Müəssisənin funksional strateji fəaliyyətinin əsas istiqamətləri. Funksional müəssisə inkişaf strategiyaları

Müasir idarəetmədə təşkilata müxtəlif yanaşmalar mövcuddur strateji idarəetmə. Klassik variant idarəetmənin müxtəlif səviyyələrini nəzərə alaraq strategiya hazırlamaqdır. Bu proses strateji piramidanın qurulması adlanır. Onun səviyyələrinin sayı, genişliyi və məzmunu birbaşa təşkilatın miqyasından, strukturundan və bazar mövqeyindən asılıdır.

Məsələn, in çoxşaxəli şirkət Strategiyalar dörd təşkilati səviyyədə hazırlanır:

1. Korporativ strategiya(bütövlükdə şirkət üçün strategiya).

2. Biznes strategiyası(şirkətin hər bir ayrı-ayrı fəaliyyət növü üçün strategiya).

3. Funksional strategiya(hər bir funksional sahə üçün strategiya).

4. Əməliyyat strategiyası(əsas struktur bölmələr üçün daha dar strategiya: fabriklər, regional satış nümayəndələri və s.

Birlikdə strategiyaların bütün səviyyələri Şəkil 1-də göstərilən bir piramida kimi təqdim edilə bilər. 3.1.

düyü. 3.1. Strateji piramidanın səviyyələri

Bir pəncərədə yalnız üç səviyyəli strategiya var, korporativ blok yoxdur.

Strategiyanın hər bir səviyyəsini ayrıca nəzərdən keçirək.

Korporativ strategiya edir ümumi plan idarəetməçoxşaxəli şirkət üçün. O, məşğul olduğu bütün fəaliyyət sahələrini əhatə edən bütün şirkətə şamil edilir. Bu səviyyənin strategiyası müxtəlif sənaye sahələrində öz mövqelərini bərqərar etmək üçün həyata keçirilən tədbirlər və şirkətin işlərini idarə etmək üçün istifadə olunan yanaşmalardır.

Çoxşaxəli şirkət üçün korporativ strategiyanın hazırlanması həyata keçirilməsini nəzərdə tutur dörd növ fəaliyyət:

1. Diversifikasiyaya nail olmaq üçün tədbirlər. Bunun üçün sizə lazımdır:

- təşkilatın əhatə dairəsini müəyyən etmək;

- təşkilatın necə fəaliyyət göstərəcəyini formalaşdırmaq: məsələn, yeni müəssisə açmaqla və ya mövcud müəssisəni almaqla (sabit rəhbər, yeni yaranmış firma, problemli, lakin yaxşı potensial imkanlara malik firma);

- diversifikasiyanın bir neçə sənaye ilə məhdudlaşacağını və ya bir çox sahəyə yayılacağını müəyyənləşdirin ki, bu da hədəf sənayelərin hər birində şirkətin mövqeyini müəyyən edəcək.

2. Təkmilləşdirmə üçün tədbirlər ümumi göstəricilərşirkətin artıq fəaliyyət göstərdiyi sənaye sahələrində işləmək:

− uzunmüddətli perspektivdə rəqabətqabiliyyətli mövqelərin gücləndirilməsi üçün tədbirlərin görülməsi;

− vəsait yatırılan müəssisələrin gəlirliliyinin artırılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsi;

− strategiya oriyentasiyası sürətli artımən perspektivli müəssisələr;

− əsas fəaliyyət sahələrinin normal fəaliyyətinin təmin edilməsi;

− aşağı gəlirli, lakin perspektivli fəaliyyət sahələrinin saxlanması;

− biznesin cəlbedici olmayan sahələrindən imtina.

3. Şirkətə daxil olan müəssisələrin işindən sinergik effekt əldə etmək və onu rəqabət üstünlüyünə çevirmək üçün zəruri tədbirlər:

- fəaliyyətini oxşar texnologiyalara, eyni xarakterli iş və paylama kanallarına, eyni alıcılara və ya digər oxşar şərtlərə malik bizneslərə genişləndirməklə şirkət şirkət üzərində üstünlük əldə edir, onun üçün əlaqəli olmayan sahələrdə tamamilə yeni fəaliyyətə keçir;

- əlaqədar diversifikasiya ilə şirkət bacarıqları, təcrübəni, potensialı bölüşdürmək, bununla da ümumi xərcləri azaltmaq, şirkətin bəzi məhsullarının rəqabət qabiliyyətini artırmaq, rəqabət üstünlüyü təmin edə bilən müəyyən şöbələrin imkanlarını təkmilləşdirmək imkanına malikdir. Şirkətin müxtəlif fəaliyyətləri arasında əlaqə nə qədər güclü olarsa, birgə səylər və rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq üçün bir o qədər çox imkan yaranır. Strategiyanın 2 + 2 = 5 düsturu kimi aspekti bir daha sübut edir ki, əlaqəli diversifikasiya çox böyükdür. təsirli vasitədir korporasiyanın fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması və nəticədə səhmdarların gəlirlərinin artırılması.

4. İnvestisiya prioritetlərinin yaradılması və korporasiyanın resurslarının ən perspektivli istiqamətlərə köçürülməsi üzrə tədbirlər:

− şirkətin fəaliyyət sahələrinin investisiya üçün cəlbediciliyi baxımından sıralanması;

− cəlbedici olmayan sənaye sahələrinə investisiyaların azaldılması;

− sərbəst buraxılan vəsaitlərin ən perspektivli sahələrə yenidən bölüşdürülməsi.

Korporativ strategiya yüksək rəhbərlik tərəfindən yaradılmışdır. Onlar aşağı səviyyəli menecerlərdən gələn mesajları və tövsiyələri təhlil etmək üçün məsuliyyət daşıyırlar. Əsas sənaye sahələrinin rəhbərləri də şirkətin strategiyasının hazırlanmasında iştirak edə bilərlər, xüsusən də bu, rəhbərlik etdikləri istehsala aiddir. Ən mühüm strateji qərarlar korporasiyanın idarə heyəti tərəfindən nəzərdən keçirilir və qəbul edilir.

Biznes strategiyasışirkətin müəyyən bir sahəsi üçün xüsusi strategiyadır. Biznes strategiyası hər hansı bir kommersiya təşkilatının korporativ strategiyasının ən vacib alt sistemidir. Bu, müəyyən bir biznes sahəsində güclü uzunmüddətli rəqabət mövqelərinin formalaşması üçün bir sıra tədbirlər və yanaşmaları ehtiva edir.

Bir iş növü ilə məşğul olan şirkət üçün korporativ və biznes strategiyaları eynidir, çünki şirkətin strategiyası bir fəaliyyət növü üçün işlənib hazırlanır; korporativ və biznes strategiyası arasındakı fərq yalnız çoxşaxəli şirkətdə mövcuddur.

Biznes strategiyasının məqsədi- şirkətin bazarda uzunmüddətli rəqabət mövqeyinin yaradılması və möhkəmləndirilməsi. Bu məqsədə çatmaq üçün biznes strategiyası aşağıdakılara qərar verir tapşırıqlar:

1. Sənayedə, bütövlükdə iqtisadiyyatda, siyasətdə və digər mühüm sahələrdə baş verən dəyişikliklərə vaxtında reaksiya verilməsini təmin etmək.

2. Rəqiblər üzərində davamlı üstünlük verə biləcək rəqabət tədbirlərinin və hərəkətlərinin, bazar yanaşmalarının inkişafı.

3. Funksional şöbələrin strateji təşəbbüslərinin konsolidasiyası.

4. Hazırda aktual olan konkret strateji problemlərin həlli. Biznes strategiyası nəzərə alınmalıdır: rəqabət, iqtisadi və bazar amilləri, demoqrafik və müştəri tələbləri, yeni qanun layihələri və qanuni tələblər, həmçinin digər mühüm xarici və daxili amillər.

Xarici şəraitdə əhəmiyyətli dəyişikliklər biznes strategiyasında dəyişiklik tələb edir. Şirkətin xarici dəyişikliklərə nə qədər tez reaksiya verməsi hadisələrin inkişafının hansı mərhələsində şirkət rəhbərliyinin onların şirkətin işinə təsirini qiymətləndirə bilməsindən və cavab strategiyasının işlənib hazırlanmasına nə qədər vaxt lazım olduğundan asılıdır. Əlbəttə ki, bəzi xarici dəyişikliklər az və ya heç bir reaksiya tələb etmir, digər hallarda isə strategiyanın əhəmiyyətli dərəcədə yenidən nəzərdən keçirilməsi zəruridir. Bəzən xarici amillərin dəyişməsi düzgün strategiyanın hazırlanmasını çox çətinləşdirir, məsələn, siqaret istehsalçıları nikotin əleyhinə davam edən kampaniyaya görə ciddi çətinliklərlə üzləşirlər.

Güclü və zəif biznes strategiyası arasındakı fərq rəqabət üstünlüyü təmin edə biləcək tədbirlər hazırlamaq bacarığındadır ki, bununla da şirkət orta sənaye göstəricisindən daha yüksək gəlirliliyə və öz uğuruna arxalana bilər.

Biznes strategiyası hər ikisini əhatə etməlidir hücum edən elementlər(məsələn, rəqiblərin bazar mövqelərinə birbaşa hücum) və müdafiə(rəqabətin yeni üsullarını neytrallaşdırmaq üçün).

ev bir məsuliyyətbiznes strategiyası üçün bu və ya digər istiqamətə cavabdeh olan müdirin çiyninə düşür. Menecer biznes strategiyasının formalaşdırılmasında fəal iştirak etməsə də, səlahiyyətlərinin bir hissəsini tabeliyində olanlara həvalə etməyə üstünlük versə də, yenə də öz fəaliyyət sahəsinin strategiyasına və nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır.

Biznes strategiyasına cavabdeh olan rəhbər aşağıdakılara malikdir məsuliyyətlər:

− hər bir funksional keçiddə strategiyaların başa düşülməsinə nəzarət;

− yüksək səviyyəli menecerlər (direktorlar şurası və/və ya şirkət rəhbərləri) tərəfindən təsdiq edilmiş müəyyən strateji tədbirlərin həyata keçirilməsi;

− dəyişikliklər, plandan kənara çıxmalar, habelə biznes strategiyasına mümkün yenidən baxılması barədə yüksək rəhbərliyə məlumat vermək;

- çoxşaxəli şirkətlərdə biznes bölmələrinin rəhbərləri öz bölmələrinin strategiyasının bütövlükdə təşkilatın strategiyasına və məqsədlərinə uyğunluğuna cavabdehdirlər.

Funksional strategiya- bu, ayrıca bölmənin və ya konkret biznes sahəsi daxilində əsas funksional sahənin cari və əsas fəaliyyətinin idarə edilməsi planıdır (AR-GE, istehsal, marketinq, müştəri xidməti, paylama, maliyyə, kadrlar və s.). Məsələn, şirkətin marketinq strategiyası bir fəaliyyətdə bazarın bir hissəsini ələ keçirmək üçün idarəetmə planı ola bilər.

Funksional strategiya biznes strategiyasından daha dardır və fərdi təfərrüatları müəyyən edir ümumi plan yanaşmaları müəyyən etməklə təşkilatın inkişafı və praktiki addımlar ayrı-ayrı bölmələrin və ya biznes funksiyalarının idarə edilməsini təmin etmək.

Funksional strategiyanın rolu təşkilatın biznes strategiyasını və rəqabət qabiliyyətini dəstəkləməkdir.

Funksional strategiyanın əhəmiyyəti təşkilatın nəzərdə tutulan funksional məqsədlərinə nail olmaq üçün idarəetmə qaydaları yaratmaqdır.

Beləliklə, istehsalda funksional strategiya ehtiva edən istehsal planıdır zəruri tədbirlər biznes strategiyasını dəstəkləmək və təşkilatın əməliyyat məqsədlərinə və missiyasına nail olmaq.

Bir məsuliyyətfunksional strategiyanın formalaşdırılması üçün adətən funksional bölmələrin rəhbərlərinə tapşırılır. Strategiyanın həyata keçirilməsində bölmə rəisi müavinləri ilə sıx əməkdaşlıq edir və tez-tez digər bölmələrin rəhbərləri ilə əsas məsələləri müzakirə edir. Funksional sahələrin liderləri öz strategiyalarını bir-birindən asılı olmayaraq həyata keçirirlərsə, bu, razılaşdırılmamış və ya ziddiyyətli strategiyaların yaradılmasına səbəb olur. koordinasiya funksional strategiyalarən yaxşı müzakirə mərhələsində edilir.

Beləliklə, bütün funksional strategiyalar bir-biri ilə əlaqəli olmalıdır və yalnız onların kifayət qədər dar məqsədlərini güdməməlidir.

Əməliyyat strategiyasıəsas əməliyyat bölmələrinin (zavodlar, satış şöbələri, paylama mərkəzləri) idarə edilməsində daha da spesifik strateji yanaşmalara istinad edir. Bu, strateji əhəmiyyət kəsb edən gündəlik əməliyyat vəzifələrinin həllini (reklam kampaniyaları, xammalın alınması, inventarların idarə edilməsi, profilaktik təmir, daşınma) əhatə edir.

Əməliyyat strategiyaları təşkilatın ümumi biznes planını tamamlayır və tamamlayır.

Əməliyyat strategiyası təşkilatın strategiya inkişaf piramidasının əsasını təşkil etsə də, çox vacibdir. Məsələn, bir zavodun müəyyən bir istehsal səviyyəsinə, istehsalın dəyərinə və keyfiyyətinə nail olmaq üçün strateji hədəflərə cavab verməməsi bütün şirkətin satış və mənfəət göstəricilərini aşağı sala və şirkətin müsbət imicini yaratmaq üçün ümumi strateji hərəkətləri qarışdıra bilər. müştərilərin gözündə.

İnkişaf Məsuliyyətiəməliyyat strategiyaları orta səviyyəli menecerlərin üzərinə düşür ki, onların təklifləri yuxarı rəhbərlik tərəfindən nəzərə alınmalı və qəbul edilməlidir.

Orta menecerlərdir komponent korporativ strategiya komandaları. Buna görə də, bir çox istehsal əlaqələrinin bütün korporasiya üçün strateji əhəmiyyətli vəzifələri var. Bütün şirkətin məqsədinə çatmaq üçün strateji planların olması lazımdır.

Regional menecer regiondakı vəziyyətin xüsusiyyətlərinə və onun qarşısında duran məqsədlərə uyğunlaşdırılmış strategiya lazımdır.

istehsal meneceriümumi fəaliyyət planı çərçivəsində formalaşdırılan, müəssisənin məqsədləri ilə və müəssisədə mövcud olan hər hansı strateji əlaqəli problemlərlə qarşılıqlı əlaqədə olan strategiya lazımdır.

Aşağıdakı nümunələr funksional və əməliyyat strategiyalarının strategiyaları necə daha çox dəstəklədiyini göstərir yüksək səviyyə.

İş strategiyasına diqqət yetirən bir şirkət aşağı qiymətlər və istehsal xərclərini azaltmaq üçün böyük həcmdə istehsal, əmək məhsuldarlığını 10% artırmaq üçün genişmiqyaslı səylər göstərir.

Funksional bölmələr üçün əmək məhsuldarlığının artırılması məqsədləri müəyyən edilmişdir aşağıdakı şəkildə:

- işə qəbul meneceri namizədlərin sınaqdan keçirilməsinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş strategiyanı həyata keçirmək, onların arasından ən həvəsli və ixtisaslı olanı müəyyən etmək;

- üçün menecer informasiya sistemləri müəssisənin işçiləri arasında onların əməyinin məhsuldarlığını artırmaq məqsədi ilə məlumat mübadiləsi sistemini təkmilləşdirmək;

- əmək haqqı və mükafatlar təyin edilərkən kadrlar üzrə menecer işin intensivliyini və hər bir işçinin fəaliyyətinin yekun nəticələrini nəzərə almalıdır;

- satış meneceri daha aşağı paylama xərcləri ilə yeni səmərəli və sürətli satış texnologiyasını təmin edən proqram hazırlamaq.

Santexnika distribyutoru sürətli çatdırılma və sifarişin dəqiq yerinə yetirilməsini müştəri xidmətinin təməl daşı hesab edir. Bu strategiyanı həyata keçirmək üçün anbar müdiri:

− hər hansı komponentin əlavə alınması olmadan sifarişlərin 99%-ni formalaşdırmağa imkan verən ehtiyatların idarə edilməsi strategiyasını hazırlamaq;

− anbar işçilərinin işinin hər bir sifarişin 24 saat ərzində yerinə yetirilməsini təmin etmək.

Təşkilati strateji plan təşkilati iyerarxiyanın müxtəlif səviyyələrində menecerlər tərəfindən hazırlanmış strategiyalar toplusudur. Şirkət nə qədər böyükdürsə, o qədər daha çox mənbələr strategiyaların formalaşması. Və yalnız menecerlər müxtəlif səviyyələrdə işlənmiş strategiyaları bir ardıcıl və ardıcıl sistemdə birləşdirə bildikdə, strategiyaların formalaşdırılması üçün göstərilən səylərin tamlığından danışmaq olar.

İdeal olaraq, strategiyaların bütün hissələrinin və təbəqələrinin sərhədləri bir mozaikada olduğu kimi bir-biri ilə sıx təmasda olmalıdır.

Hər bir menecerin mütləq müstəqilliyi olan yerdə vahid məqsədlər və strategiyalar hazırlana bilməz. Praktikada funksional və əməliyyat səviyyəli menecerlərin məsuliyyətlərinə daxildir müstəqil inkişafşirkətin məqsədinə çatacaq və biznes strategiyasının effektivliyini artıracaq fəaliyyət sistemləri və strateji üsullar. Buna görə də, məqsəd və strategiyaların şöbədən şöbəyə və səviyyədən səviyyəyə uyğunlaşdırılmasının sonrakı prosesi çox yorucu ola bilər, çoxsaylı görüşlər və təsdiqlər, strategiyaların illik təftişləri və ya onların yekun təsdiqini tələb edir ki, buna nail olmaq üçün aylar, bəzən hətta illər lazımdır. təşkilatda konsensus. Konsensusa nail olmaq siyasəti və bütün menecerlərin və şöbələrin səylərini birləşdirmək üçün mübarizə, bu səylərin şirkətin böyüməsinə töhfə verən fəaliyyətlərə cəmlənməsi həmişə böyük problemlərlə üzləşir.

Funksional menecerlər tez-tez digər menecerlərlə birləşib öz işlərinin arxasınca getməkdənsə, öz sahələrində ən vacib olanı etməkdə, enerji və təsirləri ilə öz “imperiyalarını” qurmaqda maraqlıdırlar. ümumi siyasət firmanın ümumi biznes strategiyasına əsaslanır. Nəticədə, funksional sahə üçün münaqişə strategiyalarını dəstəkləmək daha asan olur, baş menecerləri kompromislər tapmaq və strategiya məsələlərində konsensus yaratmaq üçün çox vaxt və səy sərf etməyə məcbur edir.

Əncirdə. 3.2 təşkilatın iyerarxik əlaqələr sistemində məqsəd və strategiyaların işlənib hazırlanması prosesini göstərir. Bu rəqəmdəki oxlar yuxarı və aşağı səviyyələrin qarşılıqlı təsirinin mövcudluğunu göstərir. Düzgün idarəetmə ilə bu əlaqələr vasitəsilə bir-birini gücləndirən ideal idarəetmə strukturu yaradıla bilər.

Bu şöbələrin işi nə qədər koordinasiya olunarsa, onların məqsəd və strategiyaları bir o qədər də bir-birinə bağlıdır. Koordinasiya şirkətin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən seçilmiş istiqamətdən heç bir sapmanın baş verməməsini təmin edir.

düyü. 3.2. Missiyanın, məqsədlərin və müxtəlif səviyyəli strategiyaların qarşılıqlı əlaqəsi
ümumi strategiyanın yaradılması piramidasında

Korporasiyanın missiyasını, məqsəd və strategiyalarını dəqiq müəyyən etmək və seçilmiş metodlar barədə şirkətin aşağı bölmələrini düzgün məlumatlandırmaq praktiki əhəmiyyət kəsb edir. Əks halda, funksional və əməliyyat səviyyələrində məqsədlərin müəyyən edilməsi və strategiyaların seçilməsi üzrə səmərəli işə nail olmaq mümkün olmayacaq. Korporasiyanın istiqaməti haqqında məlumat axını yuxarı səviyyədən biznes bölmələrinə, onlardan isə funksional və əməliyyat səviyyələrinə keçməlidir. Yüksək səviyyəli menecerlərin aşağı səviyyələrdə strategiyanın icrasına nəzarət etmək hüquqlarından istifadə etmədikləri bu "strateji qarışıqlıq" hər bir oyunçunun komanda şəklində işləməyə və müdafiə etməyə çalışmadığı bir futbol komandasının müdafiədəki hərəkətlərinə bənzəyir. məqsəd, lakin ona uyğun göründüyü zaman oyuna daxil edilir.

Biznesdə, idmanda olduğu kimi, şirkətdəki bütün strateqlər bir komandadır. Onlar təkcə ayrı-ayrı struktur bölmələrinin istəklərini nəzərə almamaqla yanaşı, bütün şirkətin maraqlarına uyğun strategiya hazırlamağa borcludurlar. Şirkətin strategiyası bütün hissələri bir bütöv təşkil etdiyi halda enerji ilə doludur.

Bu o deməkdir ki, strategiyanın yaradılması prosesi əksinə deyil, yuxarıdan aşağıya doğru gedir. Aşağı səviyyəli menecerlər şirkətin uzunmüddətli istiqamətini və daha yüksək səviyyəli strategiyalarını dərk etmədən yaxşı strateq ola bilməzlər.

1. “Strateji piramida” termininin tərifini tərtib edin.

2. Strateji idarəetmənin əsas səviyyələrini adlandırın.

3. Klassik strateji piramidalaşmaya alternativ yanaşmanı nəzərdən keçirin. Onun üstünlükləri və mənfi cəhətləri nələrdir?

4. Nə üçün bir sənaye müəssisəsində yalnız üç səviyyəli strategiya mövcuddur? Onlara ad verin.

5. Şaxələnmiş şirkət üçün korporativ strategiyanın hazırlanmasının xüsusiyyətləri hansılardır?

6. Biznes strategiyasının mahiyyəti nədir, onun korporativ strategiya ilə əlaqəsi nədir?

7. Funksional strategiyaların hansı növlərini bilirsiniz?

8. Strategiyanın bütün səviyyələrini hazırlamaq üçün səylərin birləşdirilməsi zərurətini əsaslandırın.

Strateji idarəetmə prosesi üç əsas səviyyəni əhatə edir: korporativ, bölmə (iş bölmələrinin səviyyəsi), funksional səviyyə. Buna əsaslanaraq, ayırd edin:

müəssisənin korporativ inkişaf strategiyaları (hansı biznesi inkişaf etdirməliyik?);

· biznes strategiyaları (biz bu biznesdə necə rəqabət apara bilərik?);

funksional strategiyalar (müəssisənin funksional sahələrində nəyi dəyişmək lazımdır?).

Strategiyaların əsas növləri Şəkildə göstərilmişdir. 3.1. Gəlin onları nəzərdən keçirək.

Korporativ İnkişaf Strategiyaları müəssisələr müəssisənin missiyasına və ümumi məqsədlərinə nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Onlar şirkətin inkişafının əsas istiqamətlərini və missiyanın həyata keçirilməsi yollarını əks etdirir. Korporativ strategiyalar qlobal rəqabət üstünlüklərinə yönəldilməsi ilə seçilir.

Korporativ strategiyalara aşağıdakılar daxildir:

1. Artım strategiyası.

Artım strategiyası qısamüddətli və uzunmüddətli hədəflərin səviyyəsinin əvvəlki dövrün göstəriciləri səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə yüksəlməsini nəzərdə tutur. O, dinamik inkişaf edən sahələrdə, sürətlə dəyişən texnologiyalarla istifadə olunur. Bu strategiya şaxələndirməyə çalışan firmalar tərəfindən istifadə olunur. Böyümə ola bilər:

daxili, çeşidi genişləndirməklə və ya artan tələbatda olan yeni məhsullar yaratmaqla (intensiv artım);

xarici - şaquli, üfüqi inteqrasiya və ya diversifikasiya şəklində.

2. Məhdud artım strategiyası (stabilləşdirmə strategiyaları).

Sabitləşdirmə strategiyası əksər müəssisələr tərəfindən istifadə olunur. Bu strategiya inflyasiyaya uyğunlaşdırılmış, əldə edilənlərdən məqsədlərin müəyyən edilməsi ilə xarakterizə olunur. Təşkilat ümumiyyətlə öz mövqeyindən razıdırsa, statik texnologiyaya malik yetkin sənayelərdə məhdud böyümə strategiyası tətbiq edilir. Bu, məqsədlərinizə çatmağın daha asan, ən rahat və ən az riskli yoludur.

3. Azaltma strategiyası(son çarə strategiyası).

Bu strategiya ilə məqsədlərin səviyyəsi keçmişdə əldə edilənlərdən aşağı müəyyən edilir. Bu strateji alternativ çərçivəsində üç seçim var:

· ləğvetmə inventarların və aktivlərin tam satışı və borcun ləğvi yolu ilə;

· artıqlığı kəsməkşirkətin zərərli bölmələrdən və ya müəyyən fəaliyyət növlərindən imtina etməsini nəzərdə tutur;

· orientasiya (qaytarma strategiyası) digərlərinin gəlirliliyini artırmaq üçün bəzi fəaliyyətlərin azaldılmasını nəzərdə tutur.

Azaltma strategiyalarının tətbiqi şərtləri:

müəssisənin fəaliyyəti pisləşməkdə davam edərsə;

şirkət qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail ola bilmədikdə;

şirkət bu sahədə ən zəif rəqiblərdən biridirsə;

firmanın bəzi daxili yenidən təşkilə ehtiyacı olduqda.

4. Qarışıq strategiyaüç strateji alternativdən hər hansı birinin birləşməsidir. Onun ardınca bir neçə sahədə fəaliyyət göstərən iri firmalar gəlir.

___________________

Təkamülün əsas qanunu deyir ki, uğurdan daha dəyişkən bir şey yoxdur. Paradoksal olaraq, bu gün ən uğurlu şirkətlər sabah ən həssas şirkətlər ola bilər. Məsələn, bir çoxları Microsoft-un hesablama dünyasındakı mövqeyini sarsılmaz hesab edir, lakin onun təsisçisi və prezidenti Bill Qeyts iddia edir ki, onun təşkilatının rahatlayacağı və çevik rəqiblərinin ondan yan keçməsinə imkan verəcəyi qorxusu onu daima təqib edir. Uğur dalğasında qalmaq üçün menecerlər öz biznes strategiyalarını daim təkmilləşdirməlidirlər.

Biznes strategiyaları biznes portfelinin idarə edilməsi strategiyalarıdır. Müəyyən bir iş sahəsində rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsini və saxlanmasını təmin edirlər.

Müəssisənin biznes strategiyalarına aşağıdakılar daxildir:

1. Məhsul və bazar strategiyasışirkətin inkişaf etdirəcəyi konkret məhsul və texnologiyaların növlərini, məhsulun sahələrini və bazarlarını müəyyən etməyə yönəlmişdir. Müəssisə marketinq strategiyasının hazırlanması üçün əsas kimi xidmət edir. Müəssisə fəaliyyət göstərmək və inkişaf etmək üçün rəqabətli bazarda satışını həyata keçirməli olduğu müəyyən bir məhsul hazırlamalı (satmalıdır). Ona görə də məhsul-bazar strategiyası olan müəssisə üçün biznes strategiyalarının hazırlanmasına başlamaq məntiqlidir. Bu strategiya həm fərdi özəl strategiyaların, həm də bütövlükdə müəssisənin ümumi strategiyasının inkişafında müəyyən istiqamət müəyyən edir.

2. Rəqabət strategiyası- müəssisənin rəqabət davranışını müəyyən edən strateji qərarlar toplusu. Porterin xarakterizə etdiyi ümumi rəqabət strategiyalarına əsaslanır.

Aşağıdakı amillər (rəqabətli qüvvələr) rəqabət strategiyasının seçilməsinə təsir göstərir:

· bazara yeni gələnlər tərəfindən təhlükə;

· alıcıların bazar gücü(alıcıların məlumatlılıq səviyyəsindən, başqa satıcıya keçmək imkanından asılıdır);

· təchizatçıların sövdələşmə gücü. Təchizatçıların təsiri onların müəyyən bir bölgədə konsentrasiyası ilə müəyyən edilir;

· əvəzedici məhsulların təhlükəsi. Rəqabət eyni tipli məhsulların hansı dərəcədə alternativ məhsullarla əvəz oluna bilməsindən asılıdır. Məsələn, şəkər əvəzedicilərinin populyarlığının artması şəkərə olan tələbatın səviyyəsinə mənfi təsir göstərib.

· sənayedə rəqabətin intensivliyi.

3. Xarici investisiya strategiyası xaricdə öz istehsal müəssisələrinin yaradılmasını nəzərdə tutur.

4. İxrac strategiyası ixracın artırılmasının mümkün faydalarını qiymətləndirmək üçün tədbirlərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Bu strategiyadan mürəkkəb avadanlıq istehsal edən iri firmalar, eləcə də ən son kiçik ölçülü məhsulları (saatlar, foto avadanlığı, məişət elektrik malları) istehsal edən kiçik və orta firmalar istifadə edirlər.

5. Sənaye Set İdarəetmə Strategiyası istehsalın həcminin hesablamaları əsasında kapital qoyuluşunun nisbi səviyyəsinin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur; müəyyən növlər bütövlükdə firmanın məhsulları və fəaliyyəti. Bu strategiya investisiyanın istiqamətini və kapitalın yenidən bölüşdürülməsini müəyyən edir.

Funksional Strategiyalar təşkilatın funksional sahələrində məqsədlərə nail olmaq üçün istiqamətləri müəyyən etmək: maliyyə, marketinq, istehsal, AR-GE, kadrlar və s. Onların məqsədi korporativ və biznes səviyyələrində qarşıya qoyulan vəzifələrin ən yüksək səmərəliliklə həllini təmin etməkdir. Korporativ və biznes strategiyalarından əsas fərq daxili diqqətdir. Funksional strategiyalara aşağıdakılar daxildir:

1. R&D strategiyası(innovasiya strategiyası, innovasiya strategiyası). Bu strategiya prinsipcə yeni məhsul və ya texnologiyaların, yeni idarəetmə üsullarının, yenilərin yaradılması yolu ilə rəqabət üstünlükləri əldə etməyi nəzərdə tutur təşkilati strukturu idarəetmə.

Cədvəl 3.1 - İnnovativ strategiyaların növləri.

Strategiya növü	Əsas məzmun	Mümkün nəticələr
Ənənəvi	Mövcud texnoloji bazada mövcud məhsulların keyfiyyətinin yüksəldilməsi	Texniki və texnoloji, sonra isə iqtisadi baxımdan tədricən geriləmə
Fürsətçi	Məhsul oriyentasiyası tələb etməyən bir bazar lideridir yüksək xərclər R&D üçün	Bazarda inhisar hökmranlığı səbəbindən mümkün qazanc.
Təqlid	Lisenziyaların alınması minimal xərcöz R&D üçün	Əldə edilmiş səviyyənin davamlı dəstəyi ilə mümkün uğur
müdafiə	Üstünlük iddiası olmadan başqaları ilə ayaqlaşın	Kiçik firmalar üçün effektivdir
hücumçu	Yüksək səviyyəli innovativ potensiala görə bazarda birinci olmaq	Aparıcı olmağın faydaları, lakin bununla bağlı risklər

____________________

Şübhəsiz ki, yapon şirkətlərinin innovativ strategiyalardan fəal istifadə etməklə rəqabət üstünlükləri əldə etmək təcrübəsi diqqətə layiqdir. Avtomobil bazarını nümunə götürsək, qeyd etmək olar ki, dünyanın aparıcı istehsalçıları (General Motors) avtomobilə ilk növbədə nəqliyyat vasitəsi kimi baxmağa davam etdiyi halda, yaponlar avtomobili mürəkkəb yüksək texnologiyalı məhsul kimi müəyyənləşdirmişlər. Özlərini tam doğrultmuş yaponlar üçün iki istiqamət əsas oldu: elektronikanın avtomobilə geniş tətbiqi və yeni konstruktiv materialların istifadəsi. Nissan birinci oldu avtomobil dünyası Elektron karbüratör quraşdırdım. Başqa bir istiqamətdə - yeni materialların istifadəsi - yapon avtomobillərində poladın payı cəmi 70%, plastik, keramika isə 20% təşkil edir. Burada 100 kq azalma olduğunu vurğulamaq lazımdır. kütlə 10% yanacaq qənaətini təmin edir. Bütün dünyada istehlakçılar yapon avtomobillərinin texniki səviyyəsini, rahatlığını və keyfiyyətini yüksək qiymətləndirirlər.

R&D strategiyasının əsas strateji qərarları

1. R&D inkişafı:

1.1. Əsas fundamental tədqiqat.

1.2. Tətbiqi inkişaflar.

1.3. İstehsalın layihələndirilməsi və texnoloji hazırlanması.

2. Müəssisənin istehsal potensialının texniki-iqtisadi səviyyəsinin yüksəldilməsi.

3. Yeni məhsulların yaradılması və artıq işlənməkdə olan məhsulun texniki-iqtisadi səviyyəsinin yüksəldilməsi.

4. İdarəetmənin, istehsalın və əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi.

5. Saxla və mühit, rasional istifadə təbii sərvətlər.

2. Marketinq strategiyası düzgün işlənib hazırlanmış marketinq kompleksi əsasında şirkətin fəaliyyətinin bazar şəraitinə çevik uyğunlaşdırılmasını nəzərdə tutur.

3. İstehsal strategiyası istehsal prosesinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmişdir. Bu strategiya rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün müəssisənin bütün istehsal imkanlarının istifadəsinə və inkişafına yönəlmiş tədbirlərdən ibarətdir. İstehsal strategiyası resursların (maddi, texniki, əmək, maliyyə) və istehsalın həcminin tarazlaşdırılmasına yönəldilmiş strateji qərarların qəbulunu nəzərdə tutur; istehsal proseslərinin çevikliyinin təmin edilməsi; yaradılan məhsulların keyfiyyətinə dair istehlakçıların mümkün tələblərini nəzərə alaraq.

3 əsas istehsal strategiyası var:

· Bazar tələbinin tam ödənilməsi, yəni firma bazarın ehtiyac duyduğu qədər əmtəə istehsal edir. Bu strategiya ilə hazır məhsulların anbarlarında ehtiyatlar minimaldır və istehsalın həcminin daimi dəyişməsi səbəbindən onun istehsalına çəkilən xərclər kifayət qədər yüksək ola bilər.

· Gələcək tələbi nəzərə alaraq məhsulların istehsalı. Eyni zamanda, müəyyən malların şirkətdaxili ehtiyatları toplana bilər və bazarın real tələbatları bu yığılma hesabına ödənilir.

· Malların istehsalı faktiki minimum tələbat nəzərə alınmaqla həyata keçirilir(pessimist strategiya). Bazarda aktiv rəqiblər olduqda istifadə olunur. Marketinq strategiyasına düzəlişlər edilməlidir.

İstehsal strategiyasının əsas strateji qərarları:

1. Yeni növ məhsulların istehsalının mənimsənilməsi.

2. İstehsalın keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

3. Mütərəqqi texnologiyaların tətbiqi.

4. Modernləşdirmə, yenidənqurma, texniki yenidən təchizat.

5. İstehsalın idarə edilməsi sistemlərinin təkmilləşdirilməsi.

6. İstehsalın kooperasiyası, təmərküzləşməsi və inteqrasiyası.

7. İstehsal proseslərinin şaxələndirilməsi və çevrilməsi.

4.Maliyyə strategiyası maliyyə resurslarının formalaşması və istifadəsi proseslərini, kapital qoyuluşlarının maliyyələşdirilməsini və cari xərcləri əks etdirir.

Şirkətin maliyyə strategiyası hərtərəfli iqtisadi təhlilin və şirkətin maliyyə vəziyyətinin nəticələrinə (resurslardan istifadənin səmərəliliyinin, şirkətin ödəmə qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi) əsaslanmalıdır.

Şirkətin maliyyə strategiyasının aşağıdakı substratları fərqləndirilir:

· Yığım və istehlak strategiyası bu iki xüsusi fondun formalaşdırılması üçün istifadə olunan gəlirlərin məbləğləri arasında optimal nisbətin proqnozlaşdırılmasını və əsaslandırılmasını nəzərdə tutur.

· Kredit strategiyası zəruri kreditlərin alınması yollarını və onları qaytarmaq üçün vasitələrin tapılmasını nəzərdə tutur.

· Digər funksional strategiyalar və investisiya layihələri üçün maliyyələşdirmə strategiyası onların həyata keçirilməsinin bütün dövrü üçün zəruri vəsaitin ayrılmasını əsaslandırır.

· Dividend Strategiyası dividendlərin ödənilməsini (artırılması, azaldılması, dividendlərin ödənilməsinə xitam verilməsi) nəzərdə tutur.

Maliyyələşdirmə strategiyasının əsas strateji qərarları:

1. Ümumi maliyyə strategiyası.

1.1. Maliyyə və qiymətli kağızlar bazarının idarə edilməsi.

1.2. İnventarın idarə edilməsi.

1.3. Kredit strategiyası.

1.4. dividend strategiyası.

2. Kapital qoyuluşu, digər gəlirlər və ödənişlərlə bağlı maliyyə proqnozları.

2.1. Maliyyə balansı layihəsi.

2.2. Xarici maliyyələşdirmə üçün maliyyə planı.

3. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili və nəzarət mexanizmi.

5.Kadrların idarə olunması strategiyasıəməyin məhsuldarlığını artırmaq və müəssisədə əlverişli psixoloji iqlim yaratmaq məqsədi ilə hazırlanmışdır. Bu, kadrların ixtisas strukturunun təkmilləşdirilməsini nəzərdə tutur; işçilərin şirkətin işlərinə marağının təmin edilməsi; bütün kateqoriyalı kadrlar üçün iş şəraitinin yaxşılaşdırılması.

Kadrların idarə edilməsi strategiyasının əsas strateji qərarları:

1. Kadrların seçilməsi, yerləşdirilməsi və irəli çəkilməsi.

2. Personalın qiymətləndirilməsi.

3. İşçilərin davranışı üçün adekvat kompensasiya və motivasiya təmin edən mükafat sistemi.

4. Kadrların idarəetmədə iştirakını təmin edən əmək münasibətlərinin formalaşdırılması.

5. Kadrların təkmilləşdirilməsi və yüksəldilməsi mexanizmlərini yaradan idarəetmənin inkişafı.

Strateji dəst strategiyalar sistemidir müxtəlif növ müəssisənin fəaliyyəti və inkişafının xüsusiyyətlərini, habelə xarici mühitdəki yerini və rolunu əks etdirən müəyyən müddət ərzində müəssisə tərəfindən hazırlanmışdır.

Strategiya tələbləri:

· bir-biri ilə əlaqəli real məqsədlərə çatmağa diqqət yetirmək;

iyerarxik xarakter (strategiyaların yerləşdirilməsi);

Strateji toplunun çevikliyi və dinamizmi;

Mənfəətli və çox xərc tələb edən strategiyalar arasında balans.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Strateji qərarların anlayışı və mahiyyəti, onların xüsusiyyətləri, inkişaf texnologiyası, təşkilatın həyatında əhəmiyyəti. SWOT-analiz matrisinin qurulması metodu. kommersiya bankının xüsusiyyətləri. Güclü tərəflərin müəyyən edilməsi və zəifliklər. Onun inkişafı üçün strategiyaların seçilməsi.

kurs işi, 05/30/2015 əlavə edildi


Strategiya anlayışı və onun növləri. Təşkilatın və rəqiblərin fəaliyyətinin struktur təhlili, SWOT təhlilinin tərtib edilməsi. Təşkilatın əsas strateji məqsədlərini formalaşdırarkən, məqsədlər ağacı qurarkən missiyanın və SMART meyarlarının müəyyən edilməsi.

kurs işi, 23/04/2013 əlavə edildi


SWOT təhlili metodunun xüsusiyyətləri, matrisin strukturu və qrafik görünüşü. Təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün ekspert sorğusu ilə birlikdə optimist və pessimist təhlilin istifadəsi (Bank Vozrozhdenie timsalında).

kurs işi, 20/11/2010 əlavə edildi


Müəssisənin investisiya resurslarının mahiyyəti, formalaşması və istifadəsi mənbələri. Şirkətin maliyyə sabitliyinin təhlili, onun güclü və zəif tərəfləri. Fəaliyyətin əsas strateji məqsədlərinin və vəsaitlərin investisiya istiqamətlərinin formalaşdırılması.

kurs işi, 18/06/2015 əlavə edildi


Təşkilatın inkişafı üçün funksional strategiyaların mahiyyəti və növləri. "Likos" MMC-nin timsalında funksional strategiyaların işlənib hazırlanması və seçilməsi üsulları. Təşkilatın missiyasının, vizyonunun, inkişaf məqsədlərinin öyrənilməsi. "Likos" MMC-nin funksional strategiyalarının effektivliyinin təhlili.

kurs işi, 09/13/2015 əlavə edildi


Effektiv qəbul üçün daxili mühitin təhlilinin əhəmiyyəti idarəetmə qərarları. Bir təşkilatın SWOT təhlilinin aparılmasının metodologiyası və mərhələləri. Müəssisənin resurs potensialının diaqnostikası (dəyər sistemi). Strateji Təhlil rəqabətli mövqe firmalar.

kurs işi, 26/09/2010 əlavə edildi


Nəzəri əsas təşkilatın missiyasının, məqsədlərinin və strategiyasının inkişafı. "Rostorg" müəssisəsinin fəaliyyətinin SWOT-təhlili. Müəssisənin xarici, daxili və rəqabət mühitinin təhlili. "Rostorg" müəssisəsinin güclü və zəif tərəflərinin idarəetmə sorğusu.

kurs işi, 21/06/2010 əlavə edildi

Müəssisə funksional strategiyaların aşağıdakı əsas növlərini hazırlamalıdır (şək. 2):

1) marketinq strategiyası;

2) maliyyə strategiyası;

3) innovasiya strategiyası;

4) istehsal strategiyası;

5) sosial strategiya.

düyü. 2.

Marketinq strategiyası

Marketinq strategiyası nəzərdən keçirilir xarici ədəbiyyat müəssisənin inkişafı üçün aparıcı funksional strategiyalardan biri kimi.

Üstəlik, bir çox marketoloqlar tez-tez marketinq strategiyasını eyniləşdirirlər strateji plan müəssisənin inkişafı.

Marketinq strategiyasının əhəmiyyəti onunla bağlıdır ki, marketinq müəssisənin xarici mühitlə informasiya, strateji və əməliyyat kommunikasiyalarını təmin edir. Nəticədə marketinqin bilavasitə fəaliyyəti müəssisə idarəetməsinin digər alt sistemləri ilə sıx bağlıdır.

Marketinqin əsasını ilk növbədə bazarın vəziyyəti haqqında məlumatların davamlı toplanması, təhlili və qiymətləndirilməsi prosesi təşkil edir. Daim yenilənən və etibarlı məlumat olmadan marketinq fəaliyyətini effektiv idarə etmək demək olar ki, mümkün deyil. Müəssisə rəqabət mühitində sağ qalmaq üçün bazarda baş verən bütün dəyişiklikləri (müştəri tələbləri, qiymət nisbətləri, rəqabət), eləcə də yeni məhsulların yaradılmasını, paylama şəbəkəsinə yeni elementlərin daxil edilməsini izləməlidir. Müəssisənin marketinq fəaliyyəti müəyyən bazar mühitində daha yaxşı hərəkət etməyə imkan verir.

Buna uyğun olaraq, müəssisənin marketinq strategiyasının əsaslandırılması və inkişafı prosesində bir-biri ilə əlaqəli üç vəzifə həll olunur:

Marketinq fəaliyyətləri kompleksinin inkişafı (yeni məhsulların növlərinin hazırlanması; ittifaqların yaradılması, bazar siyasətinin diferensiallaşdırılması; istehsalın şaxələndirilməsi; bazara daxil olarkən maneələrin aradan qaldırılması və s.);

Müəssisənin fəaliyyətinin xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırılması (ictimaiyyətlə təmasda mədəni xüsusiyyətlərin, ölkədəki sosial vəziyyətin, iqtisadi vəziyyətin və s. nəzərə alınması);

Müəssisənin marketinq siyasətinin müştərilərin dəyişən tələbatlarına uyğunluğunun təmin edilməsi (istehsal olunan əmtəə və xidmətlərin çeşidinin dəyişdirilməsi; müştərilərin tələbatını bilmək; bazarın ətraflı seqmentləşdirilməsi və s.).

Marketinq strategiyası və ya müəssisənin inkişafı üçün marketinq strategiyası, onun bazarda fəaliyyəti və fərdi marketinq fəaliyyətini mümkün qədər tam həyata keçirməyə yönəldən qərarların qəbulu üçün istiqamətlər toplusudur. əsas strategiya müəssisələr.

Müəssisənin marketinq strategiyası yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur zəruri şərtlər Müəyyən bir müddət ərzində istənilən rəqabət mövqeyinə nail olmaq üçün marketinq strategiyasının planlaşdırılmasında dörd əsas yanaşmanı ayırmaq adətdir:

I. Ansoff Məhsul/Bazar İmkanları Matrisi;

Boston Məsləhət Qrupu (BCG) Matrisi;

Mənfəətə təsir bazarı strategiyası (PIMS);

M. Porterin ümumi rəqabət strategiyaları.

Müəssisənin inkişafı üçün marketinq strategiyasının mühüm elementi kimi məhsul strategiyası (yeni məhsulun strategiyası) nəzərə alınmalıdır.

Məhsulun həyat dövrünün böyümə və yetkinlik mərhələlərində dizayn strategiyasından və məhsulun üst-üstə düşmə strategiyasından əsas kimi istifadə etmək məqsədəuyğun görünür.

Məhsulun dizayn strategiyası nəzərdə tutur ki, müəssisə ölçüsündən, maliyyə imkanlarından, şöhrətindən və populyarlığından asılı olaraq bazarda ya standart mal və ya xidmətlər, ya da müştərinin istək və zövqünə uyğun mal və xidmətlər təklif edə bilər (mal və xidmətlər). sifariş vermək).

Qeyd etmək lazımdır ki, modifikasiyalı standart məhsulun strategiyası (standart məhsulun strategiyası ilə məhsulun strategiyaları arasında palliativ olaraq (sifarişlə) daha böyük məhsul əldə etmək üçün əsasən böyük məhsulların istehsalında istifadə edilməlidir. bazar payı (məsələn, dəst mətbəx mebeli tikinti bloklarından).

Malların bir-biri ilə üst-üstə düşməsi strategiyası daxili rəqabətə şərait yaratmaqla şirkətin xarici rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına əsaslanır. Bu, xüsusilə məhsulun həyat dövrünün yetkinlik mərhələsində, nəzərdə tutulan məhsulların daha da differensiallaşdırılması və onun istehlak xüsusiyyətlərinin yaxşılaşdırılması ilə satış həcminin saxlanıla bildiyi zaman doğrudur. Rəqiblərlə müəyyən əməkdaşlıq (məsələn, strateji ittifaqların yaradılması) ayrı-ayrı komponentlərin satışı ilə mümkündür. Məhsulun üst-üstə düşməsi strategiyası ya bazarı fəth etmək istəyən, lakin bu barədə hələ güclü mövqeyə malik olmayan müəssisələr və öz imicinə arxayın olan müəssisələr tərəfindən istifadə olunur.

Məhsulun həyat dövrünün tənəzzül mərhələsində ən çox məhsulun aradan qaldırılması strategiyasından istifadə olunur.

“Məhsul” strategiyası satış həcmi durmadan azalan məhsula tətbiq oluna bilər. İstehsal xərclərini azaltmaqla yanaşı, şirkət bu məhsulu bazarda saxlamaq üçün pul qoymadan maksimum mənfəət əldə etməyə çalışır.

Assortimentin sadələşdirilməsi strategiyası bütün məhsul çeşidini saxlamaq üçün kifayət qədər vəsait olmadıqda istifadə olunur və qalan mallar kifayət qədər mənfəət təmin edəcəkdir.

Bütün məhsul çeşidinin ləğvi strategiyası malın “satılmaması” zamanı istifadə olunur (məsələn, artıq alıcı tapmayan köhnəlmiş məhsul).

Qiymət (qiymət) strategiyası müəssisənin marketinq strategiyasının elementi kimi onun istehsal etdiyi malların qiymətlərinin müəyyən edilməsi mexanizminin əsaslandırılmasını və işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Üstəlik, qiymətlərin formalaşmasında müəssisənin ümumi inkişaf məqsədləri də nəzərə alınmalıdır.

Müəssisənin marketinq strategiyasının elementi kimi məhsulun təşviqi strategiyası istehlakçıların mallara mövcud münasibətini gücləndirmək üçün tədbirlər sisteminin əsaslandırılmasını və işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Bu strategiya müxtəlif istehlakçılara (səhmdarlar, hökumət, işçi heyəti) və s. ünvanlanır. Bundan əlavə, bu fəaliyyətlər bu qrupların hər biri üçün xüsusi olmalıdır. müxtəlif məqsədlər, bilik və ehtiyaclar.

Məhsulun təşviqi strategiyasının əsas funksiyaları kimi aşağıdakıları qeyd etmək lazımdır.

1. Prestij, məhsul, xidmət, aşağı qiymət imicinin yaradılması.

2. Malların və xidmətlərin parametrləri haqqında məlumat verilməsi.

3. Yeni mal və xidmətlərin tanınmasının yaradılması.

4. Dağıtım kanalının iştirakçıları arasında marağın yaradılması.

5. İstehlakçıları bir məhsul və ya xidmətdən digərinə keçməyə inandırmaq.

6. Malların və xidmətlərin qiymətinin əsaslandırılması.

7. Rəqiblərə nisbətən şirkət, onun məhsul və xidmətləri haqqında əlverişli məlumatın formalaşdırılması.

Maliyyə strategiyası

Maliyyə strategiyası formalaşma və istifadəni nəzərdə tutur maddi resurslarəsas müəssisə strategiyasını və əlaqəli fəaliyyət kurslarını həyata keçirmək. O, müəssisənin təsərrüfat xidmətlərinə maliyyə resurslarını yaratmağa və dəyişdirməyə, müəssisənin fəaliyyət göstərməsi və inkişafı məqsədlərinə çatmaq üçün onlardan optimal istifadəni müəyyən etməyə imkan verir.

Bu funksional strategiyanın əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar sistem vasitəsilə məhz maliyyədə əks olunur iqtisadi göstəricilər hər cür fəaliyyət, balanslaşdırma var funksional vəzifələr və onların müəssisənin əsas məqsədlərinə nail olunmasına tabe olması. Digər tərəfdən, maliyyə digər funksional strategiyaların inkişafı üçün mənbə, başlanğıc nöqtəsidir, çünki maliyyə resursları çox vaxt müəssisənin həcmi və istiqaməti üzrə ən mühüm məhdudiyyətlərdən biri kimi çıxış edir.

Müəssisədə maliyyə idarəetmə prosesi kifayət qədər dinamik bir proses kimi xarici iqtisadi və sosial-siyasi mühitdəki dəyişikliklərə (iqtisadiyyatın iş dövrləri, inflyasiya dərəcələri, hökumət) çox həssasdır. iqtisadi siyasət, siyasi mühit və s.).

Maliyyə sahəsində əsaslandırma və qərarların qəbulu prosesi, o cümlədən struktur və istiqamətlər sahibkarlıq fəaliyyəti, borc, dividend və aktivlərin idarə edilməsi strateji idarəetmə prosesidir, çünki o, ilk növbədə əməliyyat fəaliyyətlərinə deyil, müəssisənin uzunmüddətli inkişaf perspektivlərinə aiddir. Məhz bununla əlaqədar olaraq müəssisələrin təsərrüfat xidmətlərinin rəhbərləri müəssisələrin yuxarı rəhbərliyi ilə ittifaqda olmalı və müəssisə üçün ümumi (əsas) strategiyanın işlənib hazırlanmasında bilavasitə iştirak etməlidirlər.

Şəraitdə bazar iqtisadiyyatı Maliyyə strategiyasının hazırlanmasından əvvəl müəssisənin fəaliyyətinin ətraflı iqtisadi təhlili aparılır, o cümlədən:

Təhlil iqtisadi fəaliyyət müəssisələr;

Müəssisənin maliyyə imkanlarının müəyyən edilməsi.

Müəssisənin maliyyə strategiyasının əsas komponentləri (şək. 3):

1. Sahibkarlığın strukturu. Xüsusi ədədi göstəricilərlə ifadə olunan strateji məqsədlərə və müəssisənin inkişafı üçün hazırlanmış əsas strategiyaya uyğun olaraq, onun iqtisadi xidmətləri maliyyə strategiyasının əsas prinsiplərini inkişaf etdirir:

Müəssisənin aktivlərinin, o cümlədən maliyyə resurslarının artırılması və strukturunun rasionallaşdırılması;

Mənfəət bölgüsünün əsas istiqamətləri;

Müəssisənin likvidliyinin təmin edilməsi.

Borclanma imkanları da daxil olmaqla maliyyələşdirmə mənbələrinin müəyyən edilməsinə xüsusi diqqət yetirilir (məsələn, konkret borclanma siyasəti əsaslandırıla bilər).

2. Yığım və istehlakın strukturu. Maliyyə strategiyasının bu komponenti əsas strategiyanın həyata keçirilməsini təmin edən istehlak və yığım fondları arasında nisbətin optimallaşdırılmasından ibarətdir.

3. Borc strategiyası. O, kredit planının əsas elementlərini müəyyən edir: kreditin mənbəyi, kreditin məbləği və onun ödənilməsi qrafiki.

Müəssisənin maliyyə strategiyasının bu komponentinin əhəmiyyəti onunla bağlıdır ki, müəssisənin kredit qabiliyyəti bazarda sabit mövcudluğun əsas xüsusiyyətlərindən biridir. Məhz bu səbəbdən kreditlərin alınması və ödənilməsi yolları və üsulları xüsusi borc strategiyasında işıqlandırılır.

4. Funksional strategiyaların və əsas proqramların maliyyələşdirilməsi strategiyası. Maliyyə strategiyasının bu komponenti illik dövrə uyğun gəlməyən funksional strategiyaların və əsas proqramların maliyyələşdirilməsinin belə idarə edilməsini nəzərdə tutur. Çox vaxt bu strategiyaya kapital qoyuluşu ilə bağlı qərarlar daxildir:

sosial proqramlar üçün;

Mövcud aktivləri (əsas istehsal fondlarını) yaxşılaşdırmaq və bərpa etmək;

Yeni tikinti, satınalma və udma, R&D və s.

Müəssisənin maliyyə strategiyasının bütün komponentlərinin həyata keçirilməsi nəticəsində bütün funksional strategiyaları, əsas proqramları tarazlaşdıran və əvvəllər hazırlanmış strateji məqsədlərə nail olunmasını təmin edən sintez sənədi kimi qəbul edilən uzunmüddətli maliyyə planı hazırlanır. müəssisənin inkişafı üçün.

düyü. 3.

Müəssisə üçün maliyyə strategiyasının hazırlanması prosesində üç əsas prinsipi rəhbər tutmaq lazımdır:

Sadəlik;

davamlılıq;

Təhlükəsizlik.

İnnovasiya strategiyası

Müəssisənin innovasiya strategiyası müəssisənin istehsal etdiyi məhsulların rəqabət qabiliyyətini artırmalı və/və ya saxlamalıdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, mahiyyəti müasir mərhələ kimi inkişaf milli iqtisadiyyatümumilikdə və ayrı-ayrı müəssisələr son illərdə yerli və xarici ədəbiyyatda geniş işıqlandırılan innovativ inkişaf kimi kateqoriyanı əks etdirir.

Eyni zamanda, müəssisənin innovativ inkişafı təkcə əsas innovativ proses deyil, həm də onun həyata keçirilməsi üçün zəruri olan amillər və şərtlər sisteminin, yəni innovativ potensialın inkişafıdır.

Buna görə də deyə bilərik ki, müəssisənin innovativ strategiyası müəssisənin innovativ inkişafı prosesinin məzmununu və əsas istiqamətlərini əks etdirməlidir.

Müasir innovasiya məsələlərinin təhlili aşağıdakı əsas innovasiya növlərini ayırmağa imkan verir:

Məhsulların (xidmətlərin) innovasiyası;

Texnoloji proseslərin innovasiyası və ya texnoloji yenilik;

Təşkilati yenilik;

Sosial innovasiya.

AT ümumi görünüş Müəssisənin innovativ strategiyası (innovativ fəaliyyət strategiyası) müəyyən məntiqi konstruksiya kimi xarakterizə edilə bilər, bunun əsasında müəssisə innovativ fəaliyyət sahəsində qarşısında duran əsas vəzifələri həll edir. Nəzərə almaq lazımdır ki, həm hər bir fərdi yenilik, həm də istehsal olunan hər bir məhsul (xidmət) üçün ciddi şəkildə fərdi strategiya və taktikalar mövcuddur. Eyni zamanda, müəssisənin innovativ fəaliyyətinin hərtərəfli baxışı həm spesifik strategiyaları, həm də innovasiyanın istehsalı və həyata keçirilməsinin müxtəlif aspektlərini əhatə edir. Bundan əlavə, müəssisədə innovativ fəaliyyətin həyata keçirilməsindən əldə edilən xərclər və nəticələrə real qiymət vermək lazımdır.

Müəssisədə innovasiya fəaliyyəti proqramları ümumi spesifikasiyanı nəzərdə tutur strateji müddəalar müəssisənin innovativ fəaliyyəti, yəni müəssisənin innovativ strategiyasında nəzərdə tutulmuş konkret məqsədlərə nail olmaq üçün taktiki tədbirlər proqramlarının hazırlanması.

Bunu edərkən proqram aşağıdakı əsas suallara cavab verməlidir:

1. Nə etmək lazımdır?

2. Xüsusi icra nə vaxt lazımdır?

3. Bu innovativ tədbirdə konkret olaraq kimlər iştirak etməlidir?

4. Gözlənilən xərclər hansılardır?

Müəssisənin qoruyucu innovasiya strategiyası bazar mövqelərini qorumağa və istehsal olunan məhsulların həyat dövrünü saxlamağa yönəldilmişdir.

Öz növbəsində, bu strategiya çərçivəsində iki strateji alternativi ayırd etmək lazımdır:

İstehsal olunan məhsulların həyat dövrünü dəstəkləmək üçün texnoloji həllər;

Uzunmüddətli və qısamüddətli rəqabət üçün tədbirlər sisteminin əsaslandırılması və işlənib hazırlanması.

Qeyd olunan alternativlər həm bir-birini istisna edir, həm də bir-birini tamamlayır, çünki onlar müəssisədə istehsal prosesinin davamlılığına və sabitliyinə kömək edir.

Hücumedici innovasiya strategiyası, bazara daxil olmaq və ya diversifikasiya şəklində böyümə strategiyasını həyata keçirmək üçün yeni texnoloji həllər hazırlamaq məqsədi daşıyır.

İstehsal strategiyası

Müəssisənin istehsal strategiyası (istehsal strategiyası) onun istehsal sahəsində fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki istehsal prosesi- ən stabil forma praktik fəaliyyətlər, və istehsal sektorunda qeyri-sabitlik olduqda, müəssisədə şoklar ən güclüdür.

Qeyd etmək lazımdır ki, müstəqil funksional strategiya növü kimi müəssisənin istehsal strategiyası hətta Qərb mütəxəssisləri tərəfindən də nəzərdən qaçırılır. strateji planlaşdırma və idarəetmə. Eyni zamanda, müəssisənin əsas funksiyası istehsal fəaliyyətidir, burada satışından gəlir gətirən məhsul yaradılır. İstehsal strategiyasının işlənib hazırlanması prosesində əsas strategiyanın həyata keçirilməsini və funksional fəaliyyət proqramlarının əlaqələndirilməsini təmin edən funksional bölmələrin rəhbərləri arasında informasiya mübadiləsi prosesi gedir.

İstehsal strategiyasının əsas elementləri:

1. İstehsalın planlaşdırılması və nəzarəti.

İstehsal bölmələrinin müəssisə strategiyasının əsaslandırılması və işlənib hazırlanması prosesində iştirakı passivdir, çünki istehsal planları strateji qərarlardan daha çox taktiki qərarlardır. Bununla belə, istehsal bölmələrinin rəhbərliyi aşağıdakı fundamental qərarların hazırlanmasında iştirak edir:

Mövcud avadanlıqdan istifadə imkanlarının və onun yenidən qurulması ehtiyacının müəyyən edilməsi;

Peşəkar inkişaf sahəsində kadrlarla münasibətlərdə meyllərin müəyyən edilməsi və əmək haqqı habelə sosial məsələlərin həlli;

İstehsal prosesini təmin etmək üçün müəssisənin digər bölmələrinin fəaliyyətinin ekspertizasının aparılması.

2. Əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi.

Bu iş sahəsinə aşağıdakılar daxil ola bilər:

Əmək məhsuldarlığı amillərinin təhlili və “darboğazların” müəyyən edilməsi;

Müəssisə idarəetmə sisteminin və strukturunun təkmilləşdirilməsi yolu ilə əmək məhsuldarlığının artırılması;

Əmək məhsuldarlığının artırılması üzrə tədbirlər proqramının işlənib hazırlanması.

3. İstehsalda insan amili.

Qeyd etmək lazımdır ki, insan amili əmək məhsuldarlığının səviyyəsinə həlledici təsir göstərir. Bu amili iki əsas aspektdə nəzərdən keçirmək olar: birincisi, istehsal prosesində kadrların səmərəli işləməsi üçün müəyyən şərait yaratmaq lazımdır; ikincisi, işçi qüvvəsinin təkrar istehsalının təmin edilməsinə şərait yaratmaq lazımdır.

Sosial strategiya

Müasir müəssisə sosial qrupların daim artan tələbləri şəraitində fəaliyyət göstərir. Bu baxımdan, müəssisənin iddialara necə reaksiya verməsi və mənfəət yönümlü sahibkarlıq fəaliyyətində onları nəzərə almalı olduğu problemi aktuallaşır.

Müəssisəyə qarşı ictimai iddialar iki yolla əsaslandırıla bilər.

Birincisi, insanlar birbaşa və ya dolayı yolla bu və ya digər formada müəssisənin iqtisadi davranışına məruz qalırlar. Lakin bununla belə, adətən onun mənfi təsirini ön plana çəkirlər.

İkincisi, sual yaranır ki, hansı müəssisələr sosial baxımdan cəmiyyətə və iqtisadi fəaliyyətə faydalı töhfə verirlər. Sual ondan irəli gəlir ki, bütövlükdə ali sosial sistem və ayrı-ayrı alt sistemlər (qruplar) nəinki müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətinə təsir edir, həm də həyata keçirilməsi üçün zəruri olan istehsal amillərini təmin edir.

Cəmiyyətin və müəssisənin inamlı münasibəti onun davranışının əsas motivi və qiymətləndirmə meyarına çevrilir. Ağlabatan, perspektivli müəssisə siyasəti ilə bu münasibət aşağıdakı əsas elementləri əhatə edə bilər:

1) müəssisənin inkişafı;

2) biznes tərəfdaşları (kreditorlar, təchizatçılar, alıcılar və s.);

3) müəssisə ilə birbaşa və ya dolayısı ilə əlaqəli olan ictimai qruplar;

4) insanların gələcək nəsilləri.

Ümumi halda müəssisənin sosial strategiyası müəssisədə işçi qüvvəsinin təkrar istehsalı prosesinin normal gedişini və kollektivdə əlverişli mikroiqlimin qorunmasını təmin etmək üçün tədbirlər proqramının əsaslandırılması və işlənib hazırlanması ilə bağlıdır.

Belə tədbirlər proqramlarının həyata keçirilməsi müəssisənin işçilərinin məhsuldarlığının artırılmasına kömək edir və buna görə də istehsal prosesinin gedişinə birbaşa təsir göstərir.

Sosial strategiyanın müstəqil funksional strategiya kimi ayrılması günümüzün reallıqlarından irəli gələn zərurətdir.

AT müasir şəraitÖlkəmizdə nə federal, nə də regional hakimiyyət orqanları hələ də ölkə əhalisini normal həyat tərzi üçün zəruri və kifayət qədər mal və xidmətlər dəsti ilə təmin edə bilmir. Belə bir şəraitdə yerli müəssisələr sosial problemlərin həllinə böyük diqqət ayırmağa, bununla da bu sahədəki çatışmazlıqları dövlət tərəfindən kompensasiya etməyə məcbur olurlar.

Kadrların idarə edilməsinə yeni yanaşma iki növ problemi həll edir:

Müəssisədə insan davranışının öyrənilməsi;

Hər bir fərdi işçinin ehtiyaclarının ən yaxşı şəkildə ödənilməsinə yönəlmiş fəaliyyət proqramının hazırlanması.

Belə fəaliyyətlərin son nəticəsi müəssisənin hər bir işçisinin istehsal fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması olmalıdır.

Məhz bu yanaşmaya uyğun olaraq, son illərdə sənayeləşmiş ölkələrdə innovativ inkişafın obyektiv ehtiyacları kadrlara və onların təliminə münasibətin yeni konsepsiyasını doğurmuşdur ki, bu da kadrların formalaşmasına və inkişafına əsaslanan yeni bir konsepsiyaya səbəb olmuşdur. yaradıcı şəxsiyyət iqtisadiyyatın əsas resursu kimi. Müəssisə daxilində təlim xərcləri əmək xərcləri kimi deyil, müəssisənin çiçəklənməsi üçün zəruri olan uzunmüddətli investisiyalar kimi görünməyə başlayır.

Belə görünür ki, bu strategiyaya aşağıdakı elementlər daxil olmaqla davamlı proses kimi baxmaq lazımdır.

1. Müəssisənin kadr tələbatının planlaşdırılması, bu zaman həm kəmiyyət (nə qədər kadr tələb olunur), həm də onun keyfiyyət xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

2. Müəssisənin kadr təminatının imkanlarını qabaqcadan qiymətləndirmək məqsədilə əmək bazarı üzrə intensiv tədqiqatlar aparılmalı olan müəssisənin kadrlarının formalaşdırılması strategiyası.

Bundan əlavə, hər bir müəssisə əmək bazarındakı imicini diqqətlə izləməlidir. Məhz imic müəssisənin cəlbediciliyində həlledici amilə çevrilir və onun yeni kadrlar cəlb etmək şansını müəyyən edir. Qeyd etmək lazımdır ki, kadrların həvəsləndirilməsi sistemi kifayət qədər yaxşı qurulmuş müəssisələr üçün bu şanslar xeyli yüksəkdir.

3. İşçinin imkanlarının ona tətbiq olunan tələblərə maksimum uyğunluğuna nail olmaqdan ibarət olan müəssisənin kadrlarının inkişafı strategiyası.

Bunun üçün müəssisənin şəxsi heyəti üçün lazımi şərait yaradılmalıdır. Bu, ilk növbədə, iş yerində kadrların inkişafı üçün şəraitin təmin edilməsinə aiddir.

4. İşçilərin müəssisədə xüsusi saxlanmasını və kadrların qaytarılması və məhsuldarlığın artırılması üçün müvafiq alətlərin köməyi ilə stimullaşdırılmasını təmin etməli olan kadrlardan istifadə və saxlama strategiyası.

5. Motivasiya mexanizmi. Ümumi halda, müəssisədə motivasiya mexanizmi aşağıdakı ardıcıl prosedurların həyata keçirilməsini əhatə edə bilər:

rəhbər işçi tərəfindən müəssisədə motivasiya fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələrinin əsaslandırılması və seçilməsi;

Təhlil və qiymətləndirmə əsasında motivasiya mexanizminin konkret modelinin seçilməsi daxili amillər müəssisə işçilərinin iqtisadi davranışı üçün motivasiya və xarici stimullar.

6. İşçi heyətin ixtisarı üçün diqqətlə differensiallaşdırılmış vasitələrin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutan müəssisənin işçilərinin ixtisarı strategiyası.

Beləliklə, təşkilatın qarşısında duran məqsədlərindən asılı olaraq bu və ya digər strategiya seçilir.

Funksional strategiyalar - korporativ və biznes strategiyası əsasında müəssisənin funksional şöbələri və xidmətləri tərəfindən hazırlanmış strategiyalar. Bu, marketinq strategiyası, maliyyə, istehsal strategiyası və s.

Funksional strategiyanın məqsədi ümumi strategiya çərçivəsində funksional bölmənin effektiv davranışını tapmaqdır.

Başqa sözlə desək, funksional strategiya ayrıca bölmənin və ya konkret biznes sahəsi daxilində əsas funksional sahənin (AR-GE, istehsal, marketinq, müştəri xidməti, paylama, maliyyə, kadr və s.) cari və əsas fəaliyyətini idarə etmək planıdır. . Məsələn, şirkətin marketinq strategiyası bir fəaliyyətdə bazarın bir hissəsini ələ keçirmək üçün idarəetmə planı ola bilər.

Funksional strategiya biznes strategiyasından daha dardır və ayrı-ayrı biznes bölmələrinin və ya funksiyalarının idarə edilməsini təmin etmək üçün yanaşmaları və praktiki addımları müəyyən etməklə təşkilatın ümumi inkişaf planında fərdi təfərrüatları müəyyən edir.

Funksional strategiyanın rolu təşkilatın biznes strategiyasını və rəqabət qabiliyyətini dəstəkləməkdir.

Funksional strategiyanın dəyəri təşkilatın nəzərdə tutulan funksional məqsədlərinə nail olmaq üçün idarəetmə qaydaları yaratmaqdır. Məsələn, istehsalda funksional strategiya biznes strategiyasını dəstəkləmək və təşkilatın istehsal məqsədlərinə və missiyasına nail olmaq üçün zəruri fəaliyyətləri ehtiva edən istehsal planıdır.

Funksional strategiyanın formalaşdırılması üçün məsuliyyət adətən funksional bölmələrin rəhbərlərinə verilir. Strategiyanın həyata keçirilməsində bölmə rəisi müavinləri ilə sıx əməkdaşlıq edir və tez-tez digər bölmələrin rəhbərləri ilə əsas məsələləri müzakirə edir. Funksional sahələrin liderləri öz strategiyalarını bir-birindən asılı olmayaraq həyata keçirirlərsə, bu, razılaşdırılmamış və ya ziddiyyətli strategiyaların yaradılmasına səbəb olur. Funksional strategiyalar müzakirə mərhələsində ən yaxşı şəkildə əlaqələndirilir. Beləliklə, bütün funksional strategiyalar bir-biri ilə əlaqəli olmalıdır və yalnız onların kifayət qədər dar məqsədlərini güdməməlidir.

Biznes strategiyası ilə funksional strategiya arasında ikitərəfli qarşılıqlı əlaqə mövcuddur. Bir tərəfdən, funksional strategiyalar yalnız kifayət qədər dar məqsədlərinə diqqət yetirməmək üçün əlaqələndirilir. Eyni zamanda, bizneslə müqayisədə daha dar, funksional strategiya biznes strategiyasının fərdi müddəalarını təfərrüatlandırmağa imkan verir. Strateji birlik və müxtəlif funksional sahələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi biznes strategiyasını gücləndirir.

Cədvəl 4.1

Funksional sahələrin növləri

Funksional strategiyalar funksional sahə daxilində müəssisənin inkişafının seçilmiş trayektoriyasını müəyyənləşdirir və müəssisənin (təşkilatın) müvafiq şöbələri tərəfindən hazırlanır.

Məqsədlərinə və fəaliyyətlərinin xüsusiyyətlərinə görə, müəssisənin müxtəlif şöbələri qarşıya qoyulmuş hədəflərə nail olmaq üçün öz baxışlarına malikdirlər. Ona görə də onların hazırladıqları strategiyalar heç də həmişə bir-birinə uyğun gəlmir, bəzən sadəcə olaraq bir-biri ilə ziddiyyət təşkil edir. Müəssisəni idarə etmək sənəti funksional bölmələri inkişaf etdirdikləri strategiyaları tarazlaşdırmaq və əlaqələndirmək üçün əldə etməkdir. Buna iki əsas yolla nail olmaq olar: birincisi, liderlər funksional xidmətlər müəssisələr (təşkilatlar) müəssisənin əsas strategiyasının əsaslandırılmasında və işlənib hazırlanmasında iştirak edirlər; ikincisi, müəssisənin inkişafı üzrə yekun strategiyanın işlənib hazırlanması prosesi çoxmərhələli, o cümlədən əlaqələndirmə və əlaqələndirmə mərhələsini əhatə etməlidir. Bir qayda olaraq, müəssisə aşağıdakı əsas funksional strategiya növlərini hazırlamalıdır:

marketinq strategiyası;