Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы. Основные условия успешной реализации стратегии

1. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
эффективность реализации отдельных стратегических программ
эффективность работы персонала
степень достижения поставленных стратегических целей
степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
эффективность работы подразделений

2. В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий
его обязанности и сферу приложения усилий, а не на желаемый результат
на желаемый результат, и на его обязанности и сферу приложения усилий в комплексе

3. Стратегические изменения определяются …
реальной конкурентной позицией организации
системой мотивации персонала организации и используемой технологией производства
только внутренними особенностями данной конкретной организации
характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды

4. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
рентабельность активов и продаж
уровень издержек производства
объем продаж
отгрузку товаров
прибыль на вложенный капитал

5. Типы систем стратегического контроля
корпоративный
бюрократический
функциональный
рыночный
по выходу

6. Основные функции стратегического контроллинга
планирование стратегии
контроль процесса реализации общей стратегии
координация всех этапов стратегического управления
мониторинг системы стратегических индикаторов
мотивация персонала на реализацию стратегии

7. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.
да
нет

8. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
авторитарный
демократический
контролирующий
мотивирующий
подход посредством сотрудничества
либеральный
чемпионский

9. Пять основных областей стратегических изменений при реализации стратегии
персонал
имидж организации
структура организации
культура
стиль управления
системы
внешняя среда
опыт работы

10. Основные функции управления реализацией стратегии:
разработка стратегической программы или плана
стратегический контроль
разработка базовой стратегии
мотивация персонала на осуществление стратегии
анализ стратегий

11. Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
тренинги на основе приглашения внешних специалистов и консультантов
региональные курсы повышения квалификации
заключение договоров с вузами на подготовку собственных специалистов
структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные

12. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
административный, жесткий стиль управления
партисипативный стиль управления
комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений
демократический стиль управления

13. Два основных процесса реализации стратегии:
проведение стратегических изменений в организации
выполнение основных функций управления реализацией стратегии
оперативное управление реализацией стратегии
стратегическое управление реализацией стратегического плана
управление персоналом

14. Основные элементы организационной культуры
ценности, социальные установки
уровни иерархии
нравственные принципы и деловая этика
методы управления персоналом
методы мотивации работников
система коммуникации
стиль руководства

Опыт стратегического управления, накопленный многими отечественными и зарубежными корпорациями, свидетельствует о том, что от организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой стратегии.

Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться больших успехов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.

Разработки известной консультационной фирмы McKinsey показали, что успешному внедрению новой стратегии мешает то, что она опирается на старые структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым задачам и методам их решения. На основании ее исследований была разработана модель, названная Seven S по начальным буквам слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии. На рис.5.7 мы сохранили написание этих условий на английском языке, внизу дано пояснение условий на русском языке. Ее главная идея заключается не только в том, что реализация стратегии осуществляется путем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводимых действий.

Рис. 5.7. Модель успешной реализации стратегии

Strategy - стратегический план или курс действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.

Structure - структура или способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.

Shared Values - ценности, разделяемые людьми, и концепции развития организации.

Systems - формальные процедуры или системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.

Skills - организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, менеджеров и других специалистов организации.

Style - лидерский стиль менеджмента и общий операционный стиль организации.

Staff - организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала организации.

Инструменты реализации стратегических планов

Реализация стратегии - это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации. Именно на этом этапе менеджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов стратегического управления одинаково важно для менеджеров всех уровней.

Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществляется детализация заданий по более коротким периодам и преимущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные планы увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом уровне управления.

В основу программ стратегического развития организации закладывают принципы деятельности, являющиеся частью философии их развития.

Приведем пример из отечественной практики. В основу программы действий по реализации стратегии корпорация «Фазотрон-НИИР» заложила ряд основополагающих принципов, отражающих видение и систему ее ценностей: самостоятельность, обязательное выполнение государственных заказов, рентабельность, преемственность, системность, поиск новых решений в экономике и организации управления предприятия. В соответствии с ними разрабатывались программы:

проведения приватизации (акционирования) предприятия его коллективом;

создания корпорации (в корпорацию входят 24 дочерних предприятия и филиала);

разработки новейших высококачественных конкурентоспособных изделий;

превращения основной продукции в самостоятельный товар, выхода с ним на внешний рынок и завоевания своей ниши;

сохранения научного потенциала, научной школы и традиций предприятия;

обеспечения работ на всех этапах жизненного цикла товара;

формирования и поддержки имиджа корпорации;

совершенствования структуры управлений;

системы обеспечения качества на основе ИСО-9001 (Канащенков А., Осо- кин А.

Стратегия работы предприятия, создающего наукоемкую продукцию, в новых условиях//Аэрокосмический курьер, 2000, № 6, с. 22-23).

В зарубежной практике переход от стратегии к программам осуществляется через разработку политики компании как системы мер по ее реализации по таким направлениям, как:

маркетинговая позиция;

производительность и добавленная стоимость;

прибыльность и соотношение между издержками и доходами;

социальная ответственность;

доходы, условия работы, престижность, статус и полномочия управленческого и производственного персонала организации.

Приведем пример. Цели стратегии компании Lincoln Electric, ориентированные на потребителей продукции, сформулированы в таких параметрах, как: качество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании в области достижения каждой из этих целей состоит из целой системы мер.

Например, цель «качество» достигается путем: контроля качества продукции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную работу, использования труда опытных работников при низкой текучести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления.

Целевая установка в отношении «цены» имеет в качестве фундамента следующие меры (которые частично перекрывают меры по достижению высокого качества): соблюдение стандартов на потребительские товары, интеграция процессов производства, обеспечение соответствия между дизайном и методами производства, использование опытной и гибкой рабочей силы, разделение труда, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д.

Цели стратегии, ориентированные на персонал организации, предусматривают высокую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение к достоинству каждого.

Политика в области высокой оплаты труда базируется на следующих мерах: стандарты потребительских товаров, интеграция процессов, опытная рабочая сила, разделение работы по частям, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат и накладных расходов, высокий стандарт используемого оборудования.

Целевая установка на обеспечение безопасной работы связана с политикой, основанной на: применении качественного оборудования, совершенствовании процессов, контроле затрат и накладных расходов, снижении цен при достижении экономии затрат, наличии запасов для обеспечения непрерывности процесса, отказе от пиковых нагрузок и т. д.

Достоинство работающих в организации обеспечивается политикой продвижения людей в организации, наделения работающих акциями компании, отсутствием специальных привилегий, помощью со стороны менеджеров в изменении статуса рабочих (на основе Aguilar F. J., Managing Corporate Ethics, p. 48, 54).

Основные направления и методы, используемые в программах и планах, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении организационной формы, то это неминуемо ведет к изменениям в структуре, процессах и методах управления. Нововведения в технологии обязательно приводят к новой организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующих мер по управлению человеческими ресурсами и т. д.

Конечный результат функционирования организации во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии.

Вопро­сы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стра­тегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова пе­реформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

Организационно процесс реализации стратегии можно пред­ставить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Процесс реализации стратегии

Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.

На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

Рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;

Оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;

Анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;

Выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;

Оценка научно-технического потенциала;

Выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.

Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необхо­димы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие - коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реа­лизация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производ­стве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изме­нить каждый этап деятельности.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.

Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. На­пример, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою дея­тельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организацион­ной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стра­тегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продук­цию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфлик­тующих организационных ценностей и убеждений.

3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, ког­да она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как сте­реосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофо­ны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.

Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная куль­тура.

Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

У каждой организации организационная структура име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на дол­жность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.

Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффек­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:

1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.

2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?

3. Увеличение или снижение уровня централизации руковод­ства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.

4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?

5. Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

Географическое размещение организации;

Технология;

Динамизм внешней среды;

Стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект стратегических изме­нений - это сформированная на про­тяжении всей истории организации совокупность приемов и пра­вил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или доми­нирующие убеждения, определяют приоритеты развития, уста­навливают, что имеет решающее значение для выживания и ус­пеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

Ценности и убеждения высшего руководства;

Реакция руководства на критические ситуации;

Отношение к работе и стиль поведения руководителей;

Критериальная база поощрения сотрудников;

Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.

Каждый из факторов формирования организационной культу­ры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры пред­приятия.

На стадии выполнения стратегии основные усилия на­прав­ляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной зада­чей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений орга­низационной культуры.

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полез­но удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы из­бежать серьезных столкновений, способных привести к возникно­вению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не со­стоялись.

Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных пред­приятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похо­жим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансиро­вались обменом активов или готовой наличностью, а не посредст­вом займов. И наконец, руково­дство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.

Те сделки, которые потерпели провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность в устой­чи­вости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание раз­личных корпоративных культур.

На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.

Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии . Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до под­хода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую страте­гию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и исполь­зует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.

1. Командный подход . В рамках этого подхода менеджер концен­трирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую ло­гику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать страте­гию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После вы­бора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом слу­чае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

Для обес­печения успешной реализации и использования такого подхода не­обходимо наличие следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию страте­гии. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие и непонимание сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна, так как внесение оперативных корректировок в стратегию практически невозможно.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свобо­ден от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более при­емлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных пе­ремен, например когда происходят перемены в рамках продолже­ния стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный подход обусловливает возник­новение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популяр­ность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет ме­неджерам направлять всю свою энер­гию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа - «обдумывание» и «действие», то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, такому подходу отдают предпочтение молодые ме­неджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с ка­чественными и субъективными элементами поведенческих отноше­ний (многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, подобный подход позволяет некоторым ме­неджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.

2. Подход организационных перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на дости­жение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают та­кие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пере­смотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен. Здесь менеджер напоминает ар­хитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем команд­ный, и может использоваться для реализации более сложных стра­тегий, поскольку в данном случае применяются более мощные инструменты поведе­ния.

Однако подход организационных перемен имеет несколько ог­раничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических ус­ловиях. Этот подход не позволяет организации четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объектив­ности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, ибо и здесь стратегия реализуется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход лишен стратегической гибкости и может «дать сбой» в условиях неопреде­ленности и перемен.

3. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менед­жер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руко­водящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обме­на различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.

Однако данный подход также имеет ряд недостатков. Во-первых, стратегия, учитывающая различные точки зрения, может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия чле­нов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспек­тивы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может за­нять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

И наконец, основным аргументом против коллаборативного под­хода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не ос­нован на коллективном решении с точки зрения организации в це­лом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В реальности данный подход сохра­няет за собой искусственное различие между думающими и испол­нителями и не обеспечивает полного использования всего кадрово­го потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реа­лизацию. Однако здесь могут возникнуть проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

4. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уров­ней организации. При этом руководитель ведет за собой организа­цию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После фор­мулирования стратегии руководитель играет роль тре­нера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд методов, называемых управле­нием третьего порядка. Управление первого порядка - это непо­средственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка заключается в управлении поведением через фор­мирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые вырабатываются в процессе повседневной деятельности руководителей и подчиненных.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со сто­роны на верхний уровень руководства становится почти невозмож­ным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководи­телями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой куль­туры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. В-пятых, культурный подход требует высоких финансовых затрат для покрытия расходов на создание и сохранение системы ценностей. Обычно его могут себе позволить предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».

Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии, и оценивает поступающие предложения. В результате стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года.

Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную про­дукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуа­циях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии гене­ральное руководство обязано отказаться от некоторых видов кон­троля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он пре­доставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успеш­ность стратегии. Во-вторых, стратегии, тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реаль­но выполнимыми.

Однако данный подход требует: наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбеж­ным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного под­хода сопряжено со значительными трудностями, материальными и временными за­тратами. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реали­зацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

Таким образом, на данном этапе руководством должен быть выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия, и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы.

На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.

Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у ме­неджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической переме­ны, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денеж­ных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инве­стиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использова­нии информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью создать но­вую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной орга­низации (и за ее пределами), которые по причине взаимного рас­положения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

1. Каковы основные этапы реализации стратегии организации?

2. Каким образом можно сопоставить организационную среду и выбранную стратегию?

3. Что включается в понятие «уровень перемен» при реализации стратегии?

4. Какие уровни стратегической перемены Вам известны?

5. Какова роль организационной структуры при реализации стратегии?

6. Какова роль организационной культуры при реализации стра­тегии?

7. Дайте характеристику основных подходов к реализации стратегии. Какой подход, по Вашему мнению, наиболее эффективен для крупного металлургического предприятия, расположенного в Челябинской области (например, Магнитогорский металлургический комбинат)?

8. Назовите типы навыков реализации стратегии. Какой из них Вы считаете наиболее важным для эффективного менеджера?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".

курсовая работа , добавлен 28.01.2015


Понятие стратегии, виды её классификации. Методы факторного детерминированного анализа. Обоснование связи между стратегией и операционной прибылью. Метод экспертных оценок. Применение стратегического анализа операционной прибыли для компании ООО "Фридом".

дипломная работа , добавлен 11.02.2017


Стратегическое управление коммерческой организацией. Разработка и реализация стратегии компании. Действие внешних условий развития. Формирование стратегии развития бизнеса. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации программы.

дипломная работа , добавлен 09.11.2014


Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.

курсовая работа , добавлен 05.08.2015


Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.

доклад , добавлен 12.01.2010


Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010


Краткая характеристика ООО ТД "КЖК-Казань", изучение факторов макросреды организации. Анализ факторов, способствующих успешной реализации стратегии на предприятии ООО ТД "КЖК-Казань". Оценка окружения и конкурентной среды по схеме ресурсного подхода.

курсовая работа , добавлен 02.08.2014


Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

курсовая работа , добавлен 10.04.2017

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Взаимосвязь уровней стратегии

К основным типам функциональных стратегий относятся:

1) стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

2) производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

3) маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;

4) финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), которая позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Таким образом, исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

2. Формирование и реализация стратегии

2.1. Формирование стратегии

По мнению большинства специалис­тов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стра­тегии – это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осо­знав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в услови­ях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят пере­ориентацию методов ее развития: от ана­лиза внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возмож­ностей, предоставляемых внешней сре­дой (внешние факторы). Основной ак­цент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегмен­тов рынка.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий: разработка, доводка, стратегический выбор.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации, затем формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегических периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период.

Следующая стадия – это более детальный анализ внешней и внутренней среды. Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой «пяти сил конкуренции», отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. К факторам косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, технологические, природно-климатические, институциональные.

Цель такого анализа – выявить, что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода. Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования. Выбранные типовые стратегии затем приводятся в соответствие с конкретной ситуацией.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

Этот этап направлен на превращение стратегии организации во взаимоувязанную систему планов организации во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.д.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

Таким образом, формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.

2.2. Реализация стратегии

Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит: перечень основных этапов работы, их временные рамки, распределение ответственности, описание механизма привлечения и использования ресурсов, требования к персоналу и методам его мотивации, перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать, ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

Выполнение стратегии, направлена на решение следующих задач:

1) установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;

3) выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация стратегии является самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации, выбор организационного объединения и систем контроля.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Выбор системы управления организацией – э то еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

Политика организации играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы.

Во-первых, возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу. Во-вторых, недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки. В-третьих, системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией. В-четвертых, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя. В-пятых, управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Таким образом, стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость и приемлемость.

Заключение

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.

Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р.Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.

4. Менеджмент: учебное пособие – М.: ИД «Юриспруденция», 2008. – 248 с.

5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело,1993. – 665 с.

6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.

Приложение 1

Преимущества и недостатки стратегии

Приложение 2

Основные подходы к разработке стратегии