Menecerin idarəetmə fəaliyyətində informasiya sisteminin strukturu. İdarə olunan fəaliyyətin funksional və informasiya strukturu
4. Moldova Respublikasının statistik məcmuəsi.
MOLDOVA RESPUBLİKASINDA BİTKİÇİLİK FILIALININ YENİDƏN DÜŞÜRÜLMƏSİ ƏSAS İSTİQAMƏTLƏRİ
N.Mokanu, iqtisad elmləri namizədi, Moldova Dövlət Aqrar Universitetinin dosenti
mücərrəd. İşin əsas məqsədi aqrar sahənin və bütövlükdə kəndin yenidən qurulması prosesinin nəzəri və metodoloji əsaslarının işlənib hazırlanmasıdır, bazar münasibətləri, xüsusi mülkiyyətin istehsal üzərində üstünlük təşkil etməsi şəraitində həyata keçirilən və ən qabaqcıl nailiyyətlərə yönəldilmiş Avropa İqtisadi Cəmiyyəti verilmiş iqtisadi fəaliyyət sahəsində.
Açar sözlər: aqrar sektor, kənd, xərc zənciri, inteqrasiya, restrukturizasiya, risklər, korporativ sektor, pul axınları, inteqrasiya olunmuş sistemlərin modelləşdirilməsi metodologiyası
MÜƏSSİSƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN TƏŞKİLAT VƏ İNFORMASİYA STRUKTURLARI VƏ ONLARIN İDARƏETMƏ PROSESİNİN İNTESİFİKASYONUNDA ROLU.
A. V. Pavlov, “Yeni Lıskovskaya Trikotaj Fabriki” MMC-nin direktoru iqtisad elmləri namizədi, təşkilat və idarəetmə kafedrasının dosenti
Annotasiya. Məqalədə müzakirə edilir ümumi problemlər idarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi, idarəetmə qərarlarının icra keyfiyyəti, təşkilati idarəetmə strukturları və onların istehsal fəaliyyətinin nəticələrinə təsiri, idarəetmə proseslərinin səmərəliliyinin artırılması yolları təklif olunur.
Açar sözlər: idarəetmə prosesi, informasiya axınları, təşkilati struktur, istehsalın səmərəliliyi, idarəetmə amili, informasiya potensialı.
Hazırda ölkəmizdə idarəetmənin rolu və onun effektivliyinin yüksəldilməsi zərurətindən çox danışılır. Bununla belə, bu cür geniş məlumat axınına baxmayaraq, bir çox müəssisə bu problemləri həll edə bilmir. Mövcud vəziyyətin əsas səbəblərindən biri müxtəlif növ resursların çatışmazlığı ilə yanaşı, borcluların müflisləşməsi və s. menecerlərin idarəetmə prosesini rasional təşkil edə bilməməsi, idarəetmənin təşkilati strukturunu, informasiya axınlarını düzgün tərtib edə bilməməsi, iş vaxtından səmərəli istifadə edə bilməməsidir.
Bu problemin aktuallığı aşağıdakı səbəblərlə bağlıdır. Birincisi, istehsalın səmərəliliyinin artırılmasında idarəetmə amilinin artan əhəmiyyəti təşkilati və informasiya potensialından daha dolğun istifadəni tələb edir. İkincisi, idarəetmə əmək məhsuldarlığının artması əsasında idarəetmə fəaliyyətinin intensivləşdirilməsi zərurəti. Üçüncüsü, idarəetmə keyfiyyətinə olan tələblərin əhəmiyyətli dərəcədə artması. Dördüncüsü, və bu, xüsusilə vacibdir, idarəetmə kadrlarına məlumat yükünün əhəmiyyətli dərəcədə artması. Beşincisi, idarəetmə prosesinin özünün mürəkkəbləşməsi, öz növbəsində, təşkilati strukturun mürəkkəbləşməsi və müəssisə tərəfindən alınan məlumatların əhəmiyyətli dərəcədə artması ilə əlaqədardır.
Müasir sənaye müəssisəsi təşkilati tipli mürəkkəb istehsal sistemidir. Sonuncu o deməkdir ki, onun fəaliyyəti bu sistemdəki insanların davranışı ilə müəyyən edilir.
istehsal prosesi zamanı. Müasir şəraitdə, sənaye müəssisələrində istehsalın idarə edilməsi sisteminin daha da mürəkkəbləşdiyi, öz məqsəd və vəzifələri olan struktur bölmələrinin sayının əhəmiyyətli dərəcədə artdığı bir şəraitdə, sistemin ətaləti və funksiyaların təkrarlanması real təhlükəsi var ki, bu da mümkün deyil. idarəetmə proseslərinin sürətinə və keyfiyyətinə təsir edir, lakin nəticədə müəssisənin nəticələrinə. Odur ki, hər bir idarəedici həlqənin funksiyalarını daha aydın şəkildə müəyyənləşdirmək, onlar arasında qarşılıqlı əlaqə və münasibətlər prinsipini müəyyən etmək lazımdır.
İdarəetmənin təşkilinin mühüm problemi müəssisənin idarə edilməsi üçün səmərəli təşkilati strukturun yaradılmasıdır. Eyni zamanda, idarəetmənin təşkilati strukturu bütün müəssisənin mürəkkəb və dinamik işinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən əsas amillərdən biridir. Bununla belə, lider praktikada tez-tez baş verən struktura diqqət yetirməməlidir. Bu problemi daim digərləri ilə, məsələn, məlumatların qeydiyyatı və ötürülməsi ilə birlikdə nəzərdən keçirmək lazımdır. Təşkilati strukturu tərtib edərkən menecer yadda saxlamalıdır ki, effektiv təşkilati struktur itkilərə və səhvlərə yol verməməli, iş məmnunluğunu təmin etməli, aydın səlahiyyət xəttinə malik olmalı, tabeliyində olanlara problemlərin həllində iştirak etməyə imkan verməli, gələcəyə və indiyə inam yaratmalıdır. müəyyən status və karyera inkişafı üçün imkanlar. Müəssisənin hər bir top meneceri və bu müəssisənin hər bir funksional xidmətinin rəhbəri belə idarəetmə strukturunun yaradılmasına səy göstərməlidir. Bunun üçün menecer məqsədləri, vəzifələri, prioritetləri müəyyən etməlidir və onların əsasında təşkilati idarəetmə strukturunu yaratmaq,
və əksinə deyil - məqsəd və vəzifələri mövcud struktura uyğunlaşdırmaq. Tədqiqatın aparıldığı müəssisələrdən birində rəhbərlik böhrandan çıxmaq üçün proqram hazırlayıb. Müəssisənin qarşısına məqsəd qoyulmuşdu - iki il ərzində istehsalın həcmini 10 dəfə artırmaq və eyni zamanda, resurslara qənaət siyasətini fəal şəkildə həyata keçirmək. Təşkilat strukturunda aşağıdakı dəyişikliklər edilib. Birincisi, xərclərə qənaət etmək üçün təchizat şöbəsi demək olar ki, tamamilə ixtisar edildi və yerdə qalan işçi birbaşa kommersiya direktoruna deyil, istehsal direktoruna hesabat verməyə başladı. Bütün bunların nəticəsində istehsalın xammal və materiallarla təminatında uğursuzluqlar, kommersiya direktoru ilə istehsalat direktoru arasında nəyi, nə qədər və nə vaxt istehsal etmək barədə münaqişələr yaranıb. İkincisi, istehsal olunan məhsulların satışının həcminin artırılması məqsədilə satış şöbəsinə əlavə olaraq 4 nəfər yeni işçi qəbul edilmişdir. Marketinq şöbəsi, müəssisənin bazardakı mövqeyini, bazar imkanlarını və s. və digər xidmətlər (məsələn, informasiya-analitik şöbə və s.) yaradılmamışdır. Nəticədə şirkət anbarda böyük həcmdə hazır məhsul ehtiyatı toplayıb. Beləliklə, rəhbərlik nəinki müəssisənin qarşısına məqsəd qoya bilmədi, həm də müəssisənin təşkilati strukturunda onların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan dəyişiklikləri həyata keçirə bilmədi (və ya demək olar ki, həyata keçirmədi).
P.Drucker müəyyən bir müəssisə üçün tələb olunan təşkilati strukturun növünü müəyyən etməyin üç yolunu görür: fəaliyyət təhlili, qərarların təhlili və əlaqə təhlili. Həqiqətən, yalnız müəssisənin fəaliyyətini diqqətlə təhlil edərək, menecer hansı işlərin görülməli olduğunu, müəyyən iş növlərinin necə birləşdirilə biləcəyini və necə
Ona görə də hər bir fəaliyyət növü təşkilati strukturda öz əksini tapmalıdır. Qərarların təhlili hansı növ qərarların qəbul edilməli olduğunu, təşkilati strukturun hansı hissəsini və onların həyata keçirilməsində hər bir menecerin nə qədər iştirak etməli olduğunu müəyyən etməyə kömək edir. Əlaqələrin təhlili hər bir menecerin proqramın həyata keçirilməsinə necə töhfə verməli olduğunu, kiminlə işləməli olduğunu və digər menecerlərin hansı töhfə verməli olduğunu müəyyən etməyə kömək etməlidir. Belə təhlildən sonra menecer müəyyən tipli təşkilati strukturu seçə bilər.
Sənaye müəssisələrinin idarə olunması nəzəriyyəsi və praktikasında aşağıdakı təşkilati idarəetmə strukturlarından istifadə olunur: xətti, funksional, xətti-ştat və ya xətti-funksional, proqram-məqsəd strukturları (layihə, matris və s.). Hər bir idarəetmə strukturunun müəyyən üstünlükləri və mənfi cəhətləri var və onun seçimi müəssisənin konkret şərtləri ilə diktə olunur.
Xətti struktur komandanlıq və mərkəzçilik birliyi prinsiplərini həyata keçirir. O, bütün aşağı bölmələrin bir nəfərlik komandanlığının hüquqları üzrə ona tam tabe olmaqla, hər bir idarəetmə səviyyəsində bütün funksiyaların bir rəhbərin icrasını təmin edir. Bu tip struktur idarəetmənin aşağı səviyyələri üçün xarakterikdir: bölmə rəisi - böyük usta - usta. Xətti quruluş ilk dəfə iki min ildən çox əvvəl Qədim Roma ordusunda yaranıb və keçən əsrin sonlarında sənaye müəssisələrində geniş istifadə olunub.
Bu tip strukturun üstünlüyü onun sadə və ucuz olmasıdır. Lakin onun böyük çatışmazlığı var ki, bu da məhz ondan ibarətdir ki, hər bir şöbə müdiri müxtəlif biliklərə malik olmalıdır, zəngin təcrübəyə malik olmalıdır və fəaliyyətin bütün aspektlərini əhatə etməlidir.
səmərəlilik, çünki o, müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün ixtisaslaşmış şöbələrin köməyindən istifadə etmir. Bu səbəbdən xətti təşkilat yalnız sadə fəaliyyət göstərən müəssisələrə tətbiq oluna bilər və ya bu tip struktur yalnız kiçik müəssisələr üçün effektivdir.
Bu gün xətti sistem təşkilatlar keçmişə nisbətən daha az yayılmışdır. Müəssisənin fəaliyyətinin mürəkkəbliyi və miqyasının artdığı şəraitdə ixtisaslaşdırılmış funksiyaların yerinə yetirilməsini öz üzərinə götürəcək funksional aparatın yaradılması zərurəti hiss olundu.
Funksional struktur bütün aşağı bölmələrin onlara tabe olması ilə struktur bölmələr arasında funksiyaların bölünməsinə əsaslanır. Bu, bir işçinin öz funksiyalarını yerinə yetirən bir neçə yuxarı rəhbərə tabe olmasını nəzərdə tutur. Bölmələrin daxili quruluşu, bir qayda olaraq, xətti əsasda qurulur. Məsələn, saytın rəhbəri eyni zamanda direktorların istehsal, kommersiya və iqtisadiyyat üzrə müavinlərinə tabedir. Funksional struktur XX əsrin əvvəllərində W. Taylor tərəfindən hazırlanmışdır.
Bu sistem daxilində liderlərin hər biri funksional şöbələrİstehsalat şöbələrinə ixtisaslarına aid məsələlər üzrə bilavasitə əmrlər verir.
Bu sistemin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, müəyyən funksiyalar üzrə ixtisaslaşmış şöbələrin mövcudluğu sayəsində müvafiq funksiyaların yüksək keyfiyyət səviyyəsində yerinə yetirilməsini təmin edir ki, bu da xətti təşkilatda mümkün deyil. Funksional quruluşun çatışmazlıqları çox sayda varlığını nəzərdə tutur
aparatın qiymətinin artmasına səbəb olan şöbələrin sayı. Başqa bir son dərəcə əhəmiyyətli mənfi xüsusiyyət, xətti strukturda olduğu kimi tək bir xətt əvəzinə istehsal şöbələrinə sifarişlərin verildiyi bir çox iyerarxik xətlərin mövcudluğudur. Belə bir şəraitdə icraçılar bəzən bir-birinə zidd olan sifarişlər ala bilirlər ki, bu da istehsalın qeyri-mütəşəkkilliyinə gətirib çıxarır.
Funksional struktur o qədər də ümumi deyil və praktiki əhəmiyyətdən daha çox nəzəri və tarixi əhəmiyyətə malikdir.
Bu səbəblərə görə, iki sistem - xətti və funksional - bir kompromis kimi, xətti-funksional quruluş adlanan yeni bir təşkil üsulu yarandı.
Xətti-funksional struktur komandanlığın vəhdətinə riayət edilməsinə, struktur bölmələrin xətti qurulmasına və onlar arasında idarəetmə funksiyalarının bölüşdürülməsinə əsaslanır. Qərarın hazırlanması və müzakirəsinin kollegial şəkildə həyata keçirildiyi, qərarın və məsuliyyətin isə yalnız birinci rəhbər tərəfindən qəbul edildiyi demokratik mərkəzçilik prinsipini həyata keçirir.
O, xətti strukturun (aydın tabeçilik əlaqələri, idarəetmənin bir əldə mərkəzləşdirilməsi) və funksional strukturun (əmək bölgüsü, qərarların ixtisaslı hazırlanması) ən yaxşı xüsusiyyətlərini sintez edir. O, feodal dövlətində yaranmış, sonra qərargahın gəlişi ilə orduda, mütəxəssislərin gəlişi ilə isə istehsalatda geniş yayılmışdır. Xətti-funksional struktur xüsusilə orta səviyyəli menecerlər üçün ən çox yayılmışdır. İdarəetmənin aşağı səviyyələrində xətti tabeçilik münasibətləri, yuxarı səviyyələrdə isə funksional olanlar daha xarakterikdir.
İdarəetmə sistemində xətti və funksional idarəetmənin düzgün kombinasiyası idarəetmə strukturunun qurulmasında mühüm vəzifədir.
Xətti-funksional sistemin çatışmazlıqlarına aşağıdakılar daxildir:
İşgüzar əlaqələrin sayı və mürəkkəbliyi sırf xətti təşkilatla müqayisədə nəzərəçarpacaq dərəcədə artır;
Rabitə kanalları xətt və heyət elementlərinin koordinasiyası üçün zəruri olan məlumatlarla dolu ola bilər ki, bu da idarəetmədə səmərəliliyi azaldır;
İdarəetmə xərclərinin artması, idarəetmə xərcləri və fəaliyyət miqyası arasında balanssızlıq.
Stabil rejimdə işləyən, yəni seriyalı və kütləvi məhsulların istehsalını quran, bərabər inkişaf edən, ətraf mühitə ciddi təsir göstərməyən sənaye müəssisələri üçün üfüqi əlaqələr nisbətən uzun müddətə qurulur və onların tənzimlənməsi adətən əhəmiyyətli müdaxilə tələb etmir. yuxarı orqanlar. Bu şəraitdə xətti-funksional struktur kifayət qədər səmərəlidir. Eyni zamanda, müəyyən bir sənaye müəssisəsinin fəaliyyəti üçün qeyri-standart olan, qərarların qəbul edilməsinə xüsusi yanaşma və bu məqsədlə müxtəlif xidmətlərdən mütəxəssislərin cəlb edilməsini tələb edən vəziyyətlər yaranarsa, istehsal obyektinin dayanıqlığı müəyyən edilə bilər. pozuldu. Belə vəziyyətlərə, məsələn, mahiyyətcə yeni məhsulların istehsalına keçid, texnologiyada, texniki sahədə əsaslı dəyişiklik daxildir
texniki yenidən təchizat, yenidənqurma, məqsədyönlü istiqamətləndirmə, orijinal və ya xüsusilə mürəkkəb dizayn, texnoloji, iqtisadi problemlərin həlli. Onların yaranması mövcud üfüqi əlaqələrin əhəmiyyətli dərəcədə yenidən bölüşdürülməsini və ya yeni versiyalarda formalaşmasını tələb edir. Belə şəraitdə istehsal obyektinin idarə edilməsində ayrı-ayrı əlaqələrin müxtəlif və heterojen səylərini vahid proqramda birləşdirməyə yönəlmiş idarəetmə işinin funksional interfunksional koordinasiyasının çevik və dinamik sisteminin yaradılması prinsipial əhəmiyyət kəsb edir. müəyyən konkret məqsədə çatmağa tabedir.
Bu cür vəzifələrin uğurlu həlli xətti funksional strukturlarla əməkdaşlıq edən, onları tamamlayan, lakin eyni olmayan özünəməxsus təşkilati idarəetmə strukturları şəraitində əldə edilə bilər. Məqsədlərinə və fəaliyyət formalarına uyğun olaraq belə idarəetmə strukturları proqram-məqsədli adlanır.
Bildiyiniz kimi, xətti-funksional idarəetmə strukturlarının əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar hər bir nisbətən müstəqil istehsal-təsərrüfat obyektinin - əsas və ya köməkçi istehsalat emalatxanasının, maddi-texniki təchizat şöbəsinin və s.-nin fəaliyyətinin bütün aspektlərinin əlaqələndirilmiş şəkildə idarə olunmasına yönəldilir. Xətti-funksional proqram təminatından fərqli olaraq - idarə olunan obyektin bütün və ya bir qrup bölməsinin normal, standart fəaliyyətindən kənara çıxan və mütləq nailiyyəti təmin edən hər hansı xüsusi tapşırıq və ya tapşırıqlar qrupunun həyata keçirilməsini idarə etmək üçün hədəf strukturlar yaradılır. müəyyən qeyri-standart məqsəd.
Nəzərə alsaq ki, proqram-məqsəd idarəetmə strukturları mövcud xətti-funksional strukturlar çərçivəsində layihələndirilir və faktiki fəaliyyət göstərir. şaquli əlaqələr liderlik və tabeçilik qorunur. Beləliklə, xətti funksional struktura daxil olan bütün bölmələr və icraçılarla məqsədli proqramların həyata keçirilməsi ilə bağlı idarəetmə bölmələrinin, eləcə də idarəetmə heyətinin ayrı-ayrı şəxslərinin əlaqələri, ilk növbədə, funksionaldır. Bu, həm adi planların, həm də xüsusi məqsədli proqramların icrası ilə bağlı idarə olunan obyektin rəhbərləri tərəfindən komandanlığın vəhdətini təmin edir. İdarəetmənin birliyi öz növbəsində idarə olunan obyektin fəaliyyətini daha sabit, xarici mühitin təsirinə daha az həssas edir.
Proqram məqsədli təşkilati strukturlar 1950-ci illərin əvvəllərində ABŞ və SSRİ-də nüvə və kosmik layihələrin həyata keçirilməsi üçün istifadə olunmağa başladı, sonra isə iri beynəlxalq şirkətlərdə geniş yayıldı.
Yuxarıda müzakirə edilən təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişaf prosesi göstərir ki, sənaye müəssisələrində istehsalın inkişafının səbəb olduğu idarəetmə sisteminin mürəkkəbləşməsi prosesi gedir. Təşkilati, deməli, informasiya idarəetmə strukturlarının təkmilləşdirilməsi ilk növbədə idarəetmənin keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərini təkmilləşdirməyə, idarəetmə prosesinin özünü intensivləşdirməyə yönəldilməlidir.
IN son illər idarəetmə strukturlarının təkmilləşdirilməsi əsasən kəmiyyət xarakteri daşıyırdı - yeni problemlərin, idarəetmə funksiyalarının yaranması ilə yeni bölmələrin təbəqələşməsi. Bu səbəb oldu
ki, bir çox müəssisələrdə bir neçə şöbə eyni funksiyanı yerinə yetirir, onların hər biri müstəqilliyə can atır və çox vaxt eyni məsələləri həll edir. İstehsalın funksional xidmətlərinin belə qeyri-bərabər, qapalı formalaşmasının nəticələri özünü hiss etdirir. Müstəqilliyə can ataraq, funksional xidmətlər bəzən əslində işləməli olduqları əsas istehsal xidmətlərinin maraqlarını unudurlar. Bütün bunlar birlikdə götürüldükdə, müəssisələrin əsassız olaraq ağır kadrlara malik olmasına gətirib çıxarır ki, onun əsas zəif tərəfi iş yükünün tam olmaması və ixtisaslı koordinasiyanın olmamasıdır.
Optimal idarəetmə strukturunun əsas xüsusiyyətlərindən biri addımların və keçidlərin ən az olmasıdır, çünki bu, məlumatın ötürülməsi vaxtının azalmasına və idarəetmə personalının saxlanması xərclərinin azalmasına gətirib çıxarır. Bunun sayəsində idarəetmə sistemlərini idarə etmək asanlaşır, məlumat yolları azalır və qərar qəbul etmə vaxtı azalır. İdarəetmə strukturunda iyerarxik səviyyələr nə qədər az olarsa daha az seçim məsuliyyəti yaymaq. Buna görə də idarəetmənin xətti və funksional səviyyələrinin tərkibinin və əlaqələrinin, addımların sayının müəyyən edilməsi idarəetmənin təşkilati strukturunun inkişafında əsas vəzifələrdən biridir.
Beləliklə, yuxarıda qeyd olunanların hamısı və idarəetmənin təşkilati strukturu ilə bağlı bir çox digər problemlər idarəetmənin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır. Eyni zamanda, effektiv idarəetmə belə bir idarəetmə kimi başa düşülür ki, burada müəssisə optimal şəkildə (vaxt, əmək, maddi resurslar və digər xərclər baxımından) məqsədlərinə nail olur (satılan məhsulların həcmini artırmaq, satışdan əldə olunan gəliri artırmaq, yeni növü
məhsulların, yeni istehsalın açılması, xərclərin azaldılması və s.), öz davamlı inkişafı üçün şərait təmin etməklə.
İdarəetmənin mürəkkəbləşməsi idarəetmə prosesini intensivləşdirmək üçün təşkilati strukturun fəal təkmilləşdirilməsini tələb edir. Menecer başa düşməlidir ki, fəaliyyətin səmərəliliyi müəssisənin təşkilati strukturunun nə qədər optimal qurulmasından asılıdır. informasiya strukturu, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi. Buna görə də müəssisədə idarəetmə prosesini intensivləşdirmək üçün ilk növbədə təşkilati-informasiya idarəetmə strukturunu təkmilləşdirmək, yəni onları daha səmərəli etmək lazımdır.
Mütəxəssislərin araşdırmaları və onların öz araşdırmaları göstərdi ki, indiki mərhələdə menecerlər anlayırlar ki, müəssisənin qarşısında duran problemləri həll etmək üçün idarəetmə işinin məhsuldarlığını artırmaq lazımdır. Yəni, başqa sözlə desək, zaman vahidi üçün qəbul edilən səhvsiz idarəetmə qərarlarının sayını maksimum dərəcədə artırmaq. Ancaq bunun üçün menecer qərar qəbul edərkən yüksək keyfiyyətli məlumata malik olmalıdır ki, bu da müəssisədə məlumat mübadiləsini təmin edən səmərəli fəaliyyət göstərən informasiya strukturu ilə təmin edilməlidir.
Təşkilat strukturu müəssisədə xidmət və şöbələrin sayını qabaqcadan müəyyən edir və buna görə də onlar arasındakı informasiya əlaqələrini, bu əlaqələrin ümumi sayını, informasiya kanalları vasitəsilə informasiyanın ötürülmə sürətini əvvəlcədən müəyyən edir. Beləliklə, idarəetmənin təşkilati və informasiya strukturları
sənaye müəssisəsində idarəetmə fəaliyyətinin intensivliyinin səviyyəsini müəyyən edir.
Təbii ki, bu gün ən qiymətli əmtəə növü informasiyadır. Bu məhsulun istifadə dəyəri idarəetmə proseslərinin həyata keçirilməsi üçün informasiyanın əsas rolundan irəli gəlir və dəyər onun toplanması, emalı və ötürülməsi üçün çəkilən xərclərdə ifadə olunur. İnformasiya hər hansı bir sənaye müəssisəsinin daxili məhsuludur və menecer idarəetmənin səmərəliliyini artırmaqda maraqlıdırsa, bu məhsulun keyfiyyəti daim artmalıdır. Lakin yuxarıda qeyd edildiyi kimi, müəssisədə informasiyanın həcmi daim artır, ona görə də informasiya strukturunu hazırlayarkən “sapmalar haqqında məlumat” əsasında idarəetmə prinsipini nəzərə almaq lazımdır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, menecer yalnız qərar qəbul etməyi tələb edən məlumatları almalıdır və bu vəziyyətin qeyri-müəyyənliyini azaltmağa, səviyyəni azaltmağa yönəlmiş nəzarət obyektinin vəziyyətinə dəyişiklik etmək zərurəti haqqında məlumat daşıdıqda. entropiya. Beləliklə, idarəetmə prosesi idarə olunan obyektdə uyğunsuzluqların mümkünlüyünü nəzərdə tutur, onsuz nəzarət haqqında danışmaq mənasızdır. Lakin idarəetmə ehtiyacı kənarlaşmalar haqqında məlumat gəldikdə yarandığından, deməli, nə qədər tez-tez görünürsə, idarəetmə orqanının funksiyaları bir o qədər mürəkkəbləşir.
Beləliklə, idarəetmə prosesinin intensivləşdirilməsi zərurəti menecerlər arasında yüksək keyfiyyətli informasiyaya və müəssisədə məlumat mübadiləsinin sürətləndirilməsinə ehtiyac yaradır ki, bu da öz növbəsində mürəkkəbləşməyə və daha da təkmilləşdirməyə səbəb olur.
təşkilati və informasiya idarəetmə strukturunun inkişafı.
BİZNESİN FƏALİYYƏTİNİN HƏM TƏŞKİLATİ İNFORMASİYA STRUKTURLARI HƏM İDARƏ EDİLMƏ PROSESİNİN İNTİVSİFİKASINDA ONLARIN ROLU
A. V. Pavlov, "Yeni Lıskovski trikotaj fabrikinin direktoru, iqtisadi elmlər üzrə kaadiddte, NGIEI-nin ddcenti"
mücərrəd. Məqalədə inzibati fəaliyyətin səmərəliliyinin artırılması, inzibati qərarların işlənməsi, idarəetmənin təşkili strukturları və onların istehsal fəaliyyətinin nəticələrinə təsirinin ümumi problemlərinə baxılır, idarəetmə proseslərinin səmərəliliyinin yolları təklif olunur.
Açar sözlər: idarəetmə prosesi, məlumat axını, təşkilati struktur, istehsalın səmərəliliyi, inzibati amil, informasiya potensialı.
AİŞ-də İNFORMASİYA VƏ MƏSLƏHƏT XİDMƏTİNİN FƏALİYYƏTİ
T. V. Roqozhina, ərizəçi NGIEI
Annotasiya. Bu məqalədə aqrar-sənaye kompleksində informasiya-məsləhət xidmətinin formalaşdırılması nəzərdən keçirilir. Aqrar-sənaye kompleksi üçün informasiya-məsləhət xidmətinin yaradılması zərurəti müəyyən edilib. Ölkənin aqrar-sənaye kompleksində informasiya-məsləhət fəaliyyətinin aktuallığı qeyd olunur.
Açar sözlər: informasiya fəaliyyəti, məsləhətlər, məsləhət mərkəzləri.
Test
mövzusunda: "İdarəetmə fəaliyyətinin strukturu”
Giriş
İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının müxtəlif problemləri arasında, şübhəsiz ki, əsas yeri rəhbərin fərdi fəaliyyəti ilə idarəetmə fəaliyyətinin məzmunu ilə bağlı məsələlər kompleksi tutur. Lider istənilən təşkilati sistemdə mərkəzi və ən mühüm rol oynadığı kimi, bu fəaliyyətin öyrənilməsi də obyektiv olaraq idarəetmə nəzəriyyəsinin əsas problemidir. Bütün digər idarəetmə problemlərinin həlli, adekvat formalaşdırılması ümumi fikir idarəetmə elmi haqqında.
Bu mövzu haqqında düzgün və dolğun təsəvvür yaratmaq üçün liderin fəaliyyətinin psixoloji öyrənilməsində əsas çətinlikləri, fəaliyyətlə bağlı problemləri ümumi təşkilati problemdən ayırmağın çətinliyini nəzərə almaq lazımdır. Əsas olanlar aşağıdakılardır.
Birincisi, rəhbərin fəaliyyəti təşkilatın fəaliyyətinin bütün digər aspektləri ilə obyektiv və ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Nəticə etibarilə, idarəetmə fəaliyyəti problemi də bütün digər idarəetmə və təşkilati problemlərə üzvi şəkildə toxunur və onlardan kənarda adekvat şəkildə həll edilə bilməz.
İkincisi, idarəetmə fəaliyyəti problemi fənlərarası elmi problemlər kateqoriyasına aiddir, yəni. bütöv bir fənlər kompleksinin tədqiqat obyektidir.
Üçüncüsü, idarəetmə fəaliyyətinin psixoloji tədqiqi elmi baxımdan ən çətindir, çünki burada tədqiqat mövzusu psixi reallıq kimi çətin, "qeyri-maddi" bir sahədir. Ona görə də təbiidir ki, idarəçilik fəaliyyətinin daxili məzmunu deyil, olduğundan daha böyük dərəcədə zahiri təzahürləri açılır və öyrənilir. Buna baxmayaraq, idarəetmə fəaliyyətinin xarici mənzərəsinin təhlili onun biliyi üçün obyektiv zəruri mərhələ və şərt olsa da, onun dərin və hərtərəfli açıqlanması üçün hələ də yetərli deyil. Bu, idarəetmə fəaliyyəti haqqında biliklərin əsas prinsipini - onun xarici - obyektivləşdirilmiş məzmununun - və daxili - gizli məzmununun təhlilini birləşdirmək tələbini nəzərdə tutur. Bu prinsip fəaliyyət psixologiyası üçün əsasdır; Ona görə də bu əsərin strukturunun əsasını da təşkil edir.
1. İdarəetmə fəaliyyətinin mahiyyəti
Fəaliyyət anlayışı ümumi elmi kateqoriya statusuna malikdir. Bir çox elmlərdə öyrənilir: sosiologiya, iqtisadiyyat, mühəndislik fənləri, fəlsəfə, fiziologiya, psixologiya və s.
Fəaliyyət, şüurlu şəkildə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmağa yönəlmiş və sosial əhəmiyyətli dəyərlərin yaradılması və sosial təcrübənin inkişafı ilə əlaqəli subyektin reallığa fəal münasibətinin bir forması kimi müəyyən edilir. Fəaliyyətin psixoloji tədqiqinin predmeti subyektin əmək fəaliyyətini stimullaşdıran, istiqamətləndirən və tənzimləyən və onu hərəkətlərin həyata keçirilməsində həyata keçirən psixoloji komponentlər, habelə bu fəaliyyətin həyata keçirildiyi şəxsiyyət xüsusiyyətləridir. Fəaliyyətin əsas psixoloji xüsusiyyətləri aktivlik, şüurluluq, məqsədyönlülük, obyektivlik və strukturunun sistemliliyidir. Fəaliyyət həmişə hansısa motivə (yaxud bir neçə motivə) əsaslanır.
Fəaliyyət xarakteristika üçün iki əsas planı əhatə edir - xarici (mövzuya uyğun) və daxili (psixoloji). Fəaliyyətin xarici xarakteristikası əmək subyekti və obyekti, fəaliyyət subyekti, vasitələri və şərtləri anlayışları vasitəsilə həyata keçirilir. Əmək predmeti, subyektin iş prosesində əqli və ya praktiki fəaliyyət göstərməli olduğu şeylərin, proseslərin, hadisələrin məcmusudur. Əmək vasitələri - insanın əmək obyektinin xüsusiyyətlərini tanımaq və ona təsir göstərmək qabiliyyətini gücləndirə bilən alətlər məcmusudur. İş şəraiti - fəaliyyətin sosial, psixoloji və sanitar-gigiyenik xüsusiyyətləri sistemi. Daxili xüsusiyyət fəaliyyət onun zehni tənzimlənməsi proseslərinin və mexanizmlərinin, strukturunun və məzmununun, həyata keçirilməsinin əməliyyat vasitələrinin təsvirini əhatə edir.
Fəaliyyətin əsas struktur komponentləri məqsəd, motivasiya, məlumat bazası, qərar qəbul etmə, plan, proqram, subyektin fərdi psixoloji xüsusiyyətləri, psixi proseslər (idrak, emosional, iradi), habelə idarəetmə, korreksiya mexanizmləri kimi psixoloji formasiyalardır. , özbaşına tənzimləmə və s. Fəaliyyətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi hərəkətlər və əməliyyatlardır. Fəaliyyət, dərk edilmiş məqsədə çatmağa yönəlmiş ixtiyari, düşünülmüş fəaliyyət olan fəaliyyət strukturunun əsas vahididir. Əməliyyatlar icra üsulları kimi çıxış edən və fəaliyyət şərtləri ilə müəyyən edilən hərəkətlərin avtomatlaşdırılmış və şüursuz elementləridir. Fəaliyyətdə əsas komponentlərin və fəaliyyətin həyata keçirilməsi vasitələrinin daimi, sabit strukturunun olması onun ən mühüm psixoloji xüsusiyyəti hesab olunur və fəaliyyətin invariant strukturu anlayışı ilə işarələnir. Bununla birlikdə, fəaliyyətin özünün növləri və formaları, həyata keçirilməsi şərtlərindəki fərqlər və ona olan xarici tələblər səbəbindən olduqca əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qala bilər. Buna görə də psixologiyada fəaliyyət növlərinin çoxsaylı təsnifatları mövcuddur ki, bunlar da istifadə olunan əsaslara görə fərqlənir.
Beləliklə, fəaliyyət növləri əməyin predmeti sahəsinə görə təsnif edilir (əmək peşələri və ixtisaslarına); məzmunun xüsusiyyətlərinə görə (intellektual və fiziki); subyektin xüsusiyyətlərinə görə (fəaliyyət subyektinin hansısa maddi obyekt olduğu “subyekt-obyekt” tiplərinə və insanların əmək təsirlərinin subyekti olduğu “subyekt- subyekt” tiplərinə); icra şərtlərinə görə (normal və ekstremal şəraitdə fəaliyyətlər); onun tərəfindən ümumi xarakter(əmək, təhsil, oyun) və s.
Öz məzmununa görə idarəetmə fəaliyyəti müəyyən universalın həyata keçirilməsidir idarəetmə funksiyaları(planlaşdırma, proqnozlaşdırma, motivasiya, qərar qəbul etmə, nəzarət və s.). Bu funksiyaların sistemi spesifik növündən asılı olmayaraq istənilən idarəetmə fəaliyyətinə xasdır, baxmayaraq ki, onların şiddət dərəcəsi fərqli ola bilər. Buna görə də idarəetmə funksiyalarının invariant sistemi onun əsas xüsusiyyətlərindən biridir.
İdarəetmə fəaliyyətinin məqsədi müəyyən təşkilati sistemin səmərəli fəaliyyətini təmin etməkdir. Sonuncu sistemlərin xüsusi bir növünə aiddir - sosial-texniki. Onlar komponentlərinin tərkibində keyfiyyətcə heterojendirlər və ən azı iki əsas çeşidi - "texnoloji" və "insan", onun komponentlərini ehtiva edirlər. Buna görə də, menecerin işinə iki əsas aspekt daxildir - təmin edilməsi ilə bağlıdır texnoloji proses və şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqənin təşkili ilə bağlıdır. Birinci aspekt instrumental idarəetmə sxemi anlayışı ilə, ikincisi isə ifadəli dövrə anlayışı ilə qeyd olunur. Bu konturlar heç bir halda həmişə bir-biri ilə ahəngdar şəkildə birləşdirilmir və üstəlik, menecerdən keyfiyyətcə fərqli üsul və davranış formalarını həyata keçirməyi tələb edir. Bununla əlaqədar olaraq fəaliyyətin ümumi mürəkkəblik səviyyəsi də yüksəlir.
İdarəetmə fəaliyyəti həm də öz subyektinin – rəhbərin təşkilati statusu baxımından səciyyəvidir. Bu status ikilidir. Lider, tərifinə görə, eyni zamanda təşkilatın (qrupun) üzvüdür və iyerarxik olaraq üstün mövqeyinə görə, sanki ondan kənarda - ondan yuxarıda dayanır. Bu, bir çox praktik çətinliklərə səbəb olur. Tədqiqatlar göstərir ki, təşkilatın fəaliyyətinin effektivliyi nə qədər yüksəkdirsə, lider bir o qədər çox rəsmi “bos” deyil, həm də qeyri-rəsmi liderdir (yəni təşkilatın həqiqi üzvü). Ancaq eyni zamanda, iyerarxik prinsipin ("məsafə saxlamaq") qorunması da var təsirli vasitələr təşkilatların səmərəliliyinin təmin edilməsi. Nəticə etibarı ilə idarəetmə fəaliyyətinin başqa bir əlaməti onun təşkilinin iki əsas prinsipinin - iyerarxik (tabeçilik) və kollegial (koordinasiya) birləşməsi, habelə onların optimal əlaqələndirilməsinin zəruriliyidir.
Nəhayət, idarəetmə fəaliyyəti özünün tipik şərtləri baxımından kifayət qədər spesifikdir. Onlar xarici və daxili bölünür. TO xarici şərtlər ilk növbədə, ciddi vaxt məhdudiyyətləri, xroniki məlumat qeyri-müəyyənliyi, son nəticələr üçün yüksək məsuliyyətin olması, nizamsız iş, daimi resurs çatışmazlığı, sözdə ekstremal hadisələrin tez-tez baş verməsi daxildir - stresli vəziyyətlər. TO daxili şərait xüsusilə, eyni vaxtda bir çox hərəkətləri yerinə yetirmək və bir çox problemi həll etmək ehtiyacını ehtiva edir; normativ (o cümlədən qanunvericilik) göstərişlərinin uyğunsuzluğu, onların qeyri-müəyyənliyi və çox vaxt onların olmaması; fəaliyyətin qiymətləndirilməsi meyarlarının aydın və aydın formada tərtib edilməməsi və bəzən onların olmaması; rəhbərin müxtəlif yuxarı orqanlara dəfələrlə tabe olması və nəticədə onlar tərəfindən tələblərin uyğunsuzluğu.
İdarəetmə fəaliyyətinə bilavasitə xas olan xüsusiyyətlərlə yanaşı, rəhbərin təşkilati statusu ilə bağlı olan xüsusiyyətləri də vardır. Onlar "rəhbərin mövqeyinin xüsusiyyətləri" anlayışı ilə təyin olunur və aşağıdakılardır: təşkilatın rəhbəri ikili mənsubiyyəti olan yeganə şəxsdir. Məsələn, müəssisənin direktoru onun üzvü olmaqla eyni zamanda daha yüksək səviyyəli idarəetmə orqanının (məsələn, direktorlar şurasının) üzvüdür; təşkilatın rəhbəri onun hər hansı bir hissəsinin işinə deyil, bütövlükdə fəaliyyətinə cavabdeh olan yeganə şəxsdir; rəhbər vəzifəsi ona çox şey verir böyük imkanlar təşkilatın bütün digər üzvlərindən daha çox, bütövlükdə ona təsir etmək.
İdarəetmə fəaliyyətinin bütün xüsusiyyətləri və əlamətləri, məcmusunda və bir-biri ilə əlaqəli olaraq, xüsusi bir peşə fəaliyyəti növü kimi ona xas olan və onu digər növlərdən fərqləndirən psixoloji xüsusiyyətlərin müəyyən bir simptom kompleksini təşkil edir. Bununla belə, bu simptom kompleksi müxtəlif şiddət dərəcələri ilə özünü göstərə bilər. Bu fərqləri müəyyən edən əsas parametr liderlik səviyyəsi, liderin iyerarxik statusudur. Nə qədər yüksəkdirsə, bütün bu əlamətlər bir o qədər aydın görünür və əksinə. Bununla əlaqədar olaraq, bir "qütbdən" kiçik qrupların idarəetməsinin aşağı səviyyələri, digərindən isə böyük (və ən böyük) təşkilatların idarəetmənin ən yüksək səviyyələri tərəfindən formalaşan idarəetmə fəaliyyətinin davamlılığı anlayışı mövcuddur. müəssisələr, firmalar. Burada məzmunu idarəetmə fəaliyyətinin əsas xüsusiyyətlərinin (xüsusiyyətlərinin) ciddilik dərəcəsinə görə kifayət qədər əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən üç əsas idarəetmə vəzifələri kateqoriyasını müəyyən edir. Bunlar aşağı, orta və yuxarı menecerlərin səviyyələridir.
Aşağı səviyyəli menecerlər (sinonimlər: birinci səviyyə, aşağı səviyyəli menecerlər, əməliyyat menecerləri, "kiçik müdirlər") birbaşa işçilərin (menecerlər deyil, tabeliyində olanlar) üstündə yerləşən təşkilati səviyyəyə aiddir. Onların tipik nümunəsi usta, şöbə müdiridir.
Orta səviyyəli menecerlər “kiçik menecerlərin” işini koordinasiya edir və onlara nəzarət edirlər. Bu tip liderlər ən müxtəlif və çoxsaylıdır ki, bu da onun iki alt qrupa, iki alt səviyyəyə - orta keçidin yuxarı və aşağı səviyyələrinə bölünməsinə səbəb oldu. Orta səviyyəli menecerlərə misal olaraq universitetin dekanı, şirkətdəki filial müdirini göstərmək olar.
Böyük menecerlər - iri sənaye, ictimai və dövlət təşkilatlarına rəhbərlik edənlər, öz iyerarxiyasının ən yüksək pilləsində dayanırlar, öz fəaliyyətlərinə, strateji qərarların hazırlanmasına və ümumilikdə öz siyasətlərinə görə məsuliyyət daşıyırlar. Bu səviyyəli menecerlərin sayı əvvəlki ikisinin sayından xeyli azdır. Bununla belə, bu səviyyə təşkilatlara onlardan daha çox qeyri-mütənasib təsir göstərir. Bir qayda olaraq, onun nümayəndələri bütövlükdə təşkilatın imicində öz şəxsiyyətlərinin izini qoyurlar. Bu səviyyələrin və alt səviyyələrin hər hansı birində idarəetmə fəaliyyətinin bütün əsas psixoloji əlamətləri qorunur, yəni. onun keyfiyyət spesifikliyi. Bununla belə, bu keyfiyyətin qorunması hüdudlarında onların şiddət ölçüsü əhəmiyyətli fərqlərə məruz qalır. Keyfiyyət orijinallığının qorunmasının idarəetmə fəaliyyətinin əlamətlərinin təzahür dərəcəsindəki kəmiyyət fərqləri ilə birləşməsi başqa, lakin artıq ümumiləşdirici xüsusiyyətdir.
2. Əsas idarəetmə funksiyaları sisteminin müəyyən edilməsi
İdarəetmə funksiyaları sisteminin müəyyən edilməsi idarəetmə nəzəriyyəsinin ən mühüm, lakin eyni zamanda mürəkkəb vəzifələrindən biridir. İdarəetmə fəaliyyətinin funksional xarakteri haqqında müddəa ümumən qəbul edilsə də, idarəetmə funksiyalarının tam və ümumiləşdirici sistemi mövcud deyil və onun yaradılması bir sıra fundamental çətinliklərlə bağlıdır. Birincisi, bu çətinliklər idarəetmə funksiyalarının çox sayda və həddindən artıq müxtəlifliyi ilə əlaqədardır ki, bu da özlüyündə onların sistemləşdirilməsini çətinləşdirir. İkincisi, onların dəsti özü dəqiq müəyyən edilməmişdir. Beləliklə, bəzi hallarda yalnız ən vacib funksiyalar - "inzibati məktəbdə" artıq müəyyən edilmiş funksiyalar seçilir; digər hallarda başqa, çoxsaylı funksiyalar da fərqləndirilir (məsələn, rəhbərin psixoterapevtik, arbitraj funksiyaları). Üçüncüsü, idarəetmə funksiyaları müxtəlif dərəcədə ümumiləşdirməyə malikdir və daha ümumi bir sıra daha spesifik olanları əhatə edə bilər (məsələn, kadr funksiyasına təhsil daxildir). Fərqli ümumiləşdirmə dərəcəsinin nəzərə alınmaması ümumi siyahıda funksiyaların yan-yana yerləşdirilməsinə səbəb olur. müxtəlif səviyyələrdəçaşqınlıq yaradır. Dördüncüsü, bütün funksiyalar bir-biri ilə sıx bağlıdır və sanki bir-birini “bir-birinə nüfuz edir” və buna görə də onların aydın identifikasiyası çox vaxt çox çətindir. Beşincisi, menecerin fəaliyyətində obyektiv olaraq əsas ("ilkin") funksiyalar və onlardan yaranan, onların birgə həyata keçirilməsinin məhsulu olan ("ikinci dərəcəli") funksiyalar mövcuddur. Məsələn, belə bir sintetik funksiya kimi bir sıra digər funksiyaları (planlaşdırma, qərar qəbul etmə, nəzarət, motivasiya) birləşdirən təşkilatın funksiyası nəzərdən keçirilir. Altıncısı, funksiyalar ümumi oriyentasiyasına, “mövzusuna” görə çox fərqlidir. Bu, hər hansı təşkilati sistemin sosial-texniki xarakteri və onun tərkibində keyfiyyətcə müxtəlif komponentlərin - insanların və texnologiyanın, istehsalın özünün olması ilə bağlıdır. Nəhayət, yeddinci, funksiyalar sistemi (onların tərkibi və şiddət dərəcəsi) müəyyən bir fəaliyyətin məzmunundan və xüsusən də liderin "idarəetmə kontinuumunda" iyerarxik mövqeyindən asılıdır.
İdarəetmə funksiyaları sisteminin qurulmasının əsasını təkcə bir deyil, bir neçə meyar əsası təşkil edərsə, bütün bu çətinliklər aradan qaldırılır. Bu meyarlar liderin fəaliyyətinin məzmunu ilə müəyyən edilir. Onlar idarəetmə işinin əsas ölçüləri konsepsiyasında sabitlənmişdir. Birincisi, bu, idarəetmənin birbaşa fəaliyyətinin təşkili və tənzimlənməsi ilə əlaqəli bir ölçüdür ("klassik" məktəb nümayəndələri tərəfindən artıq başa düşüldüyü kimi - inzibati, fəaliyyət ölçüsü). İkincisi, bu, idarəetmə fəaliyyətinin ən vacib və ən spesifik komponentinə - digər insanlara, kadrlara - kadr ölçüsünə təsiri ilə əlaqəli bir ölçüdür. Üçüncüsü, bu, idarəetmə fəaliyyətinin texnoloji prosesin özünün (geniş mənada) təşkilinə yönəldilməsi ilə əlaqəli ölçüdür - istehsal və texnoloji ölçüdür.
Bütün üç ölçü - fəaliyyət, kadr və istehsal-texnoloji (müvafiq olaraq "idarəetmə", "insanlarda", "işdə") idarəetmə fəaliyyətinin üç əsas vektorunu təşkil edir və onun ümumi "məkanını" təyin edir. Onlar idarəetmə funksiyalarının üç əsas kateqoriyasının bölüşdürülməsi üçün əsasdır. Bundan əlavə, idarəetmə funksiyalarının əlaqəsini və onların fəaliyyətdə mürəkkəb təzahürünü nəzərə almaq təkcə əsas deyil, həm də törəmə (“ikinci dərəcəli”) funksiyaların ayrılmasını tələb edir. Onlar hər üçünün funksiyalarının inteqrasiya formasıdır müəyyən kateqoriyalar. Bunu aşağıdakı diaqramla göstərmək olar.
Birinci qrup - fəaliyyət və inzibati funksiyalar: məqsəd qoyma, proqnozlaşdırma, planlaşdırma, “icranın təşkili, motivasiya, qərar qəbul etmə, ünsiyyət, nəzarət, korreksiya.
İkinci qrup - kadr funksiyaları: kadrların idarə edilməsi, intizam, təhsil, arbitraj, psixoterapevtik.
Üçüncü qrup - istehsal və texnoloji funksiyalar: operativ idarəetmə, logistika, innovasiya, marketinq.
Dördüncü qrup - törəmə (sintetik) funksiyalar: inteqrasiya, strateji, nümayəndə, ekspert məsləhəti, sabitləşmə.
Yekun olaraq, aşağıdakı aydınlaşdırmaya ehtiyac var. Bu funksiyaların hər hansı biri mürəkkəbliyinə görə iki əsas icra planını ehtiva edir. Birincisi, onların həyata keçirilməsində rəhbərin fərdi fəaliyyətidir. İkincisi, korporativdir: hər hansı bir funksiya, dəqiq mürəkkəbliyinə görə, yalnız rəhbərin fəaliyyəti ilə təmin edilə bilməz, həm də idarə olunan təşkilatın bir çox digər strukturlarının cəlb edilməsini tələb edir. Məsələn, planlaşdırma funksiyası son nəticədə menecerin səlahiyyətində qalaraq, əslində o qədər mürəkkəbdir ki, təşkilata daxil olan bir çox digər şəxslər planların hazırlanmasında iştirak edirlər. Üstəlik, bir qayda olaraq, bu funksiyanın həyata keçirilməsinə yönəlmiş ixtisaslaşdırılmış bölmələr daxildir. Buna görə də hər bir funksiyanın nəzərdən keçirilməsi kifayət qədər ümumi olmalı və onun həm fərdi, həm də təşkilati aspektlərini əhatə etməlidir.
3. Təşkilatın mahiyyəti
Təşkilat anlayışının iki əsas mənası var. Birincisi, müəyyən qrup məqsədlərinə nail olmaq baxımından bir çox fərdi fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi prosesidir; bu idarəetmənin özüdür. İkincisi, təşkilat eyni zamanda müəyyən bir strukturdur, bir sıra əsas komponentlərdən və onlar arasında sabit, sabit əlaqələrdən ibarət “çərçivə”dir. Bu baxımdan o, həm idarəetmə fəaliyyətinin nəticəsidir, həm də onun həyata keçirilməsi üçün əsasdır.
Hər hansı bir təşkilatın qurulması iki əsas prinsipin birləşməsinə əsaslanır - iyerarxik (tabeçilik, "şaquli") və koordinasiya (paritet, "üfüqi"). İdarəetmə fəaliyyəti ilə əlaqədar olaraq, birincisi, aşağı səviyyələrdən (ilkin menecerlər) başlayaraq və ən yüksək idarəetmə səviyyəsinə qədər bütün idarəetmə şaqulisini təmsil edən "liderlik kontinuumu" konsepsiyasında əks olunur. İdarəetmə fəaliyyətinin məzmunu liderin konkret iyerarxik səviyyəsindən asılı olaraq bu kontinuum “boyu” çox dəyişir. Bu, həm də rəhbərin tapşırıqlarındakı prioritetlərə və onun fəaliyyətində müəyyən funksiyaların ifadə dərəcəsinə, təşkilatların şöbələri ilə qarşılıqlı əlaqə formalarına aiddir. Bu baxımdan, konkretlik prinsipi mövcuddur ki, ona əsasən, liderin fəaliyyətinin psixoloji təhlili zamanı onun bu kontinuumda yerləşməsi, rəhbərlik səviyyəsinin onun fəaliyyətinin məzmununa təsirinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmalıdır. İkinci prinsip - koordinasiya - birgə fəaliyyətin digər mühüm atributunun təcəssümüdür - funksional əmək bölgüsü, funksional bölgü sistemdə sabitdir. rəsmi vəzifələr lider. Onun mühasibat uçotu həm də rəhbərin fəaliyyətinin məzmununu (nə, necə, niyə və niyə edir), eləcə də onun digər şöbələr və onların rəhbərləri ilə qarşılıqlı əlaqəsini xarakterizə etmək üçün lazımdır. Bu “üfüqi komponent” əsasən təşkilatın ümumi kommunikativ məkanını müəyyən edir. Bunsuz, liderin kommunikativ funksiyasını onun fəaliyyətinin "birləşdirici prosesi" kimi başa düşmək demək olar ki, mümkün deyil. O, həmçinin təşkilatda (həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi) əksər insanlararası qarşılıqlı əlaqənin əsasını təşkil edir.
Nəhayət, bu və ya digər strukturun, eləcə də onun məzmununun seçilməsi bilavasitə liderin fəaliyyətinin əsas vəzifələrindən biridir. Xüsusi təşkilati funksiyanın əsasını təşkil edir. Bununla əlaqədar qeyd edildiyi kimi: “Menecerlərin vəzifəsi təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, habelə ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən uyğun olan strukturu seçməkdir”. Bir təşkilatın qurulması funksiyası (o cümlədən onun strukturunun növünün seçimi) lokallaşdırılır ümumi proses strateji planlaşdırma mərhələsindən sonra idarəetmə. Struktur planlaşdırma nəticələrinə əsasən seçilir və/yaxud yaradılır. Bununla bağlı A.Çandler idarəetmə nəzəriyyəsində bu gün onun aksiomuna çevrilmiş “Strategiya strukturu müəyyən edir” tezisini formalaşdırmışdır.
Təşkilat nəzəriyyəsinin inkişafı haqqında müasir forma güclü təsir bu əsrin əvvəllərində alman sosioloqu M. Veber tərəfindən "ideal bürokratiya" anlayışı ilə ifadə edilmişdir. O, hələ təşkilati strukturların konkret növlərinin təsvirini ehtiva etmirdi, lakin bir sıra əsaslara əsaslanaraq müəyyən normativ model, tikinti təşkilatlarının idealını təyin etdi. əsas prinsiplər:
- dəqiq əmək bölgüsü və bunun nəticəsində hər bir sahədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin meydana çıxması;
- hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası;
- təşkilat üzvlərinin öz xidməti vəzifələrini yerinə yetirmələri üçün əlaqələndirilmiş, standartlaşdırılmış və rəsmiləşdirilmiş qayda və standartlar sisteminin mövcudluğu;
- vəzifələrin qeyri-şəxsi yerinə yetirilməsi: təşkilat insanların birliyi deyil, vəzifələr sistemidir;
– ifaçıların yalnız əsasında seçilməsi ixtisas tələbləri vəzifə öhdəliklərindən irəli gəlir.
Bürokratiya, ilk növbədə, nizam-intizamdır. Bu sözün mənfi məna kəsb etməsi onun mahiyyətindən deyil, ardıcıl icrasında yol verdiyi nöqsanlardan irəli gəlir. Veberə görə, o, həm də insanların müəyyən vəzifələri tutmaq imkanlarını bərabərləşdirdiyi üçün “sosial bərabərlik” konsepsiyasını ən yaxşı şəkildə həyata keçirir (şəxssizlik prinsipi). Bununla belə, bürokratiya anlayışında ən vacib şey hələ də iyerarxiya prinsipi, təşkilatların səviyyəli strukturudur. Bununla birlikdə, hər hansı digər sistem kimi, onun da müəyyən çatışmazlıqları var:
1. Standartın, birdəfəlik müəyyən edilmiş normaların, qaydaların, prosedurların əhəmiyyətinin hipertrofiyası.
2. Yaranan problemləri onların məhsuldar təhlili əsasında deyil, keçmişdəki presedentlər əsasında həll etmək meyli.
3. Qərarların qəbulunda və planların koordinasiyasında yorğunluq və ətalət.
4. Xarici və daxili dəyişikliklərə cavab verməkdə çevikliyin olmaması.
5. Yeniliklərə toxunulmazlıq.
6. Özünü inkişaf etdirmək və özünü təkmilləşdirmək qabiliyyətinin zəif olması.
Nəticə
İdarəetmə fəaliyyəti sosial təşkilatların fəaliyyətinin ayrılmaz və ən vacib komponentidir. Peşəkar işin xüsusi bir növü kimi idarəetmə təşkilatların təkamülü ilə birlikdə yaranmış və inkişaf etmiş, tədricən müstəqil bir növ kimi fərqlənmişdir.
İdarəetmə nümunələri, təşkilatlarda insan davranışının psixoloji xüsusiyyətləri haqqında biliklər bu gün mahiyyət etibarilə hər hansı bir profilli mütəxəssisin şəxsiyyətinin ümumi mədəniyyətinin tərkib hissəsi kimi qəbul edilir. Üstəlik, bu, onun peşəkar səlahiyyət sahəsinə olan tələblərə aiddir. Gələcək mütəxəssis harada işləməsindən və nə etməsindən asılı olmayaraq, həmişə "təşkilatlar dünyasına", idarəetmə sisteminə daxil edilir, orada müəyyən bir yer tutur (çox vaxt liderdir). Bunun vəziyyəti səmərəli əməliyyat, və sonda - və həyatda uğur təşkilati, idarəetmə nümunələri haqqında bilikdir.
Beləliklə, idarəetmə fəaliyyətinin əsas struktur komponentləri məqsəd, motivasiya, məlumat bazası, qərar qəbul etmə, plan, proqram, subyektin fərdi psixoloji xüsusiyyətləri, psixi proseslər (idrak, emosional, iradi), habelə idarəetmə mexanizmləri kimi psixoloji formasiyalardır. , islah , özbaşına tənzimləmə və s. .
İstifadə olunan mənbələrin siyahısı
1. Braddick, W. Təşkilatda idarəetmə./U. Breddik. M., 1997
2. Dizel, P., McKinsey, U., Renan, D. Təşkilatlarda insan davranışı. / P. Diesel., W. McKinsey., D. Renan. M., 1993
3. Jarikov, E.S. İdarəetmə psixologiyası. Rəhbər və kadr meneceri üçün kitab / E.S. Jarikov. - M.: MTsFER, 2002. - s.318–325.
4. Karpov, A.V. İdarəetmə psixologiyası: Proc. Müavinət./ A.V. Karpov. – M.: Qardariki, 2005. – 584 s.
5. Lebedev, V.İ. Psixologiya və idarəetmə./V.I. Lebedev. - M., 1990
6. Meshcheryakova E.V. İdarəetmə psixologiyası: dərs vəsaiti / E.V. Meşçeryakova. - Mn.: Vış. məktəb, 2005. - s. 19–24.
7. Tvoroqova, N.D. İdarəetmə psixologiyası. Mühazirələr./N.D. Tvoroqov. - M.: GEOTAR-MED, 2001. - (XXI əsr).-s. 346–347.
8. Kabaçenko, T.S. İdarəetmə psixologiyası: Dərslik / T.S. Kobachenko - M .: Rusiya Pedaqoji Cəmiyyəti, 2000. - 384 s.
Repetitorluq
Mövzunun öyrənilməsinə kömək lazımdır?
Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.
9. İdarəetmə fəaliyyətinin strukturu
9.1. İdarəetmə fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri. 9.2. İdarəetmə fəaliyyətinin formaları. 9.3. İdarəetmə fəaliyyətinin üsulları. 9.4 İdarəetmə fəaliyyətinin mərhələləri. 9.5. İdarəetmə texnologiyası anlayışı.
9.1. İdarəetmə fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri
Dövlət hakimiyyəti və yerli özünüidarəetmə orqanları dövlət idarəçiliyinin məqsəd və funksiyalarını vasitəsilə həyata keçirirlər idarəetmə fəaliyyəti- konkret iş növü insanlar müvafiq texnika, metod, formalarda adekvat təlim və həyata keçirilməsini tələb edir
maksimum, metodlar və s. Dövlət idarəçiliyində idarəetmə fəaliyyəti öz xüsusiyyətlərini, xüsusən də dövlət hakimiyyəti ilə əlaqə, ardıcıllıq, obyekt universallığı və s. Eyni zamanda, hər hansı idarəetmə subyektinin daxili həyat fəaliyyətini və xarici təzahürlərini əks etdirdiyi və təşkil etdiyi üçün digər idarəetmə növlərində həyata keçirilən fəaliyyətlərlə eynidir. Fərqli rəsmiləşdirilib idarəetmənin məqsədləri, funksiyaları və strukturları, idarəetmə fəaliyyəti insanın idarəetmə proseslərindəki düşüncəsi, hissi və işidir, əsasən nəzarət komponentləri. Buna görə də bu mövzuda idarəetmə fəaliyyətinin strukturu ümumi şəkildə açıqlanır, təbii ki, dövlət idarəçiliyində onun xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılır.
İdarəetmə fəaliyyəti tədqiqat obyekti kimi ötən əsrdə elmi fikrin ən çox diqqətini cəlb etmişdir. G. Ford, F. Taylor, G. Emerson, A. Fayol və onların bu günə qədər bütün davamçılarının əsərlərində ifadə olunan idarəetmə haqqında əsas mülahizələr məhz idarəetmə fəaliyyətinə həsr edilmişdir - əlaqə idarəçilikdə elmi bilik, insanın texniki vasitələri, əmək və evristik qabiliyyətləri. Məhz burada idarəetmənin səmərəliliyinin səmərələşdirilməsinin və təkmilləşdirilməsinin böyük ehtiyatları aşkar edilərək işə salındı və onun əsasında və onun köməyi ilə insanların bütün ictimai və şəxsi həyatı. Geniş və müxtəlif elmi ədəbiyyat hər bir menecerin öyrənməli olduğu idarəetmə fəaliyyətinə həsr edilmişdir. Burada yalnız ondan bəzi nəticələr təklif olunur.
İdarəetmə fəaliyyəti bir fenomendir tətbiq olunan təbiət,çünki onun özlüyündə heç bir dəyəri yoxdur, lakin idarəetmənin məqsəd və funksiyalarının həyata keçirilməsinə xidmət etmək, idarəetmə qərarlarının və hərəkətlərinin hazırlanmasını və həyata keçirilməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. İnsanın tarixi təcrübə, elmi bilik və istedadla işlənmiş idarəetmə sahəsindəki bacarıq, bacarıq, üsul, məqsədəuyğun hərəkət və hərəkət vasitələrinin məcmusu (kompleksi) kimi müəyyən edilə bilər.
İdarəetmə fərqlidir intellektual məzmun,çünki o, həmişə ictimai proseslərin vəziyyətini və gedişatını, insanların şüurunu, davranışını və fəaliyyətini istənilən mənada dəyişdirmək üçün nəzərdə tutulmuş idarəetmə qərarlarının hazırlanmasına, qəbuluna və praktiki həyata keçirilməsinə yönəlmişdir. O, sosial reallığı və onda baş verən hər şeyi əks etdirməyi, orada mövcud olan resursları, vasitələri və ehtiyatları üzə çıxarmağı, ən yaxşı yolları tapmağı bacarmalıdır.
təkmilləşdirin və onu növbəti səviyyəyə aparın. Onun əsas məqsədi qəbul etməkdir yeni keyfiyyət ciddi yaradıcı səy olmadan mümkün olmayan idarə olunan proses. Amma bu, çox vaxt başa düşülmür və idarəçilik fəaliyyəti çoxlu rutin, monoton, formallığı ortaya qoyur, ona görə də onun obyektiv nəticələri çox aşağı olur.
Onun ayrılmaz şəkildə bağlı olduğu mövzuda idarəetmə fəaliyyətidir məlumat xarakterli. Bu, sosial və hər şeydən əvvəl idarəetmə məlumatlarının qəbulu, başa düşülməsi, sistemləşdirilməsi, saxlanması, verilməsidir. Dövlət idarəçiliyi üçün uyğun olan məlumatların əldə edilməsində böyük çətinliklər var. Onların subyektivist şərhlərində verilən faktların, hadisələrin xaosu heç də məlumat deyil. Əslində, informasiya yalnız bütövlükdə konkret sosial prosesi səciyyələndirən, onun vəziyyətini və dinamikasını müəyyən edən səbəblərin və hərəkətverici qüvvələrin müəyyən edilməsi ilə ola bilər. Əks halda, lazımi nəzarət tədbirləri hazırlana bilməz. İdarəetmə fəaliyyəti əsasən idarəetmə məlumatlarının axtarışına, seçilməsinə, konsolidasiyasına (fiksasiyasına) və insanların sosial proseslərə, şüuruna, davranışına və fəaliyyətinə daxil edilməsinə həsr edilmişdir. Müvafiq olaraq, o, buna uyğunlaşdırılıb və yüksək keyfiyyətli dövlət idarəçiliyi üçün zəruri olan məlumatların həcminin, məzmununun və strukturunun dəyişdirilməsi ilə təkmilləşdirilməlidir.
İdarəetmə kompleksdir sosial-psixoloji fenomen aşkar bir üstünlüklə olacaq. Onunla məşğul olan hər bir şəxs, demək olar ki, daim zehni və könüllü olaraq təhlil, qiymətləndirmə, seçim, qərar, tabeçilik və icra, əmr və idarəetmə və s. və s. Bu, dövlət hakimiyyəti və yerli özünüidarəetmə orqanlarının kollektivlərində insanın şüuruna, hisslərinə, həyat yönümlərinə fəal təsir göstərən, müəyyən davranış və fəaliyyət növünü formalaşdıran xüsusi sosial-psixoloji mikroiqlim yaradır. Təsadüfi deyil ki, hətta “güc adamı”nın zahiri görünüşü heç vaxt ona sahib olmayandan çox fərqlidir. Davamlı iradə gərginliyi, məsuliyyət yükü, nizam-intizam, öz “mən”inin dövlət vəzifəsinin icrasına tabe olması – bunlar normal dövlət orqanında idarəetmə fəaliyyətinə xas olan təbii xüsusiyyətlərdir. Əgər belə deyilsə, onda belə bir qurumun formalaşdırdığı və həyata keçirdiyi nəzarət tədbirləri insanlar arasında çətin ki, nüfuz qazana, onların şüuruna, davranışına və fəaliyyətinə müəyyən dərəcədə təsir göstərə bilər.
Nəzərə almaq lazımdır ki, idarəetmə fəaliyyəti həmişə kollektivistçünki hansısa dövlət orqanının kollektivində həyata keçirilir və eyni zamanda nəzərdə tutur qarşılıqlı əlaqə digər dövlət orqanlarında insan qrupları ilə şaquli və üfüqi olaraq baş verir ixtisas tələb edən müəyyən fənlər, işin məzmunu və növləri üzrə əməkdaşlıq dövlət orqanının səlahiyyətlərini və ümumiyyətlə, dövlət idarəçiliyi funksiyalarını kompleks şəkildə həyata keçirmək məqsədi ilə. Formal orqan tikintisi? şöbələr və vəzifələr üzrə yalnız kollektiv idarəetmə fəaliyyətinin məntiqi sxemini yaradır ki, hər dəfə konkret şəxslərin xassələri nəzərə alınmaqla praktikada tətbiq edilməlidir. Bununla belə, bəzən kollektivləşmə anı lazımınca qiymətləndirilmir, liderlər özlərinə və ya yaxın ətraflarına diqqət yetirirlər. İdarəetmə fəaliyyəti potensialını itirir və idarəetmənin səmərəliliyini azaldır. Yüzlərlə, hətta minlərlə dövlət postunun olduğu dövlət orqanlarının böyük komandalarında kollektivləşmə anı xüsusilə aktualdır.
İdarəetmə fəaliyyəti öz təzahürlərinə görə çoxşaxəli olur. Bunlar insanlar və bir kompleks təşkil edən biliklər, informasiyalar və texniki vasitələrdir mürəkkəb fenomen.Çox məlumat əldə edə bilərsiniz, lakin bilik və ya texniki vasitələrin olmaması səbəbindən onu emal edə bilməzsiniz. Əhəmiyyətli idarəetmə komandasına (ştat cədvəlinə görə) malik olmaq mümkündür, lakin onun tərkibinin aşağı peşəkarlığı səbəbindən dövlətin səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsini təmin edə bilmir. orqan. Yalnız ölçülmüş, balanslaşdırılmış başlanğıc hamısı idarəetmə fəaliyyətinin elementləri ona rasionallıq və səmərəlilik verə bilər. Beləliklə, mürəkkəblik idarəetmə fəaliyyətinin ən vacib ümumi xüsusiyyətinə aid edilə bilər və edilməlidir.
Eyni zamanda, idarəetmə fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və motivləri, peşə hazırlığı və insan təbiətinin həyati fəaliyyəti ilə əvvəlcədən müəyyən edilməsinə baxmayaraq, hüquqi qabaqcadan müəyyənlik, aydınlıq və ifadəlilik. Bu, müvafiq dövlət orqanlarının və vəzifəli şəxslərin hər bir konkret dövlət orqanının, onda isə hər bir dövlət vəzifəsinin səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsi üçün tələb olunan və bu və ya digər şəkildə həyata keçirməyə borclu olduğu fəaliyyətdir. Buna görə də, idarəetmə fəaliyyətinin bir çox elementləri təkcə qanuni olaraq təsvir edilmir, həm də onlara "ilişdirilir" dövlət orqanları, onların içində sabitlənmişdir hüquqi vəziyyət V
prosessual qaydaların formasıdır. Deməli, idarəetmə fəaliyyətinin elementlərinin idarəetmə prosesinin elementləri ilə eyniləşdirilməsi.
İdarəetmənin sosial mahiyyətini və əsas prinsiplərini nəzərdən keçirərək, istər-istəməz belə bir nəticəyə gəlirik ki, idarəetmə müəyyən struktur komponentlərlə üzvi surətdə bağlı olan, qarşılıqlı əlaqəli funksiyaların mürəkkəb və çoxşaxəli prosesidir. Ona görə də idarəetmə fəaliyyətinin öyrənilməsində idarəetmə sosiologiyası bu fəaliyyətin strukturunu və funksiyalarını müəyyən etməyə üstünlük verir. İdarəetmə strukturu dəyişməz qalmır, lakin hərəkətlilik və dəyişkənlik ilə xarakterizə olunur. Onun mahiyyətinin tərifindən aydın olur ki, o, idarəetmə subyektinin idarəetmə fəaliyyətinin subyektini təşkil edən sosial obyektə sistemli təsirini nəzərdə tutur. Bu isə o deməkdir ki, idarəetmə strukturunun iki ilkin, ilkin komponenti idarəetmənin subyekti və obyektidir.
İdarəetmə subyekti sosial obyektə (idarə olunan alt sistemə) idarəetmə təsirinin daşıyıcısı olan, keyfiyyət xüsusiyyətlərini qorumağa, onun normal fəaliyyətini və uğurlu hərəkətini təmin etməyə yönəlmiş fəaliyyət göstərən şəxs, bir qrup şəxs və ya xüsusi yaradılmış orqandır. verilmiş məqsədə doğru.
İdarəetmə obyekti sosial sistemdir (ölkə, region, sənaye, müəssisə, komanda və s.), ona idarəetmə təsirinin bütün növləri onu təkmilləşdirmək, funksiya və vəzifələrin keyfiyyətini yüksəltmək və qarşıya qoyulan məqsədə uğurla nail olmaq üçün yönəldilmişdir. planlaşdırılmış məqsəd (məqsədlər).
İdarəetmə obyektləri böyük müxtəliflik ilə xarakterizə olunur. Onları bir neçə yolla səciyyələndirmək olar.
İdarəetmə təsirinin miqyasına və səviyyələrinə görə idarəetmə obyektləri bölünür aşağıdakı şəkildə: ölkə, sənaye, regionlar, müəssisələr və s.
Tənzimlənən fəaliyyət növlərinə görə idarəetmə obyektləri aşağıdakılara bölünür: istehsal, sosial, siyasi, sosial-mədəni fəaliyyət.
İdarəetmə təsirinin ünvanına görə idarəetmə obyektləri aşağıdakılara bölünür:
- vahid və bütöv sosial-ərazi birliyi kimi çıxış edən ölkənin əhalisi və bütün təşkilati strukturları;
- rayon, rayon, şəhər sosial-ərazi icmalarının əhalisi;
- nazirlik və idarələrin şəxsi heyəti;
- müəssisələrin, idarələrin, elmi-tədqiqat institutlarının və təhsil müəssisələrinin kadrları;
- səhiyyə orqanlarının, sosial təminat, hüquq-mühafizə orqanlarının, hərbi hissə və bölmələrin şəxsi heyəti və s.
Ancaq hansı iyerarxik rütbədən və ya hansı idarəetmə obyekti hesab etdiyimizdən asılı olmayaraq, həmişə və hər yerdə müəyyən bir fəaliyyət növü ilə məşğul olan və müəyyən bir şəkildə birləşən insanların sosial münasibətləri və qarşılıqlı əlaqəsi. ictimai təşkilatlar və qurumlar.
İdarəetmə strukturunda insanların iki əsas qrupa differensiallaşdırılması ilə yanaşı, bunlardan birincisi idarəetmə qərarlarını hazırlayır və həyata keçirir, ikincisi isə qəbul edilmiş qərarlara uyğun olaraq istehsal, siyasi və digər fəaliyyətləri həyata keçirir. ki, ən mühüm xüsusiyyətləri ilə idarəetmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi prosesində həll olunan vəzifələrlə müəyyən edilir.
İdarəetmə fəaliyyətinin əsas vəzifələri:
- Əsas məqsədin və ya məqsədlər ağacının (çoxsəviyyəli) təşkilatın müəyyən edilməsi, ona nail olmaq üçün fəaliyyət strategiyasının işlənib hazırlanması və bu təşkilatın - korporasiyaların, firmaların və s.-nin fəaliyyəti və inkişafı konsepsiyasının formalaşdırılması.
- Korporativ mədəniyyətin formalaşması, yəni. işçilərin ümumi şirkət məqsədi (və ya məqsədləri) ətrafında birləşməsi. İdarəetmədə ən vacib olan digər insanları birtərəfli şəkildə özündən asılı vəziyyətə salmaq, öz statusunu süni şəkildə yüksəltmək, təşkilatda təsirini gücləndirmək istəyi deyil, təşkilatın məqsədini aydın başa düşmək və fəal, ixtisaslı kadrlar əldə etmək üçün öz şəxsi heyətini toplamaqdır. , buna nail olmaq üçün vicdanlı fəaliyyət.
- Şirkətin (təşkilatın) məqsədlərinə çatmaq və üzləşdiyi problemləri uğurla həll etmək üçün heyətin yaxşı düşünülmüş və rasional şəkildə təşkil edilmiş motivasiyası.
- Şirkətdə təşkilati nizamın formalaşdırılması, yəni. Nisbətən sabit, uzunmüddətli iyerarxik münasibətlər sistemləri, standartlar, normalar və mövqelər, tez-tez sənədləşdirilmiş (təşkilatın nizamnaməsi) və təşkilatlar arasında, habelə şöbələr və təşkilatın üzvləri kimi öz funksiyalarının həyata keçirilməsi ilə bağlı insanlar arasında qarşılıqlı əlaqələri tənzimləyən. Təşkilat qaydası müəyyən firmanın, korporasiyanın və s.-nin sabitliyini və dayanıqlığını, onun idarə edilməsinin səmərəliliyini təmin edən rəsmi təşkilatda təcəssüm olunur.
- Dəyişiklik texnologiyasının inkişafı və tətbiqi, çünki idarəetmənin effektivliyi həlledici dərəcədə dəyişmək qabiliyyəti, ehtiyaclarını vaxtında başa düşmək və eyni zamanda keçid mərhələsinə başlamaq və tez keçmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. .
- İdarəetmə diaqnostikasının dəqiq tərifi və ya başqa sözlə, hər bir təşkilatda mövcud olan və ya baş verə bilən ən böyük və ən az idarə oluna bilən nöqtələrin və çox güman ki, nəzarətsizliyin müəyyən edilməsi. İdarəetmə diaqnostikasının yaradılması çox vacibdir, çünki bu, bir tərəfdən böyümə və inkişaf, idarəetmənin miqyası, digər tərəfdən isə onun məqsədləri, metodları və vasitələri arasında tez-tez rast gəlinən ziddiyyəti aradan qaldırmağa imkan verir. Keçmiş sex müdiri və ya kolxoz sədri karyera nərdivanını irəliləyərək, zavodu, şəhəri, rayonu idarə etməyə hazır olanda “mağaza müdiri” fenomeni hamıya məlumdur. əvvəl, mağaza, lakin yalnız çox böyük. Belə hallarda idarəetmə obyektində təkcə zəif idarəolunma zonaları deyil, həm də idarəolunmazlıq nöqtələri meydana çıxır ki, bu da sistemin effektiv idarəolunma diapazonunu kəskin şəkildə daraldır.
- İdarəetmə qərarının həyata keçirilməsinin nə olması barədə aydın bir fikir. Təəssüf ki, indiki təcrübədə idarəetmə fəaliyyətinin bir çox təşkilat, müəssisə, idarə və s. qəbul edilən qərarların icrası müstəqil struktur komponent və idarəetmə qərarının hazırlanması və həyata keçirilməsində mühüm mərhələ kimi qəbul edilmir. Üstəlik, idarəetmə qərarları çox vaxt fizibilite baxımından hesablanmır və bu, onların icrasına nəzarət imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.
- Qəbul edilmiş qərarın icrasına nəzarət sisteminin işlənib hazırlanması, onun səmərəli icrası üçün stimulların, habelə şəxslərə qarşı sanksiyaların müəyyən edilməsi və tətbiqi sosial qruplar, qəbul edilmiş qərarların icrasını pozan və ya idarəetmə altsisteminin qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələr naminə kifayət qədər məqsədyönlü və fəal olmayan təşkilatlar və ya onların bölmələri.
Bütün bu struktur komponentlər bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə fəaliyyət göstərmirlər, lakin onların qarşılıqlı əlaqəsi prosesində sosial idarəetmənin az-çox inteqral və dinamik inkişaf edən strukturunu, geniş sosial diapazonda fəaliyyət göstərən bir növ “inzibati polihedron” təşkil edir.
İdarəetmə strukturunun tərkibinə idarəetmə fəaliyyətinin əsas komponentləri ilə yanaşı, idarəetmənin təşkilati strukturu da daxildir. İdarəetmə fəaliyyətinin müxtəlif səviyyələri və əlaqələri arasında məqsəd və vəzifələrin bölüşdürülməsi ilə xarakterizə olunur. Nəticə etibarilə, idarəetmənin təşkilati strukturu dedikdə, məqsədə effektiv nail olmaq üçün ciddi tabeçilikdə yerləşən və idarəetmə ilə idarə olunan sistemlər arasında əlaqəni təmin edən funksional sahələri ilə vəhdətdə olan idarəetmə fəaliyyətinin səviyyələri və əlaqələrinin məcmusu başa düşülür. İdarəetmə sisteminin ayrı-ayrı bölmələri arasında aydın qarşılıqlı əlaqənin qurulmasına, onlar arasında hüquq, vəzifə və vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir.
İdarəetmənin təşkilati strukturunda aşağıdakı əsas elementlər fərqləndirilir: idarəetmənin səviyyələri (mərhələləri), onun əlaqələri və üfüqi və şaquli əlaqələri.
Biz indicə iyerarxik tabeçiliyi xarakterizə edən şaquli əlaqələri nəzərdən keçirdik ki, burada idarəetmənin aşağı səviyyəsi orta səviyyədən şaquli idarəetmə asılılığında, sonra isə öz növbəsində yuxarı idarəetmə səviyyəsindən şaquli asılılıqda olur.
Bundan əlavə, idarəetmə sistemində ayrı-ayrı şöbələrin başında konkret menecerlərin yerləşdirilməsi ilə xarakterizə olunan üfüqi əlaqələr mövcuddur. Məsələn, bir çox müəssisələrdə istehsalat şöbəsi, maliyyə şöbəsi, energetika, dizayn xidməti, marketinq xidməti rəhbərləri var.
İdarəetmə sistemində üfüqi birləşmələrlə yanaşı, şaquli birləşmələr də olduğu üçün şaquli idarəetmə strukturları da mövcuddur. Onlar idarəetmə fəaliyyətinin müxtəlif struktur səviyyələrinin iyerarxik tabeçiliyini aydın şəkildə göstərirlər. Belə idarəetmə strukturunun tipik təzahürü “idarəetmə şaquli”dir. Bu şaquli zirvədə ölkənin Prezidenti - ən yüksək vəzifəli şəxs, dövlətin suverenliyinin, müstəqilliyinin və ərazi bütövlüyünün təminatçısı dayanır. Onun birbaşa tabeliyində prezident administrasiyasıdır. Ondan aşağıda, azalan səlahiyyət və idarəetmə fəaliyyəti miqyasına görə rayon idarələri, daha aşağısı isə rayon və şəhər idarələridir. Nəticədə şaquli asılılıq prinsipi əsasında qurulmuş çoxmərhələli, piramidal idarəetmə strukturu formalaşır və fəaliyyət göstərir.
Çox vaxt idarəetmə sistemində iki növ strukturun üzvi birləşməsi ilə qurulan xüsusi bir simbioz yaradılır: xətti və şaquli. Bu cür birləşmə, böyük müasir təşkilatlarda və sosial institutlarda baş verən bu cür fəaliyyətlərin həm üfüqi, həm də şaquli olaraq məqsədlərinə, vəzifələrinə, məzmununa görə bölüşdürüldüyü hallarda fəaliyyətin əlaqələndirilməsi ehtiyacı ilə əlaqədardır. Bu cür təşkilati idarəetmə strukturu matris adlanır. Belə bir matris idarəetmə strukturu iri müəssisələrdə, məsələn, avtomobil zavodlarında, səhmdar cəmiyyətlərində və digər təşkilatlarda fəaliyyət göstərir.
İdarəetmənin təşkilati strukturları ilə yanaşı, idarəetmə fəaliyyətinin xarakterinə və məzmununa görə fərqlənən idarəetmə strukturları da mövcuddur. Belə ki, xüsusən də bəzi təşkilat və müəssisələrdə tabeçiliyində olan işçilərə idarəetmə təsirinin ənənəvi bürokratik üsullarla həyata keçirildiyi, innovativ idarəetmə üsulları və ətraf mühitdəki dəyişikliklər nəzərə alınmayan mexaniki idarəetmə strukturu mövcuddur. Adaptiv idarəetmə strukturu ətraf mühitdəki dəyişikliklərə çevik reaksiya verməyə imkan verən və idarəetmə fəaliyyətinin bütün innovativ üsullarını nəzərə alaraq tamamilə fərqli bir xarakter daşıyır. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi proseslərində işçilərin və onların nümayəndələrinin fəal iştirakına əsaslanan simpatik idarəetmə strukturu (məlumat mübadiləsindən, məsləhətləşmələrdən və danışıqlardan tutmuş işçi nümayəndələrinin müşahidə və icra şuralarına daxil edilməsinə qədər, onların mənfəətin bölüşdürülməsində və inkişafın istehsalın təkmilləşdirilməsi proqramlarında iştirak).
İdarəetmə fəaliyyətinin struktur dinamikası onun yerinə yetirdiyi funksiyalarla üzvi surətdə qarşılıqlı əlaqədədir. Onların birliyi və qarşılıqlı asılılığı (funksiya müvafiq struktur yaradır, yeni strukturun yaranması isə istər-istəməz yeni funksiyanın yaranmasına gətirib çıxarır və ya əvvəllər idarəetmə üçün görünməyən gizli funksiyanı açıq funksiyaya çevirir) mürəkkəb və çoxşaxəli funksiyanı formalaşdırır. idarəetmə fəaliyyəti sistemi.
İdarəetmə funksiyaları:
1. İdarə olunan sistemin sərəncamında olan qüvvələr və vasitələr tərəfindən məqsəd qoyulmasının və məqsədə nail olunmasının təmin edilməsi. Məqsəd qoyma və məqsədə çatma funksiyası irəli sürməklə həyata keçirilir:
- idarə olunan təşkilatı təşkil edən insanların, qrupların və bölmələrin ümumi maraq və istəklərini ifadə edən məqsəd-yönümlər;
- onun idarəetmə alt sistemi və ya yuxarı təşkilat tərəfindən idarə olunan sistemə verilən məqsəd-tapşırıqlar-planlar, göstərişlər, göstərişlər;
- idarəetmə tərəfindən qurulan idarə olunan sistemin sabitliyini, bütövlüyünü, dayanıqlığını, dinamizmini təmin edən məqsədlər-sistemlər və bu təşkilatın fəaliyyəti üçün zəruri olan maddiləşmiş və obyektivləşmiş strukturu - firmalar, müəssisələr, korporasiyalar və s. Bu funksiyanın hər üç komponentinin aydın əlaqələndirilməsi idarəetmənin ən vacib vəzifəsidir, çünki hər hansı uyğunsuzluq idarəetmə fəaliyyətinin disfunksiya və sosial patologiyasının mənbəyidir.
2. İnzibati funksiya. Kadrlar sahəsini və yaranan əmək münasibətlərini tənzimləyən əmək qanunvericiliyi və normativ hüquqi aktlar əsasında idarəetmə strukturunun fəaliyyətini əks etdirir. kadr təminatı təşkilatlar, işə qəbul, işdən çıxarılma, kadrların yerdəyişməsi, əmək qanunlarına riayət edilməsi və s.
3. İnformasiya və analitik funksiya. Ətrafdakı sosial mühitdən bu təşkilata, bu təşkilatdan isə ətraf mühitə informasiya axınını, habelə idarəetmə strukturunun, onun tabeliyində olan struktur bölmələrinin və bu müəssisə, firma, korporasiyaya daxil olan şəxslərin informasiya təminatını təmin edir. Bunsuz, qarşısına qoyulan vəzifələrin həlli üçün təşkilatın üzvlərini birləşdirərək, məqsəd qoymağı və məqsədə çatmağı təmin etmək mümkün deyil.
4. Sosial. Bu, işçilərin sosial dəstək və müdafiəsindən, onların səmərəli işləməsi üçün şəraitin yaradılmasından, səviyyəsinin müəyyən edilməsindən ibarətdir əmək haqqı, sosial müavinətlər, işçilərin və onların ailə üzvlərinin sağlamlığının yaxşılaşdırılması, mənalı istirahətinin təşkili.
5. Proqnozlaşdırma. Bu, ətrafdakı sosial mühitdə mümkün dəyişikliklərin, məsələn, bazar şərtlərinin müəyyən edilməsindən və müəyyən bir təşkilatın vəzifələrinin və hərəkətlərinin müvafiq çevrilməsindən ibarətdir. Təşkilatın özündə mümkün daxili dəyişikliklər, o cümlədən kadr potensialı, işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırmasında, karyeralarının planlaşdırılmasında da nəzərə alınır.
6. Planlaşdırma. Bu, müəyyən bir sistemin (təşkilatın) məqsədlərini və onlara nail olmaq üçün zəruri olan qərarları seçmək prosesidir.
7. Motivasiyaedici-stimullaşdırıcı funksiya. Yaradılmasını nəzərdə tutur zəruri şərtlər(maddi-texniki, maliyyə, sosial-psixoloji, məişət və s.), təsərrüfat (əmək haqqı, mükafat və s.), mənəvi (təşəkkür, mükafat, fəxri ad və s.) və digər rıçaqlarla işçiləri fəal və səmərəli əməyə həvəsləndirmək. İlk növbədə işin keyfiyyətinə, səmərəliliyinə və nəticəsinə uyğun olaraq qiymətləndirilməsinin zəruriliyi nəzərə alınır.
8. İdarə olunan sistemin korreksiyaedici fəaliyyəti. O, qarşıya qoyulmuş vəzifələrin pozulmasının və yerinə yetirilməməsinin qarşısının alınmasına, bu nəzarət obyektinin bütün şöbə və hissələrinin işinin səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltməyə yönəlmişdir.
9. Sistemin (təşkilatın) fəaliyyətində mümkün kənarlaşmaların müəyyən hədlərdə saxlanılması, onun bütövlüyünün, keyfiyyət xüsusiyyətlərinin və dinamik sabitliyinin qorunmasının təmin edilməsi.
10. Bütün kadrların səriştəsinin və nizam-intizamının təmin edilməsi, bütün məmurlar bu təşkilat öz gündəlik işlərində.
11. Bu təşkilatın bütün şöbələrinə nəzarət. Tənzimləyici (o cümlədən hüquqi) tənzimləmənin köməyi ilə onun elementlərinin nizamlı və səmərəli qarşılıqlı əlaqəsini təmin edir.
12. Təşkilatın bütün işçilərinin uğurlu işləməsi üçün əlverişli mühitin yaradılması bu təşkilatın fəaliyyətində yüksək nəticələrin əldə edilməsinə kömək edir.
13. Sistemin (təşkilatın) bütövlüyünün təmin edilməsi. Onun keyfiyyət xüsusiyyətlərinin və dinamik dayanıqlı inkişafın qorunması gücləndirilməsi.
14. İşin keyfiyyətinin və səmərəliliyinin yüksəldilməsi. Buraya xarici mühitin və şirkətdaxili dəyişikliklərin proqnozlaşdırıcı qiymətləndirmələrinin işlənib hazırlanması, əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi, struktur bölmələrində oriyentasiya dəyişikliklərinin aparılması, təşkilatın bütün sahələrinin motivasiyasının və stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin və planların hazırlanması və həyata keçirilməsi daxildir. fəaliyyətinin yüksək səmərəliliyini təmin etmək üçün.
Sosioloji mövqelərdən idarəetmənin sosial-struktur dinamikasını nəzərə alsaq, çox diqqətəlayiq bir tendensiyanı nəzərdən qaçırmaq olmaz. On doqquzuncu və iyirminci əsrlərin qovşağında dünya iqtisadiyyatında aparıcı mövqelər əsasən texnologiyada liderlikdən asılı idi. Ötən əsrin sonlarında dünya lideri olan Almaniya öz uğurlarına və mövqelərinə kimya, optika və elektrik enerjisindən istifadə sahəsində elmi kəşflərə və onların praktiki tətbiqinə borclu idi. 20-ci əsrin əvvəllərində dünya iqtisadi lideri kimi Almaniyanı əvəz edən ABŞ əvvəlcə avtomobil sənayesi, kənd təsərrüfatı texnologiyası, aviasiya, sonra isə artıq əsrin ikinci yarısında kompüter texnologiyaları və telekommunikasiya. Lakin müasir dünyanın iqtisadi cəhətdən ən güclü dövlətlərindən biri olan Yaponiya heç bir elm və texnologiya sahəsində qabaqcıl və ya lider deyildi, dünyanın sübut etdiyi kimi, radioelektronika istisna olmaqla, heç bir istehsal sahəsində qəti üstünlük əldə etmədi. -məşhur uğurları Panasonic Corporation. Onun menecerləri, hamıdan daha sürətli və daha yaxşı başa düşdülər ki, idarəetmədə əsas şey kadrlara, insanlara uğurun əsas resursu, dəstəklənməli və yetişdirilməli olan ən qiymətli kapital kimi yanaşmaqdır. Yaponiya digər ölkələrdən daha yaxşı idarəetmə nəzəriyyəsinin ən son nailiyyətlərini mənimsəməyi və onlardan praktikada uğurla istifadə etməyi öyrənmişdir.
İdarəetmə təfəkkürünün patriarxlarından biri, amerikalı sosioloq və iqtisadçı P.Drukerin xəbərdarlığını da nəzərdən qaçırmaq olmaz: “Bu gün hər hansı bir müəssisənin uğuru onun sərəncamında olan resurslardan, pulun miqdarından deyil, nəinki nəinki, nə də sərvətdən asılıdır. hətta əlverişli iqtisadi mühitə, lakin idarəetməyə, onun keyfiyyətinə və səmərəliliyinə". Buna görə də XXI əsrin əvvəllərində sosioloji biliklərin strukturunda idarəetmə sosiologiyasının əhəmiyyəti və rolu artır.
İdarəetmə fəaliyyətinin funksional təşkilati strukturları. Funksional idarəetmə strukturlarının tətbiq dairəsi. Funksional strukturların formalaşması prinsipləri
Funksional təşkilati strukturlar
Giriş
İdarəetmənin təşkilati strukturu hər hansı istehsal-təsərrüfat sisteminin daxili strukturu, yəni elementlərin bir sistemdə təşkili üsulu, onlar arasında sabit əlaqə və münasibətlər məcmusudur. İdarəetmə strukturu dəyişikliklərin baş verdiyi formadır, bütövlükdə sistemin yeni keyfiyyətə keçməsi üçün ilkin şərtlər yaranır.
İdarəetmə strukturları daim yeni çeşidlərlə tamamlanır, istənilən müəssisəyə özü üçün ən effektiv strukturu və ya onların birləşməsini seçməyə imkan verir.
İdarəetmə strukturlarının seçilməsi və tətbiqi problemi hazırda Belarus Respublikası üçün xüsusilə aktualdır. Bu bir neçə səbəblə bağlıdır. Birincisi, əksər yerli müəssisələrin əhəmiyyətli restrukturizasiyaya və ya ən azı idarəetmənin təkmilləşdirilməsinə və təkmilləşdirilməsinə ehtiyacı var.
İkincisi, Belarus iqtisadiyyatı uzun müddətdir ki, idarəetmə sahəsində Qərb təcrübəsindən təcrid olunub və indi hazırlıqsızlıqları və müasir informasiyaya çıxışı olmaması səbəbindən şirkətlər üçün yeni idarəetmə standartlarına keçmək, ən son idarəetmə strukturlarını tətbiq etmək çətindir. və kommunikasiya texnologiyaları.
Üçüncüsü, Belarus üçün ciddi problem müəssisəni ən yaxşı şəkildə idarə etməyə və idarəetmə strukturlarının səmərəliliyini maksimum dərəcədə artırmağa qadir olan ixtisaslı menecerlərin olmamasıdır.
Bu nəzarət işinin məqsədi idarəetmə fəaliyyətinin funksional strukturlarını öyrənmək, onların formalaşma prinsiplərini müəyyən etməkdir. Bu məqsədə nail olmaq üçün aşağıdakı vəzifələr həll ediləcəkdir:
Təşkilat quruculuğu sistemində funksional idarəetmə strukturlarının dəyərini müəyyən etmək;
Funksional strukturların xüsusiyyətlərini öyrənmək;
Funksional strukturların çatışmazlıqlarını və üstünlüklərini müəyyən etmək;
Funksional strukturların əhatə dairəsini müəyyən etmək;
Funksional strukturların formalaşması prinsiplərini təyin edin.
Qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələr giriş, üç bölmə və nəticədən ibarət testin strukturunu müəyyən etmişdir. İstifadə olunan mənbələrin siyahısını tamamlayır.
Nəzarət işini yazmaq üçün dialektik, sistemli analiz, sintez və tarixi metod, sorğu metodu, sənədlərin təhlili, müqayisəli təhlil kimi elmi tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir.
İşin mövzusunu tam açmaq üçün dərsliklərdən, idarəetmə və iqtisadiyyata dair ümumi və xüsusi ədəbiyyatdan, həmçinin dövri nəşrlərdən istifadə edilmişdir. Qeyd edək ki, nəzarət işinin mövzusu ədəbiyyatda kifayət qədər həcmdə açıqlanıb.
1. İdarəetmə fəaliyyətinin funksional təşkilati strukturları
İdarəetmənin təşkilati strukturu hər hansı istehsal-təsərrüfat sisteminin daxili strukturu, yəni elementlərin bir sistemdə təşkili üsulu, onlar arasında sabit əlaqə və münasibətlər məcmusudur.
İerarxik (bürokratik) idarəetmə strukturları təşkilati strukturların sistemli şəkildə işlənmiş ilk modelləridir və hələ də əsas və dominant formaları olaraq qalır. Bürokratik təşkilati struktur yüksək əmək bölgüsü, inkişaf etmiş idarəetmə iyerarxiyası, əmrlər zənciri, kadr davranışının çoxsaylı qayda və normalarının mövcudluğu, kadrların işgüzar və peşəkar keyfiyyətlərinə uyğun seçilməsi ilə xarakterizə olunur. Bürokratiya çox vaxt klassik və ya ənənəvi təşkilati struktur kimi istinad edilir. Müasir təşkilatların əksəriyyəti iyerarxik strukturların variantlarıdır. Bürokratik strukturun bu qədər uzun və geniş istifadə edilməsinin səbəbi, onun xüsusiyyətlərinin hələ də əksər sənaye firmalarına, xidmət təşkilatlarına və bütün növlərə kifayət qədər uyğun olmasıdır. dövlət qurumları. Qəbul edilən qərarların obyektivliyi səmərəli idarə olunan bürokratiyanın davam edən dəyişikliklərə uyğunlaşmasına imkan verir. İşçilərin öz səlahiyyətləri əsasında irəli çəkilməsi belə bir təşkilata yüksək ixtisaslı və istedadlı texniki mütəxəssislərin və inzibati işçilərin daimi axınına imkan verir.
İerarxik idarəetmə strukturlarının bir çox çeşidi var. Onların formalaşması zamanı əsas diqqət ayrı-ayrı funksiyalara əmək bölgüsünə yönəldilib. İerarxiya xətti və funksional təşkilati idarəetmə strukturlarını əhatə edir.
Funksional strukturlara daha yaxından nəzər salaq.
İdarəetmənin funksional strukturu struktur bölmələrinin yaradılması ilə səciyyələnir, onların hər birinin özünəməxsus dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəlikləri vardır. Deməli, bu strukturun şəraitində hər bir idarəetmə orqanı, eləcə də icraçı müəyyən növ idarəetmə fəaliyyətinin (funksiyalarının) yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Yalnız müəyyən bir iş sahəsinə cavabdeh olan mütəxəssislər aparatı yaradılır.
İdarəetmənin funksional strukturu tam idarəetmə prinsipinə əsaslanır: öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanın göstərişlərinin yerinə yetirilməsi bölmələr üçün məcburidir. Funksional idarəetmə həyata keçirilməsində ixtisaslaşmış müəyyən bölmələr dəsti tərəfindən həyata keçirilir spesifik növlər xətti idarəetmə sistemində qərarların qəbulu üçün zəruri olan işlər.
Funksional strukturların ideyası ondan ibarətdir ki, konkret məsələlər üzrə fərdi funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) müəyyən fəaliyyət növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır.
Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, marketinq şöbəsinə, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Beləliklə, ad - funksional idarəetmə strukturu.
İfaçılar üçün ikiqat tabeçilik yaradan xətti idarəetmə ilə yanaşı funksional idarəetmə mövcuddur.
Əncirdən göründüyü kimi. 1.1., universal menecerlər əvəzinə (ile xətti quruluş idarəetmə), bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir sahəyə cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma). İdarəetmə aparatının bu cür funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.
düyü. 1.1. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturunun sxemi
Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 1.1).
Cədvəl 1.1
Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları
|
Üstünlüklər |
Qüsurlar |
|
1. konkret funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi |
1."öz" bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsində həddindən artıq maraq |
|
2. xətt rəhbərlərinin bəzi xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi |
2.müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər |
|
3. proseslərin və hadisələrin standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması |
3. Həddindən artıq mərkəzləşmə meyllərinin yaranması |
|
4. İdarəetmə funksiyalarının icrasında təkrarçılığın və paralelliyin aradan qaldırılması |
4. uzun qərar qəbul etmə prosesi |
|
5.generalistlərə ehtiyacın azaldılması |
5.nisbətən dondurulmuş təşkilati forma, dəyişikliyə çətin reaksiya verir |
Mənbə:
Ən universal formada, funksional ixtisaslaşma prinsipi, əmrlərin birliyi prinsipi ilə ziddiyyət təşkil etmədən, xətti funksional strukturlarda həyata keçirilir. Onların ən mühüm xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, resursların ümumi idarə edilməsi və məqsəd qoyulması sahə menecerlərinin səlahiyyətindədir, ayrılmış resurslar və bəzi digər məhdudiyyətlər daxilində qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün proseslərin idarə edilməsi isə funksional xidmət rəhbərlərinə həvalə olunur. şöbələri.
2. Funksional idarəetmə strukturlarının tətbiq dairəsi
Funksional strukturdan rəqabət üstünlüyünü bazarların ehtiyaclarını digərlərindən qabaq ödəmək qabiliyyətinə deyil, texnoloji üstünlük üzərində quran şirkətlər istifadə edir. O, o vaxta qədər effektivdir ki, yuxarı rəhbərlik təşkilatın əsas fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsinə funksiyalararası koordinasiya və nəzarəti həyata keçirə bilsin.
Funksional idarəetmə strukturu adətən nisbətən məhdud məhsul çeşidi, sabit tələbat, nisbətən aşağı rəqabət və dəyişməz texnologiyası olan təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. Məsələn, bunlar xammal sənayesi, metallurgiya və rezin sənayesi müəssisələri ola bilər.
Bir qayda olaraq, belə şirkətlərin bölmələri bir-biri ilə sıx bağlıdır və son məhsul istehsalına əhəmiyyətli töhfə verir. Müvafiq olaraq, onlara bölgü muxtariyyətinin verilməsi istehsal prosesinin ahəngdarlığını poza bilər. Funksional idarəetmə strukturundan istifadə edən təşkilatlarda iş prosesi nisbətən sadədir və ya standartlaşdırıla bilən bir sıra sadə əməliyyatlara bölünə bilər. Beləliklə, konveyerin yığılması istehsal prosesinin bir sıra sadə əməliyyatlara bölünməsini nəzərdə tutur, onların həyata keçirilməsi yüksək ixtisas tələb etmir.
Funksional idarəetmə strukturundan kütləvi istehsalla məşğul olan firmalar da istifadə edirlər. Belə firmaların istehsal çeşidi məhduddur, xarici mühit sabitdir, əməliyyat fəaliyyəti əsasən yüksək ixtisasa malik olmayan işçilər tərəfindən həyata keçirilir. Əməliyyatlar sabit və vahiddir və standartlaşdırmaya yaxşı uyğun gəlir.
Funksional strukturların tətbiqinin başqa bir sahəsi sadə istehsal prosesi olan kiçik şirkətlərdir. Buna misal olaraq mebel və geyim fabriklərini göstərmək olar.
Əməliyyat fəaliyyətinin sadəliyi və monotonluğu bir çox xidmət firmalarına funksional strukturdan, xüsusən sığorta və telefon şirkətlərindən, otellərdən istifadə etməyə imkan verir. Bu strukturdan yanğınsöndürmə briqadaları, xilasetmə xidmətləri, aviasiya şirkətləri istifadə edir. Bu cür təşkilatların şəxsi heyətinin fəaliyyəti təlimatlarla ciddi şəkildə tənzimlənir.
Bununla belə, sabit şəraitdə yaxşı işləyən funksional strukturlar sürətlə dəyişən istehlakçı seçimləri, sürətli texnoloji dəyişikliklər, geniş çeşidli məhsullar, həmçinin bir çox ölkələrin bazarlarında fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün xarakterik olan dinamik xarici mühitdə çox yöndəmsiz olur.
Müasir şəraitdə təşkilat strukturunun ən çox yayılmış növü xətti-funksionaldır.
Xətti-funksional strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" prinsipi təşkil edir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturlarının istifadəsi sahəsində çoxillik təcrübə göstərdi ki, idarəetmə aparatının müntəzəm, tez-tez təkrarlanan və nadir hallarda dəyişən vəzifə və funksiyaları yerinə yetirdiyi yerlərdə daha effektiv olur. Bu idarəetmə növünün üstünlüyü sabit fəaliyyəti təmin edən böyük həcmdə iş görülən təşkilatların müəyyən edilmiş prinsip əsasında idarə edilməsində özünü göstərir. İstehsalın idarə edilməsinin belə təşkili ilə müəssisə yalnız hər şey dəyişdikdə uğurla fəaliyyət göstərə bilər struktur bölmələri bərabər şəkildə baş verir.
3. Funksional strukturların formalaşması prinsipləri
Bir çox müasir müəssisələrdə idarəetmə strukturları XX əsrin əvvəllərində formalaşmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber (rasional bürokratiya anlayışı) tərəfindən verilmişdir.
Veberə görə, bürokratik struktur (bura funksional olanı da daxil edir) dəqiqlik, sabitlik, nizam-intizam və etibarlılıq baxımından istənilən formadan üstündür. Bu, təşkilat rəhbərlərinə rəhbərliyin hərəkətlərinin nəticələrini və bu nəticələrə reaksiyaları yüksək dəqiqliklə proqnozlaşdırmağa imkan verir. Bürokratiya digər təşkilatlardan onunla fərqlənir ki, o, “maşını qeyri-mexaniki istehsal üsullarına çevirir”.
Bu prinsiplər aşağıdakılardır:
idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabedir;
idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin ondan irəli gələn iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi;
əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi; fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması prinsipi, işçilər tərəfindən öz vəzifələrinin icrasının vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi;
işçilər tərəfindən ondan irəli gələn öz funksiyalarını şəxsən yerinə yetirmə prinsipi;
ixtisas seçimi prinsipi, ona əsasən işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir;
Bürokratiyanın bu beş xüsusiyyəti A. Fayolun ən effektiv hesab etdiyi təşkilatları təsvir edir. Fayol və Veber eyni tipli təşkilatı təsvir etmişlər, onların funksiyaları təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda çox təsirli olan “maşın kimi”.
Müasir idarəetmə strukturuna onun idarəetmə üçün əsas əhəmiyyətini əks etdirən bir çox tələblər var. Təşkilati struktur üçün bu tələblərin əsasını aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar:
1. Optimallıq. İdarəetmə strukturu ən az sayda idarəetmə səviyyələri ilə bütün səviyyələrdə idarəetmə əlaqələri və səviyyələri arasında rasional əlaqələr qurulduğu təqdirdə optimal hesab olunur. 2. Səmərəlilik. Bu tələbin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qərarın qəbulundan onun idarə olunan sistemdə icrasına qədər olan müddət ərzində geri dönməz neqativ dəyişikliklərin baş verməyə vaxt tapmaması, qəbul edilmiş qərarların icrasını lüzumsuz edir.
3. Etibarlılıq. İdarəetmə aparatının strukturu informasiyanın ötürülməsinin etibarlılığına zəmanət verməli, idarəetmə əmrlərinin və digər ötürülən məlumatların təhrif edilməsinin qarşısını almalı, idarəetmə sistemində fasiləsiz əlaqəni təmin etməlidir.
4. Mənfəətlilik. Vəzifə idarəetmə aparatına minimal xərclə idarəetmənin istənilən effektinin əldə olunmasını təmin etməkdir. Bunun meyarı resursların dəyəri ilə faydalı nəticə arasındakı nisbət ola bilər.
5. Çeviklik. Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq dəyişmək qabiliyyəti. 6. İdarəetmə strukturunun sabitliyi. Müxtəlif xarici təsirlər altında onun əsas xassələrinin dəyişməzliyi, idarəetmə sisteminin və onun elementlərinin fəaliyyətinin bütövlüyü.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi əsasən onun qurulması zamanı tikinti prinsiplərinə nə dərəcədə əməl olunmasından asılıdır: 1) İdarəetmə əlaqələrinin müvafiq sayı və məlumatın yuxarı menecerdən rəhbərliyə ötürülməsi üçün lazım olan vaxtın maksimum azalması. birbaşa icraçı;
2) Təşkilati strukturun tərkib hissələrinin aydın şəkildə ayrılması (onun bölmələrinin tərkibi, məlumat axınları və s.);
3) İdarə olunan sistemdə baş verən dəyişikliklərə operativ reaksiya vermək bacarığının təmin edilməsi; 4) Bu məsələ ilə bağlı ən çox məlumatı olan bölməyə məsələlərin həlli səlahiyyətinin verilməsi;
5) İdarəetmə aparatının ayrı-ayrı bölmələrinin bütövlükdə təşkilatın bütün idarəetmə sisteminə və xüsusən də xarici mühitə uyğunlaşdırılması.
Bu. funksional idarəetmə strukturlarının qurulmasının bu prinsiplərinin həyata keçirilməsi idarəetmənin bütün səviyyələrinin əlaqələndirilmiş işini, şirkətin dinamik inkişafını təmin edir. Müəyyən bir həddə çatdıqdan sonra mövcud funksional təşkilati strukturu nəzərdən keçirmək, onun effektivliyini qiymətləndirmək və lazım olduqda müvafiq dəyişikliklər etmək lazımdır - məsələn, onu xətti-funksional birinə çevirmək.
Nəticə
Effektiv idarəetmə strukturunun seçilməsinin aktuallığı, ilk növbədə, şirkətin məhsuldar işləməsi və daim dəyişən xarici və daxili amillərə vaxtında reaksiya verməsi üçün onun üçün dəyişə bilən ən uyğun idarəetmə strukturuna ehtiyacı olması ilə izah olunur. və zamanla müasirləşir.
Təşkilati idarəetmə strukturları idarəetmə sisteminin ən mühafizəkar elementləridir, çünki onların dəyişdirilməsi həmişə bütün komandaların maraqlarına təsir göstərir və sistemin sabitliyini qorumaq üçün müəyyən tələblər var. Eyni zamanda hər hansı bir müəssisənin idarəetmə strukturu bazar konyukturasının tələblərinə cavab verməlidir, əks halda müəssisənin fəaliyyəti səmərəsiz ola bilər.
Funksional idarəetmə sistemləri xətti idarəetmə sistemindən müxtəlif səviyyəli və ya rütbəli şöbələr arasında idarəetmə funksiyalarının bölgüsü olan çoxsəviyyəli strukturda fərqlənir. İerarxiyanın müəyyən səviyyəsinin idarəetmə orqanı ona tabe olan bir neçə aşağı səviyyəli orqanı, özü də aşağı səviyyəli orqanı idarə edir. Funksional idarəetmə sisteminin xüsusiyyətlərindən biri səlahiyyətlərin sistemin səviyyələrinə həvalə edilməsidir. Bu, strateji vəzifələrin həllini daha yüksək səviyyələrdə daha səmərəli şəkildə cəmləməyə imkan verir. Mürəkkəblikdən və tələb olunan resurslardan asılı olaraq taktiki tapşırıqlar daha aşağı səviyyələrdə həll edilə bilər ki, bu da qərarların səmərəliliyini və bir çox hallarda düzgünlüyünü artırır. Belə bir quruluşun dezavantajı məqsədlərin uyğunsuzluğu və uyğunsuzluğudur (məsələn, bir emalatxananın yenidən qurulması qərarı digər emalatxanaların imkanlarını məhdudlaşdırır, çünki təşkilatın qeyri-məhdud maliyyəsi və vasitələri yoxdur).
Funksional strukturdan rəqabət üstünlüyünü bazarların ehtiyaclarını digərlərindən qabaq ödəmək qabiliyyətinə deyil, texnoloji üstünlük üzərində quran şirkətlər istifadə edir. O, o vaxta qədər effektivdir ki, yuxarı rəhbərlik təşkilatın əsas fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsinə funksiyalararası koordinasiya və nəzarəti həyata keçirə bilsin.
İcra müasir prinsiplər funksional idarəetmə strukturlarının qurulması idarəetmənin bütün səviyyələrinin əlaqələndirilmiş işini, şirkətin dinamik inkişafını təmin edir. Müəyyən bir həddə çatdıqdan sonra mövcud funksional təşkilati strukturu nəzərdən keçirmək, onun effektivliyini qiymətləndirmək və lazım olduqda müvafiq dəyişikliklər etmək lazımdır - məsələn, onu xətti-funksional birinə çevirmək.
Biblioqrafiya
Bolşakov A.S., Razin A.A. Şirkətin yaradılması və təşkili üzrə ekspress kurs. - Sankt-Peterburq: "Piter-buk", 2000. - 487 s.
Pirinç A.A. İdarəetmənin əsasları: Mühazirə kursu. - Minsk: AupPRB, 2004. - 222 s.
Vladimirova I.G. Şirkət idarəetməsinin təşkilati strukturları// İqtisadiyyat. Maliyyə. Nəzarət. 2004, № 4. səh. 87-93.
Gerchikova I.N. İdarəetmə: Proc. universitetlər üçün. - 4-cü nəşr. – M.: UNİTİ-DANA, 2004. – 499 S.
Qonçarev V.I. İdarəetmə: Proc. Fayda. - Minsk: Misanta, 2003. - 623 s.
Kabushkin N.I. İdarəetmənin əsasları: Dərslik. iqtisadi ixtisas üzrə universitetlər üçün. / N.I.Kabuşkin.- 5-ci nəşr, ster.- Minsk: Yeni bilik, 2002. - 336 s.
Katkov V.M. Müəssisənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi// Müasir menecment. 2001, № 10. S.3-11.
Konokov D.G., Rozhkov K.L. Müəssisələrin təşkilati strukturu// İqtisadiyyat. Maliyyə. Nəzarət. 2003, № 12. səh. 75-86.
Manko A.A., Raychenko A.V. Struktur təşkilatı və idarəetmənin təşkilati strukturları// Rəhbər. 2004, № 5. səh. 46-49.
Solovyov V.S. Nəzarət sistemlərinin təşkilati dizaynı: Proc. Fayda. - M.: İNFRA-M, 2002. - 134 s.
Susha N.V. İdarəetmənin əsasları: Proc. Fayda. - Minsk: MIU nəşriyyatı, 2004. - 175 s.
Yançevski V.G. İdarəetmənin əsasları: Proc. Fayda. - Minsk: Tetra-sistemlər, 2004. - 221 s.
Bu işin hazırlanması üçün http://socrat.info/ saytından materiallar
Başqa nə oxumaq
SON QEYDLƏR
- Baş ağrısı, necə tez qurtarmaq olar
- Bir insanın sevimli rəngi bir insan haqqında nə deyir Bir insan qırmızını sevirsə
- Çin kələminin yetişdirilməsi: məhsulun əsasları və sirləri Çin kələm toxumlarını necə əkmək olar
- Pekin kələmini açıq yerə necə və nə vaxt əkmək olar Evdə Pekin kələmini necə yetişdirmək olar
- Braziliyalı futbolçu Hulk: tərcümeyi-halı və karyerası