ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการองค์กร โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นสำหรับการจัดการองค์กรที่ปฏิบัติงาน

1. วัตถุประสงค์ของงาน

2. วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลและแผนการวิเคราะห์

3. ผลการวินิจฉัย

3.1. คุณสมบัติของโครงสร้างองค์กรของ JSC "XXX"
3.2. การวิเคราะห์ความรับผิดชอบ
3.3. การวิเคราะห์การจัดระเบียบการปฏิบัติงาน
3.4. การจัดระเบียบข้อมูลโต้ตอบ

4.1. ข้อแนะนำในการเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการ
4.2. คำแนะนำสำหรับรูปแบบการจัดการการเปลี่ยนแปลง
4.3. ข้อแนะนำในการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานในโครงการ
4.4. คำแนะนำสำหรับกฎระเบียบของขั้นตอนการปฏิบัติงาน

5. สรุป

ภาคผนวก 1 การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการดำเนินการควบคุม

พอใจกับสถานะปัจจุบัน
ความมั่นคงและความมั่นคงของตำแหน่ง
การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานตามกระบวนการ ไม่ใช่ตามผลลัพธ์
ปิดข้อมูล
การวิเคราะห์ระดับการประสานงานการดำเนินการของพนักงานบริษัท
บทสรุป

1. วัตถุประสงค์ของงาน

รายงานนี้จัดทำขึ้นบนพื้นฐานของผลงานที่ดำเนินการตามโครงการที่ได้รับอนุมัติโดยคำสั่งของประธาน JSC "XXX" ฉบับที่ __ ลงวันที่ "__" ___ วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อพัฒนาข้อเสนอและข้อเสนอแนะสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพระบบการจัดการตามการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของปัญหาองค์กร โครงสร้างและบุคลากรในกิจกรรมของสำนักงานกลางของ JSC "XXX"

รายงานนี้ให้คำอธิบายผลลัพธ์ของขั้นตอนแรก - การวินิจฉัยสถานะขององค์กร

กระบวนการพัฒนาโซลูชันส่วนตัวสำหรับปัญหาส่วนบุคคล โดยใช้ผลการวินิจฉัย แท้จริงแล้วเริ่มต้นขึ้นก่อนที่ระยะแรกจะเสร็จสิ้น ที่ปรึกษาตามคำขอของผู้บริหาร ได้จัดทำสรุปนโยบายเกี่ยวกับประเด็นการจัดการเฉพาะเรื่องต่างๆ จำนวนหนึ่ง

ขอแนะนำให้จัดทำแผนงานสำหรับการออกแบบการเปลี่ยนแปลงหลังจากหารือเกี่ยวกับข้อมูลที่นำเสนอในรายงานนี้เกี่ยวกับสถานะและแนวโน้มของการพัฒนาองค์กรตลอดจนข้อเสนอและคำแนะนำสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ

2. วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลและรูปแบบการวิเคราะห์

วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของบริษัทได้รับการคัดเลือกโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของ XXX JSC ลักษณะสำคัญของกิจกรรมของบริษัทคือ จริง ๆ แล้วมันเป็นเครื่องมือการจัดการส่วนกลางของการถือครองขนาดใหญ่ เครื่องมือการจัดการนั้นไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตบริการหรือสินค้าสำหรับตลาดต่างประเทศ แต่ประการแรก ประสานงานและจัดการกิจกรรมของบริษัทย่อยและธนาคาร หนึ่งในเครื่องมือหลักของกิจกรรมการจัดการคือการทำงานกับเอกสาร ดังนั้นกิจกรรมเฉพาะของเครื่องมือการบริหารจึงกำหนดการวิเคราะห์เอกสารเป็นวิธีหลักในการวิจัย อย่างไรก็ตาม วิธีการเหล่านี้ประสบความสำเร็จเพียงบางส่วนด้วยเหตุผลสองประการ

• ประการแรก การวิเคราะห์ผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ของพนักงานของบริษัทนั้นทำได้ยากเนื่องจากมีการรักษาความลับในระดับสูงของข้อมูลนี้ ซึ่งค่อนข้างเป็นธรรมชาติ เมื่อพิจารณาจากขนาดของกิจกรรมการถือครอง
• ประการที่สอง จากเอกสารที่ส่งมาเกือบร้อยฉบับที่อธิบายหน้าที่และภารกิจของแผนก หน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงาน ฯลฯ ได้รับการอนุมัติน้อยกว่าครึ่งหนึ่ง ส่วนที่เหลืออยู่ระหว่างการตรวจสอบ บางส่วนใช้เวลานานพอสมควร

วิธีการเพิ่มเติม ใช้วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลทางอ้อม ได้แก่ การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม การสังเกตงาน และวิธีการฉายภาพ

เมื่อกำหนดรูปแบบการวิเคราะห์ผลลัพธ์ ที่ปรึกษาของ Euromanagement ดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงใน JSC XXX กำลังดำเนินอยู่ แต่มีประสิทธิภาพที่แตกต่างกัน ผลของกิจกรรมของบริษัทจะแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับขอบเขตของการใช้กำลัง ยิ่งผลลัพธ์น้อยในพื้นที่ของกิจกรรมใด ๆ การดำเนินการควบคุมเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับมัน

การวิเคราะห์โดยละเอียดได้ดำเนินการจากสาเหตุที่การดำเนินการควบคุมเพื่อเปลี่ยนสถานะของการถือครองนั้นไม่ได้ผลเพียงพอ เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิผลของการดำเนินการควบคุม จะมีการประเมินระดับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในส่วนของพนักงานและผู้จัดการขององค์กร (ภาคผนวก 1)

3. ผลการวินิจฉัย

3.1. คุณสมบัติของโครงสร้างองค์กรของ JSC "XXX"

โดยทั่วไป โครงสร้างองค์กรของการจัดการของบริษัทสามารถกำหนดเป็นโครงสร้างแบบผสมได้ เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบของแผนกและหน้าที่ของแผนกแล้ว เราสามารถพูดได้ว่าบริษัทอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนจากการทำงานเชิงเส้นไปเป็น กองพลโครงสร้าง. ทั้งสองประเภทอ้างถึงโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นและแตกต่างกันในหลักการของการแยกกิจกรรมการจัดการ

โดยใช้ ฟังก์ชันเชิงเส้นโครงสร้าง รองหัวหน้าองค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการของแต่ละบุคคล ฟังก์ชั่นทั่วทั้งองค์กร (เช่น การเงิน การผลิต บุคลากร เป็นต้น) ใน "XXX" บทบาทนี้เพิ่งได้รับมอบหมายให้กับผู้จัดการ สำนักงาน(การวางแผนและเศรษฐกิจ กฎหมาย บุคลากร กิจการ เศรษฐกิจ การเงิน ตลอดจนการบัญชีกลาง)

ในขั้นต้น คณะกรรมการยังควบคุมกิจกรรมของบริษัทย่อย (เช่น คณะกรรมการ AgroXXX) อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็วๆ นี้ แผนกต่างๆ ได้ดำเนินการเฉพาะหน้าที่การจัดการขั้นพื้นฐานเท่านั้น ได้แก่ การควบคุมด้านการเงิน บุคลากร และประเด็นทางกฎหมาย

ในขณะเดียวกัน การควบคุมการปฏิบัติงานของบริษัทย่อยก็ค่อยๆ ลดลง ตัวอย่างเช่น เมื่อต้นปี 1997 พนักงานของแผนกผลิตและจัดส่งของ AgroXXX Directorate ถูกย้ายไปยังบริษัทย่อยแห่งหนึ่ง (JSC Plemzavod "XXX") แนวโน้มที่จะเพิ่มความเป็นอิสระของ บริษัท ย่อยในการจัดการกับปัญหาการดำเนินงานในขณะที่เสริมสร้างความเข้มแข็งของปัญหาด้านการเงิน กฎหมายและด้านบุคลากร บ่งชี้ถึงการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่ม สิ่งที่สอดคล้องกับธรรมชาติของการพัฒนาองค์กรประเภทโฮลดิ้งอย่างมีกลยุทธ์

โดยใช้ กองพลโครงสร้างสำนักงานกลางของ บริษัท ดำเนินการประสานงานทั่วไปและส่วนกลางของกิจกรรมและหัวหน้าแผนกการผลิตของ บริษัท ("แผนก") มีความเป็นอิสระในระดับสูง ใน XXX บทบาทของแผนกดังกล่าวดำเนินการโดยบริษัทในเครือที่ควบคุมโดยแผนกต่างๆ ของสำนักงานกลาง (การก่อสร้างและการสร้างใหม่ การค้า การพัฒนาขั้นสูง แผนก AgroXXX) การประสานงานทั่วไปของกิจกรรมของ บริษัท ย่อยตลอดจนการจัดการดำเนินการโดยรองประธานของบริษัท รองประธานแต่ละคนดูแลหรือเป็นหัวหน้าแผนกโดยตรง ระดับการจัดการของบริษัทย่อยโดยรองประธานไม่เท่ากัน ซึ่งสัมพันธ์กับเงื่อนไขที่แตกต่างกันสำหรับบริษัทต่างๆ ที่จะเข้าร่วมการถือหุ้น

นอกจากนี้ การจัดการโซลูชันส่วนหนึ่งของงานของบริษัทยังดำเนินการด้วยการสร้าง คณะทำงานชั่วคราวโดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญที่หลากหลาย นอกจากนี้ผู้เชี่ยวชาญยังมีส่วนร่วมทั้งจากอุปกรณ์จับยึดและจากองค์กรอื่น ๆ (ตามกฎแล้ว บริษัท ย่อยของ บริษัท ) วิธีการจัดระเบียบการจัดการนี้มักใช้เมื่อพัฒนากิจกรรมใหม่หรือกิจกรรมเก่าที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ตัวอย่างคือคณะทำงานน้ำมันและตะวันออกกลาง การใช้คณะทำงานชั่วคราวบ่งชี้ถึงการประยุกต์ใช้หลักการที่สามของโครงสร้างบริษัท - โครงสร้างเมทริกซ์ ในขั้นตอนปัจจุบัน อันที่จริงแล้ว นี่คือทิศทางที่ก้าวหน้าที่สุดต่อการสร้างระบบบูรณาการเพื่อติดตามการทำกำไรและประสิทธิภาพเชิงพาณิชย์ของโครงการ

กระบวนการสร้างโครงสร้างดังกล่าวเกิดขึ้นตั้งแต่ประมาณกลางปี ​​2537 (กล่าวคือ ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทประเภทโฮลดิ้ง) และรวมถึงขั้นตอนที่สม่ำเสมอและค่อยเป็นค่อยไปเพื่อสร้างโครงสร้างการจัดการที่เหมาะสมที่สุด นอกจากนี้ กระบวนการจัดตั้งบริษัทถือครองยังห่างไกลจากความสมบูรณ์

ในการออกแบบโครงสร้างแบบกองพล ขั้นตอนต่อไปได้ดำเนินการในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2539 โดยได้รับอนุมัติจากระเบียบว่าด้วยเครื่องมือของ JSC "XXX" ระเบียบแบ่งแผนกสองประเภทของเครื่องถือ: การจัดการ, รับผิดชอบในการใช้งานฟังก์ชั่นและ แผนกรับผิดชอบงานด้านต่างๆ เช่น กิจกรรมของบริษัทย่อย ควรสังเกตว่าบทบัญญัติเกี่ยวกับแผนกและแผนกเฉพาะยังไม่ได้รับการแก้ไขตามระเบียบใหม่เกี่ยวกับเครื่องมือของ JSC "XXX"

แผนผังแสดงโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ระบุไว้ในแผนงาน:

แบบที่ 1 โครงสร้างองค์กรของบริษัท

น่าเสียดายที่การปรับโครงสร้างการจัดการให้เป็นแบบแผนไม่ใช่เป้าหมายหลักของผู้นำของบริษัท และการให้ความสนใจไม่เพียงพอต่อกฎระเบียบของกิจกรรมของพนักงานนำไปสู่ความล้มเหลวของระบบจำนวนมาก ซึ่งในทางที่สำคัญ ลดการประสานงานของพนักงาน.

3.2. การวิเคราะห์ความรับผิดชอบ

การกระจายความรับผิดชอบถูกกำหนดบนพื้นฐานของขอบเขตอำนาจหน้าที่และพื้นที่ของการตัดสินใจที่ดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ต่างๆ อย่างอิสระ เนื่องจากพารามิเตอร์ทั้งสองนี้กำหนดความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่โดยตรง จากผลการวิเคราะห์ อาจกล่าวได้ว่า JSC "XXX" มีลักษณะเฉพาะด้วยความรับผิดชอบที่สูงมากในกลุ่มผู้จัดการที่มีจำกัด

ความรับผิดชอบสูงสุดอยู่ที่ประธานบริษัท อันที่จริง มีการแนะนำวิธีปฏิบัติเมื่อประธานาธิบดีอนุมัติไม่เพียงแค่การตัดสินใจขั้นพื้นฐาน เช่น การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือกฎการจัดการบริษัท ซึ่งตามธรรมเนียมแล้วเป็นอภิสิทธิ์ของผู้บริหารระดับสูง แต่ยังรวมถึงโครงการและงานทั้งหมดสำหรับแผนกของบริษัทด้วย ความจำเป็นในการอนุมัติการตัดสินใจในเกือบทุกประเด็นมีข้อเสียอย่างร้ายแรงสองประการ

ประการแรก ประธานาธิบดีต้องใช้เวลามากเกินไปในการพิจารณาประเด็นรอง

ประการที่สอง เป็นการขจัดส่วนสำคัญของความรับผิดชอบออกจากหน่วยประสานงาน ข้อสรุปนี้จัดทำขึ้นบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่มีอยู่ของการอนุมัติคำสั่งซื้อโดยไม่ต้องมีการอนุมัติที่จำเป็นทั้งหมด และแนวทางปฏิบัตินี้ทำให้สามารถ "ผลักดัน" โครงการที่พัฒนาไม่เพียงพอได้

การขนถ่ายเวลาของประธานบริษัทบางส่วนทำได้โดยการอนุมัติคำสั่งเบื้องต้นของรองประธานและแผนกต่างๆ และสำหรับโครงการขนาดใหญ่โดยคณะกรรมการด้านการเงิน อย่างไรก็ตาม การประสานงานแทนที่จะเป็นการอนุมัติโดยตรงของคำสั่งในระดับของพวกเขา เป็นการขจัดส่วนสำคัญของความรับผิดชอบออกจากรองประธาน ควรสังเกตว่าระดับความรับผิดชอบของรองประธานคือ ขอบเขตของการตัดสินใจที่พวกเขาทำด้วยตัวเองนั้นไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและถูกกำหนดไว้ในเอกสารตามเงื่อนไขทั่วไปเท่านั้น

เพื่อเพิ่มความสม่ำเสมอและความชัดเจนของการกระทำ จำเป็นต้องแก้ไข "พีระมิดแห่งการกระจายความรับผิดชอบ" ให้เข้มงวดยิ่งขึ้น เมื่อพนักงานแต่ละคนในบริษัทจะรู้ว่าควรขออนุญาตใครเป็นผู้มีอำนาจ เป็นต้น ในเวลาเดียวกัน ประธานบริษัทจะสามารถโต้ตอบได้เฉพาะกับเจ้าหน้าที่ในส่วนกิจกรรม (รองประธาน) เช่นเดียวกับเจ้าหน้าที่สำหรับสายงาน (หัวหน้าแผนก) และใช้เวลาเป็นหลักในการแก้ปัญหาพื้นฐาน ประเด็นการบริหารเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

3.3. บทวิเคราะห์องค์กรงาน

การประสานงานของการกระทำของพนักงานในระดับของการดำเนินการเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับด้านเทคนิคขององค์กรที่ทำงานนั่นคือวิธีการดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

• กำหนดงานสำหรับนักแสดง
• การจัดการกระบวนการทำงานให้เสร็จ
• ควบคุมเวลาและคุณภาพของการดำเนินการ
• การประสานงานของงานระหว่างแผนก

ขั้นตอนการตั้งค่างานในบริษัทดำเนินการอย่างเคร่งครัดในแนวตั้ง ตามวรรค 3 ของ "กฎระเบียบในการประเมินประสิทธิภาพของแผนก JSC "XXX" โครงการมีดังนี้:

เพื่อให้สอดคล้องกับงานและความต้องการในการผลิต ประธานของ JSC "XXX" ตามคำสั่งของเขามอบหมายให้แผนกย่อยดำเนินการตามภารกิจเฉพาะ (โครงการ)

แผนกจัดทำแผนสำหรับการดำเนินงาน (โครงการ) และทำการคำนวณทางเศรษฐกิจของผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขั้นกลางและขั้นสุดท้ายของโครงการ โดยคำนึงถึงสถานะปัจจุบันและการคาดการณ์ของตลาดต่างประเทศและในประเทศ

เวอร์ชันของแผนงานที่จัดทำโดยแผนกย่อยนั้นประสานงานกับรองประธานที่รับผิดชอบส่วนย่อย การวางแผน การบริการทางเศรษฐกิจและการเงินของสำนักงานกลางของ JSC "XXX"

แผนบริการที่รับรองโดยบริการที่เกี่ยวข้องจะถูกส่งไปยังประธาน JSC "XXX" เพื่อขออนุมัติ

หลังจากที่ประธานอนุมัติแผน ผลลัพธ์ขั้นกลางและขั้นสุดท้ายของแผนจะกลายเป็นแนวทางหลัก:

• สำหรับส่วนย่อย - ความคืบหน้าของงาน (โครงการ)
• สำหรับ JSC "XXX" - การควบคุมและประเมินผลงานของหน่วย

ขั้นตอนดังกล่าวรวมถึงข้อเสียดังต่อไปนี้ในแง่ของผลกระทบต่อการเชื่อมโยงกันของการกระทำ:

1. ที่ระดับของหน่วยงานทั้งหมดที่ดำเนินโครงการ การควบคุมส่วนใหญ่ใช้ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจ เกณฑ์คุณภาพ ผลลัพธ์ขั้นกลางการดำเนินโครงการไม่ได้ระบุไว้ในรายละเอียดเพียงพอ สำหรับผลลัพธ์ขั้นกลาง ตัวชี้วัดทางการเงินไม่สามารถเป็นตัวหลักได้ เนื่องจากในความสำเร็จของพวกเขา ตามกฎแล้ว เงินจะถูกจ่ายออกไปและจะไม่ทำกำไร การใช้เงินที่จัดสรรอย่างเต็มที่และทันเวลานั้นยังห่างไกลจากการรับประกันว่าจะได้ผลลัพธ์สุดท้ายเสมอไป
2. ในระดับผู้ดำเนินการโดยตรง งานจะถูกกำหนดโดยวาจา เนื่องจากส่วนใหญ่มักไม่มีการกล่าวถึงในเอกสารที่ได้รับอนุมัติอย่างเป็นทางการ (โครงการ) และแนวทางปฏิบัติของการตั้งค่างานที่จัดทำเป็นเอกสารไม่ได้ใช้ในทุกแผนก คำแถลงด้วยวาจาของงานต่อผู้บริหารโดยหัวหน้างานทันทีตามกฎไม่เฉพาะเจาะจงเพียงพอ เพื่อให้เฉพาะเจาะจงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ควรระบุคำชี้แจงภารกิจเป็นลายลักษณ์อักษร

การตั้งค่างานประเภทนี้จะมีผลในกรณีที่นักแสดงมีความสนใจโดยตรงในผลลัพธ์ของการดำเนินการ เช่น ได้รับเปอร์เซ็นต์ของการดำเนินการตามคำสั่ง หรืองานของพนักงานแต่ละคนจะได้รับการประเมินตามพารามิเตอร์เฉพาะ ในสถานการณ์ที่ได้รับเงินเดือนที่รับประกันและไม่มีเกณฑ์อย่างเป็นทางการในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน จำเป็นต้องมีการกำหนดระดับงานและการควบคุมที่มีรายละเอียดมากขึ้น

การจัดการกระบวนการดำเนินการงานดำเนินการโดย "ผู้บริหารที่รับผิดชอบ" - หนึ่งในผู้นำของบริษัท เช่น รองประธานหรือหัวหน้าแผนก ขั้นตอนการจัดการไม่ได้ถูกควบคุมและไม่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป แต่ขึ้นอยู่กับลักษณะของผู้นำแต่ละคน ระดับของรายละเอียดการจัดการขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของนักแสดงและทัศนคติของผู้จัดการที่มีต่อเขา สามารถสังเกตความสม่ำเสมอได้เดียวเท่านั้น - ไม่ใช่เรื่องปกติที่แผนกต่างๆจะต้องดำเนินการจัดการ ณ จุดสำคัญของแผนงาน ตัวอย่างเช่น แทบไม่มีกรณีของการแก้ไขเอกสารแผนงานเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการของพวกเขา

การประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆควบคุมเพียงบางส่วนเท่านั้น (เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้มีการตัดสินใจเกี่ยวกับขั้นตอนการพิจารณาโครงการ) ดังนั้นส่วนหลักของการโต้ตอบจึงดำเนินการที่ระดับการเชื่อมต่อส่วนบุคคล เมื่อถ่ายโอนเอกสารไปยังแผนกอื่นเพื่อตรวจสอบและแก้ไข จำเป็นต้องรักษาความเกี่ยวข้องของงานนี้อย่างต่อเนื่องในระดับการติดต่อส่วนตัวกับผู้จัดการและพนักงาน ลำดับปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการระหว่างพนักงานของแผนกนั้นไม่ได้เป็นลบในตัวเองและยังมีส่วนช่วยในการสร้างจิตวิญญาณของทีม แต่จะลดประสิทธิภาพของกิจกรรมลงอย่างมากหากไม่มีคำสั่งอย่างเป็นทางการควบคู่กันไป

การจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของข้อมูลซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไปนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการประสานงานของกิจกรรมของแผนกต่างๆ

เพื่อปรับปรุงองค์กรของการทำงาน สามารถทำคำแนะนำเบื้องต้นดังต่อไปนี้:

• แนบกับคำสั่งของประธานาธิบดีที่มีรายละเอียดแผนงานเพิ่มเติมที่ระบุผู้ปฏิบัติการเฉพาะและผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• จัดรูปแบบการมอบหมายงานให้สั่งการผู้บริหารตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชาที่รับผิดชอบ (รองอธิบดีหรือหัวหน้าแผนก) พร้อมโอนแผนบังคับไปยังฝ่ายจัดการกรณีศึกษาเพื่อการควบคุมโดยละเอียดยิ่งขึ้น
• รวมผู้รับเหมาในการพัฒนาแผนงานโดยละเอียด
• เพื่อดำเนินการควบคุมรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการดำเนินการในแต่ละขั้นตอนของแผนงานโดยรองอธิการบดีที่รับผิดชอบ ตลอดจนกรมกิจการและหน่วยงานตามหน้าที่ เพื่อแก้ไขการดำเนินการตามกำหนดเวลาหรือแจ้งให้ประธานทราบทันทีเกี่ยวกับความคลาดเคลื่อนระหว่างแผน และสภาพความเป็นจริง

3.4. องค์กรแลกเปลี่ยนข้อมูล

พารามิเตอร์นี้ใช้เพื่อประเมินว่างานของหน่วยงานและพนักงานของหน่วยงานที่ถือครองมีความสัมพันธ์กันและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร

อิทธิพลของพารามิเตอร์นี้ที่มีต่อประสิทธิผลของการจัดการองค์กรนั้นไม่อาจปฏิเสธได้ เมื่อจัดการการถือครอง ข้อมูลที่เป็นเป้าหมายหลักของกิจกรรมอย่างหนึ่งคือ ประสิทธิภาพของการตัดสินใจและคุณภาพของการดำเนินการขึ้นอยู่กับความเร็วในการรวบรวมและส่งต่อ กิจกรรมมีความหมายและเพียงพอเพียงใด

ขณะนี้บริษัทอยู่ระหว่างการพัฒนากระแสข้อมูล จนถึงขณะนี้ มีการกำหนดพารามิเตอร์ทางการเงินจำนวนหนึ่งเท่านั้นภายใต้กรอบของระบบการบัญชี การเงินและการวางแผน และการควบคุมทางเศรษฐกิจที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ซึ่งการจัดหาและการประมวลผลจะดำเนินการโดยไม่ล้มเหลว ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของตลาด ทรัพยากรการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (สินค้าหรือบริการ) โอกาสในการขายจะไม่ถูกรวบรวมและวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไม่มีฐานข้อมูลคอมพิวเตอร์เดียวที่จะจัดระบบข้อมูล ไม่มีเครือข่ายคอมพิวเตอร์แบบรวมศูนย์ (เฉพาะเครือข่ายท้องถิ่นในแผนกย่อยที่แยกจากกัน) ซึ่งหากไม่มีฐานข้อมูลก็ไม่ใช่ปัจจัยพื้นฐาน แต่มีนัยสำคัญ

การรวบรวมข้อมูลในรูปแบบของเอกสารราชการและเอกสารการทำงานจะดำเนินการในแต่ละแผนกอย่างอิสระ ไฟล์เอกสารในสำนักงานกิจการได้รับการเก็บรักษาตามสัญญาณที่ จำกัด - เวลาที่สร้าง, แหล่งที่มาของการรับ

พนักงานหันไปหาที่เก็บถาวรเพื่อดูข้อมูลค่อนข้างน้อยและต้องการการติดต่อโดยตรงกับเพื่อนร่วมงานเพื่อรับข้อมูลที่จำเป็นในระดับการติดต่อส่วนบุคคล

ในเวลาเดียวกัน ควรสังเกตว่างานในการรวบรวมและส่งข้อมูลมีการพัฒนาอย่างแข็งขันเมื่อเร็ว ๆ นี้ ดังนั้น ฝ่ายการเงินจึงดำเนินการรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับสถานะของตลาดการขายน้ำมัน มีการสร้างเอกสารและวัสดุเพียงไฟล์เดียว ฯลฯ

โดยทั่วไป เราสามารถสรุปได้ว่าปฏิสัมพันธ์ของข้อมูลสอดคล้องกับรูปแบบการจัดการของบริษัท แต่มีความขัดแย้งกับความต้องการข้อมูลมากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อขจัดความขัดแย้ง จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้:

• การขยายพารามิเตอร์ของข้อมูลที่รวบรวมและวิเคราะห์
• คำจำกัดความของเกณฑ์การจัดระบบและหน่วยงานที่รับผิดชอบในการรวบรวมและวิเคราะห์
• การสร้างฐานข้อมูลคอมพิวเตอร์ (หากจำเป็นโดยจำกัดการเข้าถึง) และเครือข่ายคอมพิวเตอร์เครื่องเดียว
• การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรฐานสำหรับเนื้อหาและการออกแบบสื่อสารสนเทศ

โดยสรุปในส่วนย่อยนี้ ควรเน้นว่าการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้จะเพิ่มระดับการประสานงานในการดำเนินการของพนักงานของบริษัท เฉพาะในกรณีที่โครงสร้างการจัดการของบริษัทมีระเบียบและความรับผิดชอบของผู้จัดการทุกคนและอย่างน้อยที่สุด มีการระบุนักแสดง

รายงานส่วนนี้ให้คำแนะนำสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งเครื่องมือการจัดการการถือครองและบริษัทในเครืออย่างมีนัยสำคัญ เมื่อทบทวนคำแนะนำ พึงระลึกไว้เสมอว่าจนถึงตอนนี้มีการกำหนดไว้เท่านั้น ทิศทางทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงและเป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานในขั้นตอนที่สองของการให้คำปรึกษา- การออกแบบการเปลี่ยนแปลง ควรร่างแผนปฏิบัติการการเปลี่ยนแปลงเฉพาะเมื่อเริ่มต้นขั้นตอนการออกแบบ.

องค์ประกอบที่สองของความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงคือ "ความชัดเจนของการกระทำ" ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับความชัดเจนของพนักงานในการปฏิบัติงานเป็นหลัก

ระดับความสม่ำเสมอและความชัดเจนของการกระทำขึ้นอยู่กับความจำเพาะของส่วนประกอบต่างๆ ของบริษัท เช่น:

• โครงสร้างการจัดการ
• รูปแบบการจัดการ
• การจัดการการดำเนินงาน

"โครงสร้างการจัดการ“เป็นหลักการขององค์กรจัดการที่กำหนดส่วนประกอบ (องค์ประกอบ) อำนาจและทรัพยากร กฎของการมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันตลอดจนกฎของการประสานงานทั่วไป องค์ประกอบและกฎของปฏิสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับความเพียงพอของ กลยุทธ์และเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการกำหนดความสามารถในการจัดการของ บริษัท นั่นคือความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยไม่มีการแทรกแซงโดยตรงของบุคคลที่หนึ่ง

ภายใต้คำว่า " สไตล์การจัดการ“เป็นที่เข้าใจกันว่ามีความสอดคล้องกันของตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของการถือครองทั้งหมด รวมถึงทุกคนที่ทำการตัดสินใจขั้นพื้นฐานทั้งในสำนักงานกลางและในบริษัทในเครือ ในขณะเดียวกัน ความสอดคล้องควรจะบรรลุในสองทิศทาง: ประการแรกผลประโยชน์ ของผู้จัดการระดับสูง และประการที่สอง ขอบเขตความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ของพวกเขา

ทิศทางของการใช้ความพยายามร่วมกันขึ้นอยู่กับระดับของการประสานงานของตำแหน่งผู้นำ ไม่ว่าพวกเขาจะนำไปสู่เป้าหมายร่วมกันหรือเป้าหมายที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน

ภายใต้ " การจัดการการดำเนินงาน“หมายถึง การจัดการขั้นตอนในการแก้ปัญหาและการดำเนินงานตามหน้าที่ ในกรณีนี้ งานของบริษัทจะเข้าใจว่าเป็นโครงการแยกกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธี ภายใต้หน้าที่ - งานที่ทำเป็นประจำในแต่ละโครงการ เช่น การวางแผนและการประเมินทางการเงิน โฟลว์ เหตุผลทางกฎหมาย การพิจารณาคืนทุน ฯลฯ .d.

ที่สำนักงานกลาง การแก้ปัญหาดำเนินการโดยพนักงานของแผนก (สำหรับพื้นที่ทำงานที่มีอยู่) หรือคณะทำงาน (สำหรับพื้นที่ที่สร้างขึ้นใหม่) พนักงานเหล่านี้เป็นผู้รับประกันความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง องค์ประกอบของกิจกรรมของนักแสดงที่แก้ปัญหามีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น การทำให้งานของพวกเขาถูกต้องแม่นยำยิ่งขึ้นจึงทำได้โดยการวางแผนและควบคุมการดำเนินการตามแผนที่มีรายละเอียดมากขึ้นเท่านั้น

การใช้งานฟังก์ชันหรือหน้าที่ที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่องซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับเฉพาะของงานในสำนักงานกลางดำเนินการโดยพนักงานของแผนก ในท้ายที่สุด พวกเขาให้การควบคุมคุณภาพของการดำเนินโครงการ: ความละเอียดอ่อน ความถูกต้อง ความพร้อมใช้งานของทรัพยากร ฯลฯ เนื้อหาของกิจกรรมของนักแสดงที่ปฏิบัติหน้าที่นั้นมีเสถียรภาพ และยิ่งพวกเขาปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นระบบมากขึ้น การรับประกันคุณภาพของงานก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นการแนะนำความชัดเจนในการทำงานจึงเป็นไปได้เนื่องจากคำจำกัดความเฉพาะของหน้าที่ความรับผิดชอบในรายละเอียดงานและคำแนะนำสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอน

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น โครงสร้างของบริษัทค่อนข้างขัดแย้งและจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงเฉพาะในโครงสร้างจะขึ้นอยู่กับการตัดสินใจที่เกิดขึ้นระหว่างการกำหนดกลยุทธ์ โครงสร้างต้องได้รับการออกแบบมาอย่างเหมาะสมเพื่อความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น หากในระหว่างการสรุปกลยุทธ์ ห้าด้านของการพัฒนาถูกนำมาใช้เป็นพื้นที่หลัก ดังนั้นสำหรับแต่ละคน ขอแนะนำให้มีแผนก และแผนกที่เหลือสามารถลดลงและโครงการที่ทำกำไรได้อื่น ๆ สามารถดำเนินการได้ โดยองค์ประกอบของคณะทำงาน กฎเดียวกันนี้ใช้กับหน่วยงาน - แผนก

การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะต้องใช้แรงงานและเวลามาก จึงควรทำทีละน้อย ลำดับการใช้งานที่เป็นไปได้อาจเป็นดังนี้

อันดับแรก จำเป็นต้องกำหนดแต่ละด้านของการพัฒนาการถือผู้เข้าร่วม (สาขา แผนก และแผนก) และแผนปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา คำจำกัดความสามารถดำเนินการได้ในรูปแบบของโครงร่างที่ระบุผู้เข้าร่วม การกระจายหน้าที่และลำดับของงาน ในการดำเนินงานดังกล่าว เป็นการสมควรให้มีรองประธาน หัวหน้าแผนกและบริษัทย่อย

ขั้นตอนต่อไปควรแจ้งให้ผู้รับเหมาทั้งหมดทราบเกี่ยวกับแผนการปฏิสัมพันธ์ที่นำมาใช้และการปฏิบัติงานตามแบบแผน โดยคำนึงถึงการชี้แจงและการเพิ่มเติมที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสม

หลังจากที่เราได้รับประสบการณ์ครั้งแรกในการปฏิบัติงานแล้ว จำเป็นต้องรวมแผนการปฏิสัมพันธ์ที่กำหนดไว้ในระเบียบว่าด้วยเครื่องมือของ JSC XXX รวมถึงระเบียบว่าด้วยแผนกและเอกสารที่เกี่ยวข้องขององค์กร

สามารถมอบหมายงานด้านเทคนิคในการเปลี่ยนแปลงและแก้ไขเอกสารทันเวลาให้กับพนักงานของแผนกบุคคลและสำนักงานกิจการ ตัวอย่างเช่น พนักงานของสำนักงานกิจการจะรับผิดชอบในการจัดเก็บเอกสารและยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่ทำกับฝ่ายบริหาร และสำนักงานบุคลากรจะทำการเปลี่ยนแปลงและติดตามความสอดคล้องซึ่งกันและกัน

เมื่อเปลี่ยน "ข้อบังคับเกี่ยวกับอุปกรณ์ของ JSC XXX" จำเป็นต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

• อธิบายความแตกต่างพื้นฐานระหว่างแผนกและสำนักงาน (ประสิทธิภาพของหน้าที่และการควบคุมการดำเนินงาน)
• ระบุกฎของการมีปฏิสัมพันธ์กับ บริษัท ย่อย (ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขการควบคุม)
• ระบุแผนกและสาขาที่มีอยู่ทั้งหมดโดยเฉพาะ โดยระบุงาน (สำหรับแผนก) หน้าที่ (สำหรับแผนก) และพื้นที่ของกิจกรรม (สำหรับบริษัทในเครือ)
• แสดงรายการการโต้ตอบของแต่ละแผนก แผนก และองค์กรในการดำเนินการตามขั้นตอนพื้นฐาน โดยมีลิงก์ไปยังคำแนะนำซึ่งมีการควบคุมการโต้ตอบเหล่านี้ในรายละเอียดเพิ่มเติม

เมื่อพิจารณาถึงลักษณะการจัดการของบริษัท เราพบว่าขาดการประสานงานระหว่างผลประโยชน์ของผู้จัดการต่างๆ ตลอดจนพื้นที่ความรับผิดชอบของพวกเขา ดังนั้นจึงแนะนำให้เปลี่ยนรูปแบบการจัดการในสองวิธี

เพิ่มการจัดตำแหน่งความสนใจ ผู้นำคืองานยากที่แก้ได้เท่านั้น เจ้าของบริษัท. มีสองวิธีที่จะช่วยให้คุณประนีประนอมความสนใจ:

• การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สิน
• การเปลี่ยนแปลงหลักการค่าตอบแทนของผู้จัดการ

การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินเกี่ยวข้องกับการโอนส่วนหนึ่งของการถือครองหุ้นไปสู่ความครอบครองของผู้จัดการ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นระดับสูงสุด นอกจากนี้ การโอนควรดำเนินการโดยหุ้นที่เท่ากันของทุกบริษัทที่รวมอยู่ในการถือครอง เพื่อไม่ให้มีการเปลี่ยนแปลงผลประโยชน์ไปยังบริษัทที่มีหุ้นของหัวหน้ามากกว่า เส้นทางนี้เต็มไปด้วยความเสี่ยงที่จะสูญเสียการควบคุมการจัดการของบริษัทและบริษัทในเครือโดยสิ้นเชิง ดังนั้นในขั้นตอนนี้แทบจะใช้ไม่ได้

การเปลี่ยนแผนการชำระเงินแรงงานของผู้จัดการ (รองประธาน, หัวหน้าแผนก, หัวหน้าสาขา) สามารถดำเนินการได้โดยการโอนส่วนสำคัญของการจ่ายเงินในรูปแบบของการแบ่งปันผลกำไร และไม่ได้กำไรในทิศทางของตัวเองมากนัก แต่เป็นกำไรรวมของการถือครองทั้งหมด ด้วยวิธีนี้ สาเหตุหลักของความขัดแย้งระหว่างผลประโยชน์ของผู้จัดการสามารถ "บรรเทา" อย่างมีนัยสำคัญและสามารถรักษาการควบคุมการจัดการได้

ความสอดคล้องที่เพิ่มขึ้นในพื้นที่ความรับผิดชอบ ผู้จัดการจะเริ่มดำเนินการเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการ อย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถพูดถึงระดับของรายละเอียดของความรับผิดชอบที่จะวางลงในโครงสร้างได้ เนื่องจากโครงสร้างจะเป็นตัวกำหนดความรับผิดชอบของหน่วยงานและองค์กรต่างๆ และชัดเจนว่าไม่เพียงพอที่จะทำให้การดำเนินการมีความชัดเจน

ขั้นตอนต่อไปที่เป็นไปได้ควรเป็น ตัวตนของความรับผิดชอบสำหรับผู้นำเฉพาะ การกำหนดความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับสูงควรดำเนินการด้วยตนเองในรูปแบบของข้อตกลงอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับการกระจายอำนาจ โดยปกติ "การแก้ไข" ขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบควรอยู่กับประธานาธิบดี เพื่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง ขอแนะนำให้แจ้งให้พนักงานทุกคนของบริษัททราบเกี่ยวกับการปรับปรุงในส่วนความรับผิดชอบของผู้จัดการ

การระบุตัวตนของความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับกลางสามารถประดิษฐานอยู่ในเอกสารประเภทต่อไปนี้: คำสั่งงานแผนงานรายละเอียดงานของผู้จัดการและสัญญาจ้างงาน คำจำกัดความของความรับผิดชอบมีแนวโน้มที่จะดำเนินการโดยผู้จัดการระดับบนสุดร่วมกับผู้จัดการระดับกลาง ตามกลยุทธ์และโครงสร้างการจัดการที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้

หลังจากระบุขอบเขตความรับผิดชอบแล้ว ผู้บริหารระดับสูงด้วยการมีส่วนร่วมของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ควรควบคุมการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

แนวปฏิบัติในการกล่าวปราศรัยกับประธานาธิบดีโดยตรงด้วยการร้องขอให้ชี้ไปยังผู้นำคนอื่นหน้าที่ของเขาไม่สามารถดำเนินต่อไปได้ ผู้บริหารระดับสูงควรคำนึงถึงการจัดการเชิงกลยุทธ์ตามที่ระบุไว้อย่างถูกต้องในรายงานของประธานาธิบดี

ดังที่กล่าวไว้ในตอนต้นของส่วนที่ 2 ความสำเร็จของการดำเนินโครงการส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยรายละเอียดและความถูกต้องของแผนงาน

เพื่อปรับปรุงองค์กรของการดำเนินโครงการ สามารถให้คำแนะนำต่อไปนี้:

• จำเป็นต้องแนบแผนรายละเอียดกับคำสั่งของประธานาธิบดีในการเริ่มทำงานในโครงการ โดยระบุผู้ดำเนินการที่เฉพาะเจาะจงและผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• จัดรูปแบบการมอบหมายงานให้สั่งการผู้บริหารตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชาที่รับผิดชอบ (รองอธิการบดีหรือหัวหน้าแผนก)
• ในตอนเริ่มต้นของโครงการ นักแสดงแต่ละคนต้องจัดทำแผนรายบุคคล ซึ่งกำหนดผลลัพธ์และกำหนดเวลาการรับไว้อย่างชัดเจน
• เพื่อดำเนินการควบคุมโดยละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการดำเนินการในแต่ละขั้นตอนของแผนงานโดยละเอียดโดยรองอธิการบดีและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

ขอแนะนำให้มอบหมายการควบคุมการดำเนินการที่สอดคล้องกันของแผนงานที่เสนอให้กับหนึ่งในหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เช่น Office of Affairs หรือ PES ตลอดจนผู้จัดการโครงการโดยตรง

ข้อมูลจำเพาะของงานที่ดำเนินการโดยหน่วยงานควรเริ่มต้นในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการ ตามที่ระบุไว้ในหัวข้อ 2.1 ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างการจัดการจะเป็นแผนปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ และข้อบังคับที่แก้ไขเกี่ยวกับเครื่องมือการจัดการ ตลอดจนในแผนกและสำนักงาน

แบบแผนของการมีปฏิสัมพันธ์ เช่นเดียวกับระเบียบเกี่ยวกับแผนก จะระบุหน้าที่การทำงานที่แต่ละแผนกต้องปฏิบัติ ขั้นตอนต่อไปควรเป็นการกระจายหน้าที่ความรับผิดชอบระหว่างนักแสดงภายในแผนก วัตถุประสงค์ของงานดังกล่าวคือการเสริมสร้างความชัดเจนของการกระทำเพื่อนำกลยุทธ์ของบริษัทไปใช้ เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าหนึ่งในข้อเสียของฝ่ายบริหารคือการ "หยุด" คำสั่งของฝ่ายบริหารเนื่องจากความจำเพาะไม่เพียงพอของหน้าที่ส่วนบุคคลของนักแสดง

หน้าที่ความรับผิดชอบของนักแสดงได้รับการควบคุมในรายละเอียดงาน เช่นเดียวกับคำแนะนำในการดำเนินการตามขั้นตอน ด้วยรายละเอียดเฉพาะของ XXX JSC - พนักงานจำนวนน้อยในแผนกตามหน้าที่ เช่นเดียวกับลำดับความสำคัญต่ำของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ การแก้ไขคำอธิบายงานสามารถดำเนินการได้ไกลจากที่แรก ในระยะแรก (5-6 เดือน) หัวหน้าแผนกสามารถดำเนินการแจกจ่ายหน้าที่ต่างๆ ระหว่างนักแสดงบนพื้นฐานการปฏิบัติงาน โดยค่อย ๆ ควบคุมในรายละเอียดงาน

ที่เกี่ยวข้องมากขึ้นคืองานในการควบคุมขั้นตอนการทำงานหลัก ปัจจุบันการแก้ปัญหาได้เริ่มขึ้นแล้ว ตัวอย่างเช่น กฎสำหรับการพิจารณาโครงการและกฎสำหรับการไหลของเอกสารถูกนำมาใช้ อย่างไรก็ตาม ด้วยข้อบกพร่องในการจัดระบบ เอกสารทั้งสองนี้จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กฎการพิจารณาโครงการควรเปลี่ยนเป็นขั้นตอนการทำงานกับโครงการ ขยายโดยกฎเกณฑ์กิจกรรมการวิเคราะห์สถานการณ์โดยละเอียดยิ่งขึ้น จัดทำแผนธุรกิจ ติดตามความคืบหน้าของงาน และประเมินผล นอกจากนี้ ในอนาคตอันใกล้นี้ มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพัฒนาและอนุมัติขั้นตอนเอกสารทั้งหมดสำหรับขั้นตอนต่างๆ เช่น บทบัญญัติและวิเคราะห์งบการเงิน ตลอดจนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของตลาด

5. สรุป

โดยสรุปแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าบริษัทอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาและการจัดตั้งกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมอย่างจริงจัง JSC "XXX" ภายในกรอบของมะเดื่อนี้ทำหน้าที่เป็นบริษัทแม่ และพนักงานที่ทำงานโดยตรงในสำนักงานของ JSC "XXX" - สำนักงานกลางของทั้งมะเดื่อ

ในงานของพวกเขาที่ปรึกษาไม่ได้กล่าวถึงประเด็นสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาของ บริษัท แต่ผลการวินิจฉัยขององค์กรการจัดการในนโยบายของ บริษัท และบุคลากรแสดงให้เห็นว่าเพื่อรักษาจังหวะการพัฒนา ในอนาคตอันใกล้นี้แนะนำให้แก้ปัญหาหลายอย่าง สาระสำคัญคือต้องปรับเปลี่ยนระบบการจัดการ

วิธีการจัดการแบบเก่าที่มีผลในช่วง "การสะสมทุนดั้งเดิม" ได้แก่ การก่อตัวของพื้นฐานทางการเงินของกลุ่มแสดงประสิทธิภาพต่ำเนื่องจากการเพิ่มจำนวนของวัตถุที่มีการจัดการ สาระสำคัญของวิธีการจัดการแบบเดิมคือการมีส่วนร่วมโดยตรงของผู้จัดการระดับสูงในการแก้ปัญหาส่วนใหญ่ ผลลัพธ์ของการปฏิบัติของการใช้งานคือความเข้มข้นสูงสุดของความรับผิดชอบในวงจำกัดของเจ้าหน้าที่ระดับสูง การเพิ่มจำนวนของวัตถุการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาของกลุ่มจำเป็นต้องมีการมอบหมายส่วนสำคัญของความรับผิดชอบและอำนาจให้กับผู้จัดการระดับกลางเนื่องจากความสนใจทั้งหมดของบุคคลแรกควรเน้นที่การกำหนด นโยบายของบริษัทและการแก้ปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์

น่าเสียดายที่วัฒนธรรมแบบเก่าในการจัดการรัฐวิสาหกิจนั้นไม่เหมาะกับเงื่อนไขใหม่ วัฒนธรรมของยุโรปตะวันตกและอเมริกาไม่มีพื้นฐานเพียงพอ ทั้งในประเพณีวัฒนธรรมและในบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรม ทางออกที่ดีที่สุดคือค่อยๆ พัฒนาวัฒนธรรมการจัดการของเราเอง โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของรัสเซียและความสำเร็จระดับโลกในด้านนี้

อันดับแรก ผลการวินิจฉัยแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีความอ่อนไหวต่ออิทธิพลของการจัดการต่ำ

ปัจจัยหลักที่ทำให้ประสิทธิผลของการดำเนินการควบคุมลดลง ได้แก่:

• การขาดวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวของ "ภาพแห่งอนาคต" เช่น ความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาของบริษัทตลอดจนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
• การประเมินความสอดคล้องและความชัดเจนของการกระทำของพนักงานต่ำเกินไป เมื่อเทียบกับสิ่งที่ควรจะเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ
• ระดับความพึงพอใจของพนักงานของบริษัทที่มีต่อสถานะปัจจุบันสูงเกินไป ซึ่งสะท้อนให้เห็นในแนวโน้มที่จะชะงักงัน กล่าวคือ ขัดขวางการพัฒนาบริษัท
• ระดับการต่อต้านค่อนข้างสูงต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงสร้างสรรค์ในองค์กรซึ่งเกี่ยวข้องกับสิทธิพิเศษที่มีอยู่จำนวนมากและความกลัวที่จะสูญเสียสิทธิ์เหล่านี้ในระหว่างการจัดโครงสร้างใหม่

จากการวิเคราะห์โดยละเอียด ได้มีการระบุสาเหตุหลักของความรุนแรงเชิงลบของปัจจัยที่ลดประสิทธิภาพของการดำเนินการควบคุม และมีการสรุปมาตรการที่ควรนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมขององค์กร

ตามสาเหตุหลักของความรุนแรงเชิงลบของปัจจัยที่ลดประสิทธิภาพของการดำเนินการควบคุม ควรสังเกตสิ่งต่อไปนี้:

• การกระจายกิจกรรมของบริษัทในตลาดมากเกินไป ซึ่งนำไปสู่ ​​"การกระจาย" ของเงินทุนบางส่วนและการสูญเสียการควบคุมการปฏิบัติงานในแต่ละทิศทางและโครงการ
• ระบบกระตุ้นการทำงานของพนักงานที่มีความยืดหยุ่นไม่เพียงพอ ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายของกิจกรรมสำหรับส่วนสำคัญของพนักงานจากผลงานไปสู่กระบวนการ
• ความระส่ำระสายของโครงสร้างองค์กรและความเข้มข้นของความรับผิดชอบในระดับสูง
• ข้อบกพร่องหลายประการในการจัดการความคืบหน้าของโครงการและการปฏิบัติหน้าที่ที่สำคัญที่สุด (เช่น การวิเคราะห์ การวางแผน และการประสานงานโดยรวม)

มาตรการที่เสนอเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของบริษัทประกอบด้วยการทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายและเป็นระบบ ทั้งเพื่อขจัดสาเหตุและเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานต่อการปฏิบัติหน้าที่ ควรดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้ตามลำดับความสำคัญ:

• สรุปกลยุทธ์ของบริษัท นำเสนอให้พนักงานสนใจ และเปลี่ยนทัศนคติที่มีต่อมันโดยพื้นฐาน
• กำหนดโครงสร้างและรูปแบบการบริหารงานของบริษัท ตลอดจนเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานต่อความรับผิดชอบในผลงานของตน
• ควบคุมการปฏิบัติงานของพนักงานให้ละเอียดและทั่วถึงยิ่งขึ้น ตลอดจนเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานในการทำงานกับเอกสาร

ควรกำหนดองค์ประกอบเฉพาะของมาตรการจัดลำดับความสำคัญในตอนเริ่มต้นของขั้นตอนต่อไปของการปรึกษาหารือ - การออกแบบการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากปัญหาพื้นฐานค่อนข้างมากสำหรับกิจกรรมของบริษัทควรได้รับการแก้ไข เช่น มีการระบุกลยุทธ์การพัฒนา ผู้จัดการส่วนสำคัญของบริษัทควรมีส่วนร่วมในงานนี้

ภาคผนวก 1

การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการดำเนินการควบคุม

เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิผลของการดำเนินการควบคุม เราใช้สูตรของบริษัทที่ปรึกษา Informles Consulting ซึ่งพิสูจน์ให้เห็นถึงความเหมาะสมในทางปฏิบัติมาอย่างยาวนาน ตามสูตรนี้ การเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะมีผลหากระดับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในส่วนของพนักงานและผู้จัดการขององค์กรนั้นน้อยกว่าผลคูณขององค์ประกอบดังกล่าว เช่น ระดับความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร ระดับความชัดเจนในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุอนาคตและระดับความไม่พอใจกับสถานะที่มีอยู่

และ = H x R x BH
พ x Sp

ฉัน - การประเมินขั้นสุดท้ายของทิศทางของการเปลี่ยนแปลง (สามารถอยู่ในช่วงตั้งแต่ 0 ถึง + แต่แทบจะไม่เกิน 2)

H - ระดับความไม่พอใจของพนักงานต่อสถานะปัจจุบันในองค์กร (วัดโดยการประเมินสัดส่วนของพนักงานที่มีความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งในองค์กร - ช่วงจาก 0 ถึง 1)

OB - ระดับของความสามัคคีของความคิดในหมู่พนักงานขององค์กรเกี่ยวกับสถานะในอนาคต (วัดโดยการประเมินความคิดเห็นร่วมกันของพนักงานเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร - ช่วงตั้งแต่ 0 ถึง 1)

BH - ระดับของความสามัคคีในความคิดของพนักงานเกี่ยวกับการกระทำที่จะนำไปสู่สถานะในอนาคต (วัดโดยการประเมินความคิดเห็นร่วมกันเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผน ความสัมพันธ์ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง - ช่วงจาก 0 ถึง 1);

Ср - ระดับของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในส่วนของผู้นำขององค์กร (วัดโดยการประเมินสัดส่วนของผู้นำขององค์กรที่การเปลี่ยนแปลงสามารถนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของปริมาณงานที่ไม่พึงประสงค์และการลดลงของสถานะ - ช่วงจาก 0 ถึง 1);

Cn - ระดับของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชา (วัดโดยการประเมินสัดส่วนของพนักงานในองค์กรที่การเปลี่ยนแปลงสามารถนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของปริมาณงานที่ไม่พึงปรารถนา - ช่วงจาก 0 ถึง 1);

เมื่อใช้สูตรนี้ เราสามารถพูดได้ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นประสบความสำเร็จและมีจุดมุ่งหมาย ถ้า I> 1 และนำไปสู่การไม่เสถียรของสถานะขององค์กรและลดประสิทธิภาพหากฉัน

ดังนั้น การดำเนินการควบคุมโดยตรงในองค์กรโดยผู้บริหารระดับสูงจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวก ภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

• พนักงานส่วนสำคัญ (อย่างน้อย 60%) ไม่พอใจกับตำแหน่งของตนในองค์กร และต้องการการเติบโตอย่างเป็นทางการ เป็นมืออาชีพ และเป็นรูปธรรม
• ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีไว้อย่างชัดเจนสำหรับการพัฒนา สื่อสารให้พนักงานทราบโดยไม่ผิดเพี้ยน และพนักงานยอมรับเป้าหมายเหล่านี้ว่าไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายส่วนบุคคล นั่นคืออย่างน้อย 70% ของบุคลากรมีความคิดร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
• พนักงานขององค์กรเข้าใจว่าลำดับของการกระทำใดจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร และไม่มีความขัดแย้งพื้นฐานเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามการกระทำเหล่านี้ พนักงานอย่างน้อย 70% เข้าใจงานและเนื้อหาของงานอย่างชัดเจนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงของผู้นำไม่ได้ปิดกั้นสาระสำคัญของการดำเนินการด้านการจัดการ จำนวนผู้จัดการที่ไม่เห็นความสนใจส่วนตัวในผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงไม่เกิน 50%
• การต่อต้านของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงไม่ได้นำไปสู่การลดการควบคุมอย่างเป็นทางการ จำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นทางการกับหน้าที่ของตนและพอใจกับสถานะปัจจุบันไม่เกิน 50%

ข้อมูลที่รวบรวมระหว่างการให้คำปรึกษาครั้งแรกได้รับการประเมินตามสูตรข้างต้น เนื่องจากผลการประเมินแสดงให้เห็นว่ามีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับประสิทธิภาพไม่เพียงพอของการดำเนินการควบคุม จึงมีการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับสาเหตุของสถานะดังกล่าว การวิเคราะห์สาเหตุดำเนินการบนพื้นฐานของปัญหาที่พนักงานของบริษัทระบุในระหว่างการสำรวจและสัมภาษณ์

พอใจกับสถานะปัจจุบัน

จากผลการสำรวจพบว่า 78% ของพนักงานที่สัมภาษณ์และ 56% ของผู้จัดการอาวุโสตอบว่าพวกเขาค่อนข้างพอใจกับวิธีการจัดการของบริษัท ข้อโต้แย้งที่อ้างถึงบ่อยที่สุดคือ: ความสามารถของผู้บริหารระดับสูงในการเลือกพื้นที่ธุรกิจที่มีแนวโน้ม สัญชาตญาณและความสามารถในการหาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก บรรยากาศที่เป็นมิตร "ทางจิตวิญญาณ" ในบริษัท ความมั่นคงโดยทั่วไปและความมั่นคงของตำแหน่ง ซึ่งให้ความมั่นใจในการรักษางานด้วยระดับค่าจ้างที่เพียงพอ

เปอร์เซ็นต์ที่สูงของความพึงพอใจกับสถานะปัจจุบันของกิจการในบริษัท (โดยเฉลี่ย 67% ของผู้ตอบแบบสอบถาม) บ่งชี้ว่าโดยทั่วไปพนักงานส่วนใหญ่พอใจกับสถานการณ์ปัจจุบัน พวกเขาพอใจกับเนื้อหาของงาน ความเข้มข้น ค่าจ้าง ผู้บังคับบัญชา รูปแบบความสัมพันธ์ และอื่นๆ ด้วยทัศนคติต่อความสำเร็จที่ประสบความสำเร็จบุคคลมีความปรารถนาที่จะไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย แต่เพื่อรักษาไว้

ดังนั้น พารามิเตอร์ "ความไม่พอใจ" จาก "สูตรความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง" สามารถประมาณได้ที่ประมาณ 0.33 ค่านี้มากกว่าค่าต่ำสุดที่อนุญาตเล็กน้อยสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ ตามกฎแล้ว หากระดับความไม่พอใจต่ำกว่า 0.2 (พนักงานน้อยกว่า 20% ไม่พอใจกับสถานะปัจจุบัน) การเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตามมักจะล้มเหลว

ตัวบ่งชี้ที่วินิจฉัยระดับความไม่พอใจ (0.33) ต้องใช้ตัวบ่งชี้ที่สูงมากในแง่ของระดับความสามัคคีของภาพในอนาคตและระดับของการเชื่อมโยงกันและความชัดเจนของการกระทำเพื่อให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงนำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวัง - การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

เพื่อเสนอทางเลือกสำหรับระดับความไม่พอใจที่เพิ่มขึ้นในเชิงบวกได้ทำการวิเคราะห์เพิ่มเติมเกี่ยวกับสาเหตุของมัน ต่อไปนี้ถูกระบุว่าสำคัญที่สุด:

• ความมั่นคงและความมั่นคงโดยทั่วไปของตำแหน่งพนักงานของบริษัท
• ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานตามกระบวนการ ไม่ใช่ตามผลลัพธ์
• การแยกข้อมูลของพนักงานของบริษัทภายในนั้น

ลักษณะของสาเหตุแต่ละประการข้างต้นจะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในส่วนย่อยด้านล่าง

ความมั่นคงและความมั่นคงของตำแหน่ง

สาเหตุหลักของความพึงพอใจในระดับสูงคือความมั่นคงและความปลอดภัยของตำแหน่งพนักงานส่วนใหญ่ของสำนักงานกลาง การหมุนเวียนพนักงานในระดับที่ค่อนข้างต่ำในสำนักงานกลางในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมายืนยันการประเมินนี้

การพิจารณาข้อเท็จจริงเฉพาะของการเลิกจ้างและการย้ายพนักงานพบว่าพวกเขาส่วนใหญ่ถูกไล่ออกโดยนักแสดงระดับล่างซึ่งไม่มีประสบการณ์การทำงานที่มีนัยสำคัญในบริษัท และไม่มีการจัดการเพื่อสร้างตัวเองให้เป็นพนักงานที่มีความสามารถและซื่อสัตย์ในวิชาชีพ หากมีการเลิกจ้างผู้จัดการหรือพนักงานที่มีประสบการณ์สำคัญ สาเหตุหลักมาจากความภักดีต่อบริษัทไม่เพียงพอ

สำหรับพนักงานที่แสดงความจงรักภักดีในระดับที่เพียงพอ การเลิกจ้างนั้นไม่ได้รับการฝึกฝนจริง ๆ แต่ตามกฎแล้ว วิธีการโอนไปยังตำแหน่งอื่นหรือไปยังสาขาย่อยถูกนำมาใช้

ความพึงพอใจของพนักงานของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับ "ความมั่นใจในอนาคต" เป็นหลัก ประสบการณ์ของพวกเขาแสดงให้เห็นว่าไม่ว่าจะทำงานอย่างไร พวกเขารับประกันงานและเงินเดือนสูงตามมาตรฐานรัสเซียสมัยใหม่ หากมีปัญหาใด ๆ พรสวรรค์และความเชื่อมโยงของประธานาธิบดีจะช่วยหนีจากพวกเขา ดังนั้นจึงไม่มีอะไรต้องกังวล คุณเพียงแค่ต้องเชื่อและทำงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานตามกระบวนการ ไม่ใช่ตามผลลัพธ์

การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทน โดยเฉพาะระบบจำหน่ายวัสดุเสริม (SME) พบว่า เป็นสาเหตุของการประเมินระดับความพึงพอใจสูงเกินไป

ก่อนเดือนเมษายน 1997 จำนวนเงินที่ชำระไม่ได้เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของแต่ละคน หากตามผลงานของ บริษัท มูลค่า DMO ลดลงก็จะมีการแจกจ่ายตามสัดส่วนให้กับพนักงานทุกคนในทุกแผนก โบนัสดำเนินการเป็นรายบุคคล แต่ค่อนข้างน้อยและเพื่อประโยชน์ที่จริงจังมาก

ระบบค่าตอบแทนดังกล่าวแสดงถึงการปฐมนิเทศพนักงานในกระบวนการปฏิบัติงาน ไม่ใช่ผลที่ได้รับ

ในสภาพการทำงานที่มีปริมาณมาก บทบาทส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนจะสังเกตเห็นได้ชัดเจนก็ต่อเมื่อเขาทำผิดพลาดร้ายแรงหรือได้รับผลลัพธ์ที่โดดเด่นเท่านั้น ไม่สามารถรับผลดังกล่าวได้อย่างถาวร ตัวอย่างเช่น ผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีใหม่ได้รับรางวัลสำหรับกรณีแรกของการจัดทำรายงานประจำปีสำหรับปี 2538 อย่างทันท่วงทีและทันท่วงที แต่ในปีต่อไป คุณภาพของงานนี้ได้กลายเป็นบรรทัดฐานไปแล้ว และไม่มีโบนัสพิเศษใดๆ เป็นผลให้พนักงานมีแนวโน้มที่จะลดจำนวนข้อผิดพลาด และสิ่งนี้มักจะนำไปสู่การลดลงโดยทั่วไปในกิจกรรม ความริเริ่ม และที่สำคัญที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงในเป้าหมายการทำงานจากผลลัพธ์ไปสู่กระบวนการ ตรรกะของพนักงานในสถานการณ์เช่นนี้ (โดยปกติหมดสติ) มีประมาณดังนี้ “สิ่งสำคัญคือต้องไม่ทำผิดพลาด แต่เป็นความจริงที่ว่าในที่สุดผลลัพธ์จะได้รับในเวลาที่ไม่ถูกต้องมีคุณภาพไม่เพียงพอหรือไม่ได้รับที่ ทั้งหมดนี้จะไม่มีใครตำหนิฉันเป็นการส่วนตัว เพราะฉันทำทุกอย่างถูกต้องแล้ว”

การวางแนวของระบบการชำระเงินเพื่อดำเนินการตามลักษณะมักทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในระดับสูงในองค์กรเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถทำงานในระดับที่ค่อนข้างต่ำได้ มีข้อแก้ตัวอยู่เสมอว่าพนักงานทำทุกอย่างที่จำเป็นหากเขาไม่ได้ทำผิดพลาดอย่างเห็นได้ชัด

ปัจจุบันมีการนำกฎระเบียบใหม่เกี่ยวกับการแจกจ่าย DMOs มาใช้ โดยพิจารณาจากค่าจ้างที่มีความแตกต่างมากกว่า ดังนั้นสำหรับผู้จัดการระดับบนสุดแต่ละคน รับประกันจำนวน 80% และสามารถออกอีก 20% ในรูปแบบของโบนัสตามการประเมินของประธานาธิบดีเกี่ยวกับผลงานของเขา พนักงานตำแหน่งและไฟล์และผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างสามารถเรียกเก็บเงินได้ถึง 30% ของการชำระเงินของ DMO แต่สำหรับการละเมิดที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น นอกจากนี้ แต่ละกรณีของการลด DMO จะต้องได้รับการพิจารณาโดย "คณะกรรมการพิจารณาปัญหาค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญเพิ่มเติม" พิเศษ

รูปแบบการแจกจ่าย DMO ใหม่เป็นขั้นตอนที่ชัดเจนในการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัท เนื่องจากเป็นนัยถึงการเพิ่มความสนใจของพนักงานของบริษัทในด้านคุณภาพของงาน อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในทัศนคติของพนักงานต่อการทำงาน กล่าวคือ การปรับทิศทางจากกระบวนการไปสู่ผลลัพธ์ เนื่องจากรูปแบบใหม่ไม่มีกลไกในการประเมินผลลัพธ์แบบกลุ่มหรือส่วนบุคคลตามเกณฑ์วัตถุประสงค์

ปิดข้อมูล

เหตุผลประการที่สามสำหรับความพึงพอใจของพนักงานในระดับสูงก็คือการแยกข้อมูลออกจากกัน ยิ่งไปกว่านั้น การแยกตัวเป็นลักษณะเฉพาะ ไม่เพียงแต่ภายในบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงภายในแผนกด้วย การจัดระบบความผิดพลาดของตนเองและของผู้อื่น ข้อมูลเกี่ยวกับการใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของตลาดและคู่แข่งจะถูกรวบรวมโดยพนักงานแต่ละคนอย่างอิสระเกือบ สูงสุดภายในหนึ่งหน่วย

ตัวอย่างเช่น จนถึงขณะนี้มีการกำหนดพารามิเตอร์ทางการเงินจำนวนหนึ่งเท่านั้น การจัดหา การประมวลผล และการจัดเก็บจะดำเนินการโดยไม่ล้มเหลว ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของตลาด ทรัพยากรที่มีอยู่ ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นโดยบริษัทในเครือ (สินค้าหรือบริการ) โอกาสในการขายจะไม่ถูกรวบรวมและวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ

คำสั่งของบทวิจารณ์เชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับสถานะของตลาดใน บริษัท ที่เชี่ยวชาญนั้นไม่ได้รับการฝึกฝน ตามกฎแล้วพวกเขาเรียนรู้เกี่ยวกับพวกเขาจากนิตยสารและสิ่งพิมพ์ทางหนังสือพิมพ์นั่นคือช้ากว่าที่เป็นไปได้เล็กน้อยและส่วนใหญ่มักจะอยู่ในรูปแบบย่อที่ชัดเจน นอกจากนี้ยังไม่มีแนวทางการพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องของพนักงานในหลักสูตรและการสัมมนาต่างๆ ที่พวกเขาสามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับประสบการณ์ใหม่ ปัญหาที่คาดหวัง ฯลฯ ได้อย่างอิสระ

แนวทางปฏิบัติในการแยกข้อมูลออกจากกิจกรรมเฉพาะของบริษัทในขั้นตอนแรกของการพัฒนา ซึ่งเน้นที่หน่วยงานของรัฐเป็นสำคัญ อย่างไรก็ตาม เมื่อคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทิศทางการพัฒนาการถือครองไปสู่การลดการพึ่งพาสถานการณ์ทางการเมืองในประเทศให้น้อยที่สุด ดังที่ประธานาธิบดีกล่าวในที่ประชุมขยายการประชุมผู้นำการถือครองภายหลังผลของปี 2540 อุดมการณ์ดังกล่าวควรเป็น แก้ไข

การแยกข้อมูลออก กล่าวคือ การขาดการปฏิบัติในการเปรียบเทียบผลงานกับผลงานของเพื่อนร่วมงานและคู่แข่ง นำไปสู่ความพึงพอใจสูง และลดความสามารถของพนักงานในการยอมรับนวัตกรรม

สรุปการประเมินระดับความพึงพอใจของพนักงาน สังเกตได้ว่า การถือครองมีการพัฒนาตามหลักบิดามารดามาช้านาน

ตามหลักการนี้ บุคคลใดก็ตามที่ตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของผู้นำและยืนยันความภักดีส่วนตัวของเขาจะได้รับการแก้ไขอย่างแน่นหนาในองค์กร สายงานของเขาอาจถูกปิด เขาอาจแสดงความสามารถไม่เพียงพอในการปฏิบัติหน้าที่ แต่เขาจะยังไม่ถูกไล่ออก แต่จะถูกจัดเรียงใหม่จากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง จนกว่าเขาจะพบเฉพาะเจาะจงที่จะเพิ่มความสามารถให้สูงสุด

แนวทางความเป็นบิดาโดยพื้นฐานแล้วไม่มีอะไรผิด มันเป็นหลักฐานของการมีอยู่ของทีมที่เหนียวแน่น มุ่งเน้นไปที่ผู้นำ และพร้อมที่จะดำเนินการตามแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีใดๆ ของเขา ข้อได้เปรียบหลักคือความภักดีในระดับสูงของพนักงานขององค์กร อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้ใช้อำนาจสูงสุดในมือข้างเดียว ดังนั้น จึงต้องมีการเอาใจใส่มากขึ้นในรายละเอียดการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา และอาจนำไปสู่การสูญเสียการควบคุมสถานการณ์ด้วยการเพิ่มขนาดขององค์กร เห็นได้ชัดว่าการตระหนักถึงอันตรายนี้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนโยบายบุคลากรและการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญระดับสูงในตำแหน่งผู้นำทั้งในสำนักงานกลางและใน บริษัท ย่อยในช่วงสองปีที่ผ่านมา

แนวปฏิบัติของบริษัทในการประเมินกิจกรรมของพนักงานโดยกระบวนการ ไม่ใช่ตามผลลัพธ์ การแยกข้อมูล ความมั่นคงทั่วไปและความปลอดภัยของสถานการณ์ รวมกับหลักการบิดาของการสร้างระบบการจัดการ ส่วนใหญ่กำหนดระดับความไม่พอใจของพนักงานในระดับสูงไม่เพียงพอ เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ ข้อเท็จจริงที่ว่าโดยทั่วไปพนักงาน 67% พอใจกับสถานการณ์ปัจจุบันบ่งชี้ว่า XXX JSC ไม่พร้อมสำหรับนวัตกรรม ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปเบื้องต้นได้ว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้โปรแกรมสำหรับการเปลี่ยนไปใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทโดยไม่มีผลกระทบที่ตรงเป้าหมายและแตกต่างกันต่อความไวต่อนวัตกรรมของพนักงาน

ตัวอย่างเช่น เปอร์เซ็นต์สูงสุดของความพึงพอใจของพนักงานจะถูกสังเกตในแผนกต่างๆ ต่อไปนี้: ฝ่ายเศรษฐกิจ บริหารธุรกิจ และบัญชีกลาง กล่าวคือในแผนกที่มีหน้าที่หลัก หน่วยงานเหล่านี้ไม่มีอิทธิพลชี้ขาดต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในฝ่ายเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม โอกาสที่พนักงานของกระทรวงกิจการจะลดประสิทธิผลของอิทธิพลการบริหารนั้นค่อนข้างมาก

เพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลง ขอแนะนำให้ใช้มาตรการต่างๆ เพื่อเปลี่ยนระดับความไม่พอใจของพนักงาน โดยเพิ่มความสนใจของพนักงานในการระบุและแก้ไขปัญหาเร่งด่วนในด้านต่างๆ ในชีวิตของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงระดับของความไม่พอใจควรดำเนินการตามการวิเคราะห์ปัญหาที่มีอยู่และการคาดการณ์ประสิทธิผลของอิทธิพลในการบริหารในด้านปัญหาส่วนบุคคลและองค์กรโดยรวม

การวิเคราะห์เนื้อหาที่ดำเนินการเกี่ยวกับสาเหตุที่ทำให้เกิดความไม่พอใจของบุคลากรในวันนี้แสดงให้เห็นว่าพื้นที่ปัญหาที่สำคัญที่สุดคือนโยบายด้านบุคลากรของบริษัท - 26% ของผู้ที่สังเกตเห็นปัญหาใน JSC "XXX" ลำดับต่อไปเพื่อลดความไม่พอใจของพนักงาน คือ ชุดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการปฏิบัติงาน (23%) จากนั้น - โครงสร้างการบริหารและหน้าที่ของบริษัท (19%) การจัดการระดับบนสุด (14%) และคำจำกัดความของ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (12%)

ร้อยละต่ำสุดของปัญหาถูกระบุในเรื่องของการมีปฏิสัมพันธ์กับบริษัทในเครือ (6%) นอกจากนี้ พื้นที่ปัญหานี้กลับกลายเป็นว่าแยกจากกันและเชื่อมโยงกับผู้อื่นอย่างอ่อนแอ อาจเป็นเพราะข้อเท็จจริงนี้เกิดจากการขาดข้อมูลในส่วนหลักของบุคลากรเกี่ยวกับรัฐ แนวโน้มการพัฒนา สถานะ และสถานที่ของบริษัทย่อยหลายแห่งในโครงสร้างการจัดการโดยรวมของบริษัทโฮลดิ้ง

การกระจายพื้นที่ปัญหาแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีความพึงพอใจในระดับสูง ปัญหาที่สำคัญที่สุดคือปัญหาที่ผู้คนเผชิญบ่อยที่สุดในการทำงานประจำวัน มาตรการเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านบุคลากรและการบริหารการปฏิบัติงานจะเพิ่มความสนใจของพนักงานในการระบุปัญหาในโครงสร้างและขั้นตอนการบริหารงานของบริษัท การมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ปัญหาเร่งด่วนของบริษัทเป็นไปได้โดยส่งผลกระทบอย่างเป็นระบบในประเด็นปัญหาที่สำคัญที่สุด เช่น การเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญจากการจ่ายเงินสำหรับกระบวนการแรงงานไปสู่การจ่ายเงินสำหรับผลลัพธ์

การวิเคราะห์ระดับการประสานงานการดำเนินการของพนักงานบริษัท

ความสอดคล้องของการกระทำของพนักงานของ บริษัท หมายถึงไม่มีความขัดแย้งระหว่างวิธีที่พนักงานเข้าใจหน้าที่ของเขาและวิธีที่เพื่อนร่วมงานและผู้จัดการเข้าใจพวกเขา

การมีอยู่ของความขัดแย้งในการทำความเข้าใจหน้าที่ของตนเองและของผู้อื่นนำไปสู่ข้อบกพร่องต่างๆ ในการทำงานขององค์กร เช่น

• ในการเกิดขึ้นของพื้นที่ที่ขาดความรับผิดชอบ
• ในการปฏิบัติหน้าที่ซ้ำซ้อนอย่างไม่ยุติธรรม
• ในการสูญเสียเวลาในการรับข้อมูลที่จำเป็น นานเกินไปสำหรับการพิจารณาเอกสาร
• การตัดสินใจล่าช้าเนื่องจากการได้รับข้อมูลที่จำเป็นอย่างไม่เหมาะสม เป็นต้น

พื้นที่ของความรับผิดชอบเกิดขึ้นเมื่อระหว่างการทำงานร่วมกันโดยผู้เชี่ยวชาญหลายคน พนักงานแต่ละคนถือว่าการดำเนินการที่จุดตัดกันเป็นงานของผู้อื่นและไม่มีใครดำเนินการ

หน้าที่ซ้ำซ้อนอย่างไม่ยุติธรรมเกิดขึ้นเมื่อพนักงานหรือแผนกต่าง ๆ ทำงานเดียวกันโดยไม่รู้ตัว การทำซ้ำอย่างไม่ยุติธรรมทำให้ประสิทธิภาพลดลงเนื่องจากการดำเนินการทางเทคนิคจำนวนมาก เช่น ในการรวบรวมข้อมูล การทำสำเนาอาจมีเหตุผลหากจำเป็นต้องลดความเสี่ยงในการปฏิบัติงานหรือเพิ่มความเที่ยงธรรมในการประเมินขอบเขตของโครงการ

การประเมินความสม่ำเสมอดำเนินการโดยวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับความบังเอิญระหว่างวิธีที่พนักงานอธิบายหน้าที่ของเขาและวิธีที่เพื่อนร่วมงานและผู้จัดการเข้าใจหน้าที่ของเขา

ในระหว่างการสำรวจและสัมภาษณ์ พนักงานแต่ละคนถูกถามคำถามต่อไปนี้:

• หน้าที่และภารกิจของหน่วยของเขาคืออะไร เช่นเดียวกับหน้าที่ หน้าที่และภารกิจของเขา
• กับแผนกและพนักงานที่เขาโต้ตอบ
• หน้าที่และภารกิจของแผนกและพนักงานที่โต้ตอบด้วยคืออะไร

จากนั้นที่ปรึกษาจะประมวลผลผลลัพธ์ของแบบสอบถามและการสัมภาษณ์เพื่อกำหนดเปอร์เซ็นต์ของข้อตกลงในการประเมินความรับผิดชอบ หน้าที่และภารกิจ

ด้วยวิธีการประเมินนี้ ระดับสูงสุดของความสอดคล้องสามารถวินิจฉัยได้ในกรณีที่คำอธิบายโดยละเอียดของหน้าที่ หน้าที่ หรืองานที่พนักงานให้ระหว่างการสนทนากับที่ปรึกษาตรงกับคำอธิบายของหน้าที่ที่ได้รับจากเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการ . การมีอยู่ของการประสานงานในระดับสูงสุดหมายความว่าพนักงานแต่ละคนทำหน้าที่ของตน เข้าใจบทบาทและสถานที่ในผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัท ร่วมกับความสามัคคีของ "ภาพแห่งอนาคต" วิธีการทำงานนี้แสดงถึงการประสานงานที่ดีของทีมเดียวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันซึ่งเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการพัฒนาองค์กรเสมอ ในกรณีที่ไม่มีความสามัคคีของ "ภาพลักษณ์แห่งอนาคต" - อย่างน้อยก็ลดต้นทุนแรงงานของบุคลากร

อันเป็นผลมาจากการประมวลผลข้อมูลแบบสอบถามและการสัมภาษณ์ ได้ข้อมูลดังนี้

• ความบังเอิญในการบรรยายเนื้อหาของกิจกรรมของหน่วยอื่น ๆ อยู่ที่ประมาณ 67% กล่าวคือ ด้วยความน่าจะเป็นดังกล่าวคำอธิบายของหน้าที่และภารกิจของหน่วยงานโดยพนักงานไม่แตกต่างจากคำอธิบายของพนักงานจากที่อยู่ติดกัน
• ความบังเอิญในการอธิบายเนื้อหาของกิจกรรมของเพื่อนร่วมงานจากแผนกของพวกเขาก็โดยเฉลี่ย 67% เช่น ด้วยความน่าจะเป็นดังกล่าว คำอธิบายของหน้าที่และงานของพนักงานเองไม่แตกต่างจากคำอธิบายของเพื่อนร่วมงานในหน่วย
• ความบังเอิญในคำอธิบายเนื้อหาของกิจกรรมของเพื่อนร่วมงานจากหน่วยที่อยู่ติดกันโดยเฉลี่ย 50% เช่น ครึ่งหนึ่งของกรณี รายละเอียดของหน้าที่และงานโดยตัวพนักงานเองไม่แตกต่างจากคำอธิบายหน้าที่และงานของเขาโดยเพื่อนร่วมงานจากแผนกที่เกี่ยวข้อง

ระดับความสอดคล้องคำนวณจากส่วนแบ่งเฉลี่ยของความคิดเห็นที่สอดคล้องกันของพนักงานเกี่ยวกับความรับผิดชอบ หน้าที่และงาน และมีจำนวนเท่ากับ 0.61

ตามสูตรสำหรับประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลง ค่าของพารามิเตอร์ "ระดับความสม่ำเสมอ" นี้เกือบจะเป็นเรื่องปกติสำหรับการดำเนินการควบคุมที่มีประสิทธิผล อย่างไรก็ตามเมื่อคำนึงถึงค่าต่ำที่ระบุไว้ในส่วน 2.1 และ 2.2 สำหรับพารามิเตอร์ "ระดับความไม่พอใจ" และ "ความสามัคคีของวิสัยทัศน์ของภาพในอนาคต" จะไม่สูงพอสำหรับทิศทางการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก

เพื่อที่จะเสนอทางเลือกในการปรับปรุงการประสานงานของการกระทำ การวิเคราะห์สาเหตุของความขัดแย้งได้ดำเนินการ ต่อไปนี้ถูกระบุว่าสำคัญที่สุด:

• โครงสร้างองค์กรของผู้บริหารบริษัทมีความเฉพาะเจาะจงไม่เพียงพอ
• ความรับผิดชอบต่อผลงานในระดับสูง กล่าวคือ ความเข้มข้นของความรับผิดชอบทั้งหมดอยู่ในมือของกลุ่มผู้นำที่จำกัดมาก
• ขาดการควบคุมเนื้อหาและลำดับงานในโครงการ
• การจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของข้อมูลที่ชัดเจนไม่เพียงพอ

บทสรุป

ค่าของตัวบ่งชี้ความสอดคล้องหรือความชัดเจนของการกระทำของพนักงานไม่สูงพอที่จะทำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ โดยทั่วไปคือ 0.61 สำหรับอุปกรณ์การบริหารของ JSC "XXX"

สาเหตุหลักของการกระทำที่ไม่ตรงกันคือการขาดความเข้าใจโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท ว่ามันเกินระดับที่การจัดการที่มีประสิทธิภาพสามารถทำได้โดยการแทรกแซงโดยตรงจากผู้บริหารระดับสูงในทุกปัญหาและทุกประเด็น

การเสริมสร้างความสอดคล้องของการกระทำสามารถทำได้ในลักษณะต่อไปนี้:

• อันดับแรก จำเป็นต้องมอบหมายความรับผิดชอบจากบนลงล่าง กล่าวคือ การย้ายจากผู้จัดการระดับสูงไปยังผู้จัดการระดับกลาง จากนั้นไปยังผู้เชี่ยวชาญของแผนกต่างๆ
• ประการที่สอง ในระหว่างการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องระบุโครงสร้างของการจัดการของบริษัท (โครงสร้างองค์กร) ตลอดจนขั้นตอนการปฏิบัติงานและการมีปฏิสัมพันธ์กับข้อมูล

พิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น โครงสร้างองค์กรที่ง่ายที่สุดเป็นแบบเชิงเส้น หลักการสำคัญคือ: หน้าที่การจัดการทั้งหมดกระจุกตัวกับหัวหน้าองค์กร, การอยู่ใต้บังคับบัญชาของบุคลากรโดยตรงไปยังหัวหน้าด้วยช่วงการควบคุม 5-10 คน (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์), ลำดับชั้นและความสามัคคีของคำสั่ง, ความเป็นสากลของสาย ผู้จัดการ.

รูปที่ 1 ไดอะแกรมโครงสร้างเส้น

โครงสร้างดังกล่าวเรียบง่ายและประหยัด มีความรับผิดชอบสูงสุด ทำให้สามารถรักษาสมดุลของอำนาจและความรับผิดชอบได้ ความรับผิดชอบและอำนาจทั้งหมดมีการกระจายอย่างชัดเจนที่นี่ ดังนั้นจึงสร้างเงื่อนไขสำหรับกระบวนการตัดสินใจในการปฏิบัติงานและคงไว้ซึ่งระเบียบวินัยที่จำเป็น

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างเชิงเส้นตรงมีข้อเสียที่สำคัญ: ไม่มีผู้จัดการคนใดสามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญระดับสากลและครอบคลุมทุกด้านขององค์กรได้

โครงสร้างดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานปัจจุบันเท่านั้นโดยขาดความยืดหยุ่นแนวโน้มของระบบราชการความเป็นไปได้ในการบิดเบือนข้อมูลเมื่อถ่ายโอนจากการจัดการระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง

โครงสร้างการทำงาน ด้วยโครงสร้างการทำงาน หัวหน้าแผนกการทำงานจึงเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

กิจกรรมและรับผิดชอบในการดำเนินการตามหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ให้คำสั่งโดยตรงกับหน่วยการผลิตในประเด็นที่อยู่ในความสามารถของพวกเขา ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการทำงานคือผลกระทบโดยตรงของผู้เชี่ยวชาญต่อการผลิต ความเชี่ยวชาญในการจัดการระดับสูง การพัฒนาอย่างลึกซึ้ง และเหตุผลในการตัดสินใจ ข้อเสียเปรียบหลักคือความซับซ้อนและความไร้ประสิทธิภาพ (มีหลายแผนกและดังนั้นจึงเป็นช่องทางควบคุม)

ข้าว. 2. แผนผังโครงสร้างการทำงาน

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า เป็นการสมควรที่จะใช้โครงสร้างการทำงานในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด ทำงานในสภาวะภายนอกที่เสถียร และต้องการโซลูชันของงานการจัดการมาตรฐานเพื่อให้แน่ใจว่าทำงานได้ ตัวอย่างประเภทนี้ ได้แก่ สถานประกอบการที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมโลหะ อุตสาหกรรมยาง ในอุตสาหกรรมที่ผลิตวัตถุดิบ

โครงสร้างองค์กรพนักงานเชิงเส้น การเติบโตของความซับซ้อนและขนาดของการผลิต ความแตกต่างของหน้าที่การจัดการทำให้เกิดโครงสร้างองค์กรแบบพนักงานเชิงเส้น

ภายใต้ผู้นำ "สำนักงานใหญ่" ถูกสร้างขึ้น นั่นคือหน่วยการจัดการที่ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ทำหน้าที่บางอย่าง (การบัญชี การควบคุม ฯลฯ) และไม่รับผิดชอบโดยตรงต่อการตัดสินใจและผลการผลิต

โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานทำให้สามารถแก้ปัญหาการจัดการได้อย่างชำนาญมากขึ้น แต่สร้างอันตรายจากการแทนที่ผู้จัดการสายงานในกระบวนการตัดสินใจ

การกระจายการผลิตที่หลากหลายและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของการจัดการทำให้เกิดโครงสร้างแบบรวม ซึ่งพบได้บ่อยที่สุดคือโครงสร้างแบบเชิงเส้นตรง มันรวมข้อดีหลักของทั้งระบบเชิงเส้นตรงและการทำงาน รับรองการพัฒนา

ความเชี่ยวชาญพิเศษของกิจกรรมการจัดการในขณะที่ยังคงอำนาจของผู้จัดการสายงานที่รับผิดชอบผลการผลิต

เนื่องจากข้อดี โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงจึงกลายเป็นที่แพร่หลาย ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วเป็นทางเลือกเดียวสำหรับการจัดระเบียบองค์กรในประเทศของเรา สอดคล้องกับหลักการบริหารคำสั่งและวิธีการจัดการอย่างสมบูรณ์ ข้อดีของมันเกิดขึ้นได้ในสภาวะของเทคโนโลยีที่มั่นคง การผลิตจำนวนมาก และการผลิตขนาดใหญ่

ในสภาวะของความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจมหภาค การตั้งค่าและค่านิยมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของผู้บริโภค การแข่งขันด้วยความโดดเด่นของวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ ข้อดีของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นนั้นไม่ชัดเจนนัก และข้อเสียก็เป็นรูปธรรมมากขึ้น ซึ่งรวมถึง: การเคลื่อนไหวของข้อมูลอย่างช้าๆ และตามนั้น การตัดสินใจ ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของผู้จัดการสายงานและสายงานซึ่งส่งผลกระทบไม่เพียง แต่ความเร็ว แต่ยังรวมถึงคุณภาพของการตัดสินใจด้วย ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางแคบ ๆ ของผู้จัดการระดับกลาง จำกัดขอบเขตอันไกลโพ้นและปฏิเสธนวัตกรรม ความต้องการของผู้จัดการในการลดความเสี่ยงและไม่ต้องรับผิดชอบมากขึ้นในการตัดสินใจด้านการจัดการ

โครงสร้างการทำงานไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายหรือเปลี่ยนแปลงบ่อย เช่นเดียวกับองค์กรที่ดำเนินงานในระดับสากลขนาดใหญ่ พร้อมกันในหลายตลาดในประเทศที่มีระบบและกฎหมายทางเศรษฐกิจและสังคมต่างกัน

โครงสร้างการแบ่งส่วน ปัจจุบันในประเทศอุตสาหกรรมมีการแยกตัวออกจากโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น (ประเภทคลาสสิกขององค์กรนี้ได้รับการอนุรักษ์ไว้เฉพาะในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่ดำเนินงานในพื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม)

ในบรรดาบริษัทขนาดใหญ่ โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งประเภทมีผลเหนือกว่า ปัจจัยที่นำไปสู่การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรประเภทนี้ ได้แก่ การเติบโตของการกระจายธุรกิจ ความเชี่ยวชาญในการจัดการ การแบ่งงานระหว่างประเทศ การเติบโตของการรับรู้ ตนเอง - ความนับถือและความคาดหวังของผู้จัดการระดับกลาง ฯลฯ

ข้าว. 3. แผนผังโครงสร้างกองพล

โครงสร้างองค์กรแบบกองพลมีลักษณะเฉพาะโดยการกระจายอำนาจหน้าที่การจัดการ: หน่วยการผลิตมีโครงสร้างอิสระที่ทำหน้าที่จัดการหลัก (การบัญชี การวางแผน การจัดการทางการเงิน การตลาด ฯลฯ) ซึ่งช่วยให้หน่วยการผลิตสามารถแก้ไขงานอิสระที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ของตนเองได้

ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่การกำหนดและแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์

โครงสร้างการแบ่งส่วนแตกต่างจากโครงสร้างเชิงเส้นตรงโดยมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจได้รวดเร็วและเป็นข้อได้เปรียบหลักในสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

1. ความเสถียร (มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง) 2. ประหยัดค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ 3. ความเชี่ยวชาญและความสามารถ 4. การแก้ไขปัญหาง่ายๆ อย่างรวดเร็ว ซึ่งอยู่ในความสามารถของบริการที่ใช้งานได้จริง 5. มุ่งเน้นที่เทคโนโลยีที่มั่นคงและตลาดที่มั่นคง 6. เน้นการแข่งขันด้านราคา1. ความยืดหยุ่น (มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต) 2. ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ 3. แนวทางสหวิทยาการ 4. การแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนข้ามสายงานอย่างรวดเร็ว 5. การวางแนวสู่ตลาดและเทคโนโลยีใหม่ 6. การวางแนวสู่การแข่งขันที่ไม่ใช่ด้านราคา

โครงสร้างองค์กรตามแผนกมักจะดำเนินการตามเกณฑ์หนึ่งในสามประการ: โดยผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้ (ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านผลิตภัณฑ์) โดยการปฐมนิเทศผู้บริโภค (ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านผู้บริโภค) ตามพื้นที่ให้บริการ (ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางระดับภูมิภาค)

การจัดกลุ่มตามหลักการผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 4) เป็นหนึ่งในรูปแบบหลักของโครงสร้างการแบ่งส่วน และในปัจจุบันผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ที่สุดส่วนใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายใช้โครงสร้างผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ข้าว. 4. แผนผังโครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์

เมื่อใช้โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์แบบแบ่งกลุ่ม แผนกต่างๆ จะถูกสร้างขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์หลัก หน้าที่ของการจัดการการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ (บริการ) จะถูกโอนไปยังบุคคลที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ หัวหน้าหน่วยบริการเสริมรายงานเขา

ธุรกิจบางแห่งผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการที่หลากหลายซึ่งตรงกับความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคหรือตลาดขนาดใหญ่หลายกลุ่ม แต่ละกลุ่มหรือตลาดมีความต้องการเฉพาะที่ชัดเจน หากองค์ประกอบเหล่านี้มีความสำคัญเป็นพิเศษต่อองค์กรตั้งแต่สององค์ประกอบขึ้นไป อาจใช้โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก ซึ่งแผนกทั้งหมดจะถูกจัดกลุ่มตามกลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม

ข้าว. 5. แผนผังโครงสร้างองค์กรที่เน้นผู้บริโภค

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้ใช้ในด้านที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง เช่น ในด้านการศึกษา ซึ่งเมื่อเร็วๆ นี้ร่วมกับโปรแกรมการศึกษาทั่วไปแบบดั้งเดิม แผนกพิเศษต่างๆ ได้เกิดขึ้นสำหรับการศึกษาผู้ใหญ่ การฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ ตัวอย่างการใช้งานเชิงรุก ของโครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผู้บริโภคคือธนาคารพาณิชย์

กลุ่มผู้บริโภคหลักที่ใช้บริการของพวกเขาคือลูกค้ารายบุคคล (บุคคล) กองทุนบำเหน็จบำนาญ บริษัท ทรัสต์องค์กรทางการเงินระหว่างประเทศ โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นคุณลักษณะที่เท่าเทียมกันของผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีก

หากกิจกรรมขององค์กรครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ขนาดใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับสากล อาจเป็นการเหมาะสมที่จะสร้างโครงสร้างองค์กรตามหลักอาณาเขต เช่น ณ ที่ตั้งของหน่วยงาน (รูปที่ 6) โครงสร้างระดับภูมิภาคช่วยอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายท้องถิ่น ประเพณี และความต้องการของผู้บริโภค แนวทางนี้ช่วยลดความซับซ้อนทั้งการสื่อสารขององค์กรกับลูกค้าและการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท

ข้าว. 6. แผนผังโครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาค

ตัวอย่างที่รู้จักกันดีของโครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาคคือฝ่ายขายขององค์กรขนาดใหญ่ ในหมู่พวกเขา เรามักจะพบหน่วยงานที่มีกิจกรรมครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่ใหญ่มาก ในทางกลับกัน พวกมันจะถูกแบ่งออกเป็นหน่วยย่อย และหน่วยเหล่านั้นเป็นบล็อกที่เล็กกว่า

โครงสร้างการแบ่งยังมีข้อเสียที่สำคัญมาก ในหมู่พวกเขามีความขัดแย้งของผลประโยชน์ของแต่ละแผนกและองค์กรทั้งหมด ความซ้ำซ้อนของหน้าที่การจัดการ และด้วยเหตุนี้ การเติบโตของเครื่องมือการบริหารและโครงสร้างที่ไม่ประหยัด ด้วยการเติบโตขององค์กร ข้อบกพร่องเหล่านี้สามารถนำไปสู่การสูญเสียการควบคุม

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ องค์กรเมทริกซ์

โครงสร้างเกิดขึ้นในเงื่อนไขของการผลิตที่หลากหลาย เมื่อองค์กรพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์หลายประเภทที่แตกต่างกัน ดำเนินการลงทุนหลายโครงการหรือโครงการนวัตกรรม ฯลฯ เป็นการสังเคราะห์โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นและการแบ่งส่วน

ข้าว. 7. แผนภาพเมทริกซ์ของโครงสร้างองค์กรขององค์กร

คำแนะนำทั่วไปสำหรับนักแสดงจะได้รับจากผู้จัดการสายงาน และคำแนะนำเฉพาะจะได้รับจากผู้จัดการโครงการ ฝ่ายหลังเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจ มีอำนาจพิเศษ สะสมและตีความข้อมูลที่ได้รับจากหน่วยงาน ควบคุมความก้าวหน้าของโครงการ คำสั่งของผู้จัดการสายงานเกี่ยวกับงานในโครงการนี้จะได้รับการประสานงานกับพวกเขาเป็นลายลักษณ์อักษร ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าวคือความยืดหยุ่น พลวัต การค้ำประกันสำหรับการรักษาและการขยายทุนทางเทคโนโลยีและกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม

ความสนใจส่วนตัวของผู้จัดการโครงการในความสำเร็จของเขาเนื่องจากแรงจูงใจเช่นความปรารถนาในการเติบโตอย่างมืออาชีพและการระบุเป้าหมายช่วยกระตุ้นการโต้ตอบเช่น การทำงานร่วมกันเป็นทีม

หลักการของ intrapreneurship (การร่วมทุนภายใน) โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นประเภทหนึ่งเกิดขึ้นบนหลักการของการร่วมทุนภายในองค์กร สาระสำคัญของ intrapreneurship คือกลุ่มคนที่มั่นใจในความสำเร็จในอนาคตของโครงการที่มีแนวโน้มจะได้รับความเป็นอิสระในการทำงานกับมัน ภายในองค์กร มีการสร้างเงื่อนไขที่เลียนแบบกิจกรรมของผู้ประกอบการในธุรกิจขนาดเล็ก: ความเป็นอิสระในการจัดงาน ในการเลือกกลุ่มผู้เข้าร่วมโครงการและเข้าสู่ตลาด นอกจากนี้ยังหมายถึงการโอนกรรมสิทธิ์ (หรือการกำจัด) ทรัพยากรบางอย่างการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับค่าตอบแทนในระดับสูงในกรณีของความสำเร็จของโครงการความเป็นไปได้ในการใช้เงินทุนของพนักงานในกระบวนการแรงงานการยกเว้นจากองค์กรที่เป็นทางการและ ทางราชการตามระยะเวลาที่กำหนดไว้

คุณสามารถใช้รูปแบบการให้รางวัลต่อไปนี้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเสี่ยงที่ผู้ลงทุนภายในรับความเสี่ยง

Intrapreneur ยังคงได้รับเงินเดือนพร้อมโบนัสโบนัสสำหรับการพัฒนาแนวคิดนี้

เงินเดือนของ intrapreneur ถูกตรึงไว้ที่ระดับที่มีอยู่ก่อนการจัดระเบียบของกิจการภายใน จนกว่าโครงการจะเริ่มทำกำไร จากนั้นนอกเหนือจากค่าจ้าง ผู้จ้างงานภายในเริ่มได้รับโบนัสโบนัส (ในทางปฏิบัติ มากถึง 150% ของค่าจ้าง)

Intrapreneur มีส่วนร่วมในการลงทุนในองค์กรของเขาผ่านการหักจากเงินเดือนของเขาเองหรือแหล่งอื่น ๆ และต่อมาจะได้รับส่วนแบ่งกำไรจำนวนมากจากโครงการหากประสบความสำเร็จ

นอกเหนือจากเงินทุนขององค์กร กิจการภายในยังสามารถดึงดูดแหล่งเงินทุนภายนอก ออก "หลักทรัพย์" ที่หมุนเวียนอยู่ภายในองค์กร (ที่เรียกว่าหุ้น "จินตภาพ")

Intrapreneurship เป็นรูปแบบขององค์กรขององค์กรที่น่าสนใจเพราะช่วยให้คุณสามารถใช้หลักการของการจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยงเพื่อเพิ่มกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของบริษัท

ข้อเสียที่เห็นได้ชัดของโครงสร้างดังกล่าวคือลักษณะที่ไม่ประหยัด: กิจการภายในต้องการทรัพยากรที่สำคัญและความเสี่ยงที่สำคัญ นอกจากนี้ จำนวนการดำเนินการกึ่งอิสระที่อนุญาตภายในองค์กรยังมีจำกัด มิฉะนั้น อาจเสี่ยงต่อการสูญเสียการควบคุม เช่นเดียวกับจำนวนพนักงานที่สามารถเป็นผู้นำกิจการร่วมค้าได้มีจำกัด

โครงสร้างองค์กรประเภทต่อไปนี้มีความแตกต่างกันตามลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร: เส้นตรง, ฟังก์ชัน, ฟังก์ชันเชิงเส้น (สำนักงานใหญ่) และเมทริกซ์

(รูปที่ 2.3) เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด โครงการนี้สร้างขึ้นบนหลักการของ "ผลลัพธ์คือรูปสามเหลี่ยม" โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างมีผู้นำคนเดียวที่มีอำนาจทั้งหมดและใช้ความเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานรองและมุ่งเน้นที่การจัดการทั้งหมดที่อยู่ในมือของเขา

ด้วยการจัดการเชิงเส้นตรง แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำคนหนึ่ง ซึ่งคำสั่งควบคุมทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียว การประเมินผลการปฏิบัติงานในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นมีรูปสามเหลี่ยม ในกรณีนี้ ลิงก์การจัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการต่อออบเจกต์ ซึ่งแต่ละอันทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการของออบเจกต์นี้

ข้าว. 2.3.

เนื่องจากในการตัดสินใจของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นนั้นถูกส่งไปตามลูกโซ่ "จากบนลงล่าง" และหัวหน้าระดับล่างของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าระดับที่สูงกว่าเขาซึ่งเป็นลำดับชั้นของหัวหน้าองค์กร จัดตั้งขึ้น (เช่น หัวหน้าไซต์ วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นสามารถแสดงในรูปของมะเดื่อ 2.4.

ข้าว. 2.4.

ในกรณีนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาถูกนำมาใช้ สาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ผู้บริหารระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งให้นักแสดงคนใด เลี่ยงการบังคับบัญชาจากหัวหน้าในทันที ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.4 ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านาย และเจ้านายแต่ละคนมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างดังกล่าวทำงานในองค์กรขนาดเล็กที่ระดับการจัดการต่ำสุด (หมวด กองพลน้อย ฯลฯ)

ในโครงสร้างเชิงเส้น ระบบการจัดการขององค์กรจะประกอบขึ้นตามลักษณะการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณลักษณะทางเทคโนโลยี ช่วงของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

ตัวอย่างขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น เช่น สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ค่อนข้างเสถียร "Komi Energy Retail Company" (รูปที่ 2.5) สำหรับองค์กรของรัฐ "Federal Antimonopoly Service (FAS)" ของรัสเซีย (รูปที่ 2.6 ).

ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.5 ที่หัวหน้าองค์กรเป็นผู้นำคนเดียว แต่ละหน่วยมีหัวหน้าที่ทีมผู้บริหารทั้งหมดผ่าน เป็นผลให้โครงสร้างการจัดการของบริษัท Komi Energy Retail เป็นไปตามเกณฑ์หลักของการจัดการเชิงเส้นอย่างครบถ้วน

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีข้อดีและข้อเสีย

ข้อดี:

• ความสามัคคีและความชัดเจนของคำสั่ง;
• การประสานงานของนักแสดง
• ความสะดวกในการจัดการ (หนึ่งช่องทางการสื่อสาร);

ข้าว. 2.5.

โครงสร้างการจัดการขององค์กร "บริษัท โคมิ เอนเนอร์ยี่ รีเทล"

ข้าว. 2.ข.โครงสร้างการจัดการขององค์กร "Federal Antimonopoly Service (FAS)" ของรัสเซีย

• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ
• ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในหน่วยของเขา

ข้อเสีย:

• ความต้องการผู้นำที่สูงซึ่งต้องเตรียมพร้อมอย่างครอบคลุมเพื่อให้เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลในทุกหน้าที่การจัดการ
• ขาดการเชื่อมโยงสำหรับการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจ
• ข้อมูลล้นเกิน การติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา และโครงสร้างกะ
• ความสัมพันธ์ที่ยากลำบากระหว่างหน่วยงาน
• ความเข้มข้นของพลังงานที่ด้านบน

ข้อบกพร่องที่ร้ายแรงของโครงสร้างเชิงเส้นในระดับหนึ่งสามารถกำจัดได้โดยโครงสร้างการทำงาน การจัดการหน้าที่ดำเนินการโดยชุดของหน่วยงานที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานเฉพาะประเภทที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในระบบการจัดการเชิงเส้น

แนวคิดคือประสิทธิภาพของแต่ละหน้าที่ในประเด็นเฉพาะนั้นได้รับความไว้วางใจจากผู้เชี่ยวชาญเช่น หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่ง (หรือผู้ดำเนินการ) มีความเชี่ยวชาญในการทำกิจกรรมบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่น แผนกการตลาด แผนกวางแผน การบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมของการจัดการองค์กรที่เริ่มต้นจากระดับกลางจะถูกแบ่งตามเกณฑ์การทำงานออกเป็นหลายองค์ประกอบ ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการหน้าที่

ข้าว. 2.7.

การจัดการหน้าที่มีอยู่พร้อมกับการจัดการเชิงเส้นซึ่งสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงสองครั้ง ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.7 แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและทำหน้าที่จัดการทั้งหมด พนักงานของผู้เชี่ยวชาญปรากฏขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบในบางพื้นที่ (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์) ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของเครื่องมือการจัดการดังกล่าวช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมาก

ตัวอย่างขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ เช่น StroyHolding LLC ซึ่งผู้อำนวยการทั่วไปมีแผนกวิเคราะห์ของตนเอง (รูปที่ 2.8) ดังที่เห็นได้จากรูปในองค์กร LLC StroyHolding ผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยงานที่แยกจากกัน แผนกนี้สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการบริษัทได้อย่างมาก

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันมีข้อดีและข้อเสียเช่นเดียวกับโครงสร้างเชิงเส้น ข้อดี:

• ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ
• การปล่อยตัวผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาพิเศษบางอย่าง
• การทำให้เป็นมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และโปรแกรมของปรากฏการณ์และกระบวนการ
• การยกเว้นความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารจัดการ
• ลดความต้องการคนทั่วไป ข้อเสีย:
• ความสนใจมากเกินไปในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วย "ของพวกเขา"
• ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างๆ
• การเกิดขึ้นของแนวโน้มของการรวมศูนย์ที่มากเกินไป
• กระบวนการตัดสินใจที่ยาวนาน
• รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างแข็งกระด้าง โดยมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ส่วนใหญ่ถูกกำจัด โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น(รูปที่ 2.9).

ด้วยโครงสร้างการจัดการดังกล่าว ผู้จัดการสายงานจะถือว่ามีอำนาจเต็มที่ ซึ่งเป็นหัวหน้าทีมใดทีมหนึ่ง ในการพัฒนาประเด็นเฉพาะและเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม แผนงานที่เหมาะสม เขาได้รับความช่วยเหลือจากเครื่องมือพิเศษที่ประกอบด้วยหน่วยงาน (แผนก แผนก ทบวง ฯลฯ)

ข้าว. 2.8.

ข้าว. 2.9.

ดังนั้น โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงจึงรวมหน่วยพิเศษภายใต้ผู้จัดการสายงานที่ช่วยให้พวกเขาดำเนินงานขององค์กรได้

ขอบเขตหลักของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงคือโครงสร้างของรัฐขนาดใหญ่ ตัวอย่างเช่น Federal Migration Service (FMS) (รูปที่ 2.10) ซึ่งหลายหน่วยดำเนินการจัดการองค์กรและระเบียบวิธีของกิจกรรมของหน่วยงานอาณาเขต ของ FMS ของรัสเซีย

ข้อดีของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น:

• การเตรียมการตัดสินใจและแผนงานที่เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญพิเศษของพนักงานอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น
• การปล่อยตัวหัวหน้าสายงานจากการวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึก
• โอกาสในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญ ข้อเสียของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น:
• ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและปฏิสัมพันธ์ในระดับแนวนอนระหว่างฝ่ายผลิต
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากผู้ที่เตรียมการตัดสินใจตามกฎไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• ระบบปฏิสัมพันธ์ที่พัฒนามากเกินไปในแนวดิ่ง: การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้นการจัดการเช่น แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์ถูกสร้างขึ้นโดยการรวมโครงสร้างของสอง

ข้าว. 2.10.

ประเภท: เชิงเส้นและเป้าหมายโปรแกรม ในระหว่างการทำงานของโครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรม การดำเนินการควบคุมมุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ในการแก้ปัญหาที่ทุกส่วนขององค์กรมีส่วนร่วม

ดังจะเห็นได้จากรูปที่ 2.11 หน่วยงานพิเศษของสำนักงานใหญ่ (บุคคลหรือกลุ่มบุคคล) ได้รับการแนะนำในโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นที่กำหนดไว้ (ชั่วคราวหรือถาวร) ซึ่งประสานการเชื่อมต่อในแนวนอนที่มีอยู่สำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมเฉพาะ (โครงการ) ในขณะที่ยังคงรักษาความสัมพันธ์ในแนวตั้ง ที่มีอยู่ในโครงสร้างนี้ ส่วนหลักของพนักงานที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการตามโปรแกรมนั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการอย่างน้อยสองคน แต่ในประเด็นที่แตกต่างกัน

ด้วยโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ผู้จัดการโปรแกรม (โครงการ) ไม่ได้ทำงานกับผู้เชี่ยวชาญ แต่กับผู้จัดการสายงานที่พวกเขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง และกำหนดว่าควรทำสิ่งใดและเมื่อใดสำหรับโปรแกรมเฉพาะ เชิงเส้น

ข้าว. 2.11.

ผู้นำตัดสินใจว่าใครและจะดำเนินการนี้หรืองานนั้นอย่างไร

ตัวอย่างของโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ขององค์กร เช่น โครงสร้างองค์กรของมหาวิทยาลัย (รูปที่ 2.12)

โครงสร้างเมทริกซ์ก็มีข้อดีและข้อเสียเช่นกัน ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความสามารถในการตอบสนองและปรับให้เข้ากับสภาพภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วขององค์กร
• การเพิ่มกิจกรรมสร้างสรรค์ของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการผ่านการก่อตัวของหน่วยโปรแกรมที่มีปฏิสัมพันธ์อย่างแข็งขันกับโครงสร้างการทำงาน
• การใช้บุคลากรอย่างมีเหตุผลเนื่องจากความเชี่ยวชาญด้านกิจกรรมแรงงานประเภทต่างๆ
• เพิ่มแรงจูงใจของกิจกรรมอันเนื่องมาจากการกระจายอำนาจของการจัดการและการเสริมความแข็งแกร่งของหลักการเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย
• เสริมสร้างการควบคุมงานส่วนบุคคลของโครงการ
• ลดภาระของผู้จัดการระดับสูงโดยการมอบอำนาจบางส่วน
• เพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการดำเนินการตามโปรแกรมโดยรวมและองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

โครงสร้างที่ซับซ้อนของการอยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นผลมาจากปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดลำดับความสำคัญของงานและการจัดสรรเวลาสำหรับการดำเนินการ

ข้าว. 2.12.

• การปรากฏตัวของจิตวิญญาณการแข่งขันที่ไม่แข็งแรงในหมู่ผู้จัดการโปรแกรม
• ความจำเป็นในการตรวจสอบความสมดุลของอำนาจอย่างต่อเนื่องระหว่างงานของการจัดการตามวัตถุประสงค์
• ความยากลำบากในการได้มาซึ่งทักษะที่จำเป็นในการทำงานกับโปรแกรมใหม่

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ซึ่งเสริมโครงสร้างองค์กรที่ทำงานเชิงเส้นตรง เปิดทิศทางใหม่เชิงคุณภาพในการพัฒนาโครงสร้างการจัดการที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมที่ยืดหยุ่นและใช้งานได้มากที่สุด พวกเขามีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญและระบุโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ

คำถามทดสอบ

• 1. เป้าหมายของการจัดการองค์กรคืออะไร?
• 2. หน้าที่ของการจัดการองค์กรคืออะไร?
• 3. หน้าที่ของการจัดการองค์กรคืออะไร?
• 4. กิจกรรมการจัดการในองค์กรคืออะไร?
• 5. สาระสำคัญของการแบ่งงานในแนวดิ่งคืออะไร?
• 6. สาระสำคัญของการแบ่งงานตามแนวนอนคืออะไร?
• 7. สาระสำคัญของการแบ่งงานตามหน้าที่คืออะไร?
• 8. คุณรู้จักโครงสร้างองค์กรประเภทใด
• 9. ข้อดีของโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์คืออะไร?
• 10. อะไรคือข้อดีของโครงสร้างองค์กรแบบฟังก์ชันเชิงเส้นตรง?

เราได้ตรวจสอบโครงสร้างของระบบควบคุม (การผลิต) และระบบควบคุมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจากมุมมองของไซเบอร์เนติกส์ เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรในฐานะระบบควบคุม ตอนนี้ เราต้องรวมโครงสร้างทั้งสองเข้าด้วยกัน (โครงสร้างการผลิตระดับองค์กรและโครงสร้างการจัดการองค์กร) เป็นโครงสร้างเดียว (รูปที่ 7.6.1):

ข้าว. 7.6.1.

โครงสร้างองค์กรขององค์กร -เป็นการสังเคราะห์โครงสร้างการผลิตและโครงสร้างการจัดการ

ระบบการผลิตมีโครงสร้างหลายอย่างที่เกิดขึ้นในระดับ (ขั้นตอน) ของการผลิตและมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ตัวอย่างเช่น โครงสร้างองค์กรและการผลิตของการประชุมเชิงปฏิบัติการประกอบด้วยสถานที่ผลิต และโครงสร้างองค์กรและการผลิตของส่วนต่างๆ ประกอบด้วยสถานที่ทำงานของผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการแรงงาน

ระบบควบคุมซึ่งสะท้อนถึงโครงสร้างของการผลิต ยังมีลักษณะเฉพาะด้วยโครงสร้างจำนวนมากที่ให้การจัดการวัตถุในระดับต่างๆ ของระบบลำดับชั้น ดังนั้นร้านค้า (และยิ่งไปกว่านั้น แต่ละร้านแยกจากกัน) จึงมีโครงสร้างการจัดการองค์กรของตัวเอง ซึ่งไม่เหมือนกับโครงสร้างการจัดการที่ไซต์การผลิตมีเลย

แผนภาพโครงสร้างองค์กรโครงสร้างขององค์กรและส่วนต่างๆ (องค์ประกอบ) อธิบายโดย "ภาษาแบบแผน" ซึ่งทำหน้าที่เป็นสื่อกลางในการสะท้อนภาพเซลล์โครงสร้างทั้งหมด (ลิงก์ แผนก) ระดับของลำดับชั้นการผลิต (และการจัดการ) และการอยู่ใต้บังคับบัญชาบนกระดาษ ลิงค์

การเชื่อมต่อดังกล่าวมีสองประเภท:

การเชื่อมต่อเชิงเส้น

การเชื่อมต่อการทำงาน

ช่องทางการสื่อสารเชิงเส้นให้บริการผู้จัดการสายงาน (ผู้อำนวยการ, เจ้าหน้าที่, หัวหน้าร้านค้า, หัวหน้าฝ่ายผลิต, หัวหน้าคนงาน) ผ่านช่องทางนี้โดยตรง (สาย) และการสื่อสารความคิดเห็น ช่องทางการสื่อสารเชิงหน้าที่ให้บริการผู้จัดการหน้าที่ (หัวหน้าฝ่ายบริการ แผนก ภาคส่วน ฯลฯ ) และผู้เชี่ยวชาญ (นักเทคโนโลยี นักออกแบบ นักเศรษฐศาสตร์ ทนายความ ฯลฯ)

การสร้างไดอะแกรมโครงสร้างองค์กรยังไม่ได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด ดังนั้นจึงมีตัวเลขไดอะแกรมต่างๆ ทั้งในแนวตั้ง (กะทัดรัดกว่า) และในภาพแนวนอน (ยืดออก) อย่างไรก็ตาม ไดอะแกรมโครงสร้างควรสะท้อนถึงขั้นตอน (ระดับ) ของการผลิตและการจัดการอย่างชัดเจนด้วยลิงก์ (เซลล์) ที่อยู่ในนั้น ในกรณีส่วนใหญ่ โครงสร้างองค์กรขององค์กรมีโครงสร้างสามระดับ (รูปที่ 7.6.2) ):

ข้าว. 7.6.2.

เพื่อแสดงแผนผังของโครงสร้างองค์กรขององค์กร คุณสามารถเสนอประเภทของเลย์เอาต์ที่ประกอบด้วยบรรทัดที่มีลิงก์ ดิวิชั่น เซลล์:

การพัฒนาไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ที่มีปัญหาทางเทคนิคบางอย่างเมื่อพูดถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีแผนกหลายร้อยส่วน ลิงก์ที่ต้องวางบนไดอะแกรมตามกฎที่ระบุ ส่วนใหญ่แล้ว ในกรณีนี้ แผนภาพแสดงโครงสร้างการจัดการในระดับสูงสุด (ผู้อำนวยการ, เจ้าหน้าที่, บริการของหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ, แผนก, สำนัก) และกำหนดสายงานของการประชุมเชิงปฏิบัติการโดยไม่ต้องปรับใช้โครงสร้างซึ่งมีการร่างไดอะแกรม ในแต่ละเวิร์กช็อป

สำหรับองค์กรขนาดเล็ก การพัฒนาแผนผังองค์กรไม่ใช่ปัญหาทางเทคนิค ไดอะแกรมดังกล่าวมักจะแสดงทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น การแบ่งส่วน ลิงก์ เซลล์ที่เกิดขึ้นในองค์กร ตามกฎสำหรับการนำเสนอในไดอะแกรมโครงสร้างองค์กร (เส้นแบ่ง ขั้นตอน การเชื่อมต่อเชิงเส้นและการทำงาน) แบบแผนของโครงสร้างองค์กรขององค์กรไม่เพียงแต่แสดงภาพที่ชัดเจนของโครงสร้างเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นวัตถุที่สำคัญที่สุดของการศึกษา วิเคราะห์ และหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างปัจจุบัน

ในรูป 7.6.3 และ 7.6.4 เป็นตัวอย่างแผนผังของโครงสร้างองค์กรขององค์กรและการประชุมเชิงปฏิบัติการ การนำเสนอในแนวตั้งของโครงสร้างในกรณีนี้อธิบายได้โดยการพิจารณาทางเทคนิคของผู้เขียนเท่านั้น แผ่น). ด้วยภาพดังกล่าว ระดับการผลิตและการจัดการจะมองเห็นได้ชัดเจน

การบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงคือสิ่งที่ทุกบริษัทมุ่งมั่นโดยไม่มีข้อยกเว้น อย่างไรก็ตาม หากไม่มีโครงสร้างองค์กรที่มั่นคง องค์กรก็เสี่ยงต่อการล้มเหลว

ในบทความนี้เราจะวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรและวิธีการเลือกอย่างถูกต้อง

คุณสมบัติของการเลือกโครงสร้างองค์กรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของการจัดการองค์กร ดังนั้นจึงเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา ปฏิสัมพันธ์ และการกระจายงานระหว่างพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนก

กล่าวโดยง่าย โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของแผนก เช่นเดียวกับผู้จัดการ ที่นำโดยผู้อำนวยการทั่วไป ทางเลือกของเธอขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

• อายุขององค์กร (ยิ่งบริษัท โครงสร้างองค์กรเรียบง่าย);
• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (JSC, LLC, IP, ...);
• สาขาวิชา;
• ขนาดของบริษัท (จำนวนพนักงาน แผนก ฯลฯ);
• เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของบริษัท
• การติดต่อสื่อสารภายในและภายนอกบริษัท

แน่นอน เมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะดังกล่าวของบริษัทเป็นระดับของการโต้ตอบ ตัวอย่างเช่น วิธีที่แผนกต่างๆ ของบริษัทมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน พนักงานกับพนักงาน และแม้แต่องค์กรเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ประเภทของโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

มาดูประเภทของโครงสร้างองค์กรกันดีกว่า มีการจำแนกหลายประเภทและเราจะพิจารณาประเภทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็มีความสมบูรณ์ที่สุด

เชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุดที่มีอยู่ทั้งหมด หัวหน้าแผนก รองลงมาคือ ผอ. เหล่านั้น. ทุกคนในองค์กรเชื่อมต่อกันในแนวตั้ง โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถพบได้ในองค์กรขนาดเล็กที่ไม่แยกความแตกต่างระหว่างหน่วยการทำงานที่เรียกว่า

ประเภทนี้มีลักษณะเรียบง่ายและงานในองค์กรจะเสร็จสมบูรณ์อย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพ ถ้าด้วยเหตุผลบางอย่างงานไม่เสร็จ ผู้จัดการมักจะรู้เสมอว่าเขาต้องถามหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับงาน และในทางกลับกัน หัวหน้าแผนกก็รู้ว่าใครในแผนกจะถามถึงความคืบหน้าของ งาน

ข้อเสียคือความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้บริหาร เช่นเดียวกับภาระที่ตกบนบ่าของพวกเขา การจัดการประเภทนี้ใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น มิฉะนั้น ผู้จัดการจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานเชิงเส้น

หากบริษัทขนาดเล็กที่ใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นพัฒนาขึ้น โครงสร้างองค์กรของบริษัทจะเปลี่ยนและเปลี่ยนเป็นแบบพนักงานเชิงเส้น ความสัมพันธ์ในแนวดิ่งยังคงอยู่ อย่างไรก็ตาม ผู้นำมีสิ่งที่เรียกว่า "สำนักงานใหญ่" - กลุ่มคนที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา

สำนักงานใหญ่ไม่มีอำนาจสั่งการกับนักแสดง อย่างไรก็ตาม สำนักงานใหญ่มีอิทธิพลอย่างมากต่อผู้นำ จากการตัดสินใจของสำนักงานใหญ่ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารก็เกิดขึ้นเช่นกัน

การทำงาน

เมื่อภาระของพนักงานเพิ่มขึ้น และองค์กรยังคงเติบโตต่อไป โครงสร้างองค์กรจะย้ายจากสำนักงานใหญ่เชิงเส้นไปเป็นแบบที่ใช้งานได้ ซึ่งหมายความว่าการกระจายงานไม่ใช่ตามแผนก แต่ตามหน้าที่ที่ดำเนินการ ถ้าก่อนหน้านี้ทุกอย่างเรียบง่าย ตอนนี้ผู้จัดการสามารถเรียกตัวเองว่าผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน การตลาด และการผลิตได้อย่างปลอดภัย

ด้วยโครงสร้างการทำงานที่สามารถมองเห็นการแบ่งส่วนขององค์กรออกเป็นส่วน ๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และภารกิจของตนเอง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการสนับสนุนการพัฒนาบริษัทที่เลือกโครงสร้างการทำงานสำหรับตัวเอง

บริษัทดังกล่าวมีข้อเสียเปรียบประการหนึ่งคือ หน้าที่ของผู้บริหารมีความไม่ชัดเจน หากในโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นทุกอย่างชัดเจน (บางครั้งก็มากเกินไป) แสดงว่าด้วยโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้จริง ทุกอย่างจะพร่ามัวเล็กน้อย

เช่น ถ้ามีปัญหาเรื่องการขาย กรรมการก็ไม่รู้จะโทษใครดี ดังนั้น บางครั้งหน้าที่ของผู้จัดการทับซ้อนกัน และเมื่อเกิดปัญหาขึ้น เป็นการยากที่จะระบุว่าใครเกิดข้อผิดพลาดขึ้น

ข้อดีคือบริษัทสามารถกระจายและทำงานได้ดี นอกจากนี้ เนื่องจากการแยกส่วนการทำงาน บริษัทสามารถมีเป้าหมายหลายประการ

เชิงเส้น-การทำงาน

โครงสร้างองค์กรนี้ใช้กับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ดังนั้นมันจึงรวมข้อดีของโครงสร้างองค์กรทั้งสองเข้าด้วยกัน แต่มีข้อเสียน้อยกว่า

ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การเชื่อมต่อหลักทั้งหมดจะเป็นเส้นตรง และส่วนเพิ่มเติมก็ใช้งานได้

กองพล

เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้ เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น หน้าที่ในองค์กรไม่ได้กระจายไปตามพื้นที่ความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือตามความผูกพันระดับภูมิภาคของแผนก

แผนกนี้มีแผนกของตัวเองและส่วนนั้นมีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นหรือแบบเชิงเส้นตรง ตัวอย่างเช่น แผนกหนึ่งอาจมีแผนกจัดซื้อ แผนกการตลาด และแผนกผลิต

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือความซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างแผนกรวมถึงค่าใช้จ่ายสูงสำหรับการบำรุงรักษาผู้จัดการ

เมทริกซ์

ใช้ได้กับองค์กรเหล่านั้นที่ดำเนินการในตลาดที่ผลิตภัณฑ์ต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การทำเช่นนี้ บริษัทสร้างคณะทำงาน ซึ่งเรียกอีกอย่างว่าเมทริกซ์ จากนี้ไปทำให้เกิดการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งในบริษัท เช่นเดียวกับการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวขององค์กรคือความง่ายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่การผลิต ตลอดจนความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ข้อเสียคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งมักทำให้เกิดความขัดแย้งในกลุ่มงาน

การค้นพบ

ดังนั้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือระบบการจัดการของบริษัทและความสะดวกในการปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนภาระที่ตกบนไหล่ของผู้จัดการขึ้นอยู่กับทางเลือกขององค์กร

หาก บริษัท มีขนาดเล็กแล้วในขั้นตอนของการก่อตัวตามกฎแล้วโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจะเกิดขึ้นและเมื่อองค์กรพัฒนาโครงสร้างของมันจะซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ กลายเป็นเมทริกซ์หรือการแบ่งส่วน

วิดีโอ - ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรของบริษัท: