Карьера и вера: как заставить людей хорошо работать? Как заставить человека работать, если он не хочет.

Вопрос психологу

Вопрос - Как поднять его с постели?

Ответ - Никак

Хорошие у Вас родители, хочу сказать. Сохраняя границы своей семьи, помогают сохранять Ваши границы - границы Вашей, возможно образующейся семьи . Помогают тем, что не пускают на свою территорию. Как бы говорят Вам - добро пожаловать в реальность. Ведь в этом случае Вам и правда приходится замечать кого именно Вы, как Вы говорите "любите"... С кем, с каким именно человеком решили построить такой проект, как "семья ".

Интересно - а с чего Вы взяли, что Вашей начинающей семье должны помогать родители? Откуда такие фантазии?

Вы половозрелые и ответственные за свою жизнь люди, за свое выживание и за свои чувства, за форму Ваших отношений... ну, а если кто-то и не ответственный, то это уже проблемы "детства", а не взрослых людей. Тогда, конечно будет тревожно, т.к. детям трудно растить и содержать детей - это я про новорожденного.

Чтобы разгребать Ваше положение - начинайте вместе распределять его зарплату и Ваши доходы, Смотрите - чем реально Вы обладаете вместе - жилье, посуда, тумбочка и т.д... или ничем не обладаете?

Ну и если заметите, что у Вас с ним ничего нет и Ваш соместный доход оооочень мал, идите на поклон к родителям.

Рекоммендую посетить специалиста по работе с психологической зависимостью . Могу консультировать Вас в Томске. Мои координаты по имени,по ссылке.

Эльвира Сикорская Психолог,сертифицированный гештальт - терапевт,Томск

Пожалуй не буду называть своего имени, потому что мое имя всё равно никому ничего не даст. Только скажу, что мне 27 лет, я живу в Москве. Достаточно давно читаю Ваш журнал, который как мне кажется, один из самых интеллигентных и интересных в Интернете. Решила написать в Вашу постоянную рубрику психологической помощи. Хотя достаточно скептически отношусь ко всему этому, но иногда в комментариях попадаются интересные советы.

Надеюсь также получить совет, а если не совет, то, ну хоть уверенность, что иду верной дорогой. У меня нет личных проблем, устроенная семья (муж, ребенок). С работой также все хорошо, не так давно устроилась по профессии в крупную компанию, где заведую архивом. В жизни у меня никогда не было подчиненных, и вот недавно дали мне двух человек, одну девушку архивариуса и молодого человека. Мальчика зовут Иван. Изначально мне он очень нравился, он был очень исполнительным, выполнял все поручения. У меня была даже парочка ссор с другими отделами, когда они использовали его как своего курьера.

Но где-то месяц назад он стал совсем другим человеком, просто стал меня бесить, не побоюсь этого слова. Ну в буквальном смысле. На работу постоянно опаздывает, задерживается, если куда-то далеко ехать, начинает канючить. У нашей организации есть объект на Автозаводской (а сами мы находимся на Курской), и туда мы иногда Ваню посылаем. Так вот он даже туда если ехать, начинает устраивать капризы. А ведь не на Камчатку его отправляем. Говорит, что «я устал» или там «я сегодня не ел». Еще у нас очень строгие нормы по предоставлению документов в Росархив и Центробанк, то есть если чуть задержишь даже на день, то пойдут всякие штрафы, причем очень большие. Иван уже два раза нас так подводил, в этом месяце останемся без премии. Причем, я девушка, а когда училась в университете, подрабатывала в компании «Интер-почта», это курьерская фирма, приходишь туда утром в 6 часов, берешь документы и развозишь по маршруту. Маршрут у меня был километров на пять, надо было тоже до конкретного срока успевать.

Причем там если опоздаешь, тоже штраф, а в некоторых домах были, например, закрытые домофоны, где никто не открывал, надо было стоять и ждать когда пройдет кто-нибудь. В общем, трудностей у меня было также немало, я была даже младше этого Вани (ему 19, а мне было 18-19 лет), и я вполне понимаю, что у него на самом деле работа довольно несложная. Он целый день сидит с водителями в курьерской, пьет чай и курит. Посылают его ну раза два может в день. И начинается тут это нытье: «Ой, я что-то сегодня устал», «Ой, что-то я не покушал» (ага, мужик, и использует именно это слово). Короче, я с ним и говорила, и пыталась убеждать. Причем, многие сотрудники на его стороне. Я-то тетка взрослая вроде как, а тут такой мальчик-зайчик. Не то чтобы начальство как-то мне в вину ставило, но я чувствую, что в случае конфликта я буду виноватой. При этом я совсем не стерва, со второй девушкой, Лией, живем душа в душу. В коллективе вроде как тоже все ОК.

Вот не знаю как быть. Все нервы уже он мне измотал. Работа из-за него срывается, все у нас горит. Муж и тот мне говорит, что я неважно выгляжу. Говорит: «Давай я поеду разберусь с ним». В общем, уже просто до края дошла. Причем моя мать заведующая крупной лабораторией в Минздраве, у нее на постоянной основе работает в ее подчинении тридцать человек. Я с ней советовалась. Она сказала, что за свою карьеру в руководящей должности, за двадцать пять лет «выгнала» она всего пять человек, то есть это такой редкий случай, когда человека приходится увольнять, в остальных случаях удается найти подход.

Я чувствую тоже, что увольнение это последнее средство, которое как бы меня саму тоже выставить в свете того, что я плохой организатор и не умею руководить. Что мне делать, подскажите как мне поступить? Как к человеку найти подход? Говорила с ним, объясняла ему, все бесполезно. Обещала и повысить зарплату, даже по методике рассказала, что он может купить на эти деньги, чтобы мотивировать его. Ничего не помогает.

Можно ли как-то заставить человека работать, если он ленится? Кто бы и что ему ни говорил, он все время отлеживается на диване или гуляет в свое удовольствие. А он уже достаточно взрослый. Сам он говорит, что не хочет ничего предпринимать. Есть ли какой-нибудь другой подход к такому человеку, без претензий и криков?

Софья , Екатеринбург, 25 лет / 25.02.15

Мнения наших экспертов

• Алена

  Разумеется, такой подход существует. Во многих зарубежных системах воспитания он применяется довольно успешно. Подход называется "голод - не тетка". В той же Америке, например, совершенно не принято кормить детей, достигших совершеннолетия, за свой счет. Принцип прост: дорос до права пить пиво - значит, дорос и до того, чтобы самому на него заработать. Логично же? Так что рекомендую воспользоваться полезным западным опытом: не кормить тунеядца и не одалживать ему денег на пиво и сигареты. Хочет жить хорошо - пусть поднимает попу и начинает суетиться в поисках постоянного заработка. Нет профессии - значит, надо напрячься и получить. Нет мозгов, тогда пусть напрягает мышцы - грузчики будут нужны всегда. Хотя, на мой взгляд, на сборщика мебели уж точно можно выучиться. Но это при наличии желания. А желание появится, когда кушать захочется. Вообще, базовые потребности - самый мощный мотиватор. Лишить мужика еды, секса и дивана (ибо кто не платит за свет, воду и канализацию, тот и на диван права утрачивает), и он быстро придет в чувства. Подозреваю, что тот парень, о котором ты спрашиваешь, отлично устроился за счет близких. Ибо чтобы лежать на диване или гулять в свое удовольствие, нужны деньги. Вот и перестаньте спонсировать его образ жизни. Для его же блага.

• Сергей

  Софья, насколько я помню из школьного курса физики, любое тело всегда стремится к состоянию покоя. То есть описываемый тобою человек, если уж говорить в общем, просто следует базовым законам Вселенной. По идее – это не наказуемо. Правда из того же курса можно узнать, что если кого-то такое положение вещей не устраивает, то для того, чтобы придать телу ускорение, с ним нужно что-то сделать. Например, дабы передать кинетическую энергию и привести тело к поступательному движению по прямой, можно использовать физическое воздействие в область центра массы, что в народе называется «волшебный пендаль». Также тело можно нагреть, скатить по наклонной плоскости, сбросить откуда-нибудь, ну или еще что-нибудь в этом духе. Однако учитывая тот факт, что мы обсуждаем живой организм, лично я считаю, что лучший способ заставить его шевелиться – это перестать кормить просто так. А если к тому же лишить дивана, то тело неизбежно начнет искать способы вернуть утраченное, причем тем усерднее, чем больше времени проведет голодным и неприкаянным. То есть для начала просто перестань кормить нахлебника. Без претензий и криков. Не приносишь ничего в дом? Не делаешь ничего по дому? Стало быть, и дома ничего не получаешь. Кроме того, больше никаких покупок в его сторону. Ни одежды, ни обуви, ни даже оплаты мобильной связи. Ну и, конечно, никакого интернета. Нет, я понимаю, что это какой-то садизм. Но иначе ничего не получится. Вообще, на мой взгляд, таких товарищей нужно просто выгонять из дома с некоторой суммой денег в кармане и без возможности возвращения в течение хотя бы года. Тогда им поневоле придется и зарабатывать, и жилье искать, и учиться готовить. Идеальный вариант для молодежи – отправка на учебу в другой город. Хотя, конечно, все зависит от того, кого мы обсуждаем. Если это твой парень или муж, то я бы советовал его просто выгнать. Ну невозможно с таким лентяем ничего нормального построить, а потому и терять время не стоит. Если же мы говорим о брате, то его как раз можно перестать кормить и по максимуму ограничить доступ к иным благам. В смысле того, что спать тебе тут я не запрещаю, но не более. Все остальное – сам, за свои деньги. Если же ты имеешь в виду родителей, то тут все зависит от ваших отношений и ситуации в целом. В любом случае начинать можно с прекращения кормить.

• Какие правила мотивации могут зажечь сотрудников на работу по 16 часов в сутки
• Зачем регулярно демонстрировать сотрудникам достижения Вашей компании
• Как распространенная на Западе практика «назад к корням» способна помочь руководителю добиться мотивации труда сотрудников и признания персонала
• Мотивация сотрудников в компании: как часто Генеральный Директор должен стоять «за одним станком» с рядовым сотрудником
• 8 правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников
• Какие два способа применить, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно

Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, икак они убеждают людей работать с полной отдачей.

Правила мотивации : говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании

Дмитрий Гвоздюк, Президент группы компаний «Рос[Интеграция]», Новосибирск

Когда наш бизнес начинался, мы поставили цель – войти в первую пятерку IT-компаний России. Я был настолько заряжен на результат, что работал сутками напролет. К сожалению, у такого максимализма есть и обратная сторона: развивая бизнес, я потерял семью. Разумеется, я не требую подобных жертв от сотрудников, но регулярно побуждаю их к высокому уровню самоотдачи. Сейчас в компании работает много людей, способных находиться со мной в офисе по 16 часов в сутки, по признанию многих, делают они это ради идеи и вдохновляясь моим примером. Вот мои правила мотивации.

Правило 1 . Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.

Правило 2 . Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правил о 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.

Правил о 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.

Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.

Правило 7 . Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.

Подробнее о других правилах мотивации вы узнаете из

Игра «Мотивируй или проиграешь», которая научит вас управлению сотрудниками

Электронная игра, для победы в которой вам нужно будет и сотрудников не обидеть, и компанию не разорить, находится в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Артем Милаков , генеральный директор компании «Про-линия ивент», Ярославль

У нашей работы рваный ритм. Так, в пятницу – открытие большой спортивной площадки, в субботу – Всероссийская спартакиада в Ярославле под ключ, а в воскресенье – большой футбольный праздник. В эти периоды сотрудникам нередко приходиться вставать рано утром в выходные дни. А после может наступить небольшое затишье. Я выработал правила, которые позволяют нам эффективно работать в этом непредсказуемом графике.

Правило 8 . Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.

Правило 9 . Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками.Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.

• Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Правил о 11 . Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.

Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правил о 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это . Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.

Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

• Производительность труда: простые правила ее повышения

Говорит генеральный директор

Мария Лавицкая , директор бизнес-школы Premium, Красноярск

В нашем регионе есть компания, специализирующаяся на поставках и монтаже климатического оборудования. Чтобы завоевать репутацию надежного партнера, компания старается сдавать объекты немного раньше срока, для этого сотрудники выходят на работу и в выходные дни. Руководитель лично объясняет каждому необходимость внеурочной работы, говорит, насколько важно для всей компании выполнить проект раньше срока. В качестве поощрения он оказывает действительно важную для работников помощь. Например, один сотрудник после рождения ребенка получил от компании беспроцентный заем на покупку всего необходимого. За сдачу работы раньше срока бригаде предоставили дополнительные выходные. Благодаря этим действиям руководителю удалось убедить подчиненных, что любая дополнительная активность будет отмечена и вознаграждена. Все проблемы с мотивацией практически исчезли.

В нашем городе есть аптечная сеть. Ее руководитель регулярно вводит новые функции, которые распределяет между действующими сотрудниками без расширения штата. Следовательно, объем выполняемой работы у людей постоянно растет. Это приводит к тому, что спустя определенный период времени сотрудникам приходится работать внеурочно. Руководитель регулярно беседует с каждым из них, однако не старается выстраивать партнерские отношения, как в первом случае, а постоянно обращает внимание на качество выполнения обязанностей. Тактика заключается в отвлечении внимания. Он показывает сотруднику, что тот не успевает выполнить свою работу в должный срок, выражает беспокойство и предлагает помочь спланировать рабочее время. В свою очередь, внимание руководителя и его желание помочь компенсируют негативные эмоции сотрудников от расширения фронта работ.

Говорить о том, какой метод лучше, не имеет смысла, так как практикой доказано, что оба способа воздействия эффективны. Думаю, успешный руководитель должен уметь использовать оба подхода в зависимости от ситуации.

Дополнительные правила мотивации

1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.

2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.

3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.

4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.

5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).

6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.

7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.

8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против вас.

Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях - увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату - все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

Подкручивание гаек

Первое, что приходит на ум, - ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата - демотивации. Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем - меняет место работы.

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:

Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.

И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай - тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

Социалистическое соревнование

Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения - вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.

- Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, - посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». - И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах - заслуга всего коллектива.

Пример для подражания

Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню. Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя - и сделай лучше и быстрее всех.

Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:

Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

Банк идей

Что думают твои подчиненные? Есть ли у них идеи относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании? Некоторым начальникам до этого нет дела: своих забот хватает. Кто-то же просто не умеет слушать или задавать вопросы. Подавить авторитетом и безапелляционно отвергнуть робкую идею порой проще, чем разобраться в сути дела. Создай банк идей (используй внутренний сайт компании, специально заведенный для этого файл, блокнот, картонную коробку), где каждый будет иметь возможность высказать свое мнение, написать отзыв, внести предложение. Вот увидишь, у работников «вдруг» и «совершенно ниоткуда» появится куча полезных идей. А тот факт, что к ним прислушиваются, послужит дополнительным стимулом для продуктивной работы.

Премиальный фон

Финансовыми делами компании, конечно, заведуешь не ты, но твоя задача - рассказать сотруднику о системе начисления всех выплат. Только не вздумай обещать от себя лично золотые горы: несоответствие между ожидаемым и реальным положением дел приведет к исчезновению мотивации как таковой. А вот премии - вполне реальный инструмент в твоих руках. Выпроси у руководства небольшой премиальный фонд, которым сможешь распоряжаться по своему усмотрению. Только не раздавай бонусы направо и налево только потому, что они у тебя есть и что «так заведено». Подчиненный должен хорошо понимать, за какие заслуги его поощряет и ценит руководитель. Наконец, у тебя есть и нематериальные способы поощрения сотрудников. Добейся отправки хорошего работника на учебу в корпоративный университет. Предоставляй ударникам дополнительные отгулы - конечно, не в ущерб делу.

Делай карьеру сам и помогай другим

Каждый твой сотрудник должен знать, что он не оставит свою молодость в твоем отделе, а сможет продвинуться наверх. Если ты узнал, что соседнему отделу требуется начальник - порекомендуй своего зама. Осознание, что такое может случиться с каждым, очень взбодрит весь состав твоего подразделения. Да и новоиспеченный начальник будет тебе очень благодарен, а хороший союзник никогда не помешает. В конце концов, делай карьеру сам. Повышай квалификацию, обсуждай с начальством новые проекты. И тихо готовь заместителя к тому, что он займет твое место, когда ты пойдешь наверх.

6 правил игры на стимуле:

1. Большого эффекта не жди, если применяешь только один способ стимулирования. Мотивация - вещь индивидуальная. Тебя окружают люди с различными целями, поэтому дай им выбор.

2. Стимулы в качестве больших и редко кому достающихся наград обычно вызывают зависть. Небольшие же и частые вознаграждения - удовлетворение.

3. Рассчитывай на неожиданность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Хорошо, если стимулы и бонусы в твоей компании в лучшую сторону отличаются от стимулов в компаниях-конкурентах.

5. Если задумал стимулировать, не тяни. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным.

6. Мотивируй «своих» людей. Деньги и время имеет смысл инвестировать в подчиненных, настроенных на одни с компанией корпоративные ценности.