Müəssisə idarəetməsinin xətti təşkilati strukturu nümunəsi. Fəaliyyət göstərən müəssisələrin idarə edilməsi üçün iyerarxik təşkilati strukturlar

1. İŞİN MƏQSƏDİ

2. MƏLUMATLARIN TOPLANMASI ÜSULLARI VƏ TƏHLİL LAYİHƏSİ

3. DİAQNOSTİK NƏTİCƏLƏR

3.1. "XXX" ASC-NİN TƏŞKİLAT STRUKTURUNUN XÜSUSİYYƏTLƏRİ
3.2. MƏSULİYYƏTİN BÖLÜMƏSİNİN TƏHLİLİ
3.3. İŞ NƏTİCƏLƏRİNİN TƏŞKİLİNİN TƏHLİLİ
3.4. İNFORMASİYA QARŞILIĞININ TƏŞKİLİ

4.1. İDARƏETMƏ STRUKTURUNUN DƏYİŞMƏSİ ÜÇÜN TÖVSİYƏLƏR
4.2. İDARƏETMƏ ÜSTLÜNÜN DƏYİŞMƏSİ ÜÇÜN TÖVSİYƏLƏR
4.3. LAYİHƏLƏR ÜZRƏ İŞLƏRİN PROSEDURLARININ DƏYİŞMƏSİ ÜÇÜN TÖVSİYƏLƏR
4.4. FUNKSİONAL PROSEDURLARIN TƏNZİM EDİLMƏSİ ÜÇÜN TÖVSİYƏLƏR

5. NƏTİCƏ

ƏLAVƏ 1 Nəzarət tədbirlərinin effektivliyinin təhlili

Mövcud vəziyyətdən məmnunluq
Vəziyyətin sabitliyi və təhlükəsizliyi
İşçilərin fəaliyyətini nəticələrə deyil, prosesə görə qiymətləndirmək
İnformasiya izolyasiyası
Şirkət işçilərinin hərəkətlərinin koordinasiya səviyyəsinin təhlili
Nəticə

1. İşin məqsədi

Bu hesabat “XXX” ASC-nin Prezidentinin “__”___ tarixli, __ nömrəli Sərəncamı ilə təsdiq edilmiş Proqrama uyğun olaraq həyata keçirilən işlərin nəticələrinə əsasən hazırlanmışdır. İşin məqsədi XXX SC-nin Mərkəzi Aparatının fəaliyyətində təşkilati, struktur və kadr problemlərinin hərtərəfli təhlili əsasında idarəetmə sisteminin optimallaşdırılması üçün təklif və tövsiyələrin hazırlanmasından ibarət olmuşdur.

Bu hesabat birinci mərhələnin nəticələrinin təsvirini verir - təşkilatın vəziyyətinin diaqnostikası.

Diaqnostik nəticələrdən istifadə edərək fərdi problemlərə xüsusi həllərin işlənib hazırlanması prosesi əslində birinci mərhələnin tamamlanmasından əvvəl başlamışdır. Məsləhətçilər rəhbərliyin tələbi ilə müxtəlif aktual idarəetmə məsələləri üzrə bir sıra analitik qeydlər hazırlayıblar.

Təşkilatın vəziyyəti və inkişaf tendensiyaları haqqında bu hesabatda təqdim olunan məlumatları, habelə onların optimallaşdırılması üçün təklif və tövsiyələri müzakirə etdikdən sonra dəyişikliklərin dizaynı üçün iş planının tərtib edilməsi məqsədəuyğundur.

2. Məlumatların toplanması üsulları və təhlilin dizaynı

Şirkətin vəziyyəti haqqında məlumatların toplanması üsulları XXX ASC-nin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla seçilmişdir. Şirkətin fəaliyyətinin əsas xüsusiyyəti odur ki, o, əslində böyük holdinqin mərkəzi idarəetmə aparatıdır. İdarəetmə aparatının özü birbaşa olaraq xarici bazar üçün xidmət və ya əmtəə istehsalı ilə məşğul olmur, ilk növbədə törəmə müəssisələrin və bankların fəaliyyətini əlaqələndirir və idarə edir. İdarəetmə fəaliyyətinin əsas vasitələrindən biri sənədlərlə işləməkdir. Buna görə də idarəetmə aparatının fəaliyyətinin xüsusiyyətləri əsas tədqiqat metodu kimi sənədlərin təhlilini müəyyən edir. Lakin bu üsullar iki səbəbdən yalnız qismən tətbiq edilmişdir.

• Birincisi, şirkət işçilərinin obyektiv nəticələrinin təhlili holdinqin fəaliyyətinin miqyasını nəzərə alsaq, bu məlumatların məxfiliyinin yüksək səviyyədə olması səbəbindən çətin idi.
• İkincisi, şöbələrin funksiya və vəzifələrini təsvir edən yüzə yaxın sənəddən, iş öhdəlikləri işçilər və s. yarısından çoxu təsdiq edilmir. Qalanları nəzərdən keçirilir, bəziləri isə kifayət qədər uzun müddətdir.

Məlumatların toplanması üçün əlavə dolayı üsullardan istifadə edilmişdir: müsahibələr, anketlər, iş müşahidəsi və proyektiv üsullar.

Nəticələrin təhlili sxemini müəyyən edərkən Euromanagement məsləhətçiləri XXX ASC-də dəyişikliklərin davam etdiyini, lakin müxtəlif effektivliyə malik olduğunu əsas götürdülər. Bir şirkətin performansı onun diqqət mərkəzindən asılı olaraq çox dəyişir. Üstəlik, hər hansı bir fəaliyyət sahəsində nəticələr nə qədər aşağı olarsa, onunla əlaqəli daha çox nəzarət tədbirləri həyata keçirilir.

Keçirilmişdir ətraflı təhlil holdinqin vəziyyətini dəyişdirmək üçün nəzarət tədbirlərinin kifayət qədər effektiv olmamasının səbəbləri. Nəzarət tədbirlərinin effektivliyini təhlil edərkən, təşkilatın işçiləri və menecerləri tərəfindən dəyişikliklərə müqavimət səviyyəsi qiymətləndirilir (Əlavə 1).

3. Diaqnostik nəticələr

3.1. "XXX" ASC-nin təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri

Bütövlükdə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunu qarışıq tipli struktur kimi xarakterizə etmək olar. Bölmələrin tərkibində və onların funksiyalarında dəyişiklik tendensiyalarını nəzərə alaraq deyə bilərik ki, şirkət xətti-funksionaldan keçidin ilkin mərhələsindədir. bölgü strukturu. Hər iki növ iyerarxik idarəetmə strukturlarına aiddir və idarəetmə fəaliyyətinin bölünməsi prinsiplərinə görə fərqlənir.

İstifadə xətti-funksional strukturların, təşkilat rəhbərlərinin müavinləri fərdi şəkildə həyata keçirilməsinə cavabdehdirlər funksiyaları bütün təşkilatda (məsələn, maliyyə, istehsal, kadr və s.). "XXX" filmində bu rol var Son vaxtlar menecerlərə verilir şöbələri(iqtisadi planlaşdırma, hüquq, kadrlar, işlər, iqtisadi, maliyyə, həmçinin Mərkəzi mühasibatlıq).

Əvvəlcə Müdirliklər törəmə müəssisələrin fəaliyyətinə də nəzarət edirdilər (məsələn, AqroXXX Müdirliyi). Bununla belə, son vaxtlar Müdirliklər yalnız əsas idarəetmə funksiyalarını həyata keçirirlər: maliyyə, kadrlar, hüquqi məsələlərə nəzarət.

Eyni zamanda, törəmə müəssisələr üzərində operativ nəzarət tədricən azalır. Məsələn, 1997-ci ilin əvvəlində AqroXXX Müdirliyinin istehsal və dispetçer şöbəsinin işçiləri törəmə müəssisələrdən birinə (“Plemzavod XXX” ASC) köçürüldü. Törəmə müəssisələrin əməliyyat məsələlərinin həllində müstəqilliyinin artırılması tendensiyası eyni zamanda maliyyə, hüquqi və kadr məsələlərində mərkəzləşmənin artırılması tendensiyası bölmə idarəetmə strukturuna keçiddən xəbər verir. Hansı ki, holdinq tipli təşkilatın inkişaf xarakterinə strateji cəhətdən uyğundur.

İstifadə bölgü strukturu, şirkətin mərkəzi aparatı fəaliyyətin ümumi və mərkəzləşdirilmiş şəkildə əlaqələndirilməsini həyata keçirir, şirkətin istehsalat idarələrinin (“bölmə”lərinin) rəhbərləri isə yüksək səviyyədə müstəqilliyə malikdirlər. XXX-da bu cür bölmələrin rolunu mərkəzi aparatın şöbələri (tikinti və yenidənqurma, ticarət, qabaqcıl inkişaflar, AqroXXX Departamenti) idarə edən törəmə müəssisələr yerinə yetirir. Törəmə müəssisələrin fəaliyyətinin ümumi koordinasiyası, habelə onların idarə edilməsi şirkətin vitse-prezidentləri tərəfindən həyata keçirilir. Vitse-prezidentlərin hər biri şöbələrdən birinə nəzarət edir və ya birbaşa rəhbərlik edir. Vitse-prezidentlərin törəmə şirkətləri idarə etmə dərəcəsi eyni deyil, bu da onunla bağlıdır müxtəlif şərtlərşirkətlərin holdinqə daxil olması.

Bundan əlavə, şirkətin problemlərinin bir hissəsinin həllinin idarə edilməsi yaratmaqla həyata keçirilir müvəqqəti işçi qrupları, geniş çeşidli mütəxəssislərin cəlb edilməsi ilə. Üstəlik, mütəxəssislər həm holdinqin heyətindən, həm də digər təşkilatlardan (adətən şirkətin törəmə müəssisələri) cəlb olunurlar. İdarəetmənin təşkilinin bu üsulu xüsusilə yeni fəaliyyət sahələrinin inkişafı və ya köhnə sahələrin dərinləşdirilməsi zamanı istifadə olunur. Məsələn, neft və Yaxın Şərq üzrə işçi qrupları. Müvəqqəti işçi qruplarının istifadəsi şirkətin strukturlaşdırılmasının üçüncü prinsipinin - matris strukturunun tətbiqindən xəbər verir. Aktiv müasir mərhələ bu, əslində, layihələrin gəlirliliyinə və kommersiya effektivliyinə nəzarət üçün hərtərəfli sistemin yaradılması istiqamətində ən mütərəqqi istiqamətdir.

Belə strukturun yaradılması prosesi təxminən 1994-cü ilin ortalarından (yəni, holdinq tipli şirkətin aktiv formalaşdırılmasının başlandığı andan) davam edir və ən adekvat idarəetmə strukturunun formalaşdırılması üçün bir sıra ardıcıl və mərhələli addımları əhatə edir. Üstəlik, holdinqin yaradılması prosesi hələ tam başa çatmayıb.

Bölmə strukturunun layihələndirilməsində növbəti addım 1996-cı ilin noyabrında XXX ASC-nin aparatı haqqında Əsasnamənin təsdiqi ilə atıldı. Əsasnamə holdinqin aparatının iki növ bölməsini fərqləndirir: idarəetmə, funksiyaların icrasına cavabdehdir və şöbələri, iş sahələrinə cavabdeh, yəni. törəmə müəssisələrin fəaliyyəti. Qeyd edək ki, XXX ASC-nin aparatı haqqında yeni Əsasnaməyə uyğun olaraq konkret departament və şöbələr haqqında əsasnamələr hələ də işlənməyib.

Şirkətin təşkilati strukturunun sxematik təsviri Diaqramda göstərilmişdir:

Diaqram 1. Şirkətin təşkilati strukturu

Təəssüf ki, idarəetmə strukturunun rəsmiləşdirilməsi yoxdur prioritet məqsədşirkət rəhbərləri və işçilərin fəaliyyətinin tənzimlənməsinə kifayət qədər diqqət yetirilməməsi bir sıra sistem uğursuzluqlarına səbəb olur ki, bu da əhəmiyyətli dərəcədə işçilərin hərəkətlərinin ardıcıllığını azaltmaq.

3.2. Məsuliyyət təhlili

Məsuliyyət bölgüsü səlahiyyət dairəsi və müxtəlif vəzifəli şəxslər tərəfindən müstəqil olaraq qəbul edilən qərarların əhatə dairəsi əsasında müəyyən edilmişdir, çünki bu iki parametr birbaşa məsuliyyəti müəyyən edir. rəsmi. Təhlillərin nəticələrinə əsasən deyə bilərik ki, XXX ASC məhdud menecerlər dairəsi arasında çox yüksək məsuliyyət konsentrasiyası ilə xarakterizə olunur.

Maksimum məsuliyyət şirkətin prezidenti üzərində cəmləşmişdir. Əslində belə bir təcrübə tətbiq edilib ki, Prezident təkcə fundamental qərarları, məsələn, ənənəvi olaraq yüksək menecmentin səlahiyyətində olan strateji məqsədlərin və ya şirkətin idarəetmə qaydalarının dəyişdirilməsi ilə bağlı deyil, həm də şirkətin bölmələri üzrə bütün layihələri və tapşırıqları təsdiq edir. Demək olar ki, bütün məsələlər üzrə qərarların təsdiq edilməsi zərurəti iki ciddi çatışmazlığa malikdir.

Birincisi, prezidentdən ikinci dərəcəli məsələlərə baxmaq çox vaxt aparır.

İkincisi, məsuliyyətin əhəmiyyətli bir hissəsini əlaqələndirici şöbələrin üzərinə götürür. Bu nəticə mövcud faktlara əsaslanaraq, bütün lazımi təsdiqlər olmadan sifarişlərin təsdiqlənməsi və bu təcrübə kifayət qədər işlənməmiş layihələri “tələb etməyə” imkan verir.

Şirkətin prezidentinin vaxtının qismən azad edilməsi sərəncamların vitse-prezidentlər və departamentlər tərəfindən, iri layihələr üzrə isə Maliyyə Komitəsi tərəfindən ilkin təsdiqi ilə təmin edilir. Bununla belə, koordinasiya, onların səviyyəsində sərəncamların birbaşa təsdiqindən daha çox, məsuliyyətin əhəmiyyətli bir hissəsini vitse-prezidentlərin üzərinə götürür. Qeyd edək ki, vitse-prezidentlərin məsuliyyət səviyyəsi, yəni. müstəqil olaraq qəbul etdikləri qərarların sərhədləri dəqiq müəyyən edilmir və sənədlərdə yalnız ümumi şəkildə müəyyən edilir.

Fəaliyyətin ardıcıllığını və aydınlığını artırmaq üçün "məsuliyyət bölgüsü piramidasını" daha ciddi şəkildə düzəltmək lazımdır. Şirkətin hər bir işçisi icazə almaq üçün kiminlə əlaqə saxlamalı olduğunu bildikdə, kimin səlahiyyəti var və s. Eyni zamanda, şirkətin prezidenti yalnız fəaliyyət sahələri üzrə müavinləri (vitse-prezidentlər), eləcə də funksional sahələr üzrə müavinləri (şöbə müdirləri) ilə qarşılıqlı əlaqədə ola biləcək və həqiqətən vaxtını əsasən fundamental məsələlərin həllinə sərf edə biləcək. şirkətin strateji idarə edilməsi məsələləri.

3.3. İşin təşkilinin təhlili

Xüsusi hərəkətlər səviyyəsində işçilərin hərəkətlərinin ardıcıllığı çox asılıdır texniki tərəfi işin təşkili, yəni aşağıdakı prosedurların necə həyata keçirildiyi haqqında:

• ifaçılar üçün tapşırıqların təyin edilməsi;
• tapşırıqların yerinə yetirilməsi prosesini idarə etmək;
• icra müddətinə və keyfiyyətinə nəzarət;
• şöbələr arasında işin əlaqələndirilməsi.

Tapşırıq təyin etmə proseduruşirkətdə ciddi şəkildə şaquli şəkildə həyata keçirilir. “XXX SC-nin bölmələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi haqqında Əsasnamə”nin 3-cü bəndinə uyğun olaraq sxem aşağıdakı kimidir:

Tapşırıqlara və istehsal ehtiyaclarına uyğun olaraq XXX ASC-nin prezidenti öz sərəncamı ilə bölməyə konkret tapşırıqların (layihələrin) həyata keçirilməsini tapşırır.

Bölmə tapşırığın (layihənin) icrası planını tərtib edir və xarici və daxili bazarların cari və proqnoz vəziyyətini nəzərə almaqla layihənin aralıq və yekun maliyyə-iqtisadi nəticələrinin iqtisadi hesablamasını aparır.

Bölmə tərəfindən hazırlanmış planın variantı XXX ASC-nin Mərkəzi Aparatının şöbə, planlaşdırma, iqtisadi və maliyyə xidmətləri üzrə vitse-prezidenti ilə razılaşdırılır.

Müvafiq xidmətlər tərəfindən təsdiq edilmiş plan təsdiq edilmək üçün XXX ASC-nin prezidentinə təqdim edilir.

Prezident planı təsdiq etdikdən sonra planın aralıq və yekun nəticələri əsas istiqamətlərə çevrilir:

• şöbə üçün - tapşırığın (layihənin) gedişi
• "XXX" ASC üçün - şöbənin işinə nəzarət və qiymətləndirmə.

Bu prosedurun ardıcıllığa təsiri baxımından aşağıdakı çatışmazlıqları var:

1. Layihəni həyata keçirən bütün bölmə səviyyəsində nəzarət əsasən maliyyə-iqtisadi göstəricilər üzərində həyata keçirilir. Keyfiyyət meyarları aralıq nəticələr Layihənin icrası kifayət qədər təfərrüatlı şəkildə müəyyən edilməmişdir. Aralıq nəticələr üçün maliyyə göstəriciləri əsas ola bilməz, çünki onların əldə edilməsi zamanı, bir qayda olaraq, vəsait mənimsənilir, mənfəət əldə edilmir. Ayrılmış vəsaitin tam və vaxtında istifadəsi həmişə yekun nəticənin əldə edilməsinə zəmanət vermir.
2. Birbaşa icraçılar səviyyəsində tapşırıqlar şifahi şəkildə qoyulur, çünki onlar çox vaxt rəsmi təsdiq edilmiş sənəddə (layihədə) qeyd olunmur və tapşırıqların sənədləşdirilməsi təcrübəsi bütün şöbələrdə istifadə edilmir. Tapşırığın birbaşa rəhbərin ifaçıya şifahi ifadəsi, bir qayda olaraq, kifayət qədər konkret deyil. Maksimum konkretlik üçün problemin formalaşdırılması yazılı şəkildə verilməlidir.

Bu tip tapşırıqların qoyulması, ifaçıların icra nəticəsi ilə birbaşa maraqlandığı hallarda təsirli olur, məsələn, onlar sifarişin faizini alırlar və ya hər bir işçinin işi konkret parametrlərə görə qiymətləndirilir. Zəmanətli əmək haqqının alınması və hər bir işçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün rəsmiləşdirilmiş meyarların olmaması vəziyyətində tapşırıqların qoyulması və nəzarətin daha ətraflı səviyyəsi lazımdır.

Tapşırıq prosesinin idarə edilməsi"məsul icraçı" tərəfindən həyata keçirilir - şirkətin menecerlərindən biri, məsələn, vitse-prezident və ya idarəetmə rəhbəri. İdarəetmə proseduru tənzimlənmir və ümumiyyətlə qəbul edilmir, lakin hər bir menecerin xüsusiyyətlərindən asılıdır. İdarəetmənin təfərrüatlılıq səviyyəsi ifaçının ixtisasından və menecerin ona münasibətindən asılıdır. Yalnız bir qanunauyğunluğu qeyd etmək olar - şöbələrdə iş planlarının kritik nöqtələrində idarə etmək adət deyil. Məsələn, iş planlarının həyata keçirilməsi şərtlərinin dəyişdirilməsi səbəbindən onların sənədləşdirilmiş yenidən baxılması halları praktiki olaraq yox idi.

Şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin koordinasiyası yalnız qismən tənzimlənir (yalnız bu yaxınlarda layihələrə baxılması proseduru haqqında qərar qəbul edilmişdir). Buna görə də qarşılıqlı əlaqələrin əsas hissəsi səviyyədə həyata keçirilir şəxsi əlaqələr. Materialları nəzərdən keçirmək və yoxlamaq üçün başqa bir şöbəyə təhvil verərkən, bu işin aktuallığını daim rəhbər və işçilərlə şəxsi əlaqələr səviyyəsində saxlamaq lazımdır. Şöbə işçiləri arasında qeyri-rəsmi qarşılıqlı əlaqə qaydası özlüyündə mənfi deyil və hətta komanda ruhunun formalaşmasına kömək edir, lakin rəsmi əmr paralel fəaliyyət göstərmədikdə fəaliyyətin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

Növbəti bölmədə müzakirə olunacaq informasiya qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili birbaşa şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi ilə bağlıdır.

İşin təşkilini yaxşılaşdırmaq üçün aşağıdakı ilkin tövsiyələr verilə bilər:

• Prezidentin sərəncamına konkret icraçıları və gözlənilən nəticələri göstərən daha ətraflı iş planları əlavə edilsin.
• Məsul icraçının (vitse-prezident və ya şöbə müdiri) əmri ilə planı daha ətraflı nəzarət üçün işlər şöbəsinə məcburi ötürməklə, birbaşa icraçılara tapşırıqların verilməsini rəsmi qaydada rəsmiləşdirmək.
• İfaçıları ətraflı iş planlarının hazırlanmasına daxil edin.
• Tədbirlərin vaxtında tənzimlənməsi və ya planla real vəziyyət arasındakı uyğunsuzluq barədə Prezidentə operativ məlumat verilməsi üçün məsul vitse-prezident, o cümlədən Biznesin idarə edilməsi və funksional şöbələr tərəfindən iş planının ayrı-ayrı mərhələlərinin yerinə yetirilməsinə daha ətraflı nəzarət etmək; işlər.

3.4. İnformasiya qarşılıqlı əlaqəsinin təşkili

Bu parametr holdinqin bölmələrinin və işçilərinin işinin bir-biri ilə nə dərəcədə əlaqəli olduğunu və ümumi məqsədlərə çatmağa yönəldiyini qiymətləndirmək üçün istifadə edilmişdir.

Bu parametrin təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyinə təsiri danılmazdır. Holdinqin idarə olunması zamanı informasiya əsas fəaliyyət obyektlərindən biridir və qəbul edilən qərarların effektivliyi və onların icrasının keyfiyyəti onun nə qədər tez toplanıb ötürülməsindən, fəaliyyətin nə qədər mənalı və adekvat olmasından asılıdır.

Hazırda şirkət informasiya axınlarının formalaşma mərhələsindədir. Mühasibat uçotu, maliyyə-təsərrüfat planlaşdırmasına nəzarətin vahid sistemi çərçivəsində indiyədək yalnız bir sıra maliyyə parametrləri müəyyən edilmişdir ki, onların təmin edilməsi və işlənməsi məcburidir. Bazarın vəziyyəti, istehsal resursları, istehsal olunan məhsullar (mallar və ya xidmətlər), satış imkanları haqqında məlumatlar sistemli şəkildə toplanmır və təhlil edilmir.

Xüsusilə, məlumatların sistemləşdirildiyi bir kompüter bazası yoxdur. Verilənlər bazası olmadıqda, ümumiyyətlə vacib olmayan, lakin göstərici olan vahid kompüter şəbəkəsi (yalnız ayrı-ayrı bölmələrdə yerli) yoxdur.

Rəsmi sənədlər və iş materialları şəklində məlumatların toplanması hər bir şöbədə müstəqil şəkildə həyata keçirilir. İş İdarəsində sənəd faylı məhdud sayda xüsusiyyətlərə - yaradılma vaxtına, qəbul mənbəyinə görə saxlanılır.

İşçilər məlumat üçün arxivə olduqca nadir hallarda müraciət edirlər və şəxsi əlaqələr səviyyəsində lazımi məlumatları əldə etmək üçün həmkarları ilə birbaşa təmaslara üstünlük verirlər.

Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki, son vaxtlar informasiyanın toplanması və ötürülməsi üzrə işlər fəal şəkildə inkişaf etdirilir. Belə ki, Maliyyə Departamenti tərəfindən neft bazarının vəziyyəti ilə bağlı sistemli məlumatların toplanması aparılır, sənəd və materialların vahid arxivi yaradılıb və s.

Ümumiyyətlə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, informasiya qarşılıqlı əlaqəsi şirkətin idarəetmə tərzinə uyğundur, lakin getdikcə informasiya ehtiyacları ilə ziddiyyət təşkil edir. Ziddiyyətləri aradan qaldırmaq üçün aşağıdakı fəaliyyətləri həyata keçirmək lazımdır:

• toplanmış və təhlil edilən məlumatların parametrlərinin genişləndirilməsi;
• sistemləşdirmə meyarlarının və toplama və təhlilə cavabdeh olan bölmələrin müəyyən edilməsi;
• kompüter məlumat bazalarının (zəruri hallarda məhdud giriş səviyyələri ilə) və vahid kompüter şəbəkəsinin yaradılması;
• informasiya materiallarının məzmunu və dizaynı üçün standartların hazırlanması və tətbiqi.

Bu yarımbölmənin sonunda vurğulamaq lazımdır ki, bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi şirkət işçilərinin hərəkətlərində ardıcıllıq səviyyəsini yalnız şirkətin idarəetmə strukturunda nizam-intizam bərqərar etdikdə və bütün menecerlərin və ən azı əksəriyyətin məsuliyyəti olduqda artıracaqdır. ifaçıların sayı müəyyən edilmişdir.

Hesabatın bu bölməsində həm holdinqin idarəetmə heyətinin, həm də onun törəmə müəssisələrinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaq dəyişikliklər üçün tövsiyələr verilir. Tövsiyələri oxuyarkən nəzərə almalısınız ki, bu günə qədər onlar yalnız müəyyən edirlər dəyişikliklərin ümumi istiqamətləri və məsləhətləşmənin ikinci mərhələsində iş üçün əsasdır- dizayn dəyişiklikləri. Dizayn mərhələsinin əvvəlində dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün xüsusi tədbirlər planı tərtib edilməlidir.

Uğurlu dəyişikliyin ikinci komponenti “fəaliyyətin aydınlığı”dır. Strategiyanın həyata keçirilməsinin uğuru və ya uğursuzluğu ilk növbədə şirkətin işçilərinin işlərini nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirmələrindən asılıdır.

Hərəkətlərin ardıcıllıq və aydınlıq səviyyəsi şirkətin aşağıdakı kimi komponentlərinin spesifikliyindən asılıdır:

• idarəetmə strukturu;
• idarəetmə tərzi;
• operativ idarəetmə.

"İdarəetmə strukturu" - bunlar onun tərkib hissələrini (elementlərini), onların səlahiyyətlərini və resurslarını, bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqə qaydalarını, habelə ümumi əlaqələndirmə qaydalarını müəyyən edən idarəetmə təşkilatının prinsipləridir. Onların qarşılıqlı əlaqəsinin elementləri və qaydaları adekvat şəkildə müəyyən edilir. strategiya və onun həyata keçirilməsi şərtləri.şirkətin idarə oluna bilməsi, yəni yüksək vəzifəli şəxslərin daimi birbaşa müdaxiləsi olmadan qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq bacarığı.

konsepsiyası altında " idarəetmə tərzi"bütün holdinqin yüksək rəhbərliyində, o cümlədən həm mərkəzi aparatda, həm də törəmə müəssisələrdə fundamental qərarlar qəbul edən bütün şəxslərdə mövqelərin ardıcıllığı başa düşülür. Bu zaman ardıcıllığa iki istiqamətdə nail olmaq lazımdır: birincisi, yüksək vəzifəli şəxslərin maraqları. menecerlər, ikincisi, onların məsuliyyət və səlahiyyət sahələri.

Birgə səylərin istiqaməti liderlərin mövqelərinin koordinasiya dərəcəsindən asılıdır: ümumi məqsədlərə və ya əsaslı şəkildə fərqli olanlara gətirib çıxarır.

altında " operativ idarəetmə" problemlərin həlli və funksiyaların həyata keçirilməsi üçün prosedurların idarə edilməsinə aiddir. Bu halda şirkətin vəzifələri taktiki məqsədlərə nail olmaq üçün fərdi layihələr kimi başa düşülür. Funksiyalar hər bir layihədə müntəzəm olaraq həyata keçirilən işlərdir, məsələn, maliyyə axınının planlaşdırılması və qiymətləndirilməsi, hüquqi əsaslandırma, geri ödəmənin müəyyən edilməsi və s. .d.

Mərkəzi ofisdə problemin həlliİdarənin əməkdaşları (mövcud iş sahələrində) və ya işçi qrupları (yeni yaradılmış sahələrdə) tərəfindən həyata keçirilir. Məhz bu işçilər konkret nəticənin əldə olunmasını təmin edirlər. İfaçıların fəaliyyətinin tərkibi, problem həll edənlər, daim dəyişir, ona görə də onların işinə aydınlıq gətirmək yalnız daha ətraflı planlaşdırma və planların icrasına nəzarət etməklə mümkündür.

Funksiyaların həyata keçirilməsi və ya tapşırığın səciyyəvi xüsusiyyətlərindən asılı olmayan daim təkrarlanan vəzifələr mərkəzi aparatda Müdirliklərin əməkdaşları tərəfindən yerinə yetirilir. Nəhayət, onlar layihənin həyata keçirilməsinin keyfiyyətinə nəzarəti təmin edirlər: onların işlənib hazırlanması, etibarlılığı, resursların mövcudluğu və s. Funksiyaları yerinə yetirən ifaçıların fəaliyyətinin məzmunu sabitdir və onlar öz vəzifələrini nə qədər sistemli şəkildə yerinə yetirirlərsə, tapşırığın yerinə yetirilməsinin keyfiyyətinin təminatı bir o qədər çox olur. Ona görə də onların işinə aydınlıq gətirmək onların konkret tərifi ilə mümkündür funksional məsuliyyətlər vəzifə təlimatlarında və prosedurların yerinə yetirilməsi üçün təlimatlarda.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, şirkətin strukturu müəyyən dərəcədə ziddiyyətlidir və dəyişdirilməlidir. Strukturda konkret dəyişikliklər strategiyanın müəyyən edilməsi zamanı qəbul edilən qərarlardan asılı olacaq. Strategiyanın uğuru üçün struktur uyğun şəkildə tərtib edilməlidir. Məsələn, strategiyanın dəqiqləşdirilməsi zamanı beş inkişaf istiqaməti əsas kimi qəbul edilirsə, onda onların hər biri üçün bir şöbənin olması məqsədəuyğundur, qalan şöbələr isə ixtisar edilə bilər və qalan gəlirli layihələr həyata keçirilə bilər. işçi qrupları tərəfindən həyata keçirilir. Eyni qayda funksional bölmələrə - şöbələrə də aiddir.

Bu cür dəyişikliklər əhəmiyyətli iş və vaxt tələb edəcək, buna görə də onlar tədricən aparılmalıdır. Mümkün icra ardıcıllığı aşağıdakı kimi ola bilər.

Birincisi, holdinqin inkişaf sahələrinin hər biri üçün iştirakçıların (törəmə şirkətlər, idarə və şöbələr) və onlar arasında qarşılıqlı əlaqənin qanunauyğunluqlarını müəyyən etmək lazımdır. Tərif iştirakçıları, funksiyaların bölüşdürülməsini və tapşırıqların ardıcıllığını göstərən diaqram şəklində edilə bilər. Bu işin həyata keçirilməsində vitse-prezidentlərin, departamentlərin və törəmə müəssisələrin rəhbərlərinin iştirakı məqsədəuyğundur.

Növbəti addım bütün ifaçıları qəbul edilmiş qarşılıqlı əlaqə sxemləri haqqında məlumatlandırmaq və lazımi dəqiqləşdirmə və əlavələri nəzərə almaq və vaxtında aparmaqla sxemlərə uyğun olaraq iş aparmaq olmalıdır.

İşi yerinə yetirməkdə ilk təcrübə qazandıqdan sonra müəyyən edilmiş qarşılıqlı əlaqə sxemlərini XXX ASC-nin aparatı haqqında Əsasnamədə, habelə bölmələr haqqında Əsasnamədə və müəssisələrin müvafiq sənədlərində birləşdirmək lazımdır.

Dəyişikliklərin edilməsi və sənədlərin vaxtında düzəldilməsi üzrə texniki işlər Kadrlar şöbəsinin və İnzibati şöbənin əməkdaşlarına həvalə edilə bilər. Məsələn, İnzibati şöbənin işçiləri sənədlərin saxlanmasına və edilən dəyişikliklərin rəhbərliklə əlaqələndirilməsinə, Kadrlar İdarəsi isə dəyişikliklərin edilməsinə və onların qarşılıqlı ardıcıllığına nəzarətə cavabdeh olacaq.

“XXX ASC-nin aparatı haqqında Əsasnamə” dəyişdirilərkən aşağıdakı işlər görülməlidir:

• şöbələr və şöbələr arasında əsas fərqləri təsvir etmək (funksiyaların yerinə yetirilməsi və tapşırıqların icrasına nəzarət);
• törəmə müəssisələrlə qarşılıqlı əlaqə qaydalarını müəyyən etmək (onlara nəzarət şərtlərindən asılı olaraq);
• mövcud olanların hamısını xüsusi olaraq qeyd edin Bu an onların vəzifələri (idarələr üçün), funksiyaları (şöbələr üçün) və fəaliyyət sahələri (törəmə cəmiyyətlər üçün) göstərilməklə bölmələr və törəmə cəmiyyətlər;
• əsas prosedurları yerinə yetirərkən hər bir şöbənin, şöbənin və müəssisənin qarşılıqlı əlaqələrini bu qarşılıqlı əlaqənin daha ətraflı şəkildə tənzimləndiyi təlimatlara keçidlərlə sadalayın.

Şirkətin idarəetmə üslubunu səciyyələndirərkən biz müxtəlif menecerlərin maraqları, eləcə də onların məsuliyyət sahələri arasında ardıcıllığın olmadığını qeyd etdik. Nəticə etibarı ilə idarəetmə tərzini iki yolla dəyişmək məqsədəuyğundur.

Maraqların uyğunlaşdırılmasının artırılması liderlər yalnız həll edilə bilən mürəkkəb bir vəzifədir şirkət sahibləri. Maraqlarınızı uzlaşdırmağa imkan verəcək iki texnika var:

• əmlak münasibətlərində dəyişiklik;
• menecerlərin əməyinin ödənilməsi prinsiplərinin dəyişdirilməsi.

Mülkiyyət münasibətlərində dəyişikliklər holdinqin səhmlərinin bir hissəsinin ilk növbədə ən yüksək səviyyədə menecerlərin ixtiyarına verilməsini nəzərdə tutur. Üstəlik, köçürmə holdinqə daxil olan bütün firmaların bərabər paylarında həyata keçirilməlidir ki, menecerin daha çox payı olan şirkətə maraqlar dəyişməsin. Bu yol şirkətin və onun törəmə müəssisələrinin idarə edilməsi üzərində mütləq nəzarəti itirmək kimi müəyyən təhlükə daşıyır, ona görə də bu mərhələdə ondan çətin ki istifadə etmək olar.

Ödəniş planının dəyişdirilməsi menecerlərin (vitse-prezidentlər, şöbə müdirləri, törəmə müəssisələrin rəhbərləri) əməyi ödənişin əhəmiyyətli hissəsini mənfəətin paylanması şəklində köçürməklə həyata keçirilə bilər. Öz sahəsindəki mənfəətdə deyil, bütün holdinqin ümumi mənfəətində. Bu yolla menecerlərin maraqları arasındakı uyğunsuzluğun əsas səbəbi əhəmiyyətli dərəcədə “azaldıla” və idarəetmə üzərində nəzarəti saxlamaq olar.

Məsuliyyət sahələri arasında artan ardıcıllıq menecerlər idarəetmə strukturunda dəyişikliklər edildikdə başlayacaq. Bununla belə, struktura daxil ediləcək məsuliyyətin təfərrüatları səviyyəsində dayanmaq olmaz, çünki struktur idarə və müəssisələrin vəzifələrini müəyyənləşdirəcək və bu, açıq-aydın fəaliyyətin aydınlığına nail olmaq üçün kifayət deyil.

Sonrakı mümkün addım olmalıdır məsuliyyətin təcəssümü xüsusi menecerlər üçün. Yüksək səviyyəli menecerlərin vəzifələri səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinə dair rəsmiləşdirilmiş müqavilələr şəklində onların özləri tərəfindən müəyyən edilməlidir. Təbii ki, səlahiyyət və məsuliyyətin son “təyinatı” Prezidentin ixtiyarında qalmalıdır. Dəyişikliklərin uğurlu olması üçün menecerlərin məsuliyyət sahələrində edilən düzəlişlər barədə şirkətin bütün işçilərinə məlumat vermək məqsədəuyğundur.

Orta səviyyəli menecerlərin məsuliyyətinin fərdiləşdirilməsi aşağıdakı növ sənədlərdə təsbit edilə bilər: iş əmrləri, iş planları, menecerlər üçün vəzifə təlimatları və onların işə qəbulu üçün müqavilələr. Məsuliyyət, çox güman ki, əvvəllər qəbul edilmiş strategiya və idarəetmə strukturu əsasında orta səviyyəli menecerlərlə birlikdə yuxarı səviyyəli menecerlər tərəfindən müəyyən edilməlidir.

Məsuliyyət sahələri dəqiqləşdirildikdən sonra müvafiq funksional bölmələrin iştirakı ilə rəhbər rəhbərlik onun ciddi şəkildə yerinə yetirilməsinə nəzarət etməlidir.

Başqa rəhbərə öz vəzifələrini bildirmək xahişi ilə birbaşa prezidentə müraciət etmək praktikası davam etdirilə bilməz. Prezidentin məruzəsində tamamilə haqlı olaraq qeyd edildiyi kimi, strateji idarəetmə məsələlərinə yüksək rəhbərlik cəlb edilməlidir.

2-ci Bölmənin əvvəlində qeyd edildiyi kimi, layihənin həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyəti əsasən iş planlarının təfərrüatı və etibarlılığı ilə müəyyən edilir.

Layihənin icrasının təşkilini yaxşılaşdırmaq üçün aşağıdakı tövsiyələr verilə bilər:

• Layihə üzrə işlərin başlanması haqqında Prezidentin sərəncamına konkret icraçıları və gözlənilən nəticələri göstərən müfəssəl planların əlavə edilməsi məcburidir.
• Məsul icraçının (vitse-prezident və ya şöbə müdiri) əmri ilə birbaşa icraçılara tapşırıqların verilməsini rəsmi qaydada rəsmiləşdirmək.
• Layihə üzərində işə başlayarkən, hər bir ifaçı nəticələri və onların alınma müddətini dəqiq müəyyən edən fərdi plan tərtib etməlidir.
• Müfəssəl iş planının ayrı-ayrı mərhələlərinin icrasına rəhbərlik edən vitse-prezident və aidiyyəti şöbələr tərəfindən daha ətraflı nəzarət etmək.

Təklif olunan iş sxeminin ardıcıl həyata keçirilməsinə nəzarəti funksional bölmələrdən birinə, məsələn, Biznesin İdarəedilməsi və ya PES-ə, eləcə də birbaşa layihə menecerlərinə həvalə etmək məqsədəuyğundur.

Funksional şöbələr tərəfindən görülən işlərin dəqiqləşdirilməsi artıq idarəetmə strukturunun dəyişdirilməsi mərhələsində başlamalıdır. Bölmə 2.1-də qeyd edildiyi kimi, idarəetmə strukturunda dəyişikliklərin nəticələri bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqə nümunələri və idarəetmə aparatı, habelə şöbə və idarələr haqqında yenidən işlənmiş Əsasnamə olacaqdır.

Qarşılıqlı fəaliyyət sxemləri, eləcə də şöbələr haqqında Əsasnamə hər bir şöbənin yerinə yetirməli olduğu funksional vəzifələri müəyyənləşdirəcəkdir. Növbəti addım idarəetmə daxilində icraçılar arasında funksional vəzifələrin bölüşdürülməsi olmalıdır. Bu işin məqsədi menecmentin nöqsanlarından birinin ifaçıların şəxsi məsuliyyətlərinin kifayət qədər spesifik olmaması səbəbindən idarəetmə əmrlərinin “dondurulması” olması səbəbindən şirkətin strategiyasının həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərin aydınlığını daha da artırmaqdır.

İfaçıların funksional vəzifələri vəzifə təlimatlarında, habelə prosedurların yerinə yetirilməsi üçün təlimatlarda tənzimlənir. XXX ASC-nin xüsusiyyətlərini - funksional şöbələrdə işçilərin az olmasını, habelə bu dəyişikliklərin aşağı prioritetini nəzərə alaraq, vəzifə təlimatlarına yenidən baxılması ilk növbədə həyata keçirilə bilməz. İlk mərhələlərdə (5-6 ay) funksiyaların icraçılar arasında bölüşdürülməsi şöbə müdirləri tərəfindən operativ şəkildə həyata keçirilə bilər, onları vəzifə təlimatlarında tədricən tənzimləyə bilər.

Əsas funksional prosedurların tənzimlənməsi vəzifəsi daha aktualdır. Hazırda onun həllinə artıq başlanılıb. Məsələn, layihələrə baxılması qaydaları və sənəd dövriyyəsi qaydaları qəbul edilmişdir. Lakin işin təşkilindəki çatışmazlıqları nəzərə alaraq, bu sənədlərin hər ikisinin əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirilməsinə ehtiyac var. Xüsusilə, layihələrə baxılması qaydaları layihələrlə işləmək, vəziyyəti təhlil etmək, biznes planı tərtib etmək, işlərin gedişatının icrasına nəzarət etmək üçün fəaliyyətlərin daha ətraflı tənzimlənməsi yolu ilə genişləndirilməsi proseduruna çevrilməlidir. həm də nəticələrin qiymətləndirilməsi. Bundan əlavə, yaxın gələcəkdə təminat və təhlil kimi prosedurlar üçün bütün sənədli proseduru hazırlamaq və təsdiqləmək lazımdır. Maliyyə hesabatları, həmçinin bazar məlumatlarının toplanması və təhlili.

5. NƏTİCƏ

Yekun olaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, şirkət maliyyə və sənaye qrupu kimi aktiv inkişaf və formalaşma mərhələsindədir. Bu maliyyə-sənaye qrupuna daxil olan “XXX” ASC ana şirkət rolunu oynayır və bilavasitə “XXX” ASC-nin aparatında çalışan işçilər bütün maliyyə-sənaye qrupunun mərkəzi ofisidir.

Məsləhətçilər öz işlərində şirkətin strateji inkişaf məqsədlərinin məzmunlu aspektlərinə toxunmadılar, lakin şirkətin idarəetmə təşkilatının və kadr siyasətinin diaqnostikasının nəticələri göstərir ki, onun inkişaf tempini saxlamaq üçün onun həlli məqsədəuyğundur. yaxın gələcəkdə bir sıra problemlər, onların mahiyyəti idarəetmə sisteminin dəyişdirilməsinin zəruriliyidir.

“Kapitalın ibtidai yığılması” dövründə təsirli olan köhnə idarəetmə üsulları, yəni. qrupların maliyyə bazasının formalaşması idarə olunan obyektlərin sayının artması hesabına onların aşağı səmərəliliyini göstərir. Əvvəlki idarəetmə üsullarının mahiyyəti əksər məsələlərin həllində rəhbər menecerlərin bilavasitə iştirakı idi. Onun tətbiqi təcrübəsinin nəticəsi yüksək vəzifəli şəxslərin məhdud dairəsi arasında məsuliyyətin mümkün olan ən yüksək konsentrasiyası oldu. Qrupun inkişafı ilə əlaqəli idarəetmə obyektlərinin sayının artması məsuliyyət və səlahiyyətlərin əhəmiyyətli hissəsinin orta səviyyəli menecerlərə həvalə edilməsini tələb edir, çünki yüksək vəzifəli şəxslərin bütün diqqəti şirkət siyasətinin müəyyənləşdirilməsinə yönəldilməlidir. və strateji idarəetmə məsələlərinin həlli.

Təəssüf ki, köhnə idarəetmə mədəniyyəti dövlət müəssisələri yeni şəraitə uyğun deyil, Qərbi Avropa və Amerikanın həm mədəni ənənələrdə, həm də təlim keçmiş kadrlarda kifayət qədər əsası yoxdur. Ən optimal həll, Rusiyanın xüsusiyyətlərini və bu sahədə qlobal nailiyyətləri nəzərə alaraq öz idarəetmə mədəniyyətinin tədricən formalaşmasıdır.

Diaqnostik nəticələr, ilk növbədə, təşkilatın təsirlərə qarşı aşağı həssaslığını göstərdi.

Nəzarət tədbirlərinin effektivliyinin azalmasına səbəb olan əsas amillər bunlardır:

• “Gələcəyin imicinə” ümumi baxışın olmaması, yəni. işçilərin şirkətin inkişaf istiqamətlərini, həmçinin strateji və taktiki məqsədləri başa düşməsi.
• Müvəffəqiyyətli həyata keçirilməsi üçün lazım olanlarla müqayisədə işçilərin hərəkətlərinin aşağı ardıcıllığı və aydınlığı strateji planlar inkişaf.
• Şirkət işçilərinin mövcud vəziyyətdən həddən artıq yüksək məmnunluq səviyyəsi, bu, durğunluğa meyldə əks olunur, yəni. şirkətin inkişafına mane olur.
• Çox sayda mövcud imtiyazlar və işin yenidən təşkili zamanı onları itirmək qorxusu ilə əlaqəli olan təşkilatdakı konstruktiv dəyişikliklərə nisbətən yüksək müqavimət.

Ətraflı təhlil nəticəsində nəzarət tədbirlərinin effektivliyini azaldan amillərin mənfi ifadəsinin əsas səbəbləri müəyyən edilmiş, korporativ fəaliyyətin optimallaşdırılmasına gətirib çıxarmalı olan tədbirlər müəyyən edilmişdir.

Nəzarət tədbirlərinin effektivliyini azaldan amillərin mənfi şiddətinin əsas səbəbləri kimi aşağıdakıları qeyd etmək lazımdır:

• Şirkətin bazarda fəaliyyətinin həddən artıq şaxələndirilməsi vəsaitlərin qismən dağılmasına və hər bir istiqamət və layihəyə operativ nəzarətin itirilməsinə səbəb olur.
• İşçilərin əməyini stimullaşdırmaq üçün kifayət qədər çevik olmayan sistem, işçilərin əhəmiyyətli bir hissəsinin məqsədlərinin iş nəticəsindən prosesə keçməsinə səbəb olur.
• Təşkilati strukturun pozulması və məsuliyyətin yüksək konsentrasiyası.
• Layihələrin gedişatının idarə edilməsində və ən mühüm funksiyaların yerinə yetirilməsində (məsələn, təhlil, planlaşdırma və ümumi koordinasiya kimi) bir sıra çatışmazlıqlar

Şirkətin fəaliyyətinin optimallaşdırılması üçün təklif olunan tədbirlər həm səbəblərin aradan qaldırılması, həm də işçilərin öz vəzifələrinin icrasına münasibətinin dəyişdirilməsi istiqamətində məqsədyönlü və sistemli işlərdən ibarətdir. Aşağıdakı tədbirlər prioritet olaraq həyata keçirilməlidir:

• Şirkətin strategiyasını konkretləşdirin, onu işçilərə çatdırın və ona münasibəti əsaslı şəkildə dəyişdirin.
• Şirkətin strukturunu və idarəetmə tərzini konkretləşdirin, habelə işçilərin işlərinin nəticələrinə görə məsuliyyətə münasibətini dəyişdirin.
• İşçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirməsinə daha ətraflı və hərtərəfli nəzarət etmək, həmçinin işçilərin sənədlərlə işləməyə münasibətini dəyişdirmək.

Prioritet fəaliyyətlərin konkret tərkibi məsləhətləşmələrin növbəti mərhələsinin - dəyişikliklərin layihələndirilməsinin əvvəlində müəyyən edilməlidir. Burada şirkətin fəaliyyəti üçün kifayət qədər əsas olan məsələlər həll edilməli olduğu üçün, məsələn, inkişaf strategiyası dəqiqləşdirilməli, şirkət rəhbərlərinin əhəmiyyətli bir hissəsi bu işə cəlb edilməlidir.

ƏLAVƏ 1

Nəzarət tədbirlərinin effektivliyinin təhlili

Nəzarət tədbirlərinin effektivliyini təhlil edərkən biz Informles Consulting konsaltinq şirkətinin düsturundan istifadə etdik ki, bu da onun praktiki uyğunluğunu çoxdan təsdiq edib. Bu düstura uyğun olaraq, təşkilatın işçiləri və menecerləri tərəfindən dəyişikliyə qarşı müqavimət səviyyəsi işçilərin təşkilatın gələcəyi ilə bağlı fikirlərinin səviyyəsi kimi komponentlərin məhsulundan az olarsa, təşkilatdakı dəyişikliklər təsirli olur. , gələcəyə nail olmaq üçün hərəkətlərdə aydınlıq səviyyəsi və mövcud vəziyyətlə bağlı narazılıq səviyyəsi.

Və = N x OB x BH
Çərşənbə x Sp

I dəyişmə istiqamətinin yekun qiymətləndirilməsidir (0-dan + arasında dəyişə bilər, lakin praktiki olaraq nadir hallarda 2-dən çox olur).

N - işçilərin təşkilatdakı mövcud vəziyyətindən narazılıq səviyyəsi (təşkilatda nəyisə dəyişmək arzusunda olan işçilərin nisbətinin qiymətləndirilməsi ilə ölçülür - 0-dan 1-ə qədər);

OB - təşkilatın işçiləri arasında onun gələcək vəziyyəti haqqında fikirlərin vəhdət səviyyəsi (təşkilatın gələcəyi ilə bağlı işçilərin üst-üstə düşən fikirlərinin payının qiymətləndirilməsi ilə ölçülür - 0-dan 1-ə qədər);

PD - gələcək vəziyyətə gətirib çıxaracaq hərəkətlər haqqında işçilərin fikirlərində birlik səviyyəsi (planlanan hərəkətlər, münasibətlər, gözlənilən nəticələr haqqında üst-üstə düşən fikirlərin payının qiymətləndirilməsi ilə ölçülür - 0-dan 1-ə qədər);

Ср - təşkilatın rəhbərləri tərəfindən dəyişikliklərə müqavimət səviyyəsi (təşkilatın rəhbərlərinin nisbətinin qiymətləndirilməsi ilə ölçülür ki, onlar üçün dəyişikliklər iş yükünün arzuolunmaz artmasına və statusun azalmasına səbəb ola bilər - 0-dan 1-ə qədər);

Sp - tabeliyində olanlar tərəfindən dəyişikliklərə müqavimət səviyyəsi (dəyişikliklər iş yükünün arzuolunmaz artmasına səbəb ola biləcək təşkilat işçilərinin nisbətinin qiymətləndirilməsi ilə ölçülür - 0-dan 1-ə qədər);

Bu düsturdan istifadə edərkən deyə bilərik ki, əgər I>1 olarsa, dəyişikliklər uğurlu və məqsədyönlü olur və təşkilatın sabitliyinin pozulmasına və onun effektivliyinin azalmasına səbəb olur, əgər mən

Müvafiq olaraq, yuxarı rəhbərliyin təşkilata birbaşa nəzarət təsirləri aşağıdakı şərtlər yerinə yetirildikdə müsbət dəyişikliklərə səbəb olur:

• İşçilərin əhəmiyyətli bir hissəsi (ən azı 60%) təşkilatdakı mövqelərindən razı deyil və onlar rəsmi, peşəkar və maddi yüksəliş istəyirlər.
• Təşkilatın rəhbərliyi onun inkişafı üçün strateji və taktiki təlimatları dəqiq müəyyənləşdirir, onları təhrif etmədən işçilərə çatdırır və işçilər bu məqsədləri şəxsi məqsədlərə zidd olmayan kimi qəbul edirlər. Yəni şəxsi heyətin ən azı 70%-nin strateji və taktiki məqsədlərlə bağlı ümumi anlayışı var.
• Təşkilatın işçiləri hansı ardıcıllığın təşkilatın məqsədlərinə çatmasına səbəb olacağını başa düşürlər və bu hərəkətlərin həyata keçirilməsində iştirakları ilə bağlı əsaslı fikir ayrılıqları yoxdur. İşçilərin ən azı 70%-i öz vəzifələrini və onlara nail olmaq üçün işin məzmununu aydın başa düşür.
• Menecerlərin dəyişikliklərə qarşı müqaviməti idarəetmə təsirlərinin mahiyyətinə mane olmur. Dəyişikliklərin nəticələrinə şəxsi maraqlarını görməyən menecerlərin sayı 50%-i keçmir.
• Dəyişikliyə işçilərin müqaviməti nəzarət təsirlərinin formal degenerasiyasına səbəb olmur. Rəsmi olaraq vəzifələrinə aid olan və mövcud vəziyyətindən razı olan işçilərin sayı 50%-dən çox deyil.

Birinci məsləhətləşmə sessiyası zamanı toplanmış məlumatlar yuxarıda göstərilən düstura uyğun olaraq qiymətləndirilmişdir. Qiymətləndirmə nəticələrinin nəzarət tədbirlərinin qeyri-kafi effektivliyi üçün ilkin şərtləri göstərdiyinə görə, bu vəziyyətin səbəblərinin ətraflı təhlili aparılmışdır. Səbəblərin təhlili sorğu və müsahibələr zamanı şirkət əməkdaşlarının qeyd etdiyi problemlər əsasında aparılmışdır.

Mövcud vəziyyətdən məmnunluq

Sorğunun nəticələrinə görə, sorğuda iştirak edən işçilərin 78%-i və yüksək səviyyəli menecerlərin 56%-i şirkətin idarə olunmasından kifayət qədər razı olduqlarını bildiriblər. Ən çox istinad edilən arqumentlər bunlar idi: top menecmentin biznesin perspektivli sahələrini seçmək bacarığı, onların intuisiyası və çətin vəziyyətlərdən çıxış yolu tapmaq bacarığı, şirkətdə mehriban, “səlam” mühit, ümumi sabitlik və vəziyyətin sabitliyi. , bu, kifayət qədər əmək haqqı ilə işin davam etdirilməsinə inam verir.

Şirkətdə mövcud işlərdən belə yüksək məmnunluq faizi (respondentlərin orta hesabla 67%-i) işçilərin əksəriyyətinin, prinsipcə, mövcud vəziyyətdən razı olduğunu göstərir. Onlar işin məzmunundan, onun intensivliyindən, maaşından, idarəçilərindən, münasibətlərindən və s. Əldə edilən uğura belə münasibətlə insanda heç nəyi dəyişmək yox, onu qorumaq istəyi yaranır.

Beləliklə, “müvəffəqiyyət düsturu dəyişməsi”ndən “narazılıq” parametri təxminən 0,33-də qiymətləndirilə bilər. Bu dəyər uğurlu dəyişiklik üçün qəbul edilən minimumdan bir qədər böyükdür. Bir qayda olaraq, əgər narazılıq səviyyəsi 0,2-dən aşağıdırsa (işçilərin 20%-dən az hissəsi mövcud işlərdən razı deyil), onda hər hansı dəyişiklik uğursuzluğa məhkumdur.

Diaqnoz qoyulmuş narazılıq səviyyəsi (0,33) çox tələb edir yüksək performans gələcəyin imicinin vəhdət səviyyəsi və hərəkətlərin ardıcıllıq və aydınlıq səviyyəsi baxımından ki, dəyişiklik prosesi gözlənilən son nəticəyə gətirib çıxarsın - təşkilatın səmərəliliyinin artırılması.

Narazılıq səviyyəsini müsbət artırmaq üçün variantlar təklif etmək üçün onun səbəbləri ilə bağlı əlavə təhlil aparılmışdır. Aşağıdakılar ən əhəmiyyətli kimi müəyyən edilmişdir:

• şirkətin işçilərinin ümumi sabitliyi və təhlükəsizliyi;
• işçinin fəaliyyətinin nəticəyə deyil, prosesə əsaslanaraq qiymətləndirilməsi;
• onun daxilində şirkət işçilərinin məlumat təcrid edilməsi.

Yuxarıda sadalanan səbəblərin hər birinin xüsusiyyətləri aşağıdakı alt bölmələrdə daha ətraflı müzakirə olunur.

Vəziyyətin sabitliyi və təhlükəsizliyi

Məmnunluğun yüksək olmasının əsas səbəbi mərkəzi aparatda çalışanların əksəriyyətinin mövqeyinin sabitliyi və təhlükəsizliyidir. üçün mərkəzi aparatda kadr dövriyyəsinin nisbətən aşağı səviyyəsi son illər bu qiymətləndirməni təsdiqləyir.

İşçilərin işdən çıxarılması və yerdəyişməsi ilə bağlı ayrı-ayrı faktların nəzərdən keçirilməsi onu göstərir ki, işdən çıxarılanlar əsasən şirkətdə əhəmiyyətli iş təcrübəsi olmayan və özünü peşəkar səriştəli və sadiq işçi kimi göstərməyə vaxtı olmayan aşağı səviyyəli icraçılardır. Menecerlərin və ya əhəmiyyətli təcrübəsi olan işçilərin işdən çıxarılması varsa, əsas səbəb şirkətə kifayət qədər sədaqət olmamasıdır.

Adekvat sədaqət səviyyəsini göstərən işçilərə münasibətdə işdən çıxarılma praktiki olaraq tətbiq edilmir, lakin, bir qayda olaraq, başqa vəzifəyə və ya törəmə şirkətə köçürmə üsulundan istifadə olunur.

Şirkət işçilərinin məmnuniyyəti əsasən “gələcəyə inam”a əsaslanır. Onların təcrübələri göstərir ki, necə işləməsindən asılı olmayaraq, müasir standartlara uyğun iş və yüksək əmək haqqı təmin edilir. rus standartları maaş. Hər hansı bir çətinlik yaranarsa, Prezidentin istedadı və əlaqələri onların qarşısını almağa kömək edir, ona görə narahat olmaq üçün heç bir şey yoxdur, sadəcə inanmaq və işləmək lazımdır.

İşçilərin fəaliyyətini nəticələrə deyil, prosesə görə qiymətləndirmək

Əmək haqqı sisteminin, xüsusən də əlavə maddi dəstəyin bölgüsü sisteminin (ASS) təhlili göstərir ki, bu, həm də şişirdilmiş məmnunluq səviyyəsinin səbəbidir.

1997-ci ilin aprelindən əvvəl əmək haqqı fərdi fəaliyyətlə əlaqələndirilmirdi. Əgər şirkətin işinin nəticələrinə əsasən VMA-nın dəyərində azalma baş veribsə, o zaman bütün şöbələrdə bütün işçilərə mütənasib olaraq paylanıb. Bonuslar fərdi, lakin olduqca nadir hallarda və çox ciddi xidmətlərə görə verilirdi.

Belə bir əmək haqqı sistemi işçilərin əldə edilən nəticəyə deyil, işin yerinə yetirilməsi prosesinə diqqət yetirdiyini nəzərdə tutur.

Yüksək həcmli bir mühitdə müəyyən bir işçinin fərdi rolu yalnız ciddi səhvlərə yol verdikdə və ya görkəmli nəticələr əldə etdikdə nəzərə çarpır. Belə nəticələr daim əldə edilə bilməz. Məsələn, 1995-ci il üzrə illik hesabatın operativ və vaxtında tərtib edilməsinə görə ilk dəfə mühasibat uçotu üzrə yeni mütəxəssislərə mükafat verilirdisə, növbəti ildə belə iş keyfiyyəti artıq normaya çevrilmişdi və xüsusi mükafat yox idi. Nəticədə, işçilər səhvlərin sayını azaltmağa çalışırlar və bu, demək olar ki, həmişə aktivliyin, təşəbbüsün ümumi azalmasına və ən əsası işin məqsədlərinin onun nəticəsindən prosesə keçməsinə səbəb olur. İşçinin belə bir vəziyyətdə (adətən şüursuz) məntiqi təxminən belədir: “Əsas odur ki, səhv etməmək və nəticənin sonda yanlış zamanda, qeyri-kafi keyfiyyətlə və ya ümumiyyətlə alınmaması, Mən hər şeyi düz etdiyim üçün heç kim məni qınamayacaq”.

Ödəniş sisteminin prosedur xüsusiyyətlərinə yönəldilməsi demək olar ki, həmişə təşkilatın işçiləri arasında yüksək səviyyədə məmnunluq yaradır, çünki bu, nisbətən aşağı intensivliklə işləməyə imkan verir. İşçinin aşkar səhvlərə yol vermədiyi təqdirdə lazım olan hər şeyi etdiyi üçün həmişə bir bəhanə var.

Hazırda könüllü tibbi yardımın bölgüsü ilə bağlı yeni reqlament qəbul edilib ki, ona görə əmək haqqı daha çox differensiallaşdırılıb. Beləliklə, hər bir yüksək səviyyəli menecer üçün zəmanətli məbləğ 80% təşkil edir, digər 20% isə Prezidentin işinin nəticələrini qiymətləndirməsi əsasında mükafat şəklində verilə bilər. Adi işçilər, orta və aşağı səviyyəli menecerlər DMO ödənişlərinin 30%-ə qədərini geri götürə bilər, ancaq konkret pozuntulara görə. Üstəlik, DME-də azalma ilə bağlı hər bir iş xüsusi "Əlavə maddi mükafatlandırma məsələlərinə baxan komissiya" tərəfindən nəzərdən keçirilməlidir.

Könüllü tibbi yardımın paylanmasının yeni sxemi şirkətin fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması istiqamətində müəyyən addımdır, çünki bu, şirkət işçilərinin işlərinin keyfiyyətinə marağını artırmağı nəzərdə tutur. Bununla belə, bu, işçilərin işə münasibətindəki əsaslı dəyişikliyə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilməz, yəni. onların prosesdən nəticəyə istiqamətləndirilməsi, çünki yeni sxemdə obyektiv meyarlar əsasında qrup və ya fərdi nəticələrin qiymətləndirilməsi mexanizmi yoxdur.

İnformasiya izolyasiyası

İşçilərin yüksək səviyyədə məmnunluğunun üçüncü səbəbi onların informasiya təcrid olunmasıdır. Üstəlik, izolyasiya təkcə şirkət daxilində deyil, həm də bölmələr daxilində xarakterikdir. Özünün və başqalarının səhvlərinin sistemləşdirilməsi, qabaqcıl təcrübələrdən istifadə haqqında məlumatlar, bazarın vəziyyəti və rəqiblər haqqında məlumatlar hər bir işçi tərəfindən demək olar ki, müstəqil şəkildə, maksimum bir şöbə daxilində toplanır.

Məsələn, indiyə qədər yalnız bir sıra maliyyə parametrləri müəyyən edilmişdir, təminat, emal və saxlama, onlar mütləq həyata keçirilir. Bazarın vəziyyəti, mövcud resurslar, törəmə müəssisələrin istehsal etdiyi məhsullar (mal və ya xidmətlər), satış imkanları haqqında məlumatlar sistemli şəkildə toplanmır və təhlil edilmir.

İxtisaslaşmış firmalara bazar şərtləri ilə bağlı analitik rəylər sifariş etmək adi təcrübə deyil. Bir qayda olaraq, onlar haqqında jurnal və qəzet nəşrlərindən, yəni mümkün olandan bir qədər gec və çox vaxt açıq şəkildə qısaldılmış formada öyrənilir. Bundan əlavə, müxtəlif kurs və seminarlarda işçilərin davamlı olaraq yeni təcrübələr, gözlənilən problemlər və s. haqqında məlumat əldə edə bilməsi təcrübəsi yoxdur.

İnformasiya təcrid təcrübəsi şirkətin inkişafının ilk mərhələlərindəki fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən irəli gəlir - dövlət qurumlarına prioritet diqqət yetirilir. Lakin 1997-ci ilin yekunları üzrə holdinq rəhbərliyinin geniş müşavirəsində prezidentin dediyi kimi, holdinqin inkişaf istiqamətinin ölkədəki siyasi vəziyyətdən asılılığın minimuma endirilməsi istiqamətində dəyişikliyi nəzərə alaraq, bu ideologiyaya düzəlişlər edilməlidir.

İnformasiya təcrid edilməsi, yəni öz iş nəticələrini həmkarlarının və rəqiblərinin nəticələri ilə müqayisə etmək təcrübəsinin olmaması da yüksək məmnuniyyətə səbəb olur və işçilərin yenilikləri qəbul etmək qabiliyyətini azaldır.

İşçilərin məmnunluq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı nəticə çıxararaq qeyd etmək olar ki, holdinq uzun müddət paternalizm prinsipi əsasında inkişaf etmişdir.

Bu prinsipə uyğun olaraq, liderin təsir dairəsinə düşən və şəxsi sədaqətini təsdiqləyən hər bir şəxs təşkilatda möhkəm qurulur. Onun iş xətti bağlana bilər, vəzifələrini yerinə yetirmək üçün qeyri-kafi qabiliyyət nümayiş etdirə bilər, lakin o, hələ də işdən çıxarılmayacaq, lakin qabiliyyətlərinin maksimum şəkildə üzə çıxacağı yuvasını tapana qədər yerdən yerə köçürüləcək.

Paternalist yanaşmada mahiyyət etibarilə yanlış heç nə yoxdur. Bu, liderə yönəlmiş, onun istənilən strateji və taktiki planlarını həyata keçirməyə hazır olan vahid komandanın mövcudluğunun sübutudur. Onun əsas üstünlüyü təşkilat işçilərinin yüksək sədaqət səviyyəsidir. Bununla belə, bu yanaşma bir əldə gücün maksimum konsentrasiyasını nəzərdə tutur və buna görə də tabeliyində olanların idarə edilməsinin təfərrüatlarına artan diqqət tələb edir və təşkilatın fəaliyyət miqyası artdıqca vəziyyətə nəzarətin itirilməsinə səbəb ola bilər. Açığı, məhz bu təhlükənin dərk edilməsi son iki ildə kadr siyasətinin dəyişməsinə və istər mərkəzi aparatda, istərsə də törəmə müəssisələrdə rəhbər vəzifələrə yüksək səviyyəli mütəxəssislərin cəlb olunmasına səbəb olub.

Şirkətin işçilərin fəaliyyətini nəticəyə görə deyil, prosesə görə qiymətləndirmək təcrübəsi, məlumatların təcrid olunması, vəziyyətin ümumi sabitliyi və təhlükəsizliyi, idarəetmə sisteminin qurulmasının paternalist prinsipi ilə birləşərək, kadrların narazılığının səviyyəsini müəyyən etmək üçün kifayət qədər yüksək deyil. dəyişikliklərin uğurunu təmin edir. İşçilərin 67%-nin mövcud vəziyyətdən prinsipcə razı olması XXX ASC-nin yeniliklərə hazır olmadığını göstərir. Buna görə də ilkin nəticəyə gəlmək olar ki, kadrların innovasiyaları qəbul etmə qabiliyyətinə məqsədyönlü və differensial təsir göstərmədən şirkətdə strateji idarəetməyə keçid proqramını həyata keçirmək mümkün deyil.

Məsələn, işçi məmnuniyyətinin ən yüksək faizi aşağıdakı şöbələrdə müşahidə olunur: İqtisadiyyat şöbəsi, Biznesin idarə edilməsi və Mərkəzi Mühasibatlıq, yəni əsasən funksional şöbələrdə. Bu şöbələr, xüsusən də İqtisadiyyat şöbəsi üçün dəyişikliklərin uğuruna həlledici təsir göstərmir. Bununla belə, İnzibati şöbə işçilərinin idarəetmə təsirinin effektivliyini azaltmaq imkanları kifayət qədər böyükdür.

Dəyişikliklərin effektivliyini artırmaq üçün şirkətin müxtəlif sahələrində aktual problemlərin müəyyən edilməsi və həllində kadrların marağını artırmaqla işçilərin narazılıq səviyyəsini dəyişdirmək üçün bir sıra tədbirlərin görülməsi məqsədəuyğundur.

Narazılıq səviyyəsinin dəyişdirilməsi mövcud problemlərin təhlilinə və ayrı-ayrı problem sahələrinə və bütövlükdə təşkilata idarəetmə təsirinin effektivliyinin proqnozuna uyğun olaraq aparılmalıdır.

Bu gün kadrların narazılığına səbəb olan səbəblərin məzmun təhlili göstərdi ki, ən mühüm problem sahəsi şirkətin kadr siyasətidir - XXX ASC-də problemlərin mövcudluğunu qeyd edənlərin 26%-i. İşçilərin narazılığını azaltmaq üçün daha sonra əməliyyat idarəetməsi (23%), daha sonra - şirkətin inzibati və funksional strukturu (19%), yüksək səviyyəli menecment (14%) və işin müəyyənləşdirilməsi ilə bağlı bir sıra problemlər var. strateji hədəflər (12%).

Problemlərin ən aşağı faizi törəmə şirkətlərlə qarşılıqlı əlaqə ilə bağlı müəyyən edilib (6%). Bundan əlavə, bu problem sahəsi təcrid olunmuş və başqaları ilə zəif əlaqəli olduğu ortaya çıxdı. Bu fakt çox güman ki, bir çox törəmə müəssisələrin vəziyyəti, inkişaf perspektivləri, statusu və yeri haqqında kadrların əsas hissəsinin məlumatsızlığı ilə əlaqədardır. ümumi quruluş Holdinq rəhbərliyi.

Problemli sahələrin bölgüsü göstərir ki, ümumi yüksək işçi məmnuniyyəti ilə insanların gündəlik işlərində ən çox qarşılaşdıqları problemlər ən əhəmiyyətlidir. Kadr siyasətinin və operativ idarəetmənin dəyişdirilməsi tədbirləri şirkətin idarəetmə strukturunda və prosedurlarında problemlərin müəyyən edilməsində personalın marağını artıracaq. İşçilərin şirkətin cari problemlərinin həllinə cəlb edilməsi ən əhəmiyyətli problem sahələrinə sistematik təsir göstərməklə, məsələn, maddi həvəsləndirmə sistemində əmək prosesinin ödənişindən nəticənin ödənilməsinə keçid yolu ilə mümkündür.

Şirkət işçilərinin hərəkətlərinin koordinasiya səviyyəsinin təhlili

Şirkət işçilərinin hərəkətlərinin ardıcıllığı işçinin öz öhdəliklərini necə başa düşməsi ilə həmkarlarının və menecerlərin onları necə başa düşməsi arasında ziddiyyətlərin olmaması deməkdir.

Özünün və başqalarının məsuliyyətlərinin dərk edilməsində ziddiyyətlərin olması ən çox müxtəlif mənfi cəhətlər təşkilatın işində, məsələn:

• məsuliyyətsizlik sahələrinin yaranmasında;
• vəzifələrin əsassız olaraq təkrarlanmasında;
• zəruri məlumatların əldə edilməsi üçün vaxt itkisi, sənədlərə baxmaq üçün çox uzun müddət;
• lazımi məlumatların vaxtında alınmaması səbəbindən qərarların qəbulunun gecikməsində və s.

Məsuliyyətsizlik sahəsi zamanı, zamanı baş verir əməkdaşlıq bir neçə mütəxəssis tərəfindən hər bir işçi vəzifələrin kəsişməsindəki hərəkətləri başqasının işi hesab edir və bunu heç kim yerinə yetirmir.

Məsuliyyətlərin əsassız surətdə təkrarlanması müxtəlif işçilər və ya şöbələr eyni işi bilmədən yerinə yetirdikdə baş verir. Əsassız təkrarlamalar səbəbiylə səmərəliliyin azalmasına səbəb olur böyük miqdar texniki fəaliyyətlər, məsələn, məlumat toplamaq. Əməliyyat risklərini azaltmaq və ya layihənin məzmununun qiymətləndirilməsinin obyektivliyini artırmaq zərurəti yaranarsa, təkrarlama əsaslandırıla bilər.

Ardıcıllığın qiymətləndirilməsi işçinin öz vəzifələrini necə təsvir etməsi ilə həmkarlarının və menecerlərin onun məsuliyyətlərini necə başa düşməsi arasında uyğunluğun ekspert qiymətləndirməsi metodundan istifadə etməklə həyata keçirilmişdir.

Sorğu və müsahibələr zamanı hər bir işçiyə aşağıdakı suallar verilib:

• onun bölməsinin funksiyaları və vəzifələri, habelə onun vəzifələri, funksiyaları və vəzifələri nədən ibarətdir;
• hansı şöbələr və işçilərlə əlaqə saxlayır;
• qarşılıqlı əlaqədə olduğu şöbələrin və əməkdaşların funksiya və vəzifələri nədən ibarətdir.

Anketin və müsahibələrin nəticələri daha sonra məsuliyyətlərin, funksiyaların və tapşırıqların qiymətləndirilməsində razılıq faizini müəyyən etmək üçün məsləhətçilər tərəfindən işlənmişdir.

Bu qiymətləndirmə metodologiyası ilə, maksimum uyğunluq səviyyəsi olduğu hallarda diaqnoz edilə bilər Ətraflı Təsviri Məsləhətçi ilə söhbət zamanı işçinin verdiyi vəzifələr, funksiyalar və ya tapşırıqlar həmkarları və menecer tərəfindən verilən vəzifələrin təsviri ilə tamamilə üst-üstə düşür. Mövcudluq maksimum səviyyə Fəaliyyətin ardıcıllığı hər bir işçinin şirkətin fəaliyyətinin yekun nəticəsindəki rolunu və yerini dərk edərək öz işini görməsini nəzərdə tutur. “Gələcəyin imici”nin vəhdəti ilə birlikdə bu iş üsulu ümumi məqsədlərə çatmaq üçün bir komandanın əlaqələndirilmiş işini nəzərdə tutur ki, bu da həmişə ən yaxşı variantdır təşkilatın inkişafı üçün. Vahid "gələcəyin imici" olmadıqda, heç olmasa işçilərin əmək xərclərini azaltmaq.

Məlumatların emalı nəticəsində Anketlər və müsahibələr aşağıdakı məlumatları verdi:

• Digər bölmələrin fəaliyyətinin məzmununun təsvirində təsadüf təxminən 67% təşkil edir, yəni. belə bir ehtimalla, bölmənin funksiyalarının və vəzifələrinin işçiləri tərəfindən təsviri işçilər tərəfindən bitişikdən edilən təsvirdən fərqlənmir;
• Şöbələrindən olan həmkarlarının fəaliyyətinin məzmununun təsvirində təsadüf orta hesabla 67% təşkil edir, yəni. belə bir ehtimalla, işçinin özü tərəfindən funksiyalarının və vəzifələrinin təsviri şöbədəki həmkarlarının təsvirindən fərqlənmirdi;
• Müvafiq şöbədən olan həmkarlarının fəaliyyətinin məzmununun təsvirində təsadüf orta hesabla 50% təşkil edir, yəni. işlərin yarısında işçinin özü tərəfindən onun funksiya və vəzifələrinin təsviri əlaqədar şöbələrdən olan həmkarlarının funksiya və vəzifələrinin təsvirindən fərqlənmir.

Razılaşma səviyyəsi işçilərin vəzifə, funksiya və tapşırıqlar üzrə razılaşdırılmış rəylərinin orta faizi kimi hesablanmış və 0,61 olmuşdur.

Dəyişikliklərin effektivliyi formuluna uyğun olaraq verilmiş dəyər Effektiv nəzarət fəaliyyəti üçün “ardıcıllıq səviyyəsi” parametri demək olar ki, normaldır. Bununla belə, 2.1 və 2.2-ci bəndlərdə “narazılıq səviyyəsi” və “gələcəyin imicinə baxışın vəhdəti” parametrləri üçün artıq qeyd olunmuş aşağı dəyərləri nəzərə alsaq, bu, müsbət istiqamət üçün kifayət qədər yüksək deyil. dəyişmək.

Fəaliyyətlərin ardıcıllığını artırmaq variantlarını təklif etmək üçün uyğunsuzluqların səbəblərinin təhlili aparılmışdır. Aşağıdakılar ən əhəmiyyətli kimi müəyyən edilmişdir:

• şirkətin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun qeyri-kafi spesifikliyi;
• iş nəticələrinə görə məsuliyyətin yüksək konsentrasiyası, yəni. bütün məsuliyyətin çox məhdud bir menecer dairəsinin əlində cəmləşməsi;
• layihələr üzrə işlərin məzmununun və ardıcıllığının tənzimlənməməsi;
• informasiya qarşılıqlı fəaliyyətinin kifayət qədər aydın təşkili.

Nəticə

İşçilər arasında uyğunluq və ya aydınlıq səviyyəsi uğurlu dəyişiklik üçün kifayət qədər yüksək deyil. Ümumilikdə XXX ASC-nin rəhbər işçiləri üçün 0,61-dir.

Fəaliyyətlərin düzgün istiqamətləndirilməməsinin əsas səbəbi şirkət rəhbərliyinin hər bir problemə və hər bir məsələyə yüksək rəhbərliyin birbaşa müdaxiləsi ilə effektiv idarəetmənin həyata keçirilə biləcəyi səviyyəni artıq keçdiyini başa düşməməsidir.

Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsinin gücləndirilməsi aşağıdakı yollarla gedə bilər:

• Birincisi, məsuliyyəti yuxarıdan aşağıya həvalə etmək lazımdır, yəni. onun baş menecerlərdən orta səviyyəli menecerlərə, sonra isə şöbə mütəxəssislərinə ötürülməsi.
• İkincisi, bunun həyata keçirilməsi zamanı şirkətin idarəetmə strukturunu (təşkilati strukturu), habelə işin yerinə yetirilməsi və informasiya qarşılıqlı əlaqəsi prosedurlarını dəqiqləşdirmək lazımdır.

Əsas növlərə baxaq təşkilati strukturlar.

Xətti təşkilati quruluş. Ən sadə təşkilati struktur xəttidir. Onun əsas prinsipləri: bütün idarəetmə funksiyaları müəssisənin rəhbərində cəmlənir, 5-10 nəfərlik idarəetmə diapazonu ilə (vəziyyətdən asılı olaraq) kadrların birbaşa rəhbərə tabe olması, iyerarxiya və komanda birliyi, xəttin rəhbərinin universallığı .

Şəkil 1. Xətti struktur diaqramı

Bu struktur sadə və qənaətcildir, son məsuliyyəti təmin edir, güc və məsuliyyət balansını saxlamağa imkan verir. Burada bütün vəzifələr və səlahiyyətlər aydın şəkildə bölüşdürülür və buna görə də operativ qərarların qəbulu prosesi və lazımi nizam-intizamın qorunması üçün şərait yaradılır.

Bununla belə, xətti strukturun böyük bir çatışmazlığı var: heç bir menecer universal mütəxəssis ola bilməz və müəssisənin fəaliyyətinin bütün aspektlərini əhatə edə bilməz.

Bu struktur yalnız cari vəzifələrin yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir, çevikliyin olmaması, bürokratiyaya meyl və idarəetmənin bir səviyyəsindən digərinə keçdikdə məlumatın təhrif edilməsi ehtimalı ilə xarakterizə olunur.

Funksional quruluş. Funksional strukturla funksional şöbələrin rəhbərləri müəyyən bir sahədə ixtisaslaşırlar

fəaliyyət göstərir və müvafiq funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdehdir, onların səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər üzrə istehsalat bölmələrinə bilavasitə əmrlər verir. Funksional strukturun əsas üstünlükləri mütəxəssislərin istehsala birbaşa təsiri, idarəetmənin yüksək səviyyədə ixtisaslaşması, qəbul edilən qərarların dərindən hazırlanması və əsaslandırılmasıdır. Əsas çatışmazlıq mürəkkəblik və səmərəsizlikdir (bir çox bölmələr və buna görə də idarəetmə kanalları).

düyü. 2. Funksional struktur diaqramı.

Təcrübə göstərir ki, nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən və onların fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarının həllini tələb edən müəssisələrdə funksional strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Bu növə misal olaraq metallurgiya, rezin sənayesində və xammal istehsal edən sənayelərdə fəaliyyət göstərən müəssisələri göstərmək olar.

Xətti-ştat təşkilati strukturu. İstehsalın mürəkkəbliyi və miqyasının artması, idarəetmə funksiyalarının diferensiallaşdırılması xətti-ştat təşkilati strukturunun yaranmasına səbəb oldu.

Menecerlərin yanında “qərargah” yaradılır, yəni müəyyən funksiyaları (mühasibat uçotu, nəzarət və s.) yerinə yetirən və qərarların qəbulu və istehsal nəticələrinə birbaşa cavabdeh olmayan mütəxəssislərin idarəetmə bölmələri.

Xətt-ştat strukturu idarəetmə problemlərinin daha ixtisaslı həllinə imkan verir, lakin qərarların qəbulu prosesində xətt rəhbərlərinin dəyişdirilməsi təhlükəsi yaradır.

İstehsalın şaxələndirilməsi və idarəetmənin ixtisaslaşması birləşmiş strukturların yaranmasına səbəb oldu ki, bunlardan ən çox yayılmışı xətti-funksional idi. O, həm xətti, həm də funksional sistemlərin əsas üstünlüklərini özündə birləşdirir və inkişafı təmin edir

istehsal nəticələrinə cavabdeh olan xətt rəhbərlərinin səlahiyyətlərini saxlamaqla idarəetmə fəaliyyətinin ixtisaslaşması.

Üstünlüklərinə görə, ölkəmizdə müəssisələrin təşkili üçün praktiki olaraq yeganə varianta çevrilən xətti-funksional idarəetmə strukturu geniş yayılmışdır. Əmr-inzibati prinsiplərə və idarəetmə üsullarına tam uyğun idi. Onun üstünlükləri sabit texnologiya, kütləvi və geniş miqyaslı istehsal şəraitində həyata keçirilir.

Makroiqtisadi qeyri-sabitlik, sürətlə dəyişən istehlakçı üstünlükləri və dəyərləri, rəqabət şəraitində və iqtisadi idarəetmə üsullarının üstünlük təşkil etdiyi şəraitdə xətti-funksional strukturun üstünlükləri o qədər də gözə çarpmır, çatışmazlıqlar daha çox nəzərə çarpır. Bunlara aşağıdakılar daxildir: məlumatın yavaş hərəkəti və müvafiq olaraq qərar qəbul edilməsi; xətt və funksional menecerlər arasında maraqların toqquşması, bu, yalnız sürətə deyil, həm də qəbul edilən qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir; orta səviyyəli menecerlərin dar ixtisaslaşması, onların üfüqlərinin məhdudlaşdırılması və yeniliklərin rədd edilməsi; menecerlərin idarəetmə qərarları qəbul edərkən riski azaltmaq və daha böyük məsuliyyət götürməmək istəyi.

Funksional struktur geniş və ya tez-tez dəyişən məhsul çeşidinə malik müəssisələr, eləcə də geniş beynəlxalq miqyasda, müxtəlif sosial-iqtisadi sistemlərə və qanunvericiliyə malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün uyğun deyil.

Bölmə quruluşu. Hazırda sənayeləşmiş ölkələrdə xətti-funksional strukturdan (bu təşkilatın klassik növü yalnız ənənəvi biznes sahələrində fəaliyyət göstərən kiçik və orta müəssisələrdə qorunub saxlanılmışdır) uzaqlaşma müşahidə olunur.

İri şirkətlər arasında təşkilati strukturun bölgü tipi üstünlük təşkil edir.Bu tip təşkilati struktura keçidi şərtləndirən amillərə aşağıdakılar daxildir: biznes fəaliyyətinin şaxələndirilməsinin artması, idarəetmənin ixtisaslaşması, beynəlxalq əmək bölgüsü, məlumatlılığın, özünə hörmətin və gözləntilərin artması. orta səviyyəli menecerlər və s.

düyü. 3. Bölmə strukturu diaqramı

Bölmə təşkilati strukturu idarəetmə funksiyalarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur: istehsal bölmələri əsas idarəetmə funksiyalarını (mühasibat uçotu, planlaşdırma, maliyyə idarəetməsi, marketinq və s.) həyata keçirən muxtar strukturlara malikdir. Bu, istehsal şöbələrinə öz məhsullarının inkişafı, istehsalı və marketinqi ilə bağlı müstəqil problemləri həll etməyə imkan verir.

Eyni zamanda, müəssisənin yuxarı rəhbərliyi diqqətini strateji problemlərin qoyulması və həllinə yönəldə bilər.

Bölmə strukturu xətti-funksional strukturdan daha çox çevikliyi ilə fərqlənir ki, bu da qərarların qəbulunun sürətini təmin edir və sürətlə dəyişən bazar şəraiti və texnoloji yeniliklər şəraitində əsas üstünlükdür.

1. Sabitlik (sabit mühitdə ən effektiv) 2. İdarəetmə xərclərinə qənaət 3. İxtisas və səriştə 4. Bir funksional xidmətin səlahiyyətləri çərçivəsində sadə problemlərin tez həlli 5. Sabit texnologiyaya və qurulmuş bazara istiqamətlənmə 6. Orientasiya qiymət rəqabəti 1. Çeviklik (dinamik mühitdə ən effektiv) 2. Qərar vermənin effektivliyi 3. Fənlərarası yanaşma 4. Mürəkkəb çarpaz funksional problemlərin tez həlli 5. Yeni bazarlara və texnologiyalara istiqamətlənmə 6. Qeyri-qiymət rəqabətinə istiqamətlənmə

Təşkilatın struktur bölmələrə bölünməsi adətən üç meyardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsul və ya göstərilən xidmətlər (məhsul ixtisaslaşması); istehlakçıya istiqamətləndirmə (istehlakçı ixtisası); xidmət göstərilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma).

Məhsul xətləri üzrə bölmələrin təşkili (Şəkil 4) bölmə strukturunun əsas formalarından biridir və hazırda çoxşaxəli məhsulları olan iri istehlak malları istehsalçılarının əksəriyyəti məhsulun təşkili strukturundan istifadə edirlər.

düyü. 4. Məhsulun idarə edilməsi strukturunun sxemi

Bölmə-məhsul idarəetmə strukturundan istifadə edərkən əsas məhsullar üçün şöbələr yaradılır. İstənilən məhsulun (xidmətin) istehsalı və satışının idarə edilməsi funksiyaları bu məhsul növünə cavabdeh olan bir şəxsə verilir. Yardım xidmətlərinin rəhbərləri ona hesabat verirlər.

Bəzi müəssisələr bir neçə böyük istehlakçı qruplarının və ya bazarların ehtiyaclarına cavab verən geniş çeşiddə məhsul və ya xidmətlər istehsal edir. Hər bir qrup və ya bazar aydın şəkildə müəyyən edilmiş xüsusi ehtiyaclara malikdir. Bu elementlərdən iki və ya daha çoxu müəssisə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edərsə, o, bütün şöbələrin xüsusi müştəri qrupları ətrafında qruplaşdırıldığı müştəri yönümlü təşkilati strukturdan istifadə edə bilər.

düyü. 5. Müştəri mərkəzli təşkilati struktur diaqramı

Bu tip təşkilati struktur kifayət qədər spesifik sahələrdə, məsələn, son vaxtlar ənənəvi ümumtəhsil proqramları ilə yanaşı, yaşlıların təhsili, ixtisasartırma və s. üçün xüsusi şöbələrin yarandığı təhsil sahəsində istifadə olunur. istehlakçı yönümlü təşkilati struktur kommersiya banklarıdır.

Onların xidmətlərindən istifadə edən istehlakçıların əsas qrupları fərdi müştərilərdir (fərdi şəxslər), pensiya fondları, trast firmaları, beynəlxalq maliyyə təşkilatları. Alıcı yönümlü təşkilati strukturlar topdan və pərakəndə satış edən ticarət firmaları üçün eyni dərəcədə xarakterikdir.

Müəssisənin fəaliyyəti böyük coğrafi əraziləri, xüsusən də beynəlxalq miqyasda əhatə edirsə, onda təşkilati strukturun ərazi əsasda, yəni onun bölmələrinin yerləşdiyi yerə görə qurulması məqsədəuyğun ola bilər (şək. 6). Regional struktur yerli qanunlar, adətlər və istehlakçı ehtiyacları ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Bu yanaşma həm müəssisə ilə onun müştəriləri arasında əlaqəni, həm də müəssisənin bölmələri arasında əlaqəni sadələşdirir.

düyü. 6. Regional təşkilati strukturun diaqramı

Regional təşkilati strukturların məşhur nümunəsi iri müəssisələrin satış bölmələrini göstərmək olar. Onların arasında tez-tez fəaliyyətləri çox böyük coğrafi əraziləri əhatə edən bölmələrə rast gəlmək olar. Öz növbəsində, onlar daha kiçik bölmələrə, daha kiçik bloklara bölünürlər.

Bölmə quruluşunun da çox əhəmiyyətli çatışmazlıqları var. Onların arasında ayrı-ayrı bölmələrin və bütün müəssisənin maraqlarının toqquşması, idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması və nəticədə idarəetmə aparatının və qeyri-iqtisadi strukturun böyüməsi var. Müəssisə böyüdükcə bu çatışmazlıqlar nəzarət qabiliyyətinin itirilməsinə səbəb ola bilər.

Matris təşkilati strukturu. Təşkilati matris

struktur şaxələndirilmiş istehsal şəraitində, müəssisə bir neçə müxtəlif növ məhsul hazırladıqda və istehsal etdikdə, bir neçə investisiya və ya innovasiya layihələrini həyata keçirdikdə və s.. xətti-funksional və bölmə strukturlarının sintezindən ibarətdir.

düyü. 7. Müəssisənin təşkilati strukturunun matris diaqramı

İfaçılara ümumi göstərişlər xətt rəhbərləri tərəfindən, konkret göstərişlər isə layihə rəhbərləri tərəfindən verilir. Sonuncular xüsusi səlahiyyətlərə malik qərar qəbul edənlərdir, funksional bölmələrdən gələn məlumatları toplayır və şərh edir və layihənin gedişatına nəzarəti həyata keçirirlər. Bu layihə üzrə işlərə dair rəhbərlərin əmrləri onlarla yazılı şəkildə razılaşdırılır. Belə bir strukturun üstünlükləri çeviklik, dinamizm, texnoloji kapitalın saxlanması və genişləndirilməsi zəmanətləri və innovativ fəaliyyətdir.

Layihə menecerinin uğurunda şəxsi marağı, peşəkar inkişaf arzusu və məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi kimi motivlərə görə, interaktivliyi, yəni komanda birliyini stimullaşdırır.

Daxili sahibkarlığın prinsipləri (daxili sahibkarlıq). Unikal çevik təşkilati struktur daxili sahibkarlıq prinsipləri əsasında yaranır. Daxili sahibkarlığın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, perspektivli layihənin gələcək uğuruna əmin olan bir qrup insana onun üzərində işləməkdə nisbi muxtariyyət verilir. Müəssisə daxilində kiçik biznesdə sahibkarlıq fəaliyyətini təqlid edən şərait yaradılır: işin təşkilində müstəqillik, layihə iştirakçılarının bir qrupunun seçilməsi və bazara daxil olması. Bu, həm də müəyyən resurslara sahibliyin (və ya nəzarətin) ötürülməsi, layihə uğurlu olarsa, yüksək əmək haqqı üçün ilkin şərtlərin yaradılması, əmək prosesində işçilərin öz vəsaitlərindən istifadə etmək imkanı və formal təşkilati fəaliyyətdən tam azad olmaq deməkdir. və əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddət üçün bürokratik prosedurlar.

Daxili sahibkarların götürdüyü riskdən asılı olaraq, aşağıdakı mükafat sxemləri istifadə edilə bilər.

Daxili sahibkar maaş və ideyanın inkişafı üçün bonuslar almağa davam edir.

Daxili sahibkarın maaşı layihə mənfəət əldə etməyə başlayana qədər daxili müəssisə təşkil edilməzdən əvvəl mövcud olan səviyyədə dondurulur. Sonra əmək haqqına əlavə olaraq, intrapreneur bonuslar almağa başlayır (praktikada əmək haqqının 150% -ə qədər).

Daxili sahibkar öz əməkhaqqından və ya digər mənbələrdən ayırmalar yolu ilə müəssisəsinə sərmayə qoyur və sonradan layihə uğurlu olarsa, mənfəətin böyük hissəsini alır.

Müəssisənin vəsaitləri ilə yanaşı, daxili müəssisələr də xarici maliyyə mənbələrini cəlb edə və müəssisə daxilində dövriyyədə olan “qiymətli kağızlar” buraxa bilər (“xəyali” səhmlər).

Müəssisənin fəaliyyətinin təşkili forması kimi daxili sahibkarlıq cəlbedicidir, çünki o, şirkətin innovativ fəaliyyətini artırmaq üçün riskin maliyyələşdirilməsi prinsiplərini tətbiq etməyə imkan verir.

Belə bir quruluşun aşkar çatışmazlığı onun qeyri-iqtisadi təbiətidir: daxili müəssisələr əhəmiyyətli risklə əhəmiyyətli resursların xərclənməsini tələb edir. Bundan əlavə, müəssisə daxilində icazə verilən yarı avtonom əməliyyatların sayı məhduddur - əks halda idarəolunma qabiliyyətinin itirilməsi təhlükəsi var - necə ki, vençur meneceri olmağa qadir olan işçilərin sayı məhduddur.

Təşkilatın bölmələri arasındakı əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq aşağıdakı təşkilati struktur növləri fərqləndirilir: xətti, funksional, xətti-funksional (qərargah) və matris.

(Şəkil 2.3) ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Sxem "nəticə - üçbucaq" prinsipi əsasında qurulmuşdur. Bu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid menecerin olması ilə xarakterizə olunur.

Xətti idarəetmə ilə, hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir menecer var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Xətti idarəetmə strukturunda fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçbucaq formasına malikdir. Bu halda idarəetmə səviyyələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdirlər. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, müəyyən obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar hazırlayan və qəbul edən menecerlərin obyekt-obyekt bölgüsündən gedir.

düyü. 2.3.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyədə olan menecerə tabe olduğundan, bir növ təşkilat rəhbərlərinin iyerarxiyası formalaşır ( məsələn, sahə ustası, mühəndis, sex müdiri, müəssisə direktoru). Sxematik olaraq, xətti idarəetmə strukturu Şek. 2.4.

düyü. 2.4.

Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçmədən heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur. Şəkildən göründüyü kimi. 2.4, xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeçinin bir rəhbəri var və hər bir müdirin bir neçə tabeçiliyi var. Bu struktur kiçik təşkilatlarda idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, komanda və s.) fəaliyyət göstərir.

Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsi nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə görə təşkil edilir. texnoloji xüsusiyyətlər, məhsul çeşidi və s.

Xətti təşkilati strukturu olan müəssisələrin nümunələri, məsələn, kifayət qədər sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən iri müəssisələr üçün “Komi Enerji Satış Şirkəti” (Şəkil 2.5), Rusiya Federasiyasının “Federal Antiinhisar Xidməti (FAS)” dövlət təşkilatları üçün ola bilər. (Şəkil 2.6 ).

Şəkildən göründüyü kimi. 2.5, təşkilata vahid menecer rəhbərlik edir, hər bölmənin bütün idarəetmə əmrlərinin keçdiyi bir rəis var. Nəticədə, Komi Enerji Satış Şirkəti təşkilatının idarəetmə strukturu xətti idarəetmənin əsas meyarlarına tam uyğundur.

Xətti təşkilati idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.

Üstünlükləri:

• idarəetmənin birliyi və aydınlığı;
• ifaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı;
• idarəetmə asanlığı (bir rabitə kanalı);

düyü. 2.5.

"Komi Enerji Satış Şirkəti" təşkilatının idarəetmə strukturu

düyü. 2.V. Rusiyanın "Federal Antiinhisar Xidməti (FAS)" təşkilatının idarəetmə strukturu

• aydın şəkildə müəyyən edilmiş məsuliyyət;
• qərar qəbulunda səmərəlilik;
• menecerin öz şöbəsinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.

Qüsurlar:

• bütün idarəetmə funksiyalarında effektiv liderliyi təmin etmək üçün hərtərəfli hazır olmalı olan menecerə yüksək tələblər;
• planlaşdırma və qərarların hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması;
• məlumatların həddən artıq yüklənməsi, tabeliyində olanlar, rəhbərlər və növbə strukturları ilə çoxlu əlaqə;
• hakimiyyət orqanları arasında çətin əlaqələr;
• yuxarı idarəetmədə gücün konsentrasiyası.

Xətti strukturun ciddi çatışmazlıqları funksional strukturla müəyyən dərəcədə aradan qaldırıla bilər. Funksional idarəetmə yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmış müəyyən bölmələr dəsti tərəfindən həyata keçirilir spesifik növlər xətti idarəetmə sistemində qərar qəbul etmək üçün tələb olunan iş.

İdeya ondan ibarətdir ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya ifaçı) icrada ixtisaslaşmışdır fərdi növlər fəaliyyətləri. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrdə (şöbələrdə), məsələn, marketinq şöbəsi, planlaşdırma şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s. Beləliklə, orta səviyyədən başlayaraq təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara görə bir neçə elementə bölünür. Buna görə də adı - funksional idarəetmə strukturu.

düyü. 2.7.

İfaçıların ikiqat tabeçiliyini yaradan xətti idarəetmə ilə yanaşı funksional idarəetmə mövcuddur. Şəkildən göründüyü kimi. 2.7, bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəyə malik olan və müəyyən bir istiqamətə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti meydana çıxır. İdarəetmə aparatının bu funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.

Funksional təşkilati strukturu olan müəssisəyə misal olaraq, baş direktorunun öz analitik şöbəsi olan StroyHolding MMC-ni göstərmək olar (Şəkil 2.8). Şəkildən göründüyü kimi, “StroyHolding” MMC-nin təşkilatında eyni profilli mütəxəssislər ayrı-ayrı bölmələrə birləşdirilib. Bu bölmə şirkət idarəçiliyinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

Xətti quruluş kimi, funksional strukturun da üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Üstünlükləri:

• spesifik funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi;
• xətt rəhbərlərinin müəyyən xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi;
• hadisələrin və proseslərin standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması;
• idarəetmə funksiyalarının icrasında təkrarlığın və paralelliyin aradan qaldırılması;
• ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması. Qüsurlar:
• "öz" şöbələrinin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda həddindən artıq maraq;
• müxtəlif arasında daimi əlaqələr saxlamaqda çətinliklər funksional xidmətlər;
• həddindən artıq mərkəzləşmə meyllərinin yaranması;
• uzun qərar qəbul etmə proseduru;
• dəyişikliyə cavab verməkdə çətinlik çəkən nisbətən dondurulmuş təşkilati forma.

Xətti və funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqları böyük ölçüdə aradan qaldırılır xətti-funksional strukturlar(Şəkil 2.9).

Belə bir idarəetmə strukturu ilə tam səlahiyyəti müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən xətt meneceri öz üzərinə götürür. Konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların, proqramların, planların hazırlanmasında ona funksional bölmələrdən (direktorluqlar, şöbələr, bürolar və s.) ibarət xüsusi aparat kömək edir.

düyü. 2.8.

düyü. 2.9.

Beləliklə, xətti-funksional struktura təşkilatın tapşırıqlarını yerinə yetirməkdə kömək edən xətt rəhbərləri altında xüsusi bölmələr daxildir.

Xətti-funksional təşkilati strukturun tətbiqinin əsas sahəsi böyük dövlət strukturlarıdır, məsələn, Federal Miqrasiya Xidməti (FMS) (Şəkil 2.10), burada bir sıra bölmələr fəaliyyətə təşkilati və metodiki rəhbərliyi həyata keçirir. Rusiya FMS-nin ərazi orqanları.

Xətti-funksional strukturun üstünlükləri:

• işçilərin ixtisaslaşması ilə bağlı qərarların və planların daha dərindən hazırlanması;
• baş menecerin problemlərin dərindən təhlilindən azad edilməsi;
• məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı. Xətti-funksional quruluşun çatışmazlıqları:
• yaxın əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması üfüqi səviyyə istehsal şöbələri arasında;
• kifayət qədər aydın məsuliyyət yoxdur, çünki qərarı hazırlayan şəxs, bir qayda olaraq, onun icrasında iştirak etmir;
• həddindən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi: idarəetmə iyerarxiyasına görə tabeçilik, yəni. həddindən artıq mərkəzləşdirməyə meyl.

İki strukturu birləşdirərək matris idarəetmə strukturu yaradılır

düyü. 2.10.

növləri: xətti və proqram məqsədli. Proqram-məqsəd strukturunu işləyərkən nəzarət hərəkəti, həllində təşkilatın bütün hissələrinin iştirak etdiyi müəyyən bir hədəf vəzifəni yerinə yetirməyə yönəldilmişdir.

Şəkildən göründüyü kimi. 2.11, müəyyən bir proqramın (layihənin) həyata keçirilməsi üçün mövcud üfüqi əlaqələri əlaqələndirən, şaquli əlaqələri qoruyaraq, müəyyən edilmiş xətti-funksional struktura (müvəqqəti və ya daimi) xüsusi kadr orqanları (fiziki şəxslər və ya bir qrup şəxs) daxil edilir. bu strukturda. Proqramın həyata keçirilməsində iştirak edən işçilərin əsas hissəsi özlərini ən azı iki menecerə tabe edir, lakin fərqli məsələlərdə.

Matris idarəetmə strukturu ilə proqram (layihə) meneceri mütəxəssislərlə deyil, bilavasitə tabe olduqları xətt rəhbərləri ilə işləyir və konkret proqram üçün nə və nə vaxt edilməli olduğunu müəyyənləşdirir. Xətti

düyü. 2.11.

Menecerlər bu və ya digər işi kimin və necə görəcəyinə qərar verirlər.

Müəssisənin matris təşkilati strukturuna misal olaraq, məsələn, universitetin təşkilati strukturu ola bilər (Şəkil 2.12).

Matris quruluşunun da öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Matris strukturunun üstünlükləri:

• daxili və dəyişənlərə tez cavab vermək və uyğunlaşma bacarığı xarici şərtlər təşkilatlar;
• funksional strukturlarla fəal qarşılıqlı əlaqədə olan proqram bölmələrinin formalaşdırılması yolu ilə inzibati və idarəetmə heyətinin yaradıcılıq fəaliyyətinin artırılması;
• rasional istifadə ixtisasına görə kadrlar müxtəlif növlərəmək fəaliyyəti;
• idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi və liderliyin demokratik prinsiplərinin gücləndirilməsi yolu ilə fəaliyyət üçün motivasiyanın artırılması;
• fərdi layihə tapşırıqlarına nəzarətin gücləndirilməsi;
• səlahiyyətlərin müəyyən hissəsinin verilməsi yolu ilə yüksək səviyyəli menecerlərin iş yükünün azaldılması;
• bütövlükdə proqramın və onun komponentlərinin həyata keçirilməsi üçün şəxsi məsuliyyətin artırılması.

Matris quruluşunun çatışmazlıqları:

Tapşırıqların prioritetləşdirilməsi və onların həyata keçirilməsi üçün vaxtın ayrılması ilə bağlı problemlərə səbəb olan tabeçiliyin mürəkkəb strukturu;

düyü. 2.12.

• proqram menecerləri arasında qeyri-sağlam rəqabət ruhunun olması;
• məqsədlərə görə idarəetmə vəzifələri arasında güc balansının daimi monitorinqinə ehtiyac;
• yeni proqramda işləmək üçün lazım olan bacarıqları əldə etməkdə çətinlik.

Xətti-funksional təşkilati strukturu tamamlayan matrix idarəetmə strukturları ən çevik və aktiv proqram-məqsədli idarəetmə strukturlarının hazırlanmasında keyfiyyətcə yeni istiqamət açdı. Onlar menecerlərin və mütəxəssislərin yaradıcı təşəbbüsünü artırmaq və istehsalın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq imkanlarını müəyyən etmək məqsədi daşıyır.

Nəzarət sualları

• 1. Təşkilatın rəhbərliyinin məqsədləri hansılardır?
• 2. Təşkilat rəhbərliyinin vəzifələri hansılardır?
• 3. Təşkilat idarəetməsinin funksiyaları hansılardır?
• 4. Bu nədir? idarəetmə fəaliyyəti Təşkilatda?
• 5. Şaquli əmək bölgüsünün mahiyyəti nədir?
• 6. Üfüqi əmək bölgüsünün mahiyyəti nədir?
• 7. Funksional əmək bölgüsünün mahiyyəti nədən ibarətdir?
• 8. Təşkilati strukturların hansı növlərini bilirsiniz?
• 9. Matrisli təşkilati strukturun üstünlükləri hansılardır?
• 10. Xətti-funksional təşkilati strukturun üstünlükləri hansılardır?

Kibernetika nöqteyi-nəzərindən idarəetmə sistemi kimi müəssisənin tərkib hissəsi olan idarə olunan (istehsal) və idarəetmə sisteminin strukturlarını ardıcıl olaraq araşdırdıq. İndi hər iki strukturu (təşkilati-istehsalat və təşkilati idarəetmə strukturu) vahid bütövlükdə birləşdirmək lazımdır (Şəkil 7.6.1.):

düyü. 7.6.1.

Müəssisənin təşkilati strukturu - bu istehsal strukturu ilə idarəetmə strukturunun sintezidir.

İstehsal sistemində istehsalın səviyyələrində (mərhələlərində) formalaşan və özlərinə məxsus olan bir neçə struktur vardır fərqləndirici xüsusiyyətlər. Məsələn, emalatxananın təşkilati-istehsal strukturu istehsalat bölmələrindən, bölmələrin təşkilati-istehsalat strukturu isə əmək prosesinin icraçıları üçün iş yerlərindən ibarətdir.

Nəzarət sistemi, istehsalın strukturlaşdırılmasını əks etdirən, həm də iyerarxik sistemin müxtəlif səviyyələrində obyektlərin idarə olunmasını təmin edən strukturların çoxluğu ilə xarakterizə olunur. Beləliklə, emalatxananın (və üstəlik, hər bir emalatxananın ayrıca) öz təşkilati idarəetmə strukturu var, bu da istehsal sahəsinin idarəetmə strukturuna heç də bənzəmir.

Təşkilati struktur diaqramı. Təşkilatın strukturu və onun hissələri (elementləri) bütün struktur hüceyrələri (bölmələr, bölmələr), istehsal (və idarəetmə) iyerarxiyası səviyyələri və münasibətləri kağız üzərində əks etdirən vizual vasitə kimi xidmət edən "diaqram dili" ilə təsvir olunur. tabeliyindən.

Bu cür əlaqənin iki növü var:

Xətti əlaqə;

Funksional əlaqə.

Xətti rabitə kanalı xətt rəhbərlərinə (direktor, onun müavinləri, sex müdirləri, istehsalat ustaları, ustalar) xidmət edir. Birbaşa və əks əlaqə bu kanal (xətt) vasitəsilə həyata keçirilir.Funksional rabitə kanalı funksional menecerlərə (xidmət, şöbə, sektor və s. rəhbərlər) və mütəxəssislərə (texnoloqlar, konstruktorlar, iqtisadçılar, hüquqşünaslar və s.) xidmət göstərir.

Təşkilati struktur diaqramının qurulması hələ də ciddi şəkildə tənzimlənməyib və buna görə də həm şaquli (daha yığcam) həm də üfüqi (uzatılmış) şəkillərdə müxtəlif diaqram fiqurları var. Bununla belə, struktur diaqramı istehsal və idarəetmənin mərhələlərini (səviyyələrini) onlarda yerləşən həlqələrlə (hüceyrələrlə) aydın şəkildə əks etdirməlidir.Əksər hallarda müəssisənin təşkilati strukturu üç səviyyəli struktura malikdir (Şəkil 7.6.2.). ):

düyü. 7.6.2.

Müəssisənin təşkilati strukturunun sxematik təsvirini təmin etmək üçün siz keçidlərin, bölmələrin və hüceyrələrin yerləşdiyi sətirlərdən ibarət bir növ tərtibat təklif edə bilərsiniz:

Müəssisənin təşkilati strukturunun diaqramını hazırlamaq, müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olaraq diaqramda yerləşdirilməli olan yüzlərlə bölmə və əlaqələri olan böyük bir müəssisədən danışırıqsa, müəyyən texniki çətinlikləri olan yaradıcı bir prosesdir. Çox vaxt bu vəziyyətdə diaqram idarəetmə strukturunu göstərir üst səviyyə(direktor, onun müavinləri, baş mütəxəssis xidmətləri, şöbələr, bürolar) və strukturunu inkişaf etdirmədən hər bir sexdə sxemi tərtib edilən sexlərin xəttini göstərir.

Kiçik bir müəssisə üçün təşkilati sxemi hazırlamaq texniki cəhətdən çətin deyil. Belə bir diaqram adətən müəssisədə mövcud olan bütün bölmələri, bölmələri, xanaları təşkilati struktur diaqramında təqdim etmə qaydalarına uyğun olaraq istisnasız olaraq göstərir (struktur xətlər, addımlar, xətti və funksional əlaqələr). Müəssisənin təşkilati strukturunun diaqramı onun strukturu haqqında aydın təsəvvür yaratmaqla yanaşı, həm də mövcud strukturun öyrənilməsi, təhlili və rasionallaşdırılmasının ən mühüm obyekti kimi çıxış edir.

Şəkildə. 7.6.3 və 7.6.4-cü bəndlərdə müəssisənin və sexin təşkilati strukturlarının diaqramına misal olaraq verilmişdir.Bu halda strukturların şaquli təqdimatı yalnız müəllifin texniki mülahizələri ilə izah olunur (diaqramın bir vərəqdə yerləşdirilməsi). ). Bu görüntü ilə istehsalın səviyyələri və onun idarə edilməsi aydın görünür.

Yüksək performans nəticələrinə nail olmaq istisnasız olaraq bütün şirkətlərin səy göstərdiyi şeydir. Bununla belə, aydın şəkildə qurulmuş təşkilati struktur olmadan müəssisə uğursuzluq riski ilə üzləşir.

Bu yazıda müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun nə olduğunu və onu necə düzgün seçəcəyini təhlil edəcəyik.

Müəssisənin təşkilati strukturunun seçilməsinin xüsusiyyətləri

Təşkilati struktur müəssisənin idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün əsasdır. Beləliklə, ayrı-ayrı işçilər və bütün şöbələr arasında işin tərkibi, tabeliyi, qarşılıqlı əlaqəsi və bölgüsü başa düşülür.

Sadə dillə desək, müəssisənin təşkilati strukturu baş direktorun rəhbərlik etdiyi bölmələr, eləcə də menecerlər məcmusudur. Onun seçimi bir çox amillərdən asılıdır:

• təşkilatın yaşı (şirkət nə qədər gənc olsa, onun təşkilati strukturu bir o qədər sadədir);
• təşkilati-hüquqi forma (SC, MMC, fərdi sahibkar, ...);
• fəaliyyət sahəsi;
• şirkətin miqyası (işçilərin, şöbələrin və s. sayı);
• şirkətin işində iştirak edən texnologiyalar;
• şirkət daxilində və xaricində əlaqələr.

Əlbəttə ki, idarəetmənin təşkilati strukturunu nəzərdən keçirərkən, şirkətin qarşılıqlı fəaliyyət səviyyələri kimi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Məsələn, bir şirkətin departamentlərinin bir-biri ilə, işçilərin işçilərlə və hətta təşkilatın özünün xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi.

Müəssisənin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların növləri

Təşkilati strukturların növlərinə daha yaxından nəzər salaq. Bir neçə təsnifat var və biz onlardan ən populyarını və eyni zamanda ən tamını nəzərdən keçirəcəyik.

Xətti

Xətti quruluş ən sadədir mövcud növlər müəssisə idarəetmə strukturları. Başda direktor, sonra şöbə müdirləri, daha sonra sıravi işçilərdir. Bunlar. təşkilatdakı hər kəs şaquli olaraq bağlıdır. Tipik olaraq, belə təşkilati strukturlara funksional bölmələri olmayan kiçik təşkilatlarda rast gəlmək olar.

Bu tip sadəlik ilə xarakterizə olunur və təşkilatda tapşırıqlar adətən tez və peşəkar şəkildə yerinə yetirilir. Əgər nədənsə tapşırıq yerinə yetirilmirsə, o zaman menecer həmişə bilir ki, o, şöbə müdirindən tapşırığın tamamlanmasını soruşmalıdır və şöbə müdiri də öz növbəsində şöbədə kimdən soruşacağını bilir. işin gedişi.

Dezavantaj idarəetmə heyətinə artan tələblər, eləcə də onların çiyinlərinə düşən yükdür. Bu cür idarəetmə yalnız kiçik müəssisələrə aiddir, əks halda menecerlər səmərəli işləyə bilməyəcəklər.

Xətt heyəti

Xətti idarəetmə strukturundan istifadə edən kiçik bir şirkət inkişaf edərsə, onun təşkilati strukturu dəyişir və xətti-ştat strukturuna çevrilir. Şaquli əlaqələr yerində qalır, lakin menecerin sözdə "qərargahı" var - məsləhətçi kimi fəaliyyət göstərən bir qrup insan.

Qərargahın ifaçılara əmr vermək səlahiyyəti yoxdur, lakin liderə güclü təsir göstərir. Qərargahın qərarları əsasında idarəetmə qərarları da formalaşır.

Funksional

İşçilərin iş yükü artdıqda və təşkilat daha da böyüməyə davam etdikdə, təşkilati struktur bir sıra ştatdan funksional struktura keçir, bu da işin şöbələr üzrə deyil, yerinə yetirilən funksiyalar üzrə bölüşdürülməsi deməkdir. Əgər əvvəllər hər şey sadə idisə, indi menecerlər özlərini təhlükəsiz şəkildə maliyyə, marketinq və istehsal direktoru adlandıra bilərlər.

Məhz funksional strukturla təşkilatın hər birinin öz funksiyaları və vəzifələri olan ayrı-ayrı hissələrə bölünməsini görmək olar. Sabit xarici mühitdir tələb olunan element funksional strukturu seçmiş bir şirkətin inkişafını dəstəkləmək.

Belə şirkətlərin bir ciddi çatışmazlığı var: idarəetmə heyətinin funksiyaları çox bulanıqdır. Xətti təşkilati strukturda hər şey aydındırsa (bəzən hətta çox aydındır), onda funksional təşkilati strukturda hər şey bir az bulanıq olur.

Məsələn, satışla bağlı problemlər yaranarsa, direktorun kimin günahlandıracağına dair heç bir fikri yoxdur. Beləliklə, idarəetmənin funksiyaları bəzən üst-üstə düşür və problem yarandıqda bunun kimin günahı olduğunu müəyyən etmək çətindir.

Üstünlüklər şirkətin multidissiplinar ola bilməsi və bunun öhdəsindən yaxşı gəlməsidir. Üstəlik, funksional ayrılması səbəbindən firmanın bir çox məqsədi ola bilər.

Xətti-funksional

Bu təşkilati struktur yalnız böyük təşkilatlara şamil edilir. Beləliklə, hər iki təşkilati strukturun üstünlüklərini birləşdirir, lakin daha az mənfi cəhətlərə malikdir.

At bu tip nəzarət, bütün əsas əlaqələr xətti, əlavə olanlar isə funksionaldır.

Bölmə

Əvvəlki kimi, yalnız böyük şirkətlər üçün uyğundur. Təşkilatdakı funksiyalar tabeliyində olanların məsuliyyət sahələrinə görə deyil, məhsul növlərinə və ya bölmənin regional mənsubiyyətinə görə bölünür.

Bölmənin öz bölmələri var və bölmənin özü xətti və ya xətti-funksional təşkilati struktura bənzəyir. Məsələn, bölmədə satınalma şöbəsi, marketinq şöbəsi və istehsal şöbəsi ola bilər.

Müəssisənin bu təşkilati strukturunun dezavantajı şöbələr arasında əlaqələrin mürəkkəbliyi, həmçinin menecerlərin saxlanması üçün yüksək xərclərdir.

Matris

Məhsullarının daim təkmilləşdirilməli və yenilənməli olduğu bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələrə şamil edilir. Bu məqsədlə şirkət işçi qruplar yaradır ki, onlara matrislər də deyilir. Buradan belə nəticə çıxır ki, şirkətdə ikiqat tabeçilik yaranır, eyni zamanda müxtəlif şöbələrdən olan işçilərin daimi əməkdaşlığı yaranır.

Müəssisənin belə təşkilati strukturunun üstünlüyü istehsala yeni məhsulların tətbiqinin asanlığı, habelə şirkətin çevikliyidir. xarici mühit. Dezavantaj ikiqat tabeçilikdir, buna görə iş qruplarında tez-tez münaqişələr yaranır.

nəticələr

Beləliklə, müəssisənin təşkilati strukturu şirkətin idarəetmə sistemidir və onun seçimi tapşırıqların yerinə yetirilməsinin asanlığını, şirkətin xarici mühitə çevikliyini, habelə menecerlərin çiyinlərinə düşən yükü müəyyən edir.

Əgər şirkət kiçikdirsə, o zaman formalaşma mərhələsində, bir qayda olaraq, onda təbii olaraq xətti təşkilati struktur yaranır və müəssisə inkişaf etdikcə onun strukturu getdikcə daha çox olur. mürəkkəb görünüş, matrisə və ya bölməyə çevrilir.

Video - şirkətin təşkilati strukturunun nümunəsi: