppfatning og forståelse av hverandre av mennesker i kommunikasjonsprosessen); 2) informasjon (utveksling av informasjon); 3) interaktiv (interaksjon mellom mennesker). I samsvar med disse egenskapene til forretningskommunikasjon kan man skille tre funksjoner for forretningskommunikasjon: 1) affektiv-kommunikativ(perseptuell, adressert til reguleringen av den emosjonelle sfæren til den menneskelige psyken); 2) informasjon og kommunikasjon(oppstår mellom partnere som er aktive subjekter og involverer samspillet mellom tanker, følelser og oppførsel til partnere; 3) regulatorisk og kommunikativ(interaktiv, lar deg regulere atferd og skape felles aktiviteter for mennesker i prosessen med deres samhandling).

Personlig oppfatning. Selvoppfatning og tilbakemelding (Jogarry-vinduet). Sosial stereotypi og persepsjon. Faktorer av overlegenhet, attraktivitet og holdning til oss. Psykologiske mekanismer for persepsjon. Generell modell for refleksjon. ikke-verbal oppførsel. Selvoppfatning og tilbakemelding (Jogarry-vinduet).

I nøytrale situasjoner, i henhold til en persons utseende, klær, talemåte og oppførsel, kan en rekke av hans sosiopsykologiske egenskaper identifiseres ganske nøyaktig: alder, sosialt lag, yrke. Omvendt, jo mer folk er interessert i hverandre, jo mer kan de gjøre feil. Feil i oppfatningen av en partner skyldes påvirkning av en rekke faktorer.

overlegenhetsfaktor. Kommunikasjonspartnere kan variere i sosial status, livserfaring og intellektuelt potensial. Ulikhetsfeilene er betegnet som overlegenhetsfaktoren. Overlegenhetsfaktoren kan oppstå på grunnlag av to informasjonskilder: 1) en persons klær, hans utseende, insignier, briller, frisyre, priser, smykker, bil, skapdesign; 2) måten en person oppfører seg på (hvordan en person sitter, går, snakker, hvor han ser).

Under påvirkning attraksjonsfaktor Noen egenskaper hos en person er overvurdert eller undervurdert. Hvis vi liker en person utad, anser vi ham automatisk som smartere, mer interessant og så videre.

I eksperimentene til den amerikanske psykologen A. Miller, ved bruk av metoden for ekspertvurderinger, ble det bevist at det vakre på alle måter overgikk det stygge. Jo mer attraktiv en person er for oss, jo bedre virker han for oss i alle andre henseender. Men i forskjellige tidsepoker hadde forskjellige folk sine egne skjønnhetsstandarder. Derfor er attraksjon mer av sosial karakter. Et tegn på attraktivitet er en persons innsats for å fremstå som sosialt godkjent.

Relasjonsfaktoren. Mennesker som behandler oss godt, verdsettes av oss over de som behandler oss nøytralt eller dårlig. Jo høyere noen ble vurdert, desto større likhet ble hans synspunkter med sine egne. Dessuten er overbevisningen i sjelenes slektskap så stor at forsøkspersonene ikke merker uenighet med posisjonen til en attraktiv person.

Førsteinntrykket er nesten alltid riktig, siden førsteinntrykkets oppgave er å bestemme partnerens gruppetilhørighet.

Mekanismer for persepsjon og forståelse: identifikasjon, empati, refleksjon. Identifikasjon- å sammenligne seg med en annen person . Empati - forståelse på følelsesnivå, ønsket om å emosjonelt svare på problemene til en annen person. Denne mekanismen er mulig i forhold til en liten gruppe mennesker. Speilbilde - bevissthet hos det handlende individet om hvordan han blir oppfattet av kommunikasjonspartneren. Refleksjon er en slags doblet prosess med speilrefleksjon av hverandre.

Faktorer som bestemmer attraktiviteten til markedet og den strategiske posisjonen til virksomheten

Tabell 16 fortsetter

Ris. 9. Porteføljemodell "McKinsey"

Som det fremgår av matrisen, betyr øvre venstre hjørne gunstige utsikter for vekst. Diagonalen som skiller øvre venstre hjørne og nedre høyre hjørne er en dobbel posisjon og begrenset vekst, nedre høyre hjørne er fraværet av reelle muligheter for fremtiden utvikling.

1. Vurder bransjens attraktivitet ved å fullføre følgende prosedyrer:

· Velg viktige evalueringskriterier (nøkkel suksessfaktorer for dette sektormarkedet);

· Tilordne en vekt til hver faktor som gjenspeiler dens betydning i lys av bedriftens mål (summen av vektene er lik én);

· Gi en vurdering av markedet for hvert av de valgte kriteriene fra ett (uattraktivt) til fem (veldig attraktivt);

· Multipliserer vekten med vurderingen og summerer de oppnådde verdiene for alle faktorer, får vi en vektet vurdering/vurdering av attraktiviteten til markedet.

Markedsattraktivitetsvurderinger varierer fra én til tre - attraktivitet er lav (konkurranseposisjoner er svake) fra tre til fem - høy attraktivitet for bransjen (svært sterk konkurranseposisjon for virksomheten), en poengsum på tre gis for gjennomsnittsverdier på nøkkelparametere.

2. Vurder "styrken" til virksomheten/konkurranseposisjonen ved å bruke en prosedyre som ligner på den som er beskrevet i forrige trinn. Resultatet er en vektet vurdering eller vurdering av konkurranseposisjonen til den analyserte strategiske forretningsenheten.

3. Alle divisjoner i bedriftsporteføljen, rangert i de foregående stadiene, er posisjonert, og deres parametere legges inn i matrisen. I dette tilfellet faller koordinatene til sentrene til hver sirkel sammen med parametrene til de tilsvarende forretningsenhetene beregnet i trinn 1 og 2. Matrisen konstruert på denne måten karakteriserer den nåværende tilstanden til bedriftsporteføljen.

Denne McKinsey multifaktormatrisen er en mer kompleks versjon av porteføljemodellen. Faktoren "muligheter for å utvide markedet" har her blitt til et multifaktorbegrep "markedets attraktivitet (industri)". Faktoren "relativ markedsandel" har vokst til konseptet "bedriftens strategiske posisjon", som kjennetegner ulike elementer i det interne miljøet til bedriften.

Tre områder med strategiske posisjoner skilles ut i matrisen: 1) området for vinnere, 2) området for tapere, 3) det gjennomsnittlige området, som inkluderer posisjoner der forretningsfortjeneste konsekvent genereres, gjennomsnittlige forretningsposisjoner og tvilsomme typer virksomhet. Nedenfor er et eksempel på en matrise der posisjonen til grunnleggende typer virksomhet bestemmes for en bestemt organisasjon (tilsvarende kan posisjonen bestemmes av grupper av varer) med en vurdering av markedsandelen (fig. 24).

Ris. ti. Et eksempel på bruk av McKinsey-matrisen

Typer virksomhet som, når de er posisjonert, faller inn i Winners-området har bedre eller gjennomsnittlige verdier av markedsattraksjonsfaktorer og bedriftsfordeler i markedet sammenlignet med resten. I forhold til slike typer virksomhet bør det tas en positiv beslutning om tilleggsinvesteringer. Slike typer virksomhet lover som regel videre utvikling og vekst i nær fremtid.

Stillingen, Winner 1, er preget av den høyeste grad av markedsattraktivitet og relativt sterke fordeler av selskapet i den. Selskapet vil mest sannsynlig være den ubestridte lederen eller en av lederne i dette markedet. Det kan bare trues av mulig styrking av individuelle konkurrenters posisjoner. Av denne grunn bør strategien til et selskap i en slik posisjon være rettet mot å beskytte sin posisjon primært gjennom ytterligere investeringer.

Stillingen med det betingede navnet Winner 2 er preget av høyeste grad av markedsattraktivitet og gjennomsnittlig nivå av selskapets relative fordeler. Et slikt selskap er tydeligvis ikke ledende i sin bransje, men ligger samtidig ikke for langt bak seg. Det strategiske målet for et slikt selskap er først og fremst å identifisere dets styrker og svakheter, og deretter foreta de nødvendige investeringene for å maksimere fordelene med sine styrker og styrke de svake.

Posisjonsvinner 3 omhandler selskaper med typer virksomhet som har en gjennomsnittlig markedsattraktivitet, men samtidig er fordelene til selskapet i et slikt marked åpenbare og sterke. For et slikt selskap er det ekstremt viktig, først og fremst følgende: identifisere de mest attraktive markedssegmentene og investere i dem; utvikle deres evne til å motstå påvirkning fra konkurrenter; å øke produksjonsvolumet og gjennom dette oppnå en økning i lønnsomheten til sin virksomhet.

Bedrifter som faller inn i de tre boksene i nedre høyre hjørne av matrisen kalles tapere. Dette er typer som har minst en av de lavere og ingen av de høyere parameterne plottet på X- og Y-aksene. Ytterligere investeringer fra selskapet i slike typer virksomhet bør som regel begrenses eller stoppes helt, siden det er ingen sammenheng mellom slike investeringer og fortjenestemassen til selskapet.

Taper 1 er preget av gjennomsnittlig markedsattraktivitet og lav relativ markedsfordel. For den type virksomhet i denne stillingen, er det tilrådelig å anbefale at du prøver å finne forbedringsmuligheter på områder med lavt risikonivå, utvikle de områdene der denne virksomheten har et klart lavt risikonivå, strebe etter å bli individuell styrker av virksomheten til profitt hvis mulig, og om ikke noe ut av dette umulig, så bare forlate det gitte forretningsområdet.

Taper 2 er preget av lav markedsattraktivitet og gjennomsnittlig relativ markedsfordel. Denne stillingen har ingen spesielle styrker eller evner. Næringslivet er heller lite attraktivt. Selskapet er tydeligvis ikke ledende innen denne typen virksomhet, selv om det kan sees på som en seriøs konkurrent for resten.

Posisjonen til Loser 3 bestemmes av den lave attraktiviteten til markedet og det lave nivået av relative fordeler til selskapet i denne typen virksomhet. I en slik posisjon kan man bare strebe etter å få en fortjeneste som må gjøres; avstå fra enhver investering i det hele tatt, eller forlate denne typen virksomhet helt.

Typer virksomhet som faller inn i tre celler langs diagonalen som går fra nedre venstre til øvre høyre kant av matrisen kalles borderline. Dette er typer virksomheter som både kan vokse under visse forutsetninger, og tvert imot kan avta.

Hvis virksomheten tilhører tvilsomme typer virksomhet, som vanligvis er forbundet med relativt ubetydelige konkurransefortrinn til et selskap involvert i en svært attraktiv og lovende virksomhet med tanke på markedstilstanden, er følgende strategiske beslutninger mulige:

1) utviklingen av selskapet i retning av å styrke de av dets fordeler som lover å bli til styrker;

2) tildeling av selskapets nisje i markedet og investering i utviklingen;

3) hvis verken 1) eller 2) er mulig, er det bedre å forlate denne typen virksomhet.

Fordelen med denne modellen sammenlignet med enhver enkel porteføljemodell er at den tar hensyn til det største antallet vesentlige faktorer i selskapets interne og eksterne miljø. Men det er begrensninger i bruken, som inkluderer mangelen på spesifikke anbefalinger for oppførsel i et bestemt marked, samt muligheten for en subjektiv, forvrengt vurdering fra firmaet av sin posisjon.

Faktorer som bestemmer attraktiviteten til markedet og den strategiske posisjonen til virksomheten - konseptet og typene. Klassifisering og funksjoner i kategorien "Faktorer som bestemmer attraktiviteten til markedet og den strategiske posisjonen til virksomheten" 2017, 2018.