Təşkilati üsullardan hansı ehtiyat xarakterlidir. İdarəetmənin təşkilati və inzibati üsulları

13.1. İqtisadi idarəetmə üsulları

Bu, məsrəflərin və nəticələrin konkret müqayisəsindən (maddi stimullar və sanksiyalar, maliyyələşdirmə və kreditləşmə, əmək haqqı, xərc, mənfəət, qiymət) istifadə edərək ifaçılara təsir üsulları və üsulları sistemidir. Nəzərə almaq lazımdır ki, prosesin iştirakçısı sırf şəxsi məqsədlərlə yanaşı, həm ictimai, həm də qrup məqsədlərini güdür.

Burada əsas idarəetmə üsulları sistemdir əmək haqqı və ifaçının performansı ilə maksimum dərəcədə əlaqəli olmalıdır bonuslar. Menecerin mükafatını onun məsuliyyət sahəsindəki fəaliyyətinin nəticələri və ya bütün şirkətin fəaliyyətinin nəticələri ilə əlaqələndirmək məsləhətdir.

13.2. İdarəetmənin təşkilati və inzibati üsulları

Bunlar direktiv və məcburi xarakter daşıyan birbaşa təsir üsullarıdır. Onlar nizam-intizam, məsuliyyət, güc, məcburiyyət üzərində qurulur.

Təşkilati üsullara aşağıdakılar daxildir:

Təşkilati dizayn;
- tənzimləmə;
- rasion.

Eyni zamanda konkret şəxslər və konkret edam tarixləri göstərilmir.

İnzibati üsullarla (əmr, göstəriş, göstəriş) konkret icraçılar və müddətlər göstərilir.

Təşkilati metodlar tipik vəziyyətlərə əsaslanır, idarəetmə metodları isə daha çox konkret vəziyyətlərə aiddir.

Tipik olaraq, inzibati metodlar təşkilati olanlara əsaslanır.

Təşkilati tənzimləmənin mahiyyəti məcburi olan və məzmunu və qaydanı müəyyən edən qaydaların müəyyən edilməsidir. təşkilati fəaliyyətlər(müəssisənin nizamnaməsi, cəmiyyətin nizamnaməsi, daxili standartlar, əsasnamələr, təlimatlar, planlaşdırma qaydaları, uçot və s.).

Təşkilati normaya müəssisənin fəaliyyəti prosesində resursların xərclənməsi norma və standartları daxildir.

Tənzimləmə və standartlaşdırma yeni və mövcud firmaların təşkilati dizaynının əsasını təşkil edir.

İnzibati üsullar formada həyata keçirilir:

Sifariş;
- qətnamələr;
- sifarişlər;
- brifinq;
- komandalar;
- tövsiyələr.

İstehsalın idarə edilməsi istehsal prosesində təşkilati, əmlak, əmək və digər münasibətlərə aid olan hüquq normaları əsasında həyata keçirilir.

13.3. Sosial və psixoloji idarəetmə üsulları

İnsanlar idarəetmə prosesinin iştirakçısı olduqları üçün sosial münasibətlər və onları əks etdirən müvafiq idarəetmə üsulları mühümdür və digər idarəetmə üsulları ilə sıx bağlıdır.

Bunlara daxildir:

Mənəvi təşviq;
- sosial planlaşdırma;
- inanc;
- təklif;
- şəxsi nümunə;
- şəxsiyyətlərarası və qruplararası münasibətlərin tənzimlənməsi;
- kollektivdə mənəvi ab-havanın yaradılması və saxlanması.

13.4. İfaçı motivasiyası

İcra üzrə uğurlu aktiv işin ilkin şərtləri ifaçıların imkanlarındadır:

Bilmək (hədəflər və ya qərarın qəbul edildiyi fəaliyyətlər haqqında məlumat);
- cəsarət (bu münasibət və fəaliyyətlər ifaçılar üçün “məqbul” olmalıdır, o cümlədən hüquqi və etik standartları pozmamalıdır);
- bacarmalı (ifaçıların tapşırığı yerinə yetirmək üçün vasitələri olmalıdır);
- istəyirəm (onlar motivasiya edilməlidir).

Motiv motivasiya deməkdir insan davranışı, çatışmazlıqların subyektiv hisslərinə və ya şəxsi stimullara əsaslanır. İnsan davranışının motivləri müəyyən bir iyerarxiyaya malikdir (adətən “Maslov piramidası” adlanır) (mövzu 5).

İlk növbədə, işçini təmin etməlisiniz

İşi yerinə yetirmək üçün imkanlar;
- onun fəaliyyət dairəsini müəyyən etmək;
- məqsəd və vəzifələri aydın şəkildə formalaşdırmaq;
- tapşırığı yerinə yetirmək üçün əlverişli mühit yaratmaq (alətləri, lazımi məlumatları təqdim etmək, təşkilat yaratmaq, ifaçıların cəlb edilməsinə əsaslanan idarəetmə üslubundan istifadə etmək).

Motivasiya idarəetməsi aşağıdakılara diqqət yetirir:

Motivasiya vəziyyətinə təsir (işçinin şirkətlə eyniləşdirmə dərəcəsi, onun motivlərinin formalaşması);
- hiss etmək özünə hörmət(fərdi olaraq hörmət, onun şirkət üçün əhəmiyyəti barədə mesajlar, fəaliyyətindən nəticə gözləntiləri);
- motivlərin hərəkətə gətirilməsi (işçinin şəxsi maraqları və imkanları müzakirə olunur);
- motivlərin gücləndirilməsi;
- fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması (əmək haqqına baxış, artım, əlavə müavinətlər);
- ehtiyacların ödənilməsi;
- motivasiya prosesinin təmin edilməsi.

İşçiləri həvəsləndirmək üçün yaxşı bir iş:

Dövriyyəni və mənfəəti artırmaq;
- məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
- elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərinin həyata keçirilməsində daha yaradıcı yanaşma və fəallıq;
- işçilərin axınının artması;
- onların fəaliyyətinin artırılması;
- daha çox birlik və həmrəylik;
- kadr dəyişikliyinin azaldılması;
- şirkətin reputasiyasının yaxşılaşdırılması.

13.5. İdarəetmə kadrlarının formalaşdırılması prosesi

Hər bir şirkət daim idarəetmə kadrlarının hazırlanması vəzifəsi ilə üzləşir. Menecerlər işdən çıxır, təqaüdə çıxır, karyera nərdivanında yüksəlir və s. İdarəetmə kadrlarının formalaşması mərhələləri Şəkildə göstərilmişdir. 13.1.

düyü. 13.1. Rəhbər kadrların formalaşdırılması prosesinin sxemi

Menecerləri axtarın

Tipik olaraq, menecerlər şirkətin işçiləri arasında tapılır, bu, əksər hallarda aşkar səbəblərə görə ən yaxşı həll yoludur.

Xarici menecerləri axtararkən aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

Bir vəzifə tutmaq təklifi ilə birbaşa müəyyən şəxslərə müraciət etmək (adətən bu, yüksək səviyyəli menecerlərə aiddir);
- iş müraciətləri;
- KİV-də elanlar, məsələn, qəzetdə müsabiqə elanı (adətən bu, orta və aşağı səviyyəli menecerlərə aiddir);
- vasitəçi firmaların xidmətləri (əmək birjaları, məşğulluq xidmətləri).

İlkin seçim.

Bir vəzifəyə müraciət edənlər, bir qayda olaraq, özləri haqqında şirkəti maraqlandıran bütün məlumatları göstərdikləri xüsusi anketləri doldururlar. Şəxsi məlumatlar və ilkin danışıqlar əsasında aşağıdakılar həyata keçirilir:

Şirkəti qane etməyən şəxslərin (yaş, təhsil və s.) aradan qaldırılması;
- digər menecerlərin peşəkar xüsusiyyətlərinə (cavab sürəti, menecerlərin qiymətləndirilməsi) və şəxsi vəziyyətinə görə bölünməsi ( Ailə vəziyyəti, işgüzar səfərlərin mümkünlüyü, bir neçə növbədə işləmək bacarığı və s.);
- namizədin dəyər və üstünlüklər sistemini müəyyən etmək üçün söhbətlərin aparılması.

Həqiqi seçim:

Psixoloji test (məntiq, təhlil, konsentrasiya);
- müxtəlif vəziyyətlərdə fəaliyyət kursu ilə bağlı test.

Bütün idarəetmə işləri iki hissəyə bölünə bilər:

Şirkətin fəaliyyətinin idarə edilməsi;
- insanların (kadrların) idarə edilməsi (şək. 13.2).

düyü. 13.2. İdarəetmənin əsas növləri

Menecerdə olmalıdır:

Geniş ümumi fikir bölmədən kənar işlərin vəziyyəti, xarici mühitdəki dəyişikliklərdən xəbərdar olmaq və onlardan istifadə imkanları haqqında;
- şirkət daxilində və xaricində vəziyyətlərə həssaslıq;
- yaradıcı yanaşma və özünü və işçi heyətini motivasiya etmək bacarığı;
- əməkdaşlıq etmək istəyi və bacarığı;
- nəticələri başa düşmək, planları planlaşdırmaq və həyata keçirmək bacarığı;
- risk etmək bacarığı;
- qərar qəbul etmək bacarığı;
- əldə edilmiş nəticələri qiymətləndirmək və şirkət və onun işçi heyəti üçün inkişaf proqramını müəyyən etmək istəyi.

Gündəlik işdə menecer daim (və təsadüfən deyil) nəticələr əldə etməlidir, əldə etməlidir şəxsi plan işləmək, tabeliyində olanların fəaliyyətini dəqiq planlaşdırmaq, onlara lazımi hüquq və vəzifələri həvalə etmək, tabeliyində olanların fəaliyyətinə aydın qiymət vermək, bölmənin özündən asılı olmayaraq (məsələn, müavin hazırlamaqla) fəaliyyətini təmin etmək, qürur duymaq özü və tabeliyində olanlar, əməkdaşlıq etmək istəyi, münaqişələri həll etmək və s.

düyü. 13.3. İdarəetmə üslublarının əsas meyarları

13.7. İdarəetmə tərzi

Bu, menecerin tipik bir tərzi və davranış tərzidir.

Üslublar müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər (Şəkil 13.3):

A. İfaçıların idarəetmədə iştirak meyarı

Burada üç üslub ən aydın şəkildə fərqlənir:

Avtoritar (menecer tək qərar verir və əmr verir - işçilər icra edir);
- cəlb olunmuş (işçilər qərarların qəbulunda bu və ya digər dərəcədə iştirak edir);
- avtonom (menecer məhdudlaşdırıcı rol oynayır - işçilər özləri qərar verirlər, adətən əksəriyyət tərəfindən) (şək. 13.4).

düyü. 13.4. İdarəetmə üslublarının əsas növləri

Diktator üslubu (menecer hər şeyi özü həll edir, işçilər sanksiyalar təhlükəsi altında çıxış edir);
- avtokratik (idarəçinin ixtiyarında geniş hakimiyyət aparatı var);
- bürokratik (menecerin səlahiyyəti sistemin formal iyerarxik müddəalarına əsaslanır);
- patriarxal (menecer “ailə başçısı” səlahiyyətinə malikdir, işçilər ona sonsuz etibar edirlər);
- dəstəkləyici (menecer özünəməxsus şəxsi keyfiyyətlərindən istifadə edir və yüksək səlahiyyətlərə malikdir, buna görə də işçilər onun qərarlarına əməl edirlər).

Mürəkkəb üslubun da seçimləri var:

Ünsiyyət tərzi (menecer qərar qəbul etməkdə çətinlik çəkir və işçilərə məlumat verir, sonuncular sual verir, fikirlərini bildirir, lakin sonda menecerin göstərişlərinə əməl etməlidir);
- məsləhətçi idarəetmə tərzi (eynidir, lakin qərarlar birgə qəbul edilir);
- birgə qərar (rəhbər problem irəli sürür, məhdudiyyətləri göstərir, işçilər özləri qərar verir, menecer veto hüququnu saxlayır).

B. İdarəetmə funksiyalarının ilkin meyarına görə idarəetmə üslublarının təsnifatı:

B1 - İnnovasiya vasitəsilə idarəetmə (innovasiyanın inkişafı - liderlik vəzifəsi kimi).

B2 - Məqsəd qoyaraq nəzarət. (Hər bir iyerarxik səviyyədə məqsədlər müəyyən edilir, ona nail olmaq üsullarında sərbəstlik var, təxminlər və nəzarətlə məhdudlaşdırılır).

Üstünlüklər: həyata keçirmək azadlığı, şəxsi məqsədlərin həyata keçirilməsi, nəticəyə görə məsuliyyət.

Dezavantajlar: sərt planlaşdırma sistemi, intensiv nəzarət, işçilərin mülkiyyətinin olmaması, nəzarət xərcləri.

B3 - Məqsəd razılaşması vasitəsilə idarəetmə. (Bu, məqsəd qoyma və işçilərin iştirakı yolu ilə idarəetmənin qarışıq formasıdır. İşçilər məqsədlərin müəyyən edilməsində iştirak edirlər.)

Üstünlüklər: məqsədlərə dair razılaşma onlara nail olmaq üçün ən yaxşı şərtdir, həyata keçirməkdə sərbəstlik, metoda deyil, məqsədə diqqət yetirmək, işdə şəxsi məqsədlərin həyata keçirilməsi, ümumi nəzarət, məsuliyyət, sahiblik.

Dezavantajları: sərt planlaşdırma sistemi, vaxt aparan təsdiqlər, iyerarxik sistemlə ziddiyyətlər, nəzarətin gücləndirilməsi.

B4 - Qərar vermə qaydaları vasitəsilə idarəetmə.
B5 - Motivasiya yolu ilə idarəetmə.
B6 - Koordinasiya yolu ilə idarəetmə.
B7 - Rəhbərlik yalnız müstəsna hallarda (rəhbər tapşırıqların icrası ilə bağlı qərarları işçilərin öhdəsinə buraxır). Müdaxilə müstəsna hallarda baş verir (xüsusilə kritik vəziyyətlər, həllin mümkünlüyünə məhəl qoymamaq, verilmiş məqsədlərdən yayınma).

B. İşçi və ya vəzifəyə istiqamətlənmə meyarı

Beş tipik üslub Şəkildə göstərilmişdir. 13.5.

düyü. 13.5. İmtiyazlı oriyentasiya meyarına əsaslanan idarəetmə üslubları

Stil 1.1 (zəif idarəetmə) - işçilərə təzyiq göstərməmək, onlara qayğı göstərmək və idarəetmə problemlərini həll etmək üçün az qayğı göstərmək. Faydalı gəlir azdır.

Stil 9.1 (tapşırıqlara görə idarəetmə) - işçilərə icra mexanizmləri kimi yanaşırlar, yüksək səmərəliliyə nail olmaq olar, lakin insan münasibətləri əziyyət çəkir.

Stil 1.9 (klub idarəçiliyi) - mehriban ab-hava hökm sürür, lakin problemin həllinə laqeyd yanaşılır.

Stil 5.5 (orta yolun idarə edilməsi) - iş tələbləri və işçilərin maraqları, orta əmək məhsuldarlığı arasında kompromis əldə edilir.

Stil 9.9 (güclü nəzarət) ideal üslubdur.

13.8. İdarəetmə üslubunun effektivliyi

İdarəetmə üslubunun uğuru onun mənfəət və xərclərə təsiri ilə ölçülə bilər. Qiymətləndirərkən tapşırıqlarla bağlı meyarlardan da istifadə etməlisiniz:

Məhsulun inkişafı;
- təşkilatlar;
- kadrların idarə edilməsi (işdən çıxma müddəti, işdən məmnunluq, işi dəyişməyə hazır olmaq, özünə hörmət, yaradıcı keyfiyyətlər, təşəbbüskarlıq, öyrənməyə hazırlıq).

Nəhayət, idarəetmə üslublarından istifadə müəyyən məhdudiyyətlərə malikdir (hüquqi, etik, sahibkarlıq dəyərləri).

İdarəetmə üslublarının effektivliyi xaricində qiymətləndirilə bilməz spesifik vəziyyətlər. Aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır:

Şəxsi keyfiyyətlər (dəyərlər haqqında fikirlər, özünü tanıma, əsas mövqe, riskə münasibət, şəxsi motivlərin rolu, səlahiyyət, istehsal və yaradıcılıq potensialı, təhsil səviyyəsi);
- qarşıda duran vəzifələrdən asılılıq (onlarda yaradıcı və ya innovativ elementlərin olması, tərtib olunma dərəcəsi, onların həllində təcrübənin olması, plana uyğun və ya qəfil həll edilməsi, fərdi və ya qrup şəklində yerinə yetirilməli olub-olmaması); son tarix təzyiqi);
- təşkilati şərtlər (təşkilati strukturun sərtlik dərəcəsi, problemin mərkəzləşdirilmiş və qeyri-mərkəzləşdirilmiş həlli, qərar qəbul edən orqanların sayı, informasiya və kommunikasiya yollarının aydınlığı, nəzarət dərəcəsi);
- şərtlər mühit(sabitlik dərəcəsi, maddi təminat şərtləri, sosial təminat, üstünlük təşkil edən sosial dəyərlər və strukturlar).

Ekstremal (ideallaşdırılmış) vəziyyətlərdən asılı olaraq idarəetmə tərzinə üstünlük verilməsi Cədvəldə göstərilmişdir. 13.1.

Cədvəl 13.1

Vəziyyətlərin xüsusiyyətləri	İdarəetmə üslubları
	Avtoritar	şərik olmaq
Şəxsi keyfiyyətlər	Pessimist dünyagörüşü, böyük sərtlik, etibarlılıq arzusu, kiçik şəxsi təşəbbüs. Vəzifənin yerinə yetirilməsi	Optimist dünyagörüşü, aşağı sərtlik, risk etmək istəyi, yüksək şəxsi təşəbbüs. Yaradıcılıq/İnovasiya
Tapşırıqların təyin edilməsi şərtləri	Yaxşı müəyyən edilmiş, geniş təcrübə, planlaşdırılmış tapşırıqlar, fərdiləşdirilmiş tapşırıqlar, son tarix təzyiqi	Zəif müəyyən edilmiş, az təcrübə, hazır olmayan tapşırıqlar, son tarix təzyiqi yoxdur
Təşkilati şərtlər	Ciddi təşkilat, formal strukturlar, mərkəzləşdirilmiş bölgü, vahid səlahiyyət, şaquli məlumat	"Boş" təşkilat, qeyri-rəsmi strukturlar, mərkəzləşdirilməmiş paylama, çoxsaylı səlahiyyətlər, pulsuz məlumat
Ətraf mühit şəraiti	Böhran vəziyyəti, dəyərlərin avtoritar hökmranlığı	firavanlıq. Sərbəst buraxılmış qiymətli əşyalar

Belə ideallaşdırılmış vəziyyətlər mövcuddursa, Cədvələ uyğun olaraq idarəetmənin səmərəliliyinə təsir göstərir. 13.2.

Cədvəl 13.2

Müxtəlif idarəetmə üslublarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Performans meyarları	İdarəetmə üslubları
	Avtoritar	şərik olmaq
Məqsədlərə çatmanın səmərəliliyi	Böhran vəziyyətində sağ qalmağın təmin edilməsi Zaman təzyiqi altında xərclərin azaldılması. Yüksək xərclər ixtisaslı menecer üçün. İşçilərin pul qənaətinə maraqsızlığı. Menecerin tez-tez olmaması	Həvəsləndirilmiş işçilər vasitəsilə bazar imkanlarından istifadə etmək. Menecer olmadıqda itkilərin azaldılması. Yüksək koordinasiya xərcləri
Tapşırıqların səmərəliliyi	Sürətli həllər. Həlllər optimala yaxındır. Yalnız menecerin yaradıcı potensialından istifadə etmək. Rolların aydın paylanması. Menecerdən asılılıq. Avtoritar paylanmış işçilərin məmnunluğu	Yavaş həll. Anlayışla qərar Menecerin və işçilərin yaradıcı potensialından istifadə. Rolların qeyri-müəyyən bölgüsü. Menecerdən müstəqillik. Sərbəst paylanan işçilərin məmnunluğu
Humanist amillər	Ehtiyat üçün təşkilati tələblər. İşdən azad edilmiş işçilərin narazılığı. Spontanlıq, işçilərin təşəbbüsünün itirilməsi	Menecerlər hovuzuna daha yüksək tələblər. Hakimiyyətə inananlar arasında çaşqınlıq, narazılıq. İşçilərin marağı, öhdəliyi, təşəbbüsü.

Nəticə etibarı ilə belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, menecerin davranışı vəziyyətə uyğun olmalıdır; üslub çevikliyidir mühüm əlamət menecer keyfiyyətləri.

Yalnız idarəetmə tərzini dəyişdirmək deyil, həm də müvafiq situasiya şəraiti yaratmaq (kadr seçimi, təşkilati strukturları və işin təşkili ilə vəziyyəti formalaşdırmaq) lazımdır.

13.9. İş adamının əsas əmrləri (yerli və xarici təcrübə)

Bəşəriyyətin yaratdığı hər şey tamamlanmış formada, hərəkətdə, müəssisə şəklində doğulmadan əvvəl insanın beynində bir obraz, ideya, düşüncə kimi yaranmışdır. Və hələ ediləcək hər şey ilk olaraq görünəcək fikirləşdi, şüurun məhsulu kimi. Yadda saxlayın ki, intellektual fikirlər tənbəllərə gəlməkdən çəkinir, lakin savadlı ağılları xoşbəxt bir hadisə müşayiət edir. Deməli, uğurun birinci şərti bilik və əməldir. Başqalarının şübhə və qərarsızlıqla dolu olduğu yerdə necə hərəkət etməyi və hərəkət etməyi bilməlisiniz.

Necə sualının cavabı- üsul, resept, alət, üsul, bacarıq, texnika tapmısansa, ən qiymətli şey budur. Çoxlarının reseptləri firmalar Tapıldıqdan sonra nəsildən-nəslə ötürülür, inkişaf edir və qocalmadan böyük gəlirlər gətirirlər.

Uğurlu hərəkət etmək, siz inandığınız şeyi etməyə özünüzü borclu hesab etməlisiniz; iş tələb etdikdə etmək; xoşunuza gəlib-gəlməməyinizdən asılı olmayaraq bunu edin.

Fəaliyyətin əsas qüvvəsi düşüncədir: sizin və sizin yanınızda olan və mahir bir şəkildə təkrarlaya bilməyəcəyiniz çox şeyi edə bilən insanların düşüncəsi. Bu o deməkdir ki, sualın cavabını gücləndirə bilərsiniz Necə? onların maraqlarını birləşdirsəniz.

Tanınmış firmaların davamlılığının əsas şərtlərindən biri kommersiya maraqlarının qohumbazlığıdır; başqa sözlə, yaxşı kompaniya- bu, işçilər arasında mütəşəkkil dostluq sistemidir ki, fikir daima şirkətin problemlərindən qabağa getsin, problemlər fikirdən irəli getməsin. Bu, istənilən fəaliyyət sahəsində irəliləyiş üçün zəruri şərtdir.

Əgər özünüzü işə tabe edə bilsəniz, onun sonsuz imkanlarını əbədi maraqla araşdıraraq, özünüzü ona daimi borclu hesab etsəniz, uğurunuz təmin olunacaq.

Bunun üçün kiçik bir hiylə var - özünüzü çıxış yolu görmədiyiniz bir dalana sürükləyin. Ümidsiz vəziyyətlər varmı? Vəziyyətlər - bəli, vəzifəyə çevrilmədiyi müddətcə. Amma artıq həll olunmayan problemlər qalmayıb; Elə problemlər var ki, düzgün həll olunmayıb.

Əgər görürsənsə ümidsiz vəziyyət, əsəbləşməyə tələsməyin, əvvəlcə onu qarşılıqlı əlaqədə olan elementlər sistemi kimi təsəvvür etməyə çalışın, hər birinin öz, çox vaxt kommersiya maraqlarına uyğun davranış xətti var. Nəzərə alınan maraqların nəticəsini, aktyorların motivlərini və nəzərdən keçirilən sistemdə üzünüzü müəyyənləşdirin. Təsəvvür etdiyiniz hər şeyi indilik bir diaqrama çəkin. İndi öyrənməyə çalışın: bundan əvvəl necə idi? İndi, məsələn, bir həftədən sonra necə olacağını təsəvvür etmək olduqca asandır. İndi başa düşürsünüzmü, problemin müsbət həlli üçün nə çatışmır?

Həmsöhbətinizə cavab verərkən danışmağa tələsməyin Bəli və danışmaq üçün çox gecikməyin Yox. Bir şeyə cavab verməzdən əvvəl, bütün faktlarla tanış olmaq, bütün variantları nəzərdən keçirmək, niyyətlərin həyata keçirilməsindən əvvəl və sonra məntiqi hadisələr zəncirində alınan təkliflər üzərində düşünmək lazımdır.

Uğura gedən yol maneələrlə qaçmaqdan keçir. Yaxşı işləmək həmişə çətin olub, çünki başqalarının öhdəsindən gələ bilmədiyi şeylərin öhdəsindən gələndə nəzərəçarpacaq nəticə əldə edilir.

Maneələri dəf etmək insanı sakit və səbirli edir. Maneələr, mahiyyət etibarilə, insanın imkanlarını təkmilləşdirmək üçün alətlər, onun gücünün mənbəyi və uğurun mühərrikidir. Yeni kross məsafəsində bir idmançı kimi yeni gözlənilməz maneələrdən həzz almağı öyrənin. Qət etmə sevinci bir çətinliklə qarşılaşdıqda artıq qazandığınız bir şeydir, ancaq onu geridə qoyduqdan sonra alacaqsınız.

Özünüzü və bacarıqlarınızı daim inkişaf etdirməlisiniz. Başqalarının bacardıqlarını sən etsən nəyəsə nail olmaq mümkündürmü? Məlum olanı təkrar etməyə məcbur edirsiniz? Şirkətin uğuru məhsulların, xidmətlərin, ideyaların, düşüncələrin, hərəkətlərin daim yenilənməsindən ibarətdir.

Çətinliklərdən şikayətlənən, daim narazılıqla “cırıldanan”, müxtəlif problemlər yaşayan və onların aradan qaldırılmasında durmadan diqqət və kömək tələb edən işçi şirkətə tormoz olur.

Şirkət hər biri problemin bir neçə alternativ həllini hazırlamağa hazır olan işçilərə güvənir.

Heç vaxt insanları tənqid etməyin və özlərinə toxunmayın I. Əlverişsiz vəziyyətə səbəb olan vəziyyətləri və səbəbləri tənqidi şəkildə araşdıra bilərsiniz, lakin bu məsələdə iştirak edən insanlara toxunmayın. Birinin dözülməz olduğunu görsəniz, özünüzə sual verin: "Kiminlə müqayisədə?" İnsanlar, şərait, vəziyyətlər, hadisələr və hətta hisslər həmişə nisbidir. Onlar eyni zamanda həm yaxşı, həm də pis ola bilər - bu, nə ilə müqayisə etdiyinizdən asılıdır. İnamını itirməmək və məyus olmamaq üçün müqayisə etməyi öyrənin.

İstənilən məqsədinizə gedən yolda mütləq məğlubiyyətlərə düçar olacaqsınız və səhvlər edəcəksiniz; Onları bütün proqramınız üçün bir fəlakət və ya niyyətlərin uğursuzluğu kimi qəbul etməyin.

Bir çox insanın uğursuz olmasının əsas səbəbi nə istədiklərini bilməməsidir. Daim, hər gün və gündə bir neçə dəfə özünüzdən soruşmağı öyrənin: "Mən nə istəyirəm?" Bəzən bu sualın cavabı sizə bunu ən yaxşı şəkildə necə edəcəyinizi də söyləyə bilər.

İnsan uğura nə qədər yaxınlaşırsa, bir o qədər də düşünür vasitələr haqqında onun nailiyyətləri. Menecerin ağlabatan investisiya və ya maliyyə, istehsal və yaradıcı vasitələrdən istifadə etmək üçün ehtiyat variantı yoxdursa, özünə hörmət etmək hüququ yoxdur. Diqqətli iş adamı karyerasında kəskin dönüşün mümkünlüyünü bilərək, ayaq üstə qalmaq, özünü, mənliyini, sevincini, həyat sabitliyini qorumaq üçün ehtiyat fəaliyyət proqramına və vasitələrinə malik olmalıdır.

13.10. Münaqişələrin İdarə Edilməsi

Münaqişə fərqli maraqların və davranış xətlərinin toqquşmasıdır.

Münaqişələr sosial sistemlərdə şirkətin tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə mane olan tipik vəziyyətlərdir, ona görə də onların aradan qaldırılması menecerlərin mühüm vəzifələrindən biridir.

Münaqişələr var:

Şəxslər arasında (işçilər, menecerlər və ya işçilər və menecerlər);
- qruplarda;
- sistemlər və alt sistemlər (müəssisələr, filiallar, müəssisə və bələdiyyələr arasında və s.).

Münaqişələr açıq və gizli, daxili və xarici (məsələn, təchizatçılarla) bölünür.

Mümkün münaqişələrin idarə edilməsi variantları Şəkildə göstərilmişdir. 13.6.

düyü. 13.6. Münaqişələrin İdarə Edilməsi Seçimləri

Münaqişələrin qarşısının alınması (Koordinasiya)

Münaqişənin qarşısını almaq onun alovlanmasına imkan verməkdən daha ucuzdur. Odur ki, menecerlər münaqişələrin səbəblərinin qarşısının alınması, yəni onların qarşısının alınması üçün vaxtında tədbirlər görmək üçün sosial-iqtisadi proseslərin inkişafını daim izləməli, təhlil etməli və proqnozlaşdırmalıdırlar.

Məsələn, bir şirkətin hər hansı bir hərəkətini (işini) həyata keçirməzdən əvvəl münaqişələrin qarşısını almağın təsirli yollarından biridir ehtiyat planlaması, olanlar. münaqişələrin buferləşdirilməsi (vaxt ehtiyatı, maliyyə, materiallar və s.).

İşin icrası zamanı münaqişələrin qarşısının alınmasının müxtəlif üsullarından istifadə olunur, o cümlədən:

Münaqişələrin aradan qaldırılması üsulları Şəkildə göstərilmişdir. 13.7.

düyü. 13.7. Münaqişənin aradan qaldırılması

13.11. Nəzarət anlayışı və növləri

Nəzarət- faktiki dəyərlərin verilmiş dəyərlərdən kənara çıxması və ya onların üst-üstə düşməsi və təhlilin nəticələri haqqında məlumatın müəyyən edilməsi, qiymətləndirilməsi prosesi. Məqsədləri, (məqsəd/məqsəd), planın gedişatını (məqsəd/iradə), proqnozları (iradə/iradə), prosesin inkişafını (iradə/istək) idarə edə bilərsiniz.

Nəzarətin predmeti təkcə icra fəaliyyəti deyil, həm də menecerin işi ola bilər. Nəzarət məlumatı tənzimləmə prosesində istifadə olunur. Beləliklə, onlar planlaşdırma və nəzarəti vahid idarəetmə sisteminə (Controlling) birləşdirməyin məqsədəuyğunluğundan danışırlar: planlaşdırma, nəzarət, hesabat, idarəetmə (şək. 13.8).

düyü. 13.8. Əsas Nəzarət Anlayışları

Nəzarət prosesdən birbaşa və ya dolayısı ilə asılı olan şəxslər tərəfindən həyata keçirilir.

Yoxlama (audit) - prosesdən asılı olmayan şəxslər tərəfindən nəzarət.

Nəzarət də təsnif edilə bilər:

Nəzarət subyektinin müəssisəsinə mənsubiyyətinə görə (daxili, xarici);
- öhdəliyin əsası əsasında (könüllü, nizamnamə, müqavilə, qanunla);
- nəzarət obyektinə görə (obyekt, qərarlar, nəticələr);
- qanunauyğunluqla (müntəzəm, nizamsız, xüsusi).

13.12. Nəzarət prosesi və nəzarət formalarının seçimi

Ümumiyyətlə, nəzarət prosesi aşağıdakı mərhələlərdən keçməlidir:

1. Nəzarət konsepsiyasının tərifi ("Nəzarət" kompleks idarəetmə sistemi və ya özəl çeklər);

2. Nəzarətin məqsədinin müəyyən edilməsi (idarəetmə prosesinin məqsədəuyğunluğu, düzgünlüyü, qanunauyğunluğu, səmərəliliyi barədə qərar);

3. Yoxlamanın planlaşdırılması:

a) nəzarət obyektləri (potensiallar, üsullar, nəticələr, göstəricilər və s.);
b) yoxlanıla bilən standartlar (etik, hüquqi, istehsalat);
c) nəzarət subyektləri (daxili və ya kənar nəzarət orqanları);
d) nəzarət üsulları;
e) nəzarətin həcmi və vasitələri (tam, fasiləsiz, seçmə, əl, avtomatik, kompüterləşdirilmiş);
f) yoxlamaların vaxtı və müddəti;
g) yoxlamaların ardıcıllığı, üsulları və tolerantlıqları.

4. Faktiki və təyin edilmiş qiymətlərin müəyyən edilməsi.

5. Uyğunsuzluqların eyniliyinin müəyyən edilməsi (aşkar, kəmiyyət göstəricisi).

6. Həllin işlənib hazırlanması, onun çəkisinin müəyyən edilməsi.

7. Həllin sənədləşdirilməsi.

9. Qərarın bildirilməsi (şifahi, yazılı hesabat).

10. Həll yolunun qiymətləndirilməsi (sapmaların təhlili, səbəblərin lokallaşdırılması, məsuliyyətin müəyyən edilməsi, düzəliş imkanlarının araşdırılması, çatışmazlıqların aradan qaldırılması tədbirləri).

Nəzarət proseslərinə nəzarət və təşkili ilə bağlı qərar qəbul etmək üçün bir sıra meyarlar vacib ola bilər: onun effektivliyi, insanlara təsirin təsiri, nəzarət vəzifələri və onun sərhədləri (Şəkil 13.9).

düyü. 13.9. Nəzarət qərarları meyarının əsas komponentləri

13.13. Biznes nəticələrinə nəzarət və ölçülməsi. Nəzarət zamanı menecerin hərəkətləri

Nəzarət nəticələrinin ən effektiv qiymətləndirilməsi üçün yekun məqsədlər və əsas nəticələr yaxşı müəyyən edilməlidir. Kommersiya fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi nöqteyi-nəzərindən nəzarət strateji alternativ variantların, uzunmüddətli əsas nəticələrin və onların əldə olunma dərəcəsinin ilk növbədə illər üzrə qiymətləndirilməsinə yönəldilmişdir. Bu, şirkət, bölmə və işçi səviyyəsində qiymətləndirilir. Nəzarət həm kommersiya, həm də yardımçı fəaliyyətin nəticələrinə yönəldilməlidir (Cədvəl 13.3).

Cədvəl 13.3

Nəzarət vəziyyətinin nümunəsi

Açar nəticə	Planlaşdırılıb nəticə	Qəbul edildi nəticə	Metr	Qiymətləndirmə və nəticələr
1. Kommersiya fəaliyyəti:
Mənfəətlilik	Bütün kapital üzrə cari mənfəət səviyyəsindən +2%	artım 3%	Bütün kapital üzrə mənfəət	Məqsəd aşıldı, lakin mənfəət faizi hələ kifayət qədər yüksək deyil
Nəzarət olunan bazar payı	25 % daxili bazar	33 % daxili bazar	% ilə paylaş	Hədəf aşıldı; daxili bazarda payı kifayət qədər yüksəkdir; ixraca diqqət yetirin
İnzibati xərclər	10 % qənaət	3 % qənaət	üçün xərclər Maliyyə hesabatları	Məqsəd əldə edilmədi. Səbəbləri və amilləri anlayın
2. Yardımçı fəaliyyətlər:
Əmək məhsuldarlığı	Eyni heyətlə əməliyyatların sayını 20% artırın	Kadrların 3% ixtisarı ilə 15% artım	Görülən əməliyyatların sayı	Məqsəd demək olar ki, həyata keçirilir. Fəaliyyətlərə davam edin
İşçilərin motivasiyası	Əhəmiyyətli dərəcədə daha çox işləmək istəyi, hərəkət etmək üçün daxili istək	Gözə çarpan artım	“Mənə elə gəlir” təhlili	İnamlı motivasiya, konsolidasiya edilmiş nailiyyətlər əldə edildi
Şirkət şəkli	Təsvirin populyarlaşması	Şirkətin imici informasiyalarla dəstəklənən mətbuatda əhəmiyyətli dərəcədə canlandı	Qəzetlərdəki istinadların sayı, “Mənə elə gəlir” prinsipi əsasında təhlil	Aktivləşmə müşahidə olunur. Fəaliyyətlərə davam edin. Cəmiyyətdə şirkətin imicinin qəbulu ilə bağlı bir araşdırma aparın

Nəzarət mərhələsində menecer idarəetmə davranışını da təhlil etməlidir. Ən yaxşı birləşmə iddialılıq və çeviklikdir. Ən pis seçim aqressivlik və letarjidir. Beləliklə, idarəetmə obyektlərini Şəkil 1-ə uyğun olaraq təsnif etmək məsləhətdir. 13.10.

düyü. 13.10. İdarəetmə obyektlərinin təsnifatı

Əvvəlki

İnzibati təsir təşkilatın fəaliyyətinə nəzarət etmək və tənzimləmək məqsədi daşıyır:

• * sifarişlər,
• * sifarişlər,
• * qətnamələr,
• * təlimatlar,
• * brifinqlər,
• * əmrlər,
• * tövsiyələr və s.

İnzibati üsullar: əmr, qərar, göstəriş, göstəriş, əmr, tövsiyə formasında həyata keçirilir. Bütövlükdə təşkilatın idarə edilməsi təşkilati, əmlak, əmək və digər münasibətlərə aid olan hüquq normaları əsasında həyata keçirilir.

İnzibati təsir üsulları idarəetmə prosesinin dinamikasını əks etdirir və cari idarəetməni təmsil edir. İdarəetmə prosesində yaranan çoxsaylı əməliyyat məsələlərinin həllinə yönəlmişdir.

İnzibati üsullar əmr və göstərişlər vasitəsilə idarə olunan obyektə birbaşa təsir göstərmək, məsuliyyət müəyyən etmək, işçilərə göstəriş vermək, işin əlaqələndirilməsi və icraya nəzarəti nəzərdə tutur.

İnzibati üsullarla (əmr, göstəriş, göstəriş) konkret icraçılar və müddətlər göstərilir.

Sərəncam inzibati təsirin ən kateqoriyalı formasıdır. O, tabeliyində olanları dəqiq yerinə yetirməyə məcbur edir qərar müəyyən edilmiş müddət ərzində yerinə yetirilməməsi müvafiq sanksiya (cəza) ilə nəticələnir.

Sərəncam inzibati təsirin ikinci əsas növü kimi çıxış edir. Müəyyən bir idarəetmə funksiyası və struktur bölməsi daxilində icra üçün məcburidir. Direktivin əmrdən fərqi ondan ibarətdir ki, o, müəssisənin bütün funksiyalarını əhatə etmir və bir qayda olaraq, müəssisə rəhbərinin müavinləri tərəfindən imzalanır.

Təlimatlar və göstərişlər təşkilati təsirin yerli növüdür və əksər hallarda idarəetmə prosesinin operativ tənzimlənməsinə yönəldilir. qısa müddət və məhdud sayda işçilər üçün. Əgər göstərişlər və ya göstərişlər şifahi verilirsə, o zaman onların icrasına ciddi nəzarət lazımdır və ya rəhbər-tabeçiliyin münasibətlərinə yüksək etimadın əsası olmalıdır.

Təlimat və əlaqələndirmə işləri əmək əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi qaydalarının tabeliyində olanlara ötürülməsinə əsaslanan idarəetmə üsullarıdır.

Təlimat, bir menecerin tabeliyində olan bir iş tapşırığının məqsədəuyğunluğunu əsaslı şəkildə izah etməyə çalışdığı zaman birdəfəlik tətbiq üsuludur. Uğursuzluq halında, təkrar cəhd qeyri-mümkündür, çünki rəhbərin nüfuzunun itirilməsinə gətirib çıxaracaq.

İntizam məsuliyyəti və tənbeh tədbirləri əmək qanunvericiliyi pozulduqda, işçinin əmək vəzifələrini qanunsuz olaraq yerinə yetirməməsi və ya lazımınca yerinə yetirməməsi başa düşülən intizam xətası baş verdikdə tətbiq edilir. Bir işçini intizam məsuliyyətinə cəlb etmək üçün üç şərt yerinə yetirilməlidir:

• a) əmək (vəzifə) vəzifələrini yerinə yetirməmək və ya lazımınca yerinə yetirməmək;
• b) işçinin qanunsuz hərəkətləri və ya hərəkətsizliyi;
• c) işçinin təqsiri üzündən hüquq normalarının pozulması.

İntizam tənbehi müəssisənin rəhbəri, habelə qanunla müəyyən edilmiş qaydada müvafiq hüquqların verilmiş digər vəzifəli şəxsləri tərəfindən verilir. İntizam tənbehi vermək hüququna sex rəisləri, idarə və xidmət rəisləri, müstəqil struktur bölmələrinin rəhbərləri, bölmə rəhbərləri malik ola bilər. İşdən çıxarılma yalnız müəssisənin rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilə bilər, struktur bölmələrinin rəhbərləri isə bu cəzaların tətbiqi üçün müraciət edə bilərlər.

Əmək münasibətləri sahəsində qanun pozuntularına görə statusuna görə intizam tənbehi olmayan və intizam tənbehi ilə eyni vaxtda tətbiq edilə bilən cəzalar da tətbiq edilə bilər. Bu cür tədbirlərə qanun pozuntusuna yol vermiş işçinin Əmək haqqı haqqında Əsasnamədə nəzərdə tutulmuş mükafatlardan məhrum edilməsi daxildir. Təşkilat rəhbərliyi təqsirkar işçini ilin yekunlarına görə mükafatlandırmaqdan məhrum etmək, ona sanatoriya və istirahət evlərinə güzəştli vauçerlər verməmək, yaşayış sahəsinin alınması növbəsini təxirə salmaq hüququna malikdir. Bəzi hallarda eyni vaxtda inzibati və intizam tədbiri. Belə ki, sərxoş vəziyyətdə işə gələn işçiyə intizam tənbehi verilə və ya işdən çıxarıla bilər.

Beləliklə, təşkilati və inzibati üsullar zəruri şərtdir təşkilatın yaradılması və fəaliyyəti. Bu, həm müəssisələrin qeydiyyatı, həm də idarəetmə sisteminin qurulması və onun fəaliyyət göstərməsi mümkün olmayan münasibətlərin, funksiyaların, əlaqələrin, prosedurların və s.-nin rəsmiləşdirilməsi zərurətindən irəli gəlir.

Rusiyanın bazar əsaslı iqtisadi idarəetməyə keçməsi ilə təşkilatın idarə edilməsi prosesində bu metodların rolu dəyişdi: idarəetmə sistemindəki əsaslardan, sosial-psixoloji və sosial-psixoloji metodlara yer verərək, dəstəkləyicilər kateqoriyasına keçdilər. iqtisadi üsullar.

Təşkilati idarəetmə üsulları müəyyən bir müəssisənin personalının fəaliyyətini tənzimləyən daxili normativ sənədlərin hazırlanması və təsdiqinə əsaslanır.

Belə sənədlərə aşağıdakılar daxildir:

– müəssisə və ya təşkilatın nizamnaməsi;

– ştat cədvəli müəssisələr;

– rəhbərlik və işçi qüvvəsi arasında kollektiv müqavilə;

– təşkilati idarəetmə strukturu;

– struktur bölmələr haqqında əsasnamə;

– daxili əmək qaydaları;

– iş təsvirləri işçilər və iş yerinin təşkili.

Xüsusiyyət: sənədlər (nizamnamə istisna olmaqla) müəssisə standartları şəklində tərtib edilə bilər və müəssisə rəhbərinin əmri ilə qüvvəyə minməlidir. Sənədlər bütün işçilər üçün məcburidir və buna əməl edilməməsi intizam tənbehi ilə nəticələnəcək.

Müəssisə standartına və idarəetmə qaydalarına, yüksək əmək və icra intizamına gətirilən yüksək səviyyədə təşkilati təsirlərin olduğu təşkilatlarda inzibati təsirlərdən istifadə ehtiyacı əhəmiyyətli dərəcədə azalır.

İdarəetmənin inzibati üsulları birbaşa inzibati tənzimləmə yolu ilə qarşıya qoyulmuş idarəetmə məqsədlərinə nail olmaq, daxili qaydalara riayət etmək və ya müəssisənin idarəetmə sisteminin müəyyən edilmiş parametrlər daxilində saxlanmasına yönəldilmişdir.

İnzibati təsir formaları:

A) sifariş. tabeliyində olan şəxsləri qərarın müəyyən edilmiş müddətdə dəqiq yerinə yetirməyə borcludur və onun yerinə yetirilməməsi müvafiq sanksiya (cəza) ilə nəticələnir;

b) sifariş. Müəyyən bir idarəetmə funksiyası və struktur bölməsi daxilində icra üçün məcburidir. Əmr, sərəncamdan fərqli olaraq, müəssisənin bütün funksiyalarını əhatə etmir və bir qayda olaraq, müəssisə rəhbərinin müavinləri tərəfindən imzalanır;

V) göstərişlər və göstərişlər yerli təşkilati təsir növüdür və çox vaxt qısa müddətdə və məhdud sayda işçilər üçün idarəetmə prosesinin operativ tənzimlənməsinə yönəldilir. Hər bir müəssisədə hər bir işçi üçün yazılı vəzifə təlimatları olmalıdır, o, tanış olmalıdır. Xüsusiyyət: göstərişlər və ya göstərişlər şifahi verilirsə, o zaman onların icrasına ciddi nəzarət lazımdır və ya “rəhbər-tabeçi” münasibətlərinə yüksək etimadın əsası olmalıdır;

G) təlimatlandırma və işin əlaqələndirilməsi- bunlar əmək əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi qaydalarının tabeliyində olanlara ötürülməsinə əsaslanan idarəetmə üsullarıdır. Çox vaxt təlimat işə götürüldükdə aparılır, ya kadrlar şöbəsinin müdiri, ya da birbaşa rəhbər tərəfindən həyata keçirilir;

d) təlimat- tabeliyində olan bir işçi üçün iş tapşırığının məqsədəuyğunluğunu səbəblə izah edərkən menecer tərəfindən birdəfəlik tətbiq üsulu. İmtina edildiyi təqdirdə, təkrar cəhd yersizdir, çünki bu, menecerin tabeçiliyində olan səlahiyyətini itirməsinə səbəb olacaqdır.

İşin sonu -

Bu mövzu bölməyə aiddir:

İdarəetmə mərhələləri

Menecment təsərrüfat fəaliyyətinin məcburi şəkildə idarə edilməsidir ki, bu da öz növbəsində müstəqil peşə növüdür... idarəetmə sferası bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələrin fəaliyyətidir... menecer ekspert olan xüsusi təlim keçmiş peşəkar menecerdir. bu sahədə...

Əgər ehtiyacın varsa əlavə material Bu mövzuda və ya axtardığınızı tapmadınız, işlərimiz bazamızda axtarışdan istifadə etməyi tövsiyə edirik:

Alınan materialla nə edəcəyik:

Bu material sizin üçün faydalı olsaydı, onu sosial şəbəkələrdə səhifənizdə saxlaya bilərsiniz:

Tweet

Bu bölmədəki bütün mövzular:

İdarəetmə mərhələləri
1. Strateji idarəetmə – idarəetmə məqsədlərinin işlənib hazırlanması, idarəetmə tədbirlərinin proqnozlaşdırılması və uzunmüddətli planlaşdırılması. 2. Operativ idarəetmə

Nəzarət Xüsusiyyətləri
“İdarəetmə” anlayışı aşağıdakı əsas ifadələrə malikdir: 1) funksiya mütəşəkkil sistemlər müxtəlif təbiətli, onların strukturunun qorunmasını, saxlanmasını təmin edir

İdarəetmə prosesinin xüsusiyyətləri
1. İdarəetmə prosesi idarəetmə subyektinin səlahiyyətinə, onun təşkilati, inzibati, iqtisadi, mənəvi və etik təsir imkanlarına əsaslanır. 2. İdarəetmə - səh

A.Fayol tərəfindən tərtib edilmiş idarəetmə prinsipləri
1. Əmək bölgüsü, yəni. e) idarəetmə və icra işləri ilə əlaqədar əməyin səmərəli istifadəsi üçün zəruri olan ixtisaslaşma. 2. D

Frederik Taylorun Əsas Prinsipləri
1. Hər bir fərdi növün elmi tədqiqi əmək fəaliyyəti. 2. İşçilərin və menecerlərin elmi meyarlar əsasında seçilməsi, hazırlanması və təhsili. 3. İnzibati əməkdaşlıq

Diferensial ödənişin rolu
1. Fərqlənmiş hissə-hissə tarifləri sistemi işçilərin daha çox məhsuldarlığını stimullaşdırmalıdır, çünki bu, əmək haqqının parça stavkasını artırır. 2. Teyin ideyalarından istifadə etmək

Əsas nümayəndələr
1. Duqlas Makqreqor Massaçusets Texnologiya İnstitutunun Sənaye İdarəetmə Məktəbinin professorudur. 2. Chris Argyris Yale Universitetinin professorudur. 3. Rensis Liker

Rus menecmentinin əsas anlayışları
1. Qərb idarəetmə nəzəriyyəsinin surətinin çıxarılması konsepsiyası. Bu konsepsiya rus mentalitetinin xüsusiyyətlərini nəzərə almır. Nəzəriyyəyə yiyələnmək üçün yalnız Qərb dərsliklərini və materiallarını tərcümə etməlisiniz.

Əməliyyat planlaşdırma sistemləri
Material axınlarının operativ planlaşdırılması idarəetmənin əsas sahələrindən biridir. Ən məşhur sistemlər: – MRP (Manufacturing Resource Planning);

İdarəetməyə situasiyalı yanaşma
Situasiya yanaşmasının banisi Fidlerdir. O, hesab edirdi ki, menecer özünü və idarəetmə tərzini dəyişmək iqtidarında olmadığına görə, o, öz vəzifəsinə yerləşdirilməlidir.

Vroom və Eatton beş liderlik tərzini müəyyən edir
1. Rəhbər qərarları özü verir. 2. Rəhbər tabeliyində olanlara problemin mahiyyətini bildirir, onların fikirlərini dinləyir və qərarlar qəbul edir. 3. Rəhbər tabeliyində olanların problemini müəyyən edir

İdarəetməyə sistemli yanaşma
Sistemlər nəzəriyyəsi 1930-cu illərdə Bertalanffy tərəfindən yaradılmışdır. XX əsr Bu, müstəqil bölmələrin təhlili, dizaynı və fəaliyyəti ilə bağlıdır. Təşkilati sistemlər

İdarəetmə üsulları
Yunan dilindən tərcümə olunan "metod" sözü məqsədə çatmaq üçün bir yol deməkdir. İdarəetmə metodları, çatdırılmaya nail olmaq üçün idarə olunan obyektə təsir göstərən texnika və üsulların məcmusudur.

İqtisadi idarəetmə üsulları
İqtisadi idarəetmə üsulları əhalinin iqtisadi münasibətlərinə və onların iqtisadi maraqlarından istifadəsinə əsaslanan əhaliyə təsir üsulları və üsullarıdır.

İqtisadi idarəetmə metodlarının iki qrupu
1. Birbaşa iqtisadi hesablama əmək, maddi və maliyyə resurslarının planlı, mərkəzləşdirilmiş, direktiv bölgüsünə və yenidən bölüşdürülməsinə əsaslanır.

İqtisadi idarəetmə üsullarına təsir edən ekoloji amillər
1. Əmək bazarı əməyin bölgüsünü ictimai tələbatların strukturuna və maddi istehsalın səviyyəsinə mütənasib olaraq müəyyən edir. Bu bərabər saxlanılmasını təmin edir

İnzibati idarəetmə üsulları
İnzibati üsullar kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi üsuludur. Onlar güc, nizam-intizam və cəzalara əsaslanır. İdarəetmə üsulları

Maliyyə məsuliyyəti və cərimələr
İşçilərin maddi məsuliyyəti onların təqsirli hərəkət və ya hərəkətsizlik nəticəsində dəymiş ziyanı ödəmək öhdəliyində ifadə olunur. İşçilərə dəymiş ziyana görə maddi məsuliyyət verilir

İdarəetmənin sosioloji üsulları
Sosioloji idarəetmə metodlarının rolu: komanda rəhbərinə sosial planlaşdırmanı həyata keçirməyə imkan vermək, sosial-psixoloji iqlimi tənzimləmək, effektivliyi təmin etmək.

Psixoloji idarəetmə metodlarının xüsusiyyətləri
Psixoloji metodların rolu: kadrlarla işdə böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki onlar fəhlə və ya işçinin konkret şəxsiyyətinə yönəldilmişdir, onlar ciddi şəkildə fərdiləşdirilmiş və fərdi olurlar.

Psixoloji təsirlərin növləri
1. Həvəsləndirmə işçinin müsbət keyfiyyətləri, onun ixtisas və təcrübəsi önə çəkildikdə, qarşıya qoyulmuş tapşırığın uğurla yerinə yetirilməsinə inam yarandıqda insana mənəvi təsir formasıdır.

Nəzarət funksiyaları
İdarəetmə funksiyaları - idarəetmə fəaliyyətinin bir növü (xüsusi texnika və üsullarla yerinə yetirilən), habelə işin müvafiq təşkili. Hər bir nəzarət funksiyası

Fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi
Təşkilatın fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi: 1) göstərilən səylərin sinxronlaşdırılması, onların vahid bir bütövlükdə birləşdirilməsi; 2) fəaliyyətlərin zamanla paylanması prosesi,

Planlaşdırma funksiyası
Planlaşdırma müəyyən məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanması prosesidir. Planlaşdırma suallara cavab verir: nə etmək lazımdır? Hansı dövr üçün

Müasir cəmiyyətdə planlaşdırma funksiyasının inkişaf tarixi
Rusiyada islahatlardan əvvəlki dövrdə əsas idarəetmə elementi planlaşdırma idi. Bu dövrdə xalq təsərrüfat planlarının sistemləri işlənib hazırlanmışdır: illik, beşillik, kompleks

Planlaşdırma prinsipləri
1. Təşkilat nə qədər böyükdürsə, onun fəaliyyətinin planlaşdırılması bir o qədər çox yönlü və aydın olmalıdır. 2. Təşkilatda, sənayedə, bölmələrdəki inkişafın gedişatını qabaqcadan görmək lazımdır,

Təşkilat konsepsiyası
Təşkilat bütövlükdə idarəetmə prosesinin nizamlılığını təmin etməyə yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətidir. Təşkilat həm funksiyaların bölüşdürülməsini, həm də

Təşkilatın qurulması mərhələləri
1. Görülən işin xarakterini müəyyən etmək.Bütün işləri yarımbəndlərə bölmək rasionaldır: – yerinə yetirilməli olan fəaliyyətlər və qarşılıqlı təsir üsulları;

Təşkilati idarəetmə strukturları
1. Xətti idarəetmə təşkilatının xüsusiyyətləri: a) vəzifə öhdəliklərinin bölüşdürülməsi təşkilatın istehsal vəzifələrini maksimum dərəcədə yerinə yetirmək məqsədi daşıyır;

Xətti və funksional idarəetmənin birləşməsi
Bu ən populyar yanaşmadır. Xətti nəzarət xüsusi dəstək xidmətləri tərəfindən dəstəklənir. Təşkilatların funksional strukturu təmiz formada nadir bir hadisədir. Nedo

Təşkilat daxilində əlaqələrin növləri
1. Xətti əlaqələr - menecer və onun tabeliyində olanlar arasındakı münasibət. 2. Funksional münasibətlər - həyata keçirmək səlahiyyətinə malik olan işçinin münasibəti

Təşkilat strukturu ilə xarici mühit arasında əlaqə
Təşkilatlar bir çox elementlərdən ibarət mühitdə mövcuddur, o cümlədən: – dəyişən texnologiyalar, avadanlıq, məhsulun keyfiyyətinə tələblər, təhsil

Mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə
Mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə dərəcəsi səlahiyyətlərin həcmindən asılıdır. Səlahiyyətlərin verilməsi olmadan təşkilatın idarə edilməsi həddindən artıq mərkəzləşmiş olur. Mərkəz dərəcəsi

Səlahiyyətin tərifi
Səlahiyyətin müəyyənləşdirilməsinin əhəmiyyəti: Təşkilatın səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün funksional məsuliyyətləri və səlahiyyətləri, habelə onların əlaqələrini aydın və aydın şəkildə müəyyən etmək vacibdir. Hər bir işçi

Motivasiyanın əsas mərhələləri
1. Ehtiyacların yaranması.Ehtiyac insanın nəyisə əskik etdiyini hiss etməyə başlaması şəklində özünü göstərir. Müəyyən bir zamanda özünü göstərir və "tələb etməyə" başlayır.

Motivasiyanın məqsədləri və üsulları
Motivasiyanın rolu: işçi davranışının birbaşa səbəbi kimi çıxış edir. Motivasiya, insanın köməyi ilə müəyyən bir fəaliyyəti yerinə yetirməyə həvəsləndirmə prosesidir

Motivasiya növləri
Normativ motivasiya ideoloji köməyi ilə insanı müəyyən davranışa sövq etməkdir psixoloji təsir: inandırma, təklif, məlumat, psixoloji infeksiya

Motivlərin yaranması üçün ilkin şərtlər
1. Cəmiyyətin ixtiyarında ictimai müəyyən edilmiş insan tələbatlarına uyğun gələn əmtəələr toplusu vardır. 2. Bu nemətləri əldə etmək üçün insanın əmək zəhməti, əmək fəaliyyəti lazımdır

Doktor Makqreqorun motivasiya nəzəriyyəsi
D.Makqreqorun motivasiya nəzəriyyəsi iki əks anlayışı özündə birləşdirir: “X” nəzəriyyəsi və “Y” nəzəriyyəsi. “X” nəzəriyyəsinin əsas müddəaları: – ciddi rəhbərlik və nəzarətdir

İki amil nəzəriyyəsi f. Herzberq
F.Hersberq motivasiya amillərini və onların gücünü müəyyən etmək üçün iki yüz mühəndis və mühasibi öyrənmişdir. İşçilərə iki sual verildi: “Nə vaxt olduğunu ətraflı təsvir edə bilərsiniz

F.Hersberqin əsas ideyaları
1. Motivatorların mövcudluğu gigiyena amillərinin çatışmazlığını yalnız qismən kompensasiya edə bilər. 2. Gigiyena amillərinin olmaması işdən narazılığa səbəb olur. 3. Müsbət

Əsas praktik tövsiyələr
1. İşçilərə öz iş qrafikini yaratmaq imkanı verilməsi məqsədəuyğundur. 2. Özlərinə hörmət və hörmətlərinin artmasına şərait yaratmalıdırlar. 3.

Ehtiyaclar iyerarxiyası nəzəriyyəsi a. Maslow
A.Maslou hesab edir ki, insana iyerarxiya prinsipinə uyğun olaraq bir neçə qrupa birləşdirilə bilən bütöv ehtiyaclar toplusu təsir edir. Praktik istifadə nəzəriyyə

Dr. McClellandın motivasiya ehtiyacları nəzəriyyəsi
Douglas McClelland, kifayət qədər maddi təminat olduqda aktuallaşan "ikinci dərəcəli ehtiyaclar" arasında ən vacibini kəşf etməyə çalışdı. O düşünür

Douglas McClellandın əsas ideyaları
1. Uğur ehtiyacı müxtəlif işçilər arasında eyni dərəcədə ifadə edilir. Hərəkətlərini uğur qazanmağa istiqamətləndirən insan müstəqillik arzulayır və məsuliyyət daşımağa hazırdır.

McClelland 3 növ menecer müəyyən etdi
1. İnstitusional menecerlər – yüksək səviyyəli özünə nəzarətə malikdirlər. Onların qrup mənsubiyyətindən daha çox gücə ehtiyacları var. 2. Tərlədən idarəçilər

İşçilər üçün mənəvi stimullar
Ümumdünya Səhiyyə Təşkilatı (ÜST) sağlamlığı müəyyənləşdirərkən insanın fiziki və psixi vəziyyətini nəzərə alır. ÜST tərifinə görə sağlamlıqdır

Fiziki vəziyyətin monitorinqi
Fiziki hazırlığı saxlamaq insan sağlamlığına gücləndirici təsir göstərir. Fiziki fəaliyyət zehni təzyiqin azaldılması formasıdır. Fiziki yorğunluq onu daha parlaq və aydın edir

Nəzarət funksiyası
Nəzarət faktiki əldə edilmiş nəticələrin nəzərdə tutulanlarla müqayisəsi prosesidir. Nəzarət müəyyən etməyə yönəlmiş idarəetmə fəaliyyətidir

Nəzarət növləri
1.İlkin nəzarət.İşə faktiki başlamazdan əvvəl həyata keçirilir. İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən edilmiş qaydaların, prosedurların və ya həyata keçirilməsidir

Nəzarətin əsas mərhələləri
Nəzarət prosesinin birinci mərhələsi standartların, yəni konkret, ölçülə bilən məqsədlərin müəyyən edilməsidir. İdarəetmə üçün standartlar fəaliyyət göstəriciləri şəklində yaradılmalıdır

Strategiya və onun xüsusiyyətləri
Termin yaranma tarixi: Əvvəlcə "strategiya" termini bir şəxsin (ordu komandiri) roluna istinad edirdi. Daha sonra konsepsiya əldə edildi yeni məna– “hərbi komandanlıq sənəti”, yəni xarakter

Strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri
1. Effektiv strategiyalar bir neçə əsas anlayış və istiqamətlər ətrafında formalaşır ki, bu da onlara uyğunluq, tarazlıq və müəyyən diqqət yetirir. Bəzi istiqamətlər var

Strateji planlaşdırmanın növləri
1. Aşağıdan yuxarıya doğru strateji planlaşdırma ilə şirkət rəhbərliyi strateji ideyalar irəli sürür və ümumi inkişaf proqnozunu hazırlayır, planlaşdırma şöbəsi isə vahid forma yaradır.

Strateji planlaşdırma
Strateji planlaşdırma- bu, müəyyən dövrlər üçün təşkilatın fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən edən (ən çox vaxt) müəssisənin strateji idarə edilməsi üçün əsasdır.

Strategiyanın əsas xüsusiyyətləri
1. “Strategiya təşkilatı xarakterizə edir.” Müsbət tərəfi odur ki, strategiya təşkilatın xarakterini əks etdirir və onun fərqli xüsusiyyətlərini göstərir. Strateqlər

Strateji idarəetmənin əsas çatışmazlıqları
1. Strateji idarəetmə gələcəyin dəqiq və ətraflı mənzərəsini təqdim edə bilməz. ildə yaradılmışdır strateji idarəetmə təşkilatın proqnozlaşdırılan gələcəyinin təsviri onun ətraflı təsviri deyil

Strategiyanın həyata keçirilməsi
Təşkilat strategiyasını hazırladıqdan və onu birləşdirdikdən sonra strateji plan(və bəzən bu mərhələ ilə paralel olaraq) xüsusi fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinə başlayır

Strateji və operativ idarəetmənin fərqləndiyi əsas xüsusiyyətlər
1. Həll olunan problemlərin xarakteri.Strateji problemlər çox vaxt strukturlaşdırılmamış olur. Əməliyyat problemləri strukturlaşdırılmağa meyllidir və çox vaxt analoqları var. 2. Ste

Strateji alternativlər və onların xüsusiyyətləri
İstənilən təşkilatın qarşısında 4 əsas strateji alternativ var, baxmayaraq ki çoxlu sayda bu alternativlərin hər biri üçün seçimlər. 1. Məhdud

Təşkilatın missiyasını təşkil edən əsas elementlər
1. Təşkilatın fəaliyyət göstərməyi planlaşdırdığı bütün fəaliyyət sahələrinin müəyyən edilməsi. 2. Strateji Məqsədlər təşkilatın təyin etdiyi, əsas göstəricilərin müəyyən edilməsi üçün çalışırıq

Təşkilatın missiyasının həllinə töhfə verdiyi vəzifələr
1. Təşkilatın nə üçün mövcud olduğunu ifadə edin. 2. Təşkilatın eyni bazarda fəaliyyət göstərən digər təşkilatlardan nə ilə fərqləndiyini müəyyənləşdirin. 3. Qiymətləndirmə meyarını müəyyənləşdirin

Təşkilatın daxili mühiti
Daxili mühit bir təşkilatın və onun daxili subyektlərinin (güclü tərəfləri, elementlərinin zəif tərəfləri və onlar arasındakı əlaqələr) şirkətin mövqeyinə və perspektivlərinə təsir edən xüsusiyyətlərinin məcmusudur.

Təşkilatın xarici mühiti
İstənilən təşkilat təşkilat üçün resurslar mənbəyi olan xarici mühitdə yerləşir və fəaliyyət göstərir. Öz növbəsində təşkilatın özü nəticələri öz fəaliyyətinə yönəldir

İdarəetmə qərarı və onun xüsusiyyətləri
İdarəetmə qərarı, təşkilatın indiki və gələcək arzu olunan vəziyyəti arasındakı fərqi azaldan mövcud variantlardan və fəaliyyət kursunun alternativlərindən şüurlu bir seçimdir.

İdarəetmə qərarlarının sistemləşdirilməsi
İdarəetmə qərarlarının sistemləşdirilməsində müəyyənedici məqam qərarın qəbul edildiyi şərtlərdir, bununla əlaqədar olaraq bütün qərarlar aşağıdakılara bölünür: - qəbul edilmiş qərarlar

İdarəetmə qərarlarının qəbuluna təsir edən amillər
İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə aşağıdakı amillər qrupları təsir göstərir. 1. Həll olunan məsələnin kateqoriyası: – standart məsələlər,

İdarəetmə qərarlarının əsas xassələri
İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti dedikdə, onların uğurla həyata keçirilməsini təmin edən qərar parametrlərinin məcmusu başa düşülür. İdarəetmə qərarlarının xüsusiyyətləri arasında aşağıdakılar fərqlənir:

İdarəetmə qərarlarının metodologiyası
Qərar vermə prosesi idarəetmə fəaliyyətinin mərkəzi nöqtələrindən biridir. Problemlərin rasional həlli o zaman mümkündür ki, liderlər problemlərin həlli üçün ümumi qəbul edilmiş üsullara əməl etsinlər.

Həlllərin optimallaşdırılması və modelləşdirilməsi üsulları
İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması təhlil əsasında həyata keçirilir ki, bu da bütövün elementlərə parçalanması və onlar arasında əlaqələrin qurulmasıdır. Optimallaşdırma üsulları

Müəssisədə marketinq xidmətinin rolu
Marketinq, bir tərəfdən, müəyyən bir təşkilat tərəfindən istehsal olunan əmtəə və ya xidmətlər bazarına təsir etmək üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi, digər tərəfdən, istehsalın ona yönəldilməsidir.

Marketinq İdarəetmə Konsepsiyaları
Amerikalı tədqiqatçı F.Kotler marketinq menecmentinin beş anlayışını müəyyən edir. 1. İstehsalın təkmilləşdirilməsi konsepsiyası: istehlakçılar daha çox bl olacaq

Marketinq və menecment arasında əlaqə
Marketinqin əsas prinsipi istehlakçıya və onun ehtiyaclarına diqqət yetirmək, onların formalaşması və maksimum məmnuniyyətidir. İstehsalın bütün sahələrində bu prinsipin həyata keçirilməsi

Malların keyfiyyəti və rəqabət qabiliyyəti
Rəqabət qabiliyyətli məhsul istehlak və xərc xüsusiyyətləri kompleksi onun kommersiya uğurunu təmin edən məhsuldur. Məhsulun keyfiyyət səviyyəsi

Qiymətləndirmə konsepsiyası
Qiymətlər istehsalın strukturunu müəyyən edir və maddi axınların hərəkətinə, malların bölüşdürülməsinə, əhalinin rifah səviyyəsinə həlledici təsir göstərir.

Qiymətlərin növləri
1. Məhsulun maksimum qiyməti icazə verilən maksimum qiymətdir. 2. Yeni məhsulun məşhur markası üçün skimming strategiyasına uyğun olaraq müəyyən edilmiş qiymət. 3. Qiymət dəsti

Qiymətin müəyyən edilməsi üsulları
1. Məhsulun məsrəflərinə (C) və rentabelliyinə (R) əsasən: 2. Standartların müəyyən edilməsi əsasında

Sertifikatlaşdırma və onun xüsusiyyətləri
Məhsulun sertifikatlaşdırılması, istehsalçıdan (satıcıdan) və istehlakçıdan müstəqil bir təşkilatın yazılı şəkildə təsdiq etdiyi uyğunluğun təsdiqlənməsi prosedurudur.

İdarəetmə psixologiyası
İdarəetmə psixologiyası təşkilatdakı işçilərin iyerarxik münasibətlərini, habelə məhsuldarlığı artırmaq üçün bu münasibətlərin optimallaşdırılması şərtlərini öyrənir.

E.Deminq 1950-ci ildə keyfiyyətin idarə edilməsinin aşağıdakı əsas postulatlarını formalaşdırmışdır
1. Daimi məqsəd məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsidir. Bu proses davamlı və sistemli şəkildə həyata keçirilməlidir. Eyni zamanda, təmin etmək lazımdır: resursların rasional yerləşdirilməsi

Boş şüarlardan çəkinin
10. İşdə rəqəmsal kvotaları aradan qaldırın.Parçalı iş üçün norma onun başa çatdırılması üçün orta vaxt kimi müəyyən edilir. Buna görə də işçilərin yarısı onu tez bitirir və sonra istirahət edir, digəri isə

Keyfiyyət sistemlərinin inkişaf xronologiyası
Ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi nəzəriyyəsinin yaranma tarixi dörd qrup təlimdən ibarətdir. 1. Elmi idarəetmə.Təsisçilər F.Teylor, M.Veber, A.

Keyfiyyət göstəricisi kimi etibarlılığın xüsusiyyətləri
Keyfiyyətin ən mühüm xüsusiyyətlərindən biri məhsulun etibarlılığıdır.Etibarlılıq məhsulun müəyyən şəraitdə onun keyfiyyət parametrlərinin dəyərini saxlamaq xüsusiyyəti kimi qəbul edilir.

Kadrların idarə edilməsinin üç əsas modeli var
1. Müəssisədə sağlam iş şəraitinin və əlverişli mənəvi-psixoloji mühitin yaradılmasının qayğısına qalan, işçilərinin qəyyumu kimi HR meneceri. 2. HR meneceri

Müəssisədə kadr xidmətinin yaradılması
Kadrlar xidmətinin vəzifələri kadr işinin istiqaməti, təşkilatın mövcudluğunun xüsusi şərtləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilmiş kadrlarla işin məqsədləri haqqında fikirdir.

Kadrların idarə edilməsi strukturunu tərtib edərkən aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır:
1. Kadrlar idarəçiliyinin həyata keçirilməsinin gözlənilən səviyyəsi: – bu, ən yüksək korporativ səviyyədə narahatlıq və diqqətə səbəb olarsa, bu, korporativ idarəetmə olacaqdır.

Dəyişikliyə qarşı Müqavimətin aradan qaldırılması
Dəyişikliyə hazır olmaq aşağıdakılarla sübut olunur: 1) təşkilati strukturun çevikliyi - kiçik, asan idarə olunan strukturların olması, bürokratik prosedurların minimuma endirilməsi;

Təşkilatın formalaşması zamanı kadrların idarə edilməsinin vəzifələri
Təşkilatın formalaşması mərhələsində kadrların idarə edilməsi üzrə kadr xidmətinin əsas vəzifələri bunlardır: 1. Təşkilati layihənin hazırlanması: –

Təşkilatın intensiv böyüməsi dövründə HR xidmətinin vəzifələri
İntensiv böyümə mərhələsində artan tələbatı ödəmək üçün təşkilat sürətlə yenidən qurulmalı, yeni şöbələr, şöbələr təşkil etməli, şirkətlər arasında əlaqələr yaratmalıdır.

Sabitləşmə dövründə kadrların idarə edilməsinin vəzifələri
Bu mərhələdə idarəetmə işçilərinin işinin əsas vəzifəsi təkcə əldə edilmiş gəlirlilik səviyyəsini saxlamaq və istehsal xərclərini artırmamaq deyil, həm də

Bu vəziyyətdə kadrların idarə edilməsinin vəzifələri aşağıdakılardır:
1. İstehsalın optimallaşdırılması və kadr xərclərinin azaldılması üçün fəaliyyəti təhlil etmək, itki mənbələrini müəyyən etmək və işi mümkün qədər səmərəli təşkil etmək lazımdır. Yeni fəaliyyət variantları

Birləşmə prosesində şirkətlərin keçdiyi mərhələlər
Əvvəlcədən planlaşdırma mərhələsi.Bu mərhələdə kadrların idarə edilməsinin vəzifələri: 1) birləşmə qərargahını təşkil etmək. Rəhbər təcrübəli idarəçi olmalıdır, yox

Əsas liderlik üslubları
İdarəetmə tərzi menecerin istifadə etdiyi problemlərin həlli üçün ən xarakterik və sabit metodların məcmusudur, tabeliyində olanlara münasibətdə davranış tərzidir. Nəzarət üslubu

Liderlik üslubunun yaradılması
Liderlik üslubu ciddi fərdi bir fenomendir, çünki müəyyən bir insanın spesifik xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir və insanlar və texnologiya ilə işləmək xüsusiyyətlərini əks etdirir.

İdarəetmə praktikası ilə bağlı üslub nəzəriyyələri
Çoxölçülü idarəetmə üslubları bir-birini tamamlayan, bir-birinə qarışan, hər biri digərlərindən asılı olmayan yanaşmalar toplusudur və buna görə də onlarla birlikdə həyata keçirilə bilər.

Menecerlərin əsas növləri
Amerika korporativ mədəniyyətinin tədqiqatları lider-menecerin dörd əsas tipini müəyyən etməyə imkan verdi. 1. “Ustadlar” Bunlar tutan insanlardır

Liderlik və onun xüsusiyyətləri
Liderlik insanları idarə etmək bacarığına inandırmaq bacarığıdır, hörmət və nüfuza malik bir insana könüllü tabe olmaq, onun ixtisas və təcrübəsini qəbul etməkdir.

Əlavə idarəetmə üslubları
Əlavə idarəetmə üslublarına paternalizm, opportunizm və fasadizm daxildir. Paternalizm (maternalizm) birləşmə ilə xarakterizə olunur yüksək səviyyə istehsalla bağlı narahatlıqlar

HR menecerinin əsas idarəetmə rolları aşağıdakılardır
1. HR strateqi – HR strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsinə, habelə onun təmin edilməsinin təşkilati mexanizmlərinə cavabdeh olan idarəetmə qrupunun üzvü; nəzarət sistemləri və

Böhran zamanı HR xidmətinin vəzifələri
Böhran vəziyyətində müəssisənin idarə heyəti ciddi təhlil aparmalı və gələcək inkişafın mümkün variantları barədə qərar verməlidir. Bir neçə variant var.

Böhran vəziyyətlərinin tipologiyası
Böhran vəziyyətlərinin növləri təşkilatın inkişaf mərhələləri ilə müəyyən edilir. Bir təşkilatın formalaşma mərhələsindən onun intensiv böyüməsinə keçid, bir qayda olaraq, ilk böhranla müşayiət olunur.

Öz böhran vəziyyətlərinin tipologiyası
1. Təşkilatın işçilərinin yeni şəraitdə işləmək istəmədiyi, lakin alətlərlə təchiz olunduğu bir vəziyyət. Menecerin vəzifəsi işçilərin dəyişməyə, yeni axtarışa motivasiya səviyyəsini artırmaqdır

Kadr böhranının əsas məqamları
Əksər böhranlar vəziyyəti qiymətləndirməkdə səhv hesablamalar, işçinin, eləcə də menecerin və ya rəhbərin hərəkətlərində diqqətsizlik və ya səhlənkarlıq səbəbindən başlayır. SC-nin rolunu xüsusilə vurğulayın

Böhran idarəetməsi
Böhran insan fəaliyyətinin hər hansı bir sahəsinin inkişafı prosesində dərin pozğunluq, kəskin dönüş nöqtəsi, ziddiyyətlərin kəskinləşməsi dövrüdür.Böhranları bir neçə qrupa bölmək olar.

Kadrların köməyi ilə təşkilatda böhranın aradan qaldırılması
Təşkilatdakı böhranı aradan qaldırmaq üçün müəssisənin bərpa planını həyata keçirmək üçün insan resurslarını tez bir zamanda səfərbər etmək lazımdır. Kadrların səfərbər edilməsi prosesi

Yapon əməyin idarəetmə sistemi
Kadrların idarə edilməsi metodlarının “yaponlaşdırılması” ən böyük yapon şirkətlərinin uğurlarından sonra geniş yayılmışdır. 1981-ci ildə amerikalı professor U.Ouçi “Z” nəzəriyyəsini irəli sürdü. Yapon dilini öyrənib

Antiböhran idarəetməsi və onun xüsusiyyətləri
Antiböhran menecmenti böhran təhlükəsinin gözlənilməsi, onun əlamətlərinin təhlili və mənfi nəticələrin azaldılması tədbirlərinin müəyyən şəkildə həyata keçirildiyi idarəetmədir.

Böhran idarəetməsinin ümumi prinsipləri aşağıdakılardır
1. Sistemlilik prinsipi.İdarəetmənin sistemli xarakteri təşkilatın insan kapitalının formalaşmasının bütün sahələrinə əlaqələndirilmiş yanaşmanı təmin edir: işə qəbul, seçim,

Böhranların idarə edilməsinin xüsusi prinsipləri
1. Təşkilatın uzunmüddətli perspektivinin nəzərə alınması prinsipi təşkilatın inkişafı üçün strateji proqnozlaşdırma və planlaşdırmanın həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. 2. İnteqrasiya və birləşmə prinsipi

Münaqişənin mahiyyəti
Münaqişə - ziddiyyətli və ya uyğun olmayan qüvvələrin toqquşması, anlaşılmazlıq səbəbindən insanlar və komandalar arasında birgə iş fəaliyyəti prosesində yaranan ziddiyyətdir.

Bir təşkilatda münaqişələrin növləri
Fərdi subyektə münasibətdə münaqişələr daxili və xarici olur. Birinciyə şəxsiyyətdaxili münaqişələr, ikinci şəxslə bir qrup, qruplararası münaqişələr daxildir.

Müəssisədəki münaqişələrin səbəbləri
Hər bir münaqişənin özünün baş vermə səbəbi (mənbəsi) var. Münaqişələrə səbəb olan səbəbləri üç qrupa bölmək olar: iş prosesində yaranan, psixoloji səbəblərdən yaranan səbəblər.

Münaqişənin həllinin şəxsiyyətlərarası üslubları
Münaqişələrin həlli üçün bir neçə taktika var, onlar şəxsiyyətlərarası münasibətlər müstəvisində yerləşir və beş əsas üslubla təmsil oluna bilər. Şti

Münaqişənin idarə edilməsi
Münaqişənin idarə edilməsi münaqişənin səbəblərini aradan qaldırmaq (minimumlaşdırmaq) və ya münaqişə iştirakçılarının davranışlarını düzəltmək, məqsədlərini dəyişdirmək üçün məqsədyönlü təsirdir. M

İdarəetmənin təşkilati-inzibati metodlarına (ORM) hakimiyyət səlahiyyəti və səlahiyyəti əsasında idarəetmə subyektinin idarəetmə obyektinə təsirinin yol və üsulları daxildir: fərmanlar, qanunlar, əsasnamələr, sərəncamlar, göstərişlər, göstərişlər, göstərişlər, və s. İdarəetmənin təşkilati və inzibati üsulları hər bir menecerin və icraçının, habelə idarəetmənin hər bir həlqəsinin və səviyyəsinin vəzifələrini, hüquqlarını və məsuliyyətlərini müəyyən edir. İdarəetmənin təşkilati və inzibati üsulları idarəetmə aparatının hər bir işçisinin yuxarı orqanların iradəsinin yerinə yetirilməsi üçün şəxsi məsuliyyətini təmin etməlidir.

ORMU-nun əsasını istənilən cəmiyyətdə, istənilən sosial-iqtisadi sistemdə obyektiv şəkildə mövcud olan təşkilati münasibətlər təşkil edir. Onların əsasında müxtəlif idarəetmə əlaqələri formalaşır. Reallıqda hər hansı təşkilati münasibətlər, ilk növbədə, hüquq və məsuliyyət, səlahiyyət və səlahiyyət münasibətlərini özündə birləşdirən subyekt-obyekt münasibətləridir.

Adi hüquq və vəzifə münasibətləri sistemi oynayır həlledici rol ORMU sistemi qurarkən. ORMS sisteminin effektiv işləməsi üçün iki əsas şərt lazımdır:

1) hər bir idarəetmə səviyyəsində idarəetmə subyektinin və obyektinin eyniləşdirilməsi üçün əsas təşkil edən hüquq və vəzifələrin balansı;

2) idarəetmə səviyyələri arasında hüquq və vəzifələrin tarazlığı. Bu halda, aralıq idarəetmə səviyyələrinin hər biri idarəetmə sistemində müdaxilə və ya təhrif yaratmayan “rele” (sonrakı qurğu) kimi çıxış etməlidir.

Bu tələblər pozulduqda hüquqlara üstünlük vermək və məsuliyyəti azaltmaq cəhdləri qaçılmaz olaraq yaranır və inkişaf edir. Sistem avtokratik və ya oxlokratik sistemə çevrilir ki, nəticədə mərkəzin avtokratiyası, suverenliklərin paradı, ara səviyyələrin məsuliyyətsizliyi baş verir.

Təşkilati və inzibati idarəetmə üsulları təbiətinə görə kifayət qədər müxtəlifdir, lakin təsir sahələrinə görə onları təsnif etmək olar. Təsnifat təşkilati və inzibati metodların dörd qrupunu müəyyən edir:

1) inzibati;

2) təşkilati və sabitləşdirici;

3) intizam;

4) nəzarət hərəkətinin xarakterinə görə.

Təşkilatın üzləşdiyi problemdən asılı olaraq, ORMU nəzarət hərəkətinin xarakterinə görə iki qrupa bölünür:

1) qısamüddətli inzibati təsirin üsulları, üsulları və vasitələri;

2) uzunmüddətli məruz qalma üsulları, üsulları və vasitələri.

İdarəetmə orqanlarına və ya fərdi şəxslərə qısamüddətli inzibati təsirlər məmurlar operativ təşkilati əmrlərin hüquqi formasını təmsil edən vahid inzibati sərəncamlar vasitəsilə həyata keçirilir. Qısamüddətli əmrlər təşkilati sistemlərin düzgün işləməsini, idarəetmə orqanlarının, onların struktur bölmələrinin və vəzifəli şəxslərin gündəlik əlaqələndirilmiş işini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Uzunmüddətli inzibati təsirlər təşkilati sistemlərin yaradılması və ya təkmilləşdirilməsi ilə bağlıdır. Bunlar təşkilati təsir üsullarıdır.

Onlar hüquqi qüvvəyə malik olan uzunmüddətli inzibati aktlardan istifadə etməklə həyata keçirilir: direktivlər, əsasnamələr, nizamnamələr, qaydalar, təlimatlar və s.

İnzibati və intizam idarəetmə üsulları həmişə təşkilati və sabitləşdirici üsullarla birlikdə hərəkət edir, tənzimləmə, standartlaşdırma və təlimat verir. Onların hərəkət istiqaməti aşağıdakı kimidir.

· sosial-iqtisadi sistemin təşkilati strukturlarının sabitliyini və onların fəaliyyət göstərmə şəraitini təmin etmək;

· sosial-iqtisadi sistemlərdə baş verən proseslərin hər birini hakimiyyətə qeyd-şərtsiz tabeçiliyə tabe etmək.

Eyni zamanda, bütün ORM sistematik və kompleks şəkildə tətbiq olunmalı, sistemin təşkilati sabitliyinə töhfə verməlidir. Tənzimləmə idarəetmə üsullarına aşağıdakılar daxildir:

· dövlət orqanlarının təşkilinin və strukturunun ümumi prinsiplərini müəyyən edən ümumi təşkilati idarəetmə üsulları;

· dövlət orqanlarının strukturunu, yəni idarəetmənin əlaqələrini və səviyyələrini müəyyən edən struktur idarəetmə üsulları;

· hər bir səlahiyyət sahibi şəxsin rəsmi statusunu müəyyən edən rəsmi idarəetmə üsulları;

· ayrı-ayrı dövlət strukturlarının və ictimai təşkilatların fəaliyyət qaydasını müəyyən edən funksional idarəetmə üsulları.

Tənzimləmə üsullarından istifadə ilə bağlı problem ondan ibarətdir ki, həddən artıq sərt tənzimləmə idarəetmə sisteminin təşəbbüskarlığını və hərəkətliliyini əngəlləyir, həddindən artıq yumşaq tənzimləmə isə sistemin məhvinə və anarxiyaya gətirib çıxarır.

Normativ idarəetmə üsulları standartların istifadəsinə əsaslanır. Norm və norma anlayışlarını bir-birindən ayırmaq lazımdır. Norm təbii və antropogen proseslərin baş verməsi üçün təbii şəraiti xarakterizə edən qiymətdir. Standart bir şeyin vahidinə bir şeyin şərti paylanmasıdır (fiksasiyası).

Tənzimləmə idarəetmə üsullarına aşağıdakılar daxildir:

· təşkilati standartlar (vaxt normaları, əmək məsrəfləri, material sərfiyyatı və s.). Onlardan idarəetmə orqanlarının və ya ayrı-ayrı vəzifəli şəxslərin fəaliyyətinin həmin aspektlərinə münasibətdə təşkilati təsir kimi istifadə olunur. obyektiv səbəblər ciddi şəkildə tənzimlənə bilməz. Onlar birmənalı tələbləri deyil, müəyyən proseslərin sərhədlərini müəyyən edirlər;

· əhalinin standartları (məsələn, əhalinin hər min nəfərinə düşən tibb işçilərinin sayı);

· dəyər standartları (məsələn, sənaye binalarının 1 m 3-də zərərli maddələrin icazə verilən maksimum konsentrasiyası və s.);

· nisbilik standartları (məsələn, universitetdə tələbələrin və müəllimlərin sayının nisbəti və s.).

Təlimat müxtəlif növ məlumatları ehtiva edir:

· xəbərdarlıq;

· izahat;

· tanışlıq;

· məsləhət və s.

Təlimatlı idarəetmə üsulları ciddi nəticələrə səbəb ola biləcək cilovsuz, əsassız və ya qeyri-peşəkar hərəkətlərin qarşısını almağa yönəldilmişdir.

Təşkilati və inzibati idarəetmə üsulları sosial-texnogen və sosial sistemlərin səmərəli işləməsinə və təhlükəsizliyinə kömək edir.

Eyni zamanda, ORMS dəyişən şərtləri, dinamikanı, hərəkəti, təbiətdəki, cəmiyyətdəki və təfəkkürdəki səbəb-nəticə əlaqələrinin, proses və hadisələrin müxtəlif, ehtimal xarakterini nəzərə almağı tələb edir. Ona görə də normativ sənədlər (normalar, göstərişlər, qaydalar və s.) zaman keçdikcə dəyişilməli, cəmiyyətin imkanlarından geri qalmamalı, əksinə, ötməməlidir.

Təşkilati-inzibati metodların mahiyyəti ondan ibarətdir ki, insanların hər hansı birgə fəaliyyəti lazımi qaydada təşkil olunmalı, yəni layihələndirilməli, məqsədyönlü, tənzimlənməli, habelə müxtəlif vəziyyətlərdə personalın davranış qaydalarını müəyyən edən zəruri təlimatlarla təmin edilməlidir.

Təşkilati və inzibati idarəetmə üsullarına aşağıdakılar daxildir:

Kadrların seçilməsi, yerləşdirilməsi və onlarla iş;

Təşkilati tənzimləmə (standartlaşdırma);

Təşkilati planlaşdırma;

Səlahiyyətlərin verilməsi və vəzifələrin bölüşdürülməsi;

Təşkilati brifinq;

Təşkilati idarəçilik;

İcra nəzarəti;

Təşkilati təhlil;

Təşkilati dizayn;

Təşkilat təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi.

Kadrların seçilməsi, yerləşdirilməsi və onlarla işləməyə aşağıdakılar daxildir:

işə müraciət edən vətəndaşların işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üçün metodların və peşəkar proqramların, o cümlədən ixtisas cədvəllərinin və məlumat kitabçalarının tərtib edilməsi;

Əmək və kadr uçotunun qeydiyyatı üçün standart sənədlərin hazırlanması;

Kadrların sertifikatlaşdırılması və tarifləşdirilməsi üçün sistemlərin və sənədlərin yaradılması; kadrların uçotu;

Menecerlərin və mütəxəssislərin dövri sertifikatlaşdırılması;

Kadrların yoxlanılması, kadrların tənzimlənməsi, kadr ehtiyatının yaradılması üsullarının işlənib hazırlanması;

Kadrların sabitləşdirilməsi və onların dövriyyəsinin hər cür azaldılması üçün bütün zəruri təşkilati tədbirlərin görülməsi.

Təşkilati standartlaşdırma (tənzimləmə) müəssisədə proseslərin layihələndirilməsi və idarə edilməsi üçün əsas kimi xidmət edən normalar, qaydalar, təlimatlar və qaydalar sisteminin yaradılmasına yönəlmişdir. Təşkilati qaydalara aşağıdakılar daxildir:

Nomenklatura və təsnifat standartları (materiallar, alınmış hissələr, alətlər və s.);

təşkilati-texniki standartlar (texniki, çertyoj, təşkilati, sənədləşdirmə standartları, şərtləri, əmək obyektlərinin hərəkət marşrutları, emal rejimləri, avadanlıqlar və s.);

Təşkilati və struktur standartlar (tabeçilik, istehsal və təşkilati strukturlar, standart idarəetmə sxemləri, standart ştat səviyyələri, fəhlələrin, mühəndis-texniki işçilərin, işçilərin say normaları, vaxt normaları, şöbələr (xidmətlər) haqqında standart əsasnamələr, standart funksional vəzifə təlimatları və s.);

Müəssisədə proseslərin gedişatını tənzimləyən əməliyyat və təqvim standartları;

İnzibati və təşkilati standartlar (daxili nizamnamələr, işə qəbulun, işdən çıxarılmasının, köçürülməsinin, ezamiyyətlərin və s. qeydiyyatı qaydaları).

Müəssisə idarəetməsini müəyyən edilmiş norma və qaydalara ciddi riayət etməklə səmərəli təşkil etmək üçün təşkilati standartlaşdırma (tənzimləmə) üçün bir sıra tələblərin yerinə yetirilməsini təmin etmək lazımdır:

a) standartlaşdırma (tənzimləmə) normaların (qaydaların) pozulmasına görə həvəsləndirmə (maddi və mənəvi) və təsirli sanksiyalarla birləşdirilməlidir;

b) normalar (qaydalar) mütərəqqi təcrübədən ən son məlumatları əks etdirməlidir;

c) normalar (qaydalar) optimal olmalıdır;

d) normalar (qaydalar) çox təfərrüatlı olmamalıdır, yəni ifaçıların təşəbbüsünü məhdudlaşdırmamalı və ya əngəlləməməlidir;

e) normalar (qaydalar) şəxsi məsuliyyətin gücləndirilməsinə kömək etməlidir.

Təşkilat standartları idarəetmə sisteminin aşağıdakı səviyyələrində hazırlanır və təsdiqlənir:

Müəssisə səviyyəsində;

Səviyyədə yerli hakimiyyət orqanları idarəetmə;

Federal səviyyədə.

Təşkilati planlaşdırmanın məqsədləri hesablama yolu ilə müəyyən edilir:

İdarəetmə aparatının müvafiq şöbəsi və ya ayrı-ayrı icraçı qarşısına qoyulan məqsədə çatmaq üçün nə qədər iş sərf etmək lazımdır;

Fərdi idarəetmə əməliyyatları və prosedurlarının təqvim müddəti nə qədərdir;

İdarəetmə işçilərinin əmək vasitələrinə və obyektlərinə olan ehtiyacları hansılardır?

Bu sualların cavabı, nəyin, hansı sahədə, hansı müddətdə, hansı əmək və pul xərcləri ilə edilməli olduğu barədə məlumatları əks etdirən təşkilati plan tərtib etməyə imkan verir.

Təşkilati və inzibati idarəetmə üsulları sistemində səlahiyyətlərin verilməsi və məsuliyyətin bölüşdürülməsi mərkəzi yer tutur.

Səlahiyyət resursları idarə etmək və təşkilat işçilərinin hərəkətlərini təyin etmək üçün məhdud hüquqdur.

Səlahiyyətlərin həvalə edilməsi tapşırıq və səlahiyyətlərin onları yerinə yetirmək öhdəliyini öz üzərinə götürən konkret şəxsə verilməsi deməkdir.

Tapşırıq və səlahiyyətlərin verilməsi təşkilatda məsuliyyətin bölüşdürülməsi probleminə səbəb olur.

Məsuliyyət işçinin vəzifəsinə xas olan vəzifələri yerinə yetirmək və fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşımaq öhdəliyidir.

Eyni zamanda, icraçının məsuliyyəti (işçinin ona həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək və işinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşımaq öhdəliyi) ilə menecerin məsuliyyəti (işçinin məsuliyyəti) arasında fərq qoyulur. tabeliyində olan işçilərin əməyinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşımalıdır).

Mövcüd olmaq aşağıdakı növlər təşkilati səlahiyyətlər:

1. Xətti - şəxsi əmri yönləndirmək hüququ verir.

2. Aparat səlahiyyətləri, yəni idarəetmə aparatının səlahiyyətləri. Belə səlahiyyətləri aşağıdakılara bölmək olar:

b) məcburi təsdiqetmə səlahiyyətləri - xətt rəhbərlərindən qəbul üçün hazırlanan qərarların layihələrini aparatın müvafiq şöbələri ilə müzakirə etmək və əlaqələndirmək tələb olunur.

3. Funksional səlahiyyətlər - menecerin müstəqil, lakin yalnız müəyyən funksiya çərçivəsində qərar qəbul etmək hüququ.

4. Paralel səlahiyyətlər - xətti rəhbərin qərarlarından imtina etmək hüququ.

Səlahiyyət və vəzifələrin rasional bölüşdürülməsi işçilərin istehsalat tapşırıqlarını yerinə yetirmək qabiliyyətini və onların zəruri resurslarla təmin olunub-olunmamasını yoxlamağa imkan verir; həm də ifaçılar üçün müxtəlif şərhlərə imkan verməyən (saatlıq, növbəli, gündəlik, ongünlük və s.) aydın tapşırıqlar təyin edir.

Təşkilati brifinq idarə olunan sistemdə ifaçıların təlimatlandırılmasını nəzərdə tutur; habelə idarəetmə sistemində mütəxəssislər və işçilər.

Təşkilati idarəetməyə aşağıdakılar daxildir: təsərrüfat sisteminin əsas, köməkçi və xidmət bölmələrinə əmrlərin vaxtında verilməsi; səhnələşdirmə konkret vəzifələr idarəetmə sistemindəki bütün icraçılara, idarəetmənin aşağı səviyyələrinə; texniki, təşkilati və iqtisadi tənzimləməni təmin etmək məqsədilə idarəetmə və idarə olunan sistemlərdə cari inzibati idarəetmə; idarəetmə qərarlarının icrası prosesində yaranan çətinliklərin aradan qaldırılmasında ifaçılara köməklik.

Təşkilati nəzarət monitorinqi əhatə edir: qərarların, yuxarı təşkilatın əmrlərinin və müəssisənin müəyyən bir hissəsinin idarəetmə sisteminin müxtəlif səviyyələrində, o cümlədən öz qərarlarının (rəhbərinin) icrası; texniki, iqtisadi və təşkilati standartlara (qaydalara), texnoloji rejimlərə, əmək intizamına, hüquq normalarına riayət edilməsi və nəzərdə tutulan tapşırıqların yerinə yetirilməsi.

Təşkilati təhlil idarəetmə sisteminin öyrənilməsi prosesində həyata keçirilir və təşkilati dizayn üçün məlumat bazası rolunu oynayır.

İdarəetmə sistemlərinin rasionallaşdırılmasının əsas üsullarından biri kimi xidmət edən təşkilati dizayn struktur və ya prosesin modelini hazırlamaq məqsədi ilə təşkilati standartlar və təşkilati təhlillər sistemi əsasında həyata keçirilir.