Не является общепринятой стратегией развития предприятия. Наступила эра, когда нужна кардинально новая стратегия развития компании
– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.
Главные элементы каждой стратегии
Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:
Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:
- миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
- организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
- преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
- продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
- рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
- ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
- слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
- тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
- корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.
Как правильно выработать стратегию
При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:
- проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
- проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
- разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
- выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
- приступить к реализации стратегии;
- постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.
Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.
Основные виды и типы
Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:
Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:
- концентрированного роста;
- интегрированного роста;
- диверсифицированного роста;
- сокращения.
Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.
Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:
- усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
- развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
- развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.
- Стратегия интегрированного роста
Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:
- обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
- прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.
- Стратегия диверсифицированного роста
Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:
- центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
- горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
- конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.
К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.
Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:
- ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
- «сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
- сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
- сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.
При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.
Стратегическое планирование по-восточному
В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.
Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.
При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.
Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.
Основные виды стратегий в кризис
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos («искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала»), которое первоначально использовалось в военной терминологии, обозначая искусство планирования военных операций высшим командованием. В настоящее время широко применяется в бизнесе и предполагает обоснование направлений эффективного развития фирмы высшим управленческим персоналом.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существуют четыре различные группы правил:
· Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
· Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
· Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
· Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Уровни стратегии в организации:
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов
ВИДЫ СТРАТЕГИИ
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
· уровень принятия решений;
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
· стадия жизненного цикла отрасли;
· относительная сила отраслевой позиции организации;
· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Существует четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которое оно может ориентироваться.
· Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение конкретной продукции и технологий, которые будет разрабатывать предприятие; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции.
· Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фарсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнованию маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. 3. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек производства, индивидуализацию к повышение качества продукции, Определение путем сегментации новых секторов деятельности на секретных рынках.
· Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшие руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из тех которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. 5 Стратегия нововведений (инновационная политика) представляют собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и продукции. Она предусматривает выбор определенных проектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.
· Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом; анализ Конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе результатов планирования выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
· Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, его филиалов, дочерних компаний. Стратегию развития фирмах и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентноспособности; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; увеличение зарубежных капиталовложений.
· Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.
· Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
· Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиями, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки малы.
· Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Сущность и содержание стратегического планирования.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их
достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется
по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки.
При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
Разработка общих целей;
Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно
короткий период времени (2,5,10 лет);
Определение путей и средств их достижения;
Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых
показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится
определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому
надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских
расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных
Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального
уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться
так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы
взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так
называемые резервы, однако слишком большие резервы делают планы неточными,
а небольшие влекут за собой частые изменения плана.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям
достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим
обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том,
чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации
предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в
рамках процесса стратегического планирования:
Распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды,
управленческие таланты, технологический опыт;
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
(координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых
сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних
операций);
Осознание организационных стратегий (осуществление систематического
развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может
учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.
Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не
конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить
сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает
разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых
должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-
сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства,
рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме
определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать
определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и
организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное
планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для
организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет
достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая
обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает
риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной
информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,
систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
1. Выбор миссии.
2. Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
3. Разработка обеспечивающих планов.
Зачастую руководители отечественных предприятий направляют все свои усилия на решение текущих задач и уделяют внимание только краткосрочному планированию. А вопросы построения планов на перспективу оказываются за пределами хозяйственной деятельности предприятия.
Сегодня считается достижением, если руководитель владеет такими управленческими инструментами, как «мозговой штурм», построение «дерева целей» и использование SWOT-анализа. Формирование системы компании в современном функционировании является жизненной необходимостью. В связи с бесконечными изменениями внешней среды только оперативных мероприятий менеджмента, касающихся адаптации фирмы к современным реалиям, недостаточно.
Стратегия развития компании - это не просто алгоритм ведения бизнеса, а набор активов и инструментов, отягощенных обстоятельствами. Для усиления своих конкурентных позиций предприятию просто необходимо уделять внимание стратегии на будущее именно на профессиональном уровне.
Стратегия развития компании - разработка определенной методики, руководствуясь которой, в совокупности с формализованными процедурами, строится модель будущего компании. Обязательно должен быть предусмотрен и процесс перехода из действующего состояния фирмы к предполагаемой модели.
Весь комплекс мероприятий, касающихся разработки и внедрения стратегии развития бизнеса, условно может быть разбит на такие этапы:
Проведение привлекательности отрасли, в которой компания функционирует;
Разработка сценария прогнозируемого развития этой же отрасли;
Прогнозирование изменения конъюнктуры спроса и предложения на внешних и внутренних рынках;
Проведение анализа прочности бизнеса (конкурентная позиция компании в отрасли);
Осуществление финансовой альтернатив с последующим формированием будущего образа компании;
Формирование комплекса мероприятий по внедрению разработанной стратегии.
Разработка стратегии развития компании начинается с проведения анализа инвестиционной привлекательности в определенной отрасли. Осуществление данного процесса предусматривает выполнение двух этапов оценки:
Стадии развития конкуренции;
Уровня ее интенсивности.
Ключевое место в данном процессе отводится подробному изучению и определению источников конкурентной борьбы, а также оценке конкурентных сил. Для этого используется разработанная профессором модель конкуренции, которая показывает, что основное влияние на уровень интенсивности оказывают следующие факторы:
Вход в отрасль новых производителей;
Конкуренция внутри отраслей;
Оказание давления со стороны поставщиков на производителя и на покупателей со стороны производителя.
К немаловажным факторам может быть отнесена и государственная политика.
Не может быть качественно разработана без проведения позиции этого предприятия в отрасли. Для оценки конкурентной позиции в отрасли работы компании используется SWOT-анализ, благодаря которому может быть получена классификация факторов внутренней и внешней среды.
Именно с помощью данного инструмента может быть сформулирован основной перечень действий предприятия, направленных на усиление его позиции и дальнейшее развитие.
И, конечно же, стратегия развития компании имеет свой стержень, представленный комплексом работ по разработке мероприятий, направленных на усовершенствование работы компании с последующим ее развитием, при использовании огромной гаммы формализованных процедур. Обязательное условие эффективности данного этапа - реалистичный образ будущего предприятия.
Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл - «искусство военного командования», т.е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н.э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления .
Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества .
Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (приложение А):
Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);
Деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании);
Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;
Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов) 12.
На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный уровень, приложение А).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания .
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).
Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:
а) стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги;
б) стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов;
в) стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;
г) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
д) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям .
Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:
Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
Функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первому виду относятся стратегические решения в области:
Планирования;
Контроля;
Координации;
Структурного построения;
Мотивации;
Информационного обеспечения .
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ко второму виду относятся следующие стратегии:
Инвестиционные;
Ресурсообеспечения;
Политические;
Экологические;
Технологические;
Маркетинговые.
Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.
Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.
Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации .
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.
К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.
В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.
Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п. .
Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций.
Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии .
Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.
Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Разработка стратегии представляет собой творческий процесс и не может осуществляться по законам, нормативам, стандартам и инструкциям, он связан с формированием целей развития компании.
Проведенные исследования показывают, что в общем смысле стратегия управления - это план управления компанией, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия управления современной организацией охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки и является средством достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование развилось из множества родственных подходов. По мере своего развития оно породило различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть, по меньшей мере, один общий момент: в центре внимания находится стратегия.
Стратегия понимается как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание, как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии/
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Выделяют следующие виды стратегий предприятия:
Стратегия роста
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
· начало предпринимательской деятельности;
· молодая компания, борющаяся за своё выживание;
· однопродуктовое специализированное предприятие;
· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Стратегия стабилизации и выживания
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
· экономия с чётким намерением быстрого оживления;
· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы
· перестройка управления
· финансовая перестройка
· перестройка маркетинга
Стратегию дальнейшего развития предприятия можно определить как наступательная (стратегия ускоренного роста) в связи с тем, что предприятию необходимо увеличивать конкурентоспособность своей продукции и конкурентные преимущества самой компании.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. Выбранная стратегия дальнейшего развития предприятия ЗАО «СМНУ №70» предусматривает поэтапное строительство производственной и социальной базы территорий. Специалисты предприятия предлагают строительство нового предприятия для оказания услуг, в том числе - наладка и монтаж оборудования. Это будет современное монтажно-строительное предприятие. Программа предусматривает также строительство необходимых мощностей по улучшению сервисных услуг для конкурентоспособности готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Реализация этих проектов позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города. Дальнейшее развитие производственной программы предусматривает организацию производства нестандартного оборудования.
ЗАО «СМНУ №70» в течение нескольких лет успешно занимается своей деятельностью.
В качестве направлений улучшения деятельности акционерного общества можно предложить:
совершенствование организационной структуры - под руководством одного человека находится большое количество людей, что неудобно в управлении. Необходимо объединить некоторые подразделения в отделы и назначить начальника этих отделов. Правда, это понесет некоторые трудности, а именно, зависть сослуживцев и недоверие с их стороны.
Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, состав их величины и своевременности выплат.
Совершенствование организационной структуры представлено в форме новой организационной структуры на рис.6.
Дивидендная политика ЗАО «СМНУ №70» должна основываться на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Компании и ее внутренними документами.
Компания должна уяснить себе следующие цели в области дивидендной политики:
признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.
повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/или доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.
Кроме этого в качестве мероприятия по улучшению системы планирования на предприятии ЗАО «СМНУ №70» можно предложить использовать систему MRP II.
В последнее время значительно вырос интерес к системам автоматизации со стороны промышленных предприятий. Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на принятие решения, невозможно без использования современных информационных технологий. Если несколько лет назад внимание уделялось учету и, в первую очередь, фискальной отчетности компании, то сейчас превалируют задачи управления предприятием.
Все чаще можно услышать термины MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Во всех этих аббревиатурах встречается слово ПЛАНИРОВАНИЕ (Planning). Эти термины хорошо известны на западе, но, к сожалению, не у всех российских пользователей есть их четкое понимание. Обратимся к одному из первоисточников, книге MRP II Standard System автор Darryl Landvater, издание 1989 года и определим требования к информационной системе класса MRPII (Manufacturing Resource Planning).
Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемая «модельная» (то есть несколько упрощенная) МРП II система сформирована на базе специального вида производства - так называемой «сборке на заказ», особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать, например от «производства на заказ», когда часть компонент готового изделия, специфицированных в заказе покупателя должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе), или например от «конструирования на заказ», при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между объемом (иили качеством) произведенной продукции и объемом (иили качеством) использованного сырья. В результате чего практически применяются различные принципы для планирования объема производства и для списания сырья (последнее делается, как правило, обратным расчетом, то есть от объема фактического выпуска готовой продукции).
Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных реализациях - это динамический характер полученных данных, их оперативность и обновляемость «по потребности».
Стандартная система MRPII должна включать функции, охватывающие следующие области:
· планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning);
· управление спросом (Demand Management);
· главный календарный план производства (Master Production Schedule);
· планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning);
· подсистема ведения спецификаций (Bill of Material Subsystem);
· подсистема фиксации операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem);
· подсистема планирования поставок по заключенным контрактам (Scheduled Receipts Subsystem);
· оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control);
· планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning);
· пооперационное управление входным/выходным потоком (Input/Output Control);
· закупки (Purchasing);
· планирование ресурсов в распределенной структуре (Distribution Resource Planning);
· инструментальное обеспечение (Tooling);
· интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);
· моделирование (Simulation);
· оценка деятельности предприятия (Performance Measurement).
MRPII (Manufacturing Resource Planning) - это набор проверенных на практике принципов и процедур управления, используемых для повышения эффективности деятельности предприятия. В своем развитии стандарт MRPII прошел несколько этапов развития:
60-70 годы - планирование потребностей в материалах, решение задач разузлования на основе данных о запасах и спецификации изделий;
70- 80 годы - составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне по замкнутому циклу (Closed Loop MRP);
90-е годы - планирование потребностей предприятия в целом (Enterprise Resourse Planning).
В основу принципов MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней строятся на основе планов более высокого уровня, вместе с этим результаты выполнения планов нижнего уровня влияют на планы более высокого уровня.
Стратегический план предприятия составляется на несколько лет и определяет основные цели бизнеса. Он основан на макроэкономических показателях. На базе стратегического плана строится финансовый план компании, который определяет основные показатели продаж, производства и затрат. Затем разрабатывается объемно-календарный план производства, на основе которого разрабатывается производственный план и план закупки материалов. Разработанные планы являются основой для решения задач пооперационного контроля, диспетчеризации задач и расчета загрузки ресурсов.
Ведение нормативно-справочной информации, и, в первую очередь, описание технологического процесса производства и спецификации изделий одно из необходимых условий для организации эффективной системы планирования. Процесс производства представляет последовательность операций, которые необходимо выполнить при изготовлении продукции. Для каждой определяется рабочий участок, на котором эта операция совершается, и ресурсы, необходимые для ее выполнения. Это позволяет определить длительность выполнения производственного заказа и уровень загрузки ресурсов. Для каждого компонента в спецификации изделия можно указать операцию, на которой данный компонент используется. Это позволяет выписывать лимитно-заборные карты для получения материалов на каждую операцию и контролировать наличие каждого материала на дату запуска производственного заказа и на время начала каждой операции, что особенно важно при длительном производственном цикле.
Расчет потребности в материалах (Material Requirement Planning) базируется на следующих основных принципах:
· горизонтальные и вертикальные зависимости между изделиями и деталями;
· преобразование брутто потребностей в нетто;
· учет длительности циклов производства.
В результате расчета информационная система формирует предложения ЧТО, В КАКОМ ОБЪЕМЕ и КОГДА производить. Для расчета могут использоваться различные методики, например, поставка под каждую потребность (Lot for Lot), покрытие суммарных потребностей за период (Period Order quantity), минимизация удельных издержек (Least Unit Cost) и другие. На величину заказа могут влиять и другие параметры, например - величина страхового запаса, кратность заказываемой партии и другие. Для каждой детали могут быть определены различные варианты расчета.
При составлении объемно-календарного плана производства используются данные о планируемых продажах и полученных заказах, о незавершенном производстве и наличии запасов на складах. Оперативный план производства раскрывается с точностью до сменных заданий. На уровне цеха решаются задачи диспетчеризации заказов и контроля очередей по каждой операции, собираются данные о фактическом выпуске продукции и затраченном рабочем времени.
Контроль отклонений фактических данных от плановых показателей позволяет руководителям быстро находить проблемы и принимать необходимые управленческие решения.
Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу). .
На данном этапе можно сделать некоторые выводы по дальнейшему развитию предприятия ЗАО «СМНУ № 70».
Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.
На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее использовалось инактивное планирование. Оно имело свои недостатки:
· несвоевременная поставка материалов приводила к торможению производства продукции,
· отсутствие финансовых планов, сравниваемых с прошлым, сказывалось на необоснованном повышении объемов производства, которое в свою очередь являлось причиной срывания заказов, так как невозможно было вовремя завершить начатое из-за нехватки трудовых ресурсов,
· ориентация только на настоящее служила причиной неточности в расчете планируемых показателей и, как следствие, к искажению информации на предприятии.
Тем не менее, инактивное планирование позволяло осуществлять принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». В связи с этим руководитель предприятия не стремился к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации, предпочитая естественный путь развития предприятия.
Сейчас руководство компании решило перейти на реактивное планирование, что позволит учитывать не только настоящее, как было раньше, но и прошлые тенденции показателей деятельности предприятия.
Стратегию дальнейшего развития предприятия включает в себя:
· Строительство современного монтажно-строительное предприятия. Реализация этого проекта позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.
· Совершенствование организационной структуры - позволит улучшить управление персоналом организации.
· Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, постав их величины и своевременности выплат - устранит проблемы связанные с требованиями акционеров по выплате дивидендов по купленным ими акциям.
· Использование системы MRP II. Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).
Строение системы стратегий дальнейшего развития представлено на рис. 7.
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия, так как охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры/