Если взрослые дети не хотят работать. Как заставить людей работать: особенности, рекомендации и способы

В обществе считается нормальным то положение, когда дети, становясь взрослыми, начинают самостоятельную жизнь. Однако не во всех случаях такое событие происходит само собой. Некоторых взрослых отпрысков приходится подталкивать к тому, чтобы они, наконец, сдвинулись с места и приняли на себя полную ответственность. Многие родители стремятся помогать своим детям и делают это очень долго. Случается, что взрослому «ребеночку» уже за тридцать, а он живет, точно беззаботный восемнадцатилетний студент, не задумываясь о дальнейшей жизни и построении собственной семьи. Отделение от отца с матерью может так и не произойти. Зачем что-то менять, если все и так его устраивает? Дома мама всегда приготовит вкусный обед и накормит свое «дитятко», постирает одежду, выгладит ее и аккуратно уложит на полочку.

К сожалению, проблема инфантилизма тех, кому уже за двадцать, нередка. Некоторые люди, став вполне взрослыми, не решаются быть самостоятельными. Когда сын не хочет работать, родители хватаются за голову и не знают, что предпринять. При этом, как выясняется, великовозрастный «ребенок» не желает получать образование, а иногда под видом того, что он «учится», продолжает наслаждаться жизнью, нисколько при этом не напрягаясь. Здесь не обойтись без мудрого совета психолога. Только грамотный специалист может помочь разобраться в ситуации и натолкнуть на важную мысль. Прежде чем приступать к активным действиям, нужно знать мотивы, по которым молодой человек или девушка отказываются трудоустраиваться. Тогда, вооружившись знаниями, можно уже что-то делать.

Причины

Что может служить достаточным основанием для того, чтобы взрослый сын или дочь праздно проводили время, точно находясь в детстве? Такой подход к жизни нельзя назвать серьезным, он скорее свидетельствует об эмоциональной и социальной незрелости. Инфантилизм у взрослых проявляется неспособностью принимать на себя ответственность за свои поступки и действия. Нередко можно увидеть, как взрослые мужчины под тридцать все еще живут с родителями и не торопятся обзаводиться собственными семьями. При этом они не желают вкладывать средства в семейный бюджет. Почему так происходит? Попробуем разобраться.

Низкие запросы

Одним людям хочется достичь высокого положения в обществе, другим достаточно самого минимума, который может предложить судьба. Не всякий чувствует в себе необходимость приобретать дорогие вещи, одежду, аксессуары. Кому-то хватает самого минимума, чтобы чувствовать себя счастливым и спокойным. Если у человека низкие запросы, то он и не станет стремиться к тому, чтобы хорошо зарабатывать. Личность способна развиваться только в ситуации ограничения, когда основные потребности не удовлетворены. Если родители всем обеспечивают молодого человека, то он не будет стремиться к самостоятельности до тех пор, пока не появится неудовлетворенной потребности. Вот почему крайне нежелательно сильно баловать ребенка, пока он растет, выполнять все его прихоти.

Советы психолога пригодятся тем, кто намерен активно действовать для того, чтобы в корне изменить ситуацию. Положение, когда сын или дочь, достигнув зрелых лет, сидят на родительской шее, не может радовать. Такая неустроенность собственного чада расстраивает, разочаровывает мать и отца, заставляет сомневаться в себе, искать совершенные когда-то ошибки.

Неуверенность в себе

Она проистекает из чувства беспомощности. Если человек, достигнув определенных лет, вовремя не повзрослеет, то никто не сможет заставить его это сделать. Он попросту не найдет в себе сил для дальнейших перемен, для того, чтобы решиться на глобальные и решительные шаги. Неуверенность в себе способна отравить жизнь кому угодно и помешать личностному развитию. Когда достигшая совершеннолетия дочь не хочет работать – это еще полбеды. В конце концов, девушка может удачно выйти замуж и жить на средства супруга. В том случае, если от всяческой занятости отказывается парень, то нужно бить тревогу. Молодой мужчина должен научиться ответственности, которую он впоследствии примет за свою собственную семью. Если он настолько несамостоятелен, что не может заставить себя встать с дивана и начать что-то делать, значит, на него нельзя будет надеяться в будущем. Неуверенность в себе, как правило, порождает другие многочисленные проблемы.

Чрезмерная стеснительность

Иногда молодому человеку бывает довольно сложно начать самостоятельную жизнь из-за тревожащих его страхов. Он может сильно страдать от того, что у него не получается организовать свою жизнь должным образом и достичь желаемой цели. В этом случае родителям необходимо помочь советом, направить сына. Если причина заключается в том, что у молодого человека нет желания бороться со сложностями, нужно заставить его преодолеть стеснительность. Такая скованность во взрослом возрасте только мешает. Инфантилизм необходимо предотвращать, а не давать ему расти. Если сын вовремя не справится с трудностями, то он не сумеет взять на себя ответственность за все происходящие события. Разговаривайте с выросшим ребенком, объясняйте, почему важно вовремя встать на ноги и быть самостоятельным, давайте дельные советы.

Затянувшийся поиск себя

Обычно юношеские искания заканчиваются к двадцати двум годам. В это время возникает потребность что-то делать для себя, молодые люди спешат отделиться от родителей. Если этого не происходит, появляется серьезный повод задуматься о благополучии и зрелости человека. Если сын или дочь не хочет работать, такому поведению обязательно есть своя причина. Позиция может быть продиктована потребностью найти себя в интересном и творческом занятии. Однако если поиск продолжается годами и ни к чему определенному не приводит, то это повод глубоко задуматься. Во многих случаях молодые люди просто не знают, в чем реализовать собственные интересы и способности, потому готовы продолжительное время оправдывать бездействие невезением или неудачами.

Боязнь потерять комфорт – это детская позиция, не свойственная взрослому человеку. Если имеет место быть крайняя несамостоятельность, значит одними советами ограничиться нельзя. Необходимо делать конкретные шаги вперед.

Неумение планировать

Иногда случается так, что взрослый мужчина не владеет элементарными навыками. Он не просто не хочет жить за собственный счет, но и делать что-нибудь полезное. Здесь даже самым строгим родителям вряд ли удастся заставить его взяться за ум. Неумение планировать, отсутствие привычки вести повседневные дела превращают молодого человека в безвольное и беспомощное в социальном отношении существо. Ни в коем случае нельзя потакать его слабости, иначе придется содержать такого «ребеночка» всю жизнь. К сожалению, очень часто отсутствие стремления налаживать свою жизнь сопряжены с рядом других проблем: алкоголь, курение, компьютерные игры и полное бездействие. Дурные привычки имеют свойство укрепляться со временем.

Что предпринять

Заставить взрослого человека работать, когда он того не хочет, очень сложно, почти невозможно. Дело в том, что сформировавшаяся личность желает распоряжаться своей жизнью самостоятельно. Скорее всего, выросший отпрыск станет всячески бунтовать и проявлять крайнюю степень негодования. Несмотря на все недовольства, родителям следует действовать максимально прямолинейно и твердо. Иначе вам так и не удастся снять со своей шеи великовозрастного детину, который живет в свое удовольствие и не желает ничего менять.

Мысли о будущем

Если не знаете, с чего начать разговор с сыном по поводу его занятости, то лучше всего навести на размышления о будущем. В ходе таких бесед выяснится, о чем он мечтает, какие планы имеет. Прежде чем предъявлять человеку серьезные обвинения, необходимо выслушать его, дать возможность объясниться. Кому как не родителям знать свое чадо? Когда человек пытается что-то скрыть или спровоцировать ссору, это довольно заметно и сразу бросается в глаза. Совместные мысли о будущем помогут молодому человеку определиться, а родителям лучше понять его.

Не давать денег

Если нет никакой возможности повлиять на взрослого сына, остается только ограничить его содержание. Что это значит? Просто не нужно давать ему денег на карманные расходы, питание, тогда он будет вынужден начать себя обеспечивать. Как правило, такой серьезный шаг заставляет взрослого мужчину шевелиться, что-то делать. Самостоятельность начинается с принятия правильного решения. Пусть сейчас сын негодует и обижается, зато потом он искренне поблагодарит за преподанный урок. Конечно, лучше, если осознание придет раньше. Нет ничего хуже войны с собственным ребенком. Взаимные упреки и обвинения способны испортить отношения надолго. К делу необходимо подойти ответственно, объяснять тактично, но твердо.

Вывод: взрослый человек, будь то мужчина или женщина, должны вовремя отделяться от родителей, приобретать финансовую независимость. Нельзя позволять, чтобы выросший ребенок пользовался добротой отца и матери.

Таня и Оля практически одновременно устроились в филиал федеральной страховой компании. Год работы пролетел незаметно - спокойно, а затем в филиале сменился руководитель. Коллектив, привыкший не спешить на работу по утрам, Рустама сначала воспринял в штыки – он первым делом ввел ежедневные получасовые совещания, в которых участвовали все сотрудники. Планерки начинались ровно в 09:00. Приходить на работу надо было пораньше, сам Рустам приходил в офис к 8 утра. Системные опоздания сотрудников прекратились примерно через неделю. Два человека уволились по собственному желанию.

Подруги, изначально для себя расценив действия Рустама отрицательной мотивацией, решили последовать примеру уволившихся коллег. Однако из кабинета нового руководителя Таня вышла с повышением зарплаты, а Оля – с возможностью ежедневно пару часов работать из дома. Рустаму, как видим, удалось не только наладить дисциплину, но и избавиться от нелояльных сотрудников, сохранив ценные кадры.

«Финансовую мотивацию персонала одни считают приоритетной, ведь именно деньги позволяют человеку удовлетворять базовые потребности. Другие, признавая роль денег как очень сильного мотиватора, ждут от работодателя нефинансовых «бонусов». Так произошло и в случае с Таней и Олей. Усердность первой мне удалось повысить небольшой прибавкой к зарплате, второй – молодой мамы – возможностью работать из дома с сохранением зарплаты при выполнении требуемого объема», - рассказывает Рустам.

«Самое главное, Рустам понял, что отрицательная мотивация сотрудников - штрафы и санкции, которые он мог бы в обход ТК РФ ввести за систематические опоздания, не побуждает людей работать лучше. Она способна только раздражать, и действительно хорошо убеждает людей в том, что им необходимо уволиться из такой компании при первой же подходящей возможности. Он, действуя в рамках трудового законодательства, изменил ситуацию в коллективе, используя инструменты положительной мотивации» , - комментирует действия Рустама рекрутер Оксана.

В России штрафы запрещены [ст.192 ТК РФ]. В качестве дисциплинарных взысканий, за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить только следующие дисциплинарные взыскания:

замечание;

выговор;

увольнение по соответствующим основаниям.

Согласно опросам ВЦИОМ , почти половина россиян (45%) считают труд делом, за которое должны платить, и чем больше, тем качественней будут усилия (62%). При этом люди с хорошим материальным положением готовы трудиться с большим рвением, чем те, кому денег недостаёт – только 8% обеспеченных готовы отказаться от работы, тогда как среди респондентов с плохим финансовым положением эта доля составляет 18%. Не удивительно, что большинство руководителей самой эффективной мотивацией персонала считают финансовую. Однако у нее есть минусы, предупреждают эксперты.

«Система финансовой мотивации персонала в компании может включать проценты от продаж, премии, единовременные индивидуальные бонусы, программы разделения прибыли и долгосрочные программы удержания особо ценных сотрудников» , - поясняет Оксана.

Схема «оклад + проценты» сегодня довольно распространена в России. Если есть результат, то, что мы привыкли называть KPI, работник может рассчитывать на хороший процент, составляющий основную часть его дохода, что зачастую, действительно мотивирует на действия. Премии - выплачиваются за достижение заранее поставленных целей или совершение прорыва. Премирование может быть хорошим мотиватором и для индивидуальных поощрений, и для командной работы. Бонусы в виде единовременных выплат часто служат символом признания ценности того или иного работника. Программы разделения прибыли, которые в России применяются преимущественно для топ-менеджмента, способны вовлекать управленцев в жизнь и интересы компании. А для многолетнего удержания ценных кадров рекрутеры рекомендуют программы долгосрочной финансовой мотивации, к примеру, повышенной пенсии, которой можно лишиться при досрочном увольнении.

«Как правило, стабильной, средней или выше среднерыночной зарплаты вместе с отдельными инструментами премирования достаточно для удержания ценных кадров. Работодатель должен помнить, что сами сотрудники, которые говорят, что более высокая зарплата была бы для них мотиватором, заблуждаются. Финансовой мотивации надолго не хватает. Проверено. Сотрудник, получив желаемое, привыкает, высокую зарплату принимает, как должное, расслабляется, показатели естественно падают. Работодателю важно не израсходовать всю прибыль на финансовые мотивационные инструменты. Тут на помощь придут инструменты нефинансовой мотивации – она также способна вновь распалить затухший энтузиазм сотрудников» , - уверена Оксана.

Работодатель, поощряя работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, может объявить благодарность, выписать премию, наградить сотрудника ценным подарком и т.д [ст. 191 ТК РФ]. Виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. В России легальны, как финансовые, так и нефинансовые поощрения за труд – материальные нефинансовые вознаграждения или нематериальные стимулы.

К методам материальных нефинансовых вознаграждений Оксана относит так называемый соцпакет – страховка, бесплатные или компенсируемые обеды и сотовая связь, корпоративный автомобиль или оплата ГСМ, санаторно-курортное лечение за счет фирмы или абонемент в фитнес-центр, а также один из сильнейших мотиваторов для активных сотрудников - возможность саморазвития (образование, курсы повышения квалификации, тренинги); к нематериальным стимулам - карьерный рост, хороший психологический климат в коллективе, удобный график работы или местоположение офиса компании, возможность удаленной работы, в конце концов, теннисный стол в офисе.

В вышеупомянутом опросе ВЦИОМ, кстати, 28% респондентов ответили, что работали бы лучше, чем сейчас, если бы в компании были созданы нормальные условия труда, еще 52% - если бы труд в компании был лучше организован, в рабочий процесс внедрялась бы новая техника, или имелась возможность подучиться по своей специальности.

«Любые льготы повышают лояльность сотрудников. Главное – правильно их использовать» , - предупреждает Оксана.

При предоставлении соцпакетов рекрутер рекомендует тщательно их продумать, желательно от срока работы сотрудника в компании – чтобы не получилось так, что новички и старожилы имеют одни и те же компенсации. Кроме того, Оксана напоминает, что нефинансовые компенсации ввести в мотивационную систему компании легко, а отменить, не потеряв лояльность сотрудников, практически невозможно.

Так что же повышает мотивацию персонала?

Есть несколько факторов, которые реально повышают желание людей работать лучше, и все они лежат вне плоскости денег. Эти факторы были определены в ходе масштабного исследования Института Гэллапа:

Наличие чётких целей. Кажется банальным, и вроде бы Питер Друкер завещал всем руководителям ставить своим сотрудникам цели по системе SMART. Но, по наблюдениям, только около 20–30% сотрудников имеют чёткие годовые цели.

Понимание значимости своей работы. Сент-Экзюпери говорил, что не нужно заставлять людей валить деревья, пилить брёвна, таскать доски, сколачивать их вместе и склеивать друг с другом, чтобы построить корабль. Лучше научите их любить море, и они сами всё сделают.

Наличие ресурсов для работы. Представьте себе дровосека, который устроился на работу и пару дней ждёт своей пилы. Ему приносят пилу, но она оказывается тупой. Он долго ищет цех по заточке пилы, но в итоге вынужден самостоятельно затачивать пилу. Добравшись наконец до дерева, он обнаруживает, что пила не того размера и вообще рассчитана на работу двоих людей.

Наличие друзей на работе. Самая низкая мораль в коллективах с высокой текучестью: люди не успевают сработаться, не то что сдружиться. А ведь самые крепкие коллективы - это те, где сотрудники больше, чем просто коллеги.

Быть на своём месте. Каждый человек обладает своими талантами и наиболее эффективен там, где его таланты задействованы. Почему мы регулярно читаем истории гениев, которых выгоняли из школ, институтов и с работы? Эти места просто не задействовали их таланты.

Возможность развиваться как профессионально, так и лично. Согласно теории счастья, одним из важнейших факторов для счастья человека является ощущение своего прогресса.

Признание достижений. Знаете, почему миллионы людей играют в компьютерные игры? Всё очень просто: игры умеют признавать достижения. Рейтинги, очки, прокачка персонажей или машин, бейджи, табло победы после битвы и прочие признаки достижений заставляют людей ночи напролёт сидеть у экрана. Кстати, именно так и родилась геймификация в бизнесе. Более того, премии и бонусы, при отсутствии прочего, выполняют роль признания достижений. И здесь человеку не столько важна покупательская способность премии, сколько факт выражения благодарности.

Итог

1. Мотивация сотрудников – важнейшая составляющая успешности предприятия. Практикуйте и финансовую и нефинансовую системы мотивации, предварительно выяснив потребности сотрудников. Если вообще ничего не знаете о потребностях – почитайте две основные теории мотивации персонала – по А. Маслоу и Теорию мотивации Доктора Шейна.
2. Внедрению системы мотивации должны предшествовать тщательная диагностика мотивационных предпочтений сотрудников, анализ ситуации на рынке и чёткое определение целей, которых вы собираетесь достичь при помощи этого инструмента.
3. Система мотивации должна эволюционировать по мере роста бизнеса, смены целей и задач компании, приоритетов сотрудников.
4. Мотивирующее воздействие не должно быть разовым: повышения эффективности персонала и ощутимого роста прибыли можно добиться только при помощи долгосрочных программ.

Можно ли как-то заставить человека работать, если он ленится? Кто бы и что ему ни говорил, он все время отлеживается на диване или гуляет в свое удовольствие. А он уже достаточно взрослый. Сам он говорит, что не хочет ничего предпринимать. Есть ли какой-нибудь другой подход к такому человеку, без претензий и криков?

Софья , Екатеринбург, 25 лет / 25.02.15

Мнения наших экспертов

• Алена

  Разумеется, такой подход существует. Во многих зарубежных системах воспитания он применяется довольно успешно. Подход называется "голод - не тетка". В той же Америке, например, совершенно не принято кормить детей, достигших совершеннолетия, за свой счет. Принцип прост: дорос до права пить пиво - значит, дорос и до того, чтобы самому на него заработать. Логично же? Так что рекомендую воспользоваться полезным западным опытом: не кормить тунеядца и не одалживать ему денег на пиво и сигареты. Хочет жить хорошо - пусть поднимает попу и начинает суетиться в поисках постоянного заработка. Нет профессии - значит, надо напрячься и получить. Нет мозгов, тогда пусть напрягает мышцы - грузчики будут нужны всегда. Хотя, на мой взгляд, на сборщика мебели уж точно можно выучиться. Но это при наличии желания. А желание появится, когда кушать захочется. Вообще, базовые потребности - самый мощный мотиватор. Лишить мужика еды, секса и дивана (ибо кто не платит за свет, воду и канализацию, тот и на диван права утрачивает), и он быстро придет в чувства. Подозреваю, что тот парень, о котором ты спрашиваешь, отлично устроился за счет близких. Ибо чтобы лежать на диване или гулять в свое удовольствие, нужны деньги. Вот и перестаньте спонсировать его образ жизни. Для его же блага.

• Сергей

  Софья, насколько я помню из школьного курса физики, любое тело всегда стремится к состоянию покоя. То есть описываемый тобою человек, если уж говорить в общем, просто следует базовым законам Вселенной. По идее – это не наказуемо. Правда из того же курса можно узнать, что если кого-то такое положение вещей не устраивает, то для того, чтобы придать телу ускорение, с ним нужно что-то сделать. Например, дабы передать кинетическую энергию и привести тело к поступательному движению по прямой, можно использовать физическое воздействие в область центра массы, что в народе называется «волшебный пендаль». Также тело можно нагреть, скатить по наклонной плоскости, сбросить откуда-нибудь, ну или еще что-нибудь в этом духе. Однако учитывая тот факт, что мы обсуждаем живой организм, лично я считаю, что лучший способ заставить его шевелиться – это перестать кормить просто так. А если к тому же лишить дивана, то тело неизбежно начнет искать способы вернуть утраченное, причем тем усерднее, чем больше времени проведет голодным и неприкаянным. То есть для начала просто перестань кормить нахлебника. Без претензий и криков. Не приносишь ничего в дом? Не делаешь ничего по дому? Стало быть, и дома ничего не получаешь. Кроме того, больше никаких покупок в его сторону. Ни одежды, ни обуви, ни даже оплаты мобильной связи. Ну и, конечно, никакого интернета. Нет, я понимаю, что это какой-то садизм. Но иначе ничего не получится. Вообще, на мой взгляд, таких товарищей нужно просто выгонять из дома с некоторой суммой денег в кармане и без возможности возвращения в течение хотя бы года. Тогда им поневоле придется и зарабатывать, и жилье искать, и учиться готовить. Идеальный вариант для молодежи – отправка на учебу в другой город. Хотя, конечно, все зависит от того, кого мы обсуждаем. Если это твой парень или муж, то я бы советовал его просто выгнать. Ну невозможно с таким лентяем ничего нормального построить, а потому и терять время не стоит. Если же мы говорим о брате, то его как раз можно перестать кормить и по максимуму ограничить доступ к иным благам. В смысле того, что спать тебе тут я не запрещаю, но не более. Все остальное – сам, за свои деньги. Если же ты имеешь в виду родителей, то тут все зависит от ваших отношений и ситуации в целом. В любом случае начинать можно с прекращения кормить.

Давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» - когда можно посмотреть, что сделано, а что нет

Мой муж с недавних пор руководит одним делом и очень переживает по поводу того, что подчиненные ничего не делают просто, их надо убеждать, по сто раз говорить, что сделать надо именно так, и иногда на это убеждение уходит куча сил, которые можно было бы потратить на работу. Он говорит, что проще сделать самому, но ведь это невозможно… Муж считает, что он плохой начальник, что, наверное, это не всем дано (он не искал этой должности, его назначили), и находится на грани нервного срыва. Я очень прошу ваших экспертов что-то посоветовать для таких неопытных начальников.

Зарплаты у них в фирме небольшие, а как еще мотивировать и контролировать сотрудников? И откуда берется харизма и авторитет начальника?

Ирина

Владимир ТАРАСОВ, основатель и директор Таллинской школы менеджеров, бизнес-тренер:
- Быть руководителем, управлять людьми - это большая наука, даже, можно сказать, искусство. Здесь свои технологии, принципы, опыт человечества, который надо изучать. Есть различные управленческие приемы. В небольшом ответе можно лишь кратко сказать о некоторых из них.

Например, давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» - когда можно посмотреть, что сделано, а что нет: к этому сроку должен быть завизированный проект, к этому - уже утвержденный; к этому - аннотация к проекту и т. д. Поясню образно, что такое контрольная точка.

Представьте небольшое судно, пятнадцать человек команда. Все вышли на берег, вернулись, надо отплывать: «А где Коля?» - «Никто не видел!» - «А Вася?» - «Может, в машинном отделении…» И вот надо всех искать по трюмам, чтобы никого не оставить на берегу. Это ситуация, когда контроль осуществляется без контрольной точки. Для того чтобы такого не было, надо, чтобы каждый, уходя на берег, брал жетончик, а вернувшись, вешал бы его на гвоздик. И тогда сразу видно, кто есть, кого нет. Контролировать с контрольными точками легко и быстро, только нужно заранее о них позаботиться. И люди хорошо понимают, когда их по-настоящему контролируют.

Если дело сделано «не так», нужно не просто быть недовольным, а тщательно разбираться, отчего произошел сбой. Конечная причина любого сбоя, кроме стихийных бедствий, - нравственная: кто-то позавидовал, кто-то побоялся, кто-то проявил самонадеянность, кто-то тщеславие… Все остальное - технические причины. И чтобы разобраться, отчего произошел сбой, нужно пройти с подчиненным длинную цепочку - почему это произошло? - пока мы не упремся в то место, где кто-то проявил моральное несовершенство.

Иногда бывает достаточно одного серьезного «разбора»: «Чем ты вчера занимался? Чем час назад занимался? Когда понял, что не сделаешь в срок? Почему не сказал об этом сразу? Значит, когда тебе ставилась задача, ты не знал, как будешь ее решать? Побоялся отказать начальнику? Отказать опасно, а провалить потом не опасно? Понадеялся на авось, потому что твое удобство сейчас дороже, чем беда организации?» Ситуация «плохо будет когда-нибудь потом, главное, хорошо сейчас» - это детская позиция… Иногда нужно раскапывать все до самого конца. Это разговор очень тяжелый, изнурительный для подчиненного, но после него он уже не захочет снова попадать в такую ситуацию. Иначе при поверхностном разборе, когда остановились на технических причинах, подчиненный чувствует себя о`кей - и ситуация будет повторяться. А когда докопаешься до моральной причины, перед подчиненным встает картина не очень достойного его поведения, ему становится стыдно. И это лучшее лекарство от всяких сбоев. Важно не ругать, а просто задавать вопросы.

Лучшая мотивация для подчиненных - это положительная перспектива. Подчиненный все время должен расти. Не надо бояться тратить время и силы на его обучение - человек ценит, когда его обучают. Тот, кто растет на работе, не убегает с нее. Убегают, когда начинается рутина. А если задача постоянно усложняется, если есть перспективы - причем это совсем необязательно повышение зарплаты, это может быть повышение качества, авторитета фирмы, авторитета сотрудников, - он никуда не уйдет. Должен развиваться и первый руководитель, тогда и подчиненным будет интересно. Люди реагируют на тенденцию. Представьте себе: люди живут на вилле, но завтра их переселяют в землянку. У них сегодня последний праздник на вилле. А другие живут в землянке, но завтра они переезжают на виллу - и у них в их сырой землянке праздник. Чей праздник лучше?

Макиавелли говорил: все жесткости - сразу, а все улучшения - по чуть-чуть. Так что прибавлять зарплату надо по чуть-чуть. Маленькое улучшение дает такое же удовлетворение, как большое, но тогда для дальнейших улучшений у тебя ресурсов хватит надолго. И потом, деньги далеко не все решают. Как говорил Карнеги, хоть я и люблю клубнику со сливками, рыбе я насаживаю червячка. Для женщин, например, деньги вообще на пятом месте. Для них гораздо важнее условия работы, отношения в коллективе, отношения с начальством. Для мужчины, наоборот, главное, что он делает и сколько получает, а условия могут быть плохие, отношения с начальником его мало волнуют. Надо понимать, кем мы управляем. Положительная тенденция может проявляться в мелочах. Сегодня человек - песчинка. Люди начинают преступления совершать, чтобы быть замеченными. А вы, как начальник, дайте возможность человеку быть замеченным на работе: вот вы мой подчиненный, а я вас цитирую. Хороший коллектив, где люди друг другу помогают - серьезная мотивация к работе.

Для начальника важна самодисциплина, нужно иметь глубокое неуважение к собственной плохой работе. И потом, важно быть для людей в первую очередь не добрым, а полезным. Поэтому, если вы жалеете подчиненного и не наказываете его, допустим, штрафом, чтобы научить укладываться в срок, вы ему хуже делаете. И очень важно, что если начальник говорит: мне нужно это к 15.00, - то это ему действительно нужно к 15.00. А то подчиненный поверил, постарался, выполнил к 15.00, но вдруг выяснилось, что не очень-то и надо было, - в следующий раз он уже не поверит. Рыба гниет с головы, организационная культура задается сверху.

Стоит помнить о важном принципе управления - принимать решения исходя из «для того, чтобы», а не «потому что». «Потому что» - это когда человек провинился, его надо наказать - это мы в прошлое смотрим. А «для того, чтобы» - мы смотрим вперед: если мы его накажем, он лучше будет работать, или хуже, или вообще уволится? Нам какой результат нужен? Приведу пример. Одна фирма должна была сделать визы в Италию для важных людей. А эти люди были из разных областных центров, поэтому свои загранпаспорта они посылали в Москву спецпочтой. И вот из одного города прибывает спецпочта с паспортами, и москвичи обнаруживают в пакете три паспорта, а в городе, откуда почту отправляли, говорят, что должно быть четыре. Что делать?

Женщина из областного центра говорит: «Я лично клала в пакет четыре паспорта». Та, которая в Москве: «Я лично вынимала три». Организатору хочется разорвать какую-то из них в клочья - но какую… Итальянский партнер посоветовал: «Вы не увольняйте их, а, наоборот, пообещайте премию в 100 долларов той, которая найдет». И что вы думаете - москвичка быстро нашла паспорт. Оказывается, она соврала, что лично пакет открывала. Она отнесла его начальнице, та открывала в другой комнате, и паспорт попал в другую стопку. Но чтобы не пало на них подозрение, она сказала, что лично открывала. Храбро взяла на себя удар. И свое мнение - «мы не потеряли!» - выдала за факт.
Авторитет начальника начинается с того, что он не просто должность занимает, а соответствует своему месту. Некоторые его решения - на глазах подчиненных. И если подчиненные по принятому решению видят, что начальник дурной - послал поливать улицы во время дождя, - то вряд ли и другим его решениям будут доверять.

Иногда начальники завоевывают авторитет так: «Вы мой подчиненный, я вашу работу лучше вас умею делать» - но это авторитет фактического лидера. А авторитет начальника - это: «Я не умею эту работу делать, но я могу проверить вас, могу понять, хорошо вы делаете работу или плохо, и уметь с вас спросить». Начальника, который не умеет спросить, тоже не уважают. Как и такого, кто спрашивает с работника больше, чем от того зависит. Кроме того, если начальник сам вышестоящего начальника обманывает, ему трудно будет авторитет у подчиненных заработать. А если он своих подчиненных может защитить перед вышестоящим начальником, не «подставляет» их, если они не виноваты, то его уважают. Надо хорошо выполнять свои обязанности, и тогда не нужно никакой харизмы. В результате одного исследования выяснилось, что люди, которые возглавляют большие и успешные предприятия, нередко никакой харизмой не обладают - ходит такой человечек, его в коридоре толкнуть могут. Харизма нужна артисту на сцене. Начальнику, конечно, она не мешает, как не мешает высокий рост или громкий голос. Но в принципе она не обязательна. Если он беспомощен в управленческих решениях, его харизма и влияние быстро сойдут на нет.

Да, у человека есть врожденные качества в любом деле, в том числе и в управлении людьми. Но когда человек специально этому обучается, трудится, то он превосходит того, кому дано природой, если тот не работает над собой. И не страшно, если сразу что-то не получается. Эдисон изобрел сотни лампочек, которые не горели. При этом он говорил: зато я знаю несколько сотен способов, как сделать негорящую лампочку, - и пробовал дальше. Результат нам известен.

Епископ Орехово-Зуевский ПАНТЕЛЕИМОН, председатель Синодального отдела по благотворительности:

Начальник должен быть как отец родной для подчиненных. Ему нужно обязательно молиться за них. Утром просить Бога, чтобы Он помог решить все проблемы, а вечером покаяться в своих ошибках. В сбоях, которые происходят постоянно, нужно искать духовную причину. Материя вторична.

Можно пойти поучиться у специалистов каким-то хорошим методам управления людьми. Ну, например, система штрафов - это хорошо. Только штрафы не должны быть крупными, потому что порядочному человеку важна не сумма денег, а сам факт того, что его оштрафовали. Но начальник должен сам быть готов платить штрафы. Был такой тюремный доктор Гааз, он установил всем подчиненным штрафы за провинности и, когда сам оказывался виноватым, всегда с удовольствием платил свой штраф - эти деньги шли на бедных людей.

На самом деле все приемы легко познаются человеком на практике. Если он делает свое дело не просто ради денег, не просто из рабского повиновения, а видит в этом волю Божию, тогда умение придет, он научится обязательно. Можно, конечно, просто изучить различные способы манипулирования людьми, но ради чего? Какой-нибудь Аль Капоне был, наверное, замечательный начальник: он «строил» всех, он хорошо мотивировал подчиненных, дисциплина у него была железная - он не только штрафовал, но и расстреливал тех, кто не справлялся. Но к чему приводит такое начальство?

Еще очень важно, кого вы, как начальник, берете на работу. Мне кажется, есть три главных критерия: чтобы человек был умный, профессиональный и порядочный. Этого достаточно. С непорядочными людьми работать нельзя никак. Их надо сразу увольнять. А дальше нужно смотреть, для какого дела вам нужен этот подчиненный. Для одной работы больше подойдет человек неинициативный, но послушный, для другой - сложный, но талантливый. Если мне нужно что-то написать, мне нужно, чтобы ручка у меня в руке не дергалась, не прыгала, а подчинялась моей руке и писала то, что я хочу. А если я хочу перевести текст с иностранного языка, мне нужно пользоваться словарем, где у слов есть разные значения, тут мне обязательно нужна инвариантность. Так и начальник должен подбирать подчиненных.

• Какие правила мотивации могут зажечь сотрудников на работу по 16 часов в сутки
• Зачем регулярно демонстрировать сотрудникам достижения Вашей компании
• Как распространенная на Западе практика «назад к корням» способна помочь руководителю добиться мотивации труда сотрудников и признания персонала
• Мотивация сотрудников в компании: как часто Генеральный Директор должен стоять «за одним станком» с рядовым сотрудником
• 8 правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников
• Какие два способа применить, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно

Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, икак они убеждают людей работать с полной отдачей.

Правила мотивации : говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании

Дмитрий Гвоздюк, Президент группы компаний «Рос[Интеграция]», Новосибирск

Когда наш бизнес начинался, мы поставили цель – войти в первую пятерку IT-компаний России. Я был настолько заряжен на результат, что работал сутками напролет. К сожалению, у такого максимализма есть и обратная сторона: развивая бизнес, я потерял семью. Разумеется, я не требую подобных жертв от сотрудников, но регулярно побуждаю их к высокому уровню самоотдачи. Сейчас в компании работает много людей, способных находиться со мной в офисе по 16 часов в сутки, по признанию многих, делают они это ради идеи и вдохновляясь моим примером. Вот мои правила мотивации.

Правило 1 . Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.

Правило 2 . Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правил о 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.

Правил о 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.

Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.

Правило 7 . Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.

Подробнее о других правилах мотивации вы узнаете из

Игра «Мотивируй или проиграешь», которая научит вас управлению сотрудниками

Электронная игра, для победы в которой вам нужно будет и сотрудников не обидеть, и компанию не разорить, находится в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Артем Милаков , генеральный директор компании «Про-линия ивент», Ярославль

У нашей работы рваный ритм. Так, в пятницу – открытие большой спортивной площадки, в субботу – Всероссийская спартакиада в Ярославле под ключ, а в воскресенье – большой футбольный праздник. В эти периоды сотрудникам нередко приходиться вставать рано утром в выходные дни. А после может наступить небольшое затишье. Я выработал правила, которые позволяют нам эффективно работать в этом непредсказуемом графике.

Правило 8 . Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.

Правило 9 . Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками.Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.

• Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Правил о 11 . Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.

Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правил о 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это . Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.

Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

• Производительность труда: простые правила ее повышения

Говорит генеральный директор

Мария Лавицкая , директор бизнес-школы Premium, Красноярск

В нашем регионе есть компания, специализирующаяся на поставках и монтаже климатического оборудования. Чтобы завоевать репутацию надежного партнера, компания старается сдавать объекты немного раньше срока, для этого сотрудники выходят на работу и в выходные дни. Руководитель лично объясняет каждому необходимость внеурочной работы, говорит, насколько важно для всей компании выполнить проект раньше срока. В качестве поощрения он оказывает действительно важную для работников помощь. Например, один сотрудник после рождения ребенка получил от компании беспроцентный заем на покупку всего необходимого. За сдачу работы раньше срока бригаде предоставили дополнительные выходные. Благодаря этим действиям руководителю удалось убедить подчиненных, что любая дополнительная активность будет отмечена и вознаграждена. Все проблемы с мотивацией практически исчезли.

В нашем городе есть аптечная сеть. Ее руководитель регулярно вводит новые функции, которые распределяет между действующими сотрудниками без расширения штата. Следовательно, объем выполняемой работы у людей постоянно растет. Это приводит к тому, что спустя определенный период времени сотрудникам приходится работать внеурочно. Руководитель регулярно беседует с каждым из них, однако не старается выстраивать партнерские отношения, как в первом случае, а постоянно обращает внимание на качество выполнения обязанностей. Тактика заключается в отвлечении внимания. Он показывает сотруднику, что тот не успевает выполнить свою работу в должный срок, выражает беспокойство и предлагает помочь спланировать рабочее время. В свою очередь, внимание руководителя и его желание помочь компенсируют негативные эмоции сотрудников от расширения фронта работ.

Говорить о том, какой метод лучше, не имеет смысла, так как практикой доказано, что оба способа воздействия эффективны. Думаю, успешный руководитель должен уметь использовать оба подхода в зависимости от ситуации.

Дополнительные правила мотивации

1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.

2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.

3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.

4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.

5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).

6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.

7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.

8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против вас.