Ассесмент сотрудник увольняется как удержать. Ваш ключевой сотрудник увольняется

Заявление об уходе ценного специалиста может стать неприятной неожиданностью для работодателя. Компания рискует в ближайшее время не найти достойного кандидата на его место. С другой стороны, тот, кто решил уйти, скорее всего, нелоялен. Стоит ли удерживать такого сотрудника и есть ли шансы его удержать?

В конце прошлого года один из менеджеров финансового отдела сети салонов связи “Техмаркет” заявил своему руководителю, что собирается перейти в другую компанию, где ему предложили большую зарплату. Это стало полной неожиданностью для руководства компании, тем более что сотрудник проработал в компании уже несколько лет и считался одним из перспективных.

В “Техмаркете” решили: ценного сотрудника необходимо удержать. Директор по персоналу компании “Техмаркет” Татьяна Сергеева решила поговорить с менеджером и выяснила, что настоящая причина увольнения несколько иная, чем было заявлено. “Работник не видел перспектив для карьерного роста внутри компании, — говорит Сергеева. — Ему не хватало экономического образования, поэтому он решил перейти на «большие деньги», чтобы получить второе высшее и наконец восполнить этот пробел”. Компания предложила менеджеру расширить круг обязанностей и поднять зарплату, а также предоставила кредит на обучение. Сотрудника удалось сохранить.

“Тема удержания ценных сотрудников сегодня особенно актуальна, — считает консультант «ЭКОПСИ Консалтинг» Инна Чугунова. — Потребности рынка в ценном персонале растут быстрее, чем растет сам персонал. Число ценных талантливых сотрудников по-прежнему ограничено. Руководству требуется все больше изобретательности, чтобы таких сотрудников удержать”.

Изобретательный работодатель

В январе один из ведущих менеджеров страховой компании Prime Insurance стал обсуждать с коллегами возможность смены работы. Об этом стало известно руководству компании, но прошлый опыт подсказывал, что во время беседы сотрудник, не принявший окончательного решения об уходе, будет уверять руководство в своей лояльности. “Мы договорились с одним из агентств по подбору персонала, которое под видом предложения о работе пригласило потенциального перебежчика на собеседование, чтобы выяснить, что его не устраивает, — рассказывает президент Prime Insurance Никита Исаев. — После получения информации я пригласил сотрудника к себе и сам предложил решить все проблемы, о которых он рассказал рекрутерам. Сейчас он продолжает работать в компании”.

Работодатели стали намного чаще делать своим сотрудникам встречные предложения с более высокой компенсацией и перспективами карьерного роста, говорит партнер рекрутингового агентства Flex Татьяна Чернозуб. По ее словам, в последний год количество кандидатов, получающих предложения, но решающих остаться на нынешнем месте работы, увеличилось процентов на 50%. “Ситуация на рынке труда благоприятствует кандидатам, поэтому они торгуются очень жестко, — говорит эксперт. — Из 10 кандидатов, добившихся предложения, двое-трое в результате остаются у нынешнего работодателя”.

Доверия не будет

Юна Скобликова, партнер рекрутинговой компании “Зеленая улица”, считает, однако, что говорить об “исправившихся” работодателях рано. Именно поэтому “Зеленая улица” тщательно готовит кандидатов к тому, что они получат контрпредложения, и заранее проговаривает с ними все возможные сценарии и модели поведения. “Мы начинаем с обсуждения тех обстоятельств, которые привели человека к мыслям о смене работы, — говорит Скобликова. — Мы считаем, что те же самые обстоятельства непременно возникнут снова: организациям вообще несвойственно меняться ради одного человека”. Опыт клиентов ее компании показывает, что даже если сотрудник принимает контрпредложение, то в 90% случаев он покинет свою компанию в течение полугода. “К человеку, однажды положившему заявление на стол, все равно будут относиться без доверия” — замечает Скобликова. По ее словам, очень часто контрпредложения мотивированы тем, что данному специалисту нет замены в данный момент времени, но такую замену начнут искать и рано или поздно найдут.

Действительно, многие руководители никогда не удерживают сотрудников. Например, бывший сотрудник одной из новосибирских компаний — Николай Коробов рассказывает, что его бывший работодатель относится именно к такой категории. “Он никогда не интересуется, почему увольняется человек, и любит повторять, что сотрудник должен сто раз подумать, прежде чем подать заявление, так как он его обязательно уволит”, — рассказывает Коробов.

С точки зрения работодателей, эта ситуация выглядит несколько по-другому. “Если человек ставит нас перед фактом, значит, он уже проводил переговоры с потенциальными работодателями и вряд ли имеет смысл его удерживать”, — говорит Татьяна Петрякова, HR-директор рекламного холдинга Media Arts Group.

Польза диалога

Если сотрудник уходит, компании не помешает разобраться, почему это происходит. “Если человек решает сменить работу, это значит, что у него есть какие-то значимые мотивы, — говорит Чугунова. — Разобраться в этих мотивах особенно необходимо, когда уход стал для работодателя неожиданностью”. Именно поэтому в компаниях обычной практикой становятся интервью с увольняющимися сотрудниками. Правда, часто ситуация заходит так далеко, что человек уже принял решение и что-то объяснять работодателю ему неинтересно. Именно поэтому важно отслеживать ситуацию в коллективе. “Если присматриваться к настроениям, всегда есть шанс отследить потерю «блеска в глазах», снижение инициативности, частые пробуксовки. Даже по таким признакам становится понятно, что человек в группе риска, — продолжает Инна Чугунова. — Это именно тот этап, на котором еще можно что-то сделать”.

Чернозуб отмечает, что примерно в 50% случаев кандидаты начинают поиск работы из обыкновенного спортивного интереса. Таких сотрудников относительно просто удержать, многие из них в результате не решаются совершить переход. Для тех же, кто мотивирован на уход более серьезными причинами, например конфликтной ситуацией или ощущением дискомфорта, вероятность остаться крайне невелика — около 1%. В таких случаях, по мнению Чернозуб, мало что может помочь. Впрочем, работодатели крайне редко пытаются удерживать таких сотрудников. Ведь ощущение дискомфорта, как правило, бывает взаимным.

Мой анализ 25 лет работы показал — на сегодняшний день 95% руководителей делают акцент на слабых сотрудниках . У человека нет результата, и добрый руководитель старается максимально ему помочь: больше отправляет на обучение, больше помогает, больше мотивирует различными способами и поддерживает. В это время сотрудники с высокими результатами остаются без внимания. Зачем на них обращать внимание, у них же и так всё нормально, говорят мне руководители. По статистике, 80% ценных сотрудников нуждаются в похвале и подтверждении. Им важно, чтобы руководитель оценивал их результативность и говорил об их вкладе в развитие компании. Если ценные сотрудники видят, что всё внимание руководителя направлено на слабых, то чувствуют себя недооценёнными. И это проблема, приводящая к демотивации.

Такой сотрудник либо становится слабым, чтобы ему уделяли внимание, либо уходит из компании. Я постоянно сталкиваюсь с этим на тренингах. Самая распространённая причина потери сотрудника — недооценить его, сделать вид, что всё и так нормально, а всё внимание уделить слабым.

Ещё одна причина — это отсутствие цели . Большинство сильных сотрудников нуждаются в цели, в конкретной точке, куда нужно прийти вместе с компанией. Если этой цели нет, их энергия расходуется впустую: на разговоры, на делание вместо того, чтобы добиваться результата.

Самый лучший критерий — это результаты . Например, статистика доходов продавца. Если эта статистика вдруг резко упала, значит, была какая-то причина демотивации. Мы разговариваем с таким человеком и выясняем причину. Причина может быть личностной, может быть, недооценённость или подавление негативной реакции от клиентов, от окружения. Ещё одна причина: кто-то настраивает человека, говоря, что он несчастный, так много работает. Желательно, чтобы отслеживанием причин занимался не руководитель, а другой специалист, который приводит результативных людей в порядок, который хорошо разбирается в людях.

Инструмент для профилактики

Есть такой инструмент — мотивационное собрание. Если применять его постоянно, то выгорания не будет. В идеале это собрание проходит раз в неделю. Там делается акцент только на сильных сотрудников. Про слабых не говорят вообще.

Я провожу собрание по пятницам. Мне заранее подают данные, у кого самые высокие результаты. На собрании я озвучиваю этих сотрудников и награждаю их, причём это несерьёзное награждение, а не премии. Я спрашиваю: "Как вы этого добились?" — И благодарю за их вклад. Так я поддерживаю их в тонусе.

Примеры таких подарков: коробка конфет, сертификат, например, сертификат в ресторан на двоих, в SPA-салон, билеты на матчи. Есть такое понятие "тригеры" — что-то, вызывающее эмоционально тёплые ощущения. Важно, если в подарок включается семья — это ещё один показатель того, как вы цените человека. Так что, если подарок на двоих или на троих, это будет здорово. Желательно заранее выяснить, что важно для людей. Дарить то, что не вызовет эмоций — не совсем правильный подарок.

В этом подарке не должно быть денег. Деньги — это стимулирующая вещь. Конечно, соревнования и премии за увеличение результата важны, но собрание — это немного другое. Чем проще и несерьёзнее будет эта встреча, тем лучше она будет приниматься. Люди будут идти туда с удовольствием. Сильные будут рады, что на них наконец-то обратили внимание. Слабые спокойны, потому что никто не будет говорить про них плохого. У них появляется больше желания попасть в категорию сильных. Если вы делаете акцент на сильных — советуетесь с ними, хвалите, то слабые либо захотят попасть в эту категорию, либо будут уходить, а зачем нам слабые?

Сейчас же попытаюсь рассмотреть противоположную ситуацию. К вам пришел подчиненный и изъявил желание покинуть вашу организацию. Исходим из того, что этот сотрудник вам нужен как квалифицированный кадр, или его уход может дестабилизировать обстановку во вверенном подразделении, или есть еще какая-то очень важная причина уговорить его остаться.

Сразу оговорюсь: если человек уже твердо все для себя решил, мысленно сжег все мосты к отступлению, договорился об устройстве на другое место работы, то переубедить его будет крайне сложно. Если только, к примеру, не встать на колени, слезно умоляя остаться…

Даже если явление к вам увольняющегося сотрудника не входило в ваши планы и стало сюрпризом, то, в первую очередь, необходимо по-человечески подойти к этому вопросу и вспомнить, что вечно на вас работник трудиться все равно не будет. Рано или поздно момент увольнения может наступить, и вы с этим ничего поделать не сможете. Максимум, перенесете дату ухода на более поздний или неопределенный срок.

Итак, поразмыслив над ситуацией, взвесив все «за» и «против», вы пришли к выводу, что еще не время. В результате выяснения причин увольнения у сотрудника вы понимаете, что его просто достала работа, или он еще не определился с дальнейшими планами, или что он собирается вас покинуть из-за пустячного, вполне решаемого вопроса…

В общем, видите в работнике «тень сомнения» в правильности своего поступка. Это и есть ваш шанс. Только на сомнении можно сыграть и переубедить человека в своем решении. Я бы сказал, что из «искры» сомнения всегда можно раздуть целый «пожар».

Главное правильно подобрать доводы и расшатать весы принятия решения. Концепции техник расшатывания я постарался изложить в посте Как навязать свою идею подчиненным .

Приведу пример.

К вам пришел сотрудник и принес заявление на увольнение по собственному желанию. Будет глупо, если вы, не поинтересовавшись причинами, просто подпишите заявление. На месте сотрудника я бы подумал, что я здесь точно никому не нужен, и еще больше утвердился бы в правильности своего решения.

Значит, необходимо выяснить причину . Важно помнить, что причина может быть лишь следствием другой проблемы, а значит, то, что вам сказал сотрудник – это всего лишь вершина айсберга. Чтоб выяснить первопричину вам предстоит долгий разговор, но всеми правдами и неправдами необходимо добраться до камня преткновения – главного вопроса, мучающего сотрудника.

Если решить этот вопрос окажется вам под силу – ваш авторитет еще больше вырастет в глазах сотрудника, ну а он сам, получив альтернативное решение мучавшей его проблемы (которая и была причиной увольнения), любезно согласится поработать под вашим началом еще какое-то время.

Одна из самых частых причин желания уволиться – поиск «лучшего места», эту же причину можно приравнять к состоянию «всё достало». В этом случае можно попытаться нарисовать перспективы на новом месте работы и сравнить их с текущей работой.

Поверьте, найдется немало аргументов в пользу того, чтобы ему остаться: знакомый, устоявшийся коллектив, давно уясненные принципы работы, отсутствие необходимости переучиваться, переквалифицироваться, понятная и предсказуемая система оплаты труда, системы мотивации, хороший график, переработки при возможности и т.д.

А что на новом месте? Новые ощущения? И сколько по времени они продлятся - месяц, два? А потом снова новая работа? Ведь с каждым новым местом работы нас все сложнее удивить, а времени на адаптацию уходит все меньше и меньше. Быть в постоянном поиске – это не выход.

Как же тогда решить проблему получения новых ощущений? Очень просто – ХОББИ! У любого человека накапливается негатив от работы, рано или поздно он перестает выкладываться на рабочем месте. А зачем? Этим уже никого не удивишь, руководитель даже не похвалит, а если не видно разницы, зачем рвать ж… портить нервы? А энергию тратить куда-то надо, ведь все мы о чем-то мечтаем, все мы хотим творить великие дела.

А начать необходимо с малого. В свободное время можно пытаться реализовать какой-то свой проект, который в будущем может стать источником неплохого дохода. Или сходить на охоту с друзьями, да мало ли чем еще можно заняться? Ведь признайтесь себе, что есть на свете что-то такое, что приносит вам удовольствие.

Вот и уделите ЭТОМУ внимание в свободное время. Просто ничего не делать на выходных – это значит опустить руки и смирится со всем, что только может произойти в вашей жизни. Под лежачий камень вода не течет. Вставайте с дивана и идите делайте ЭТО через силу. Позже вы осознаете, что ЭТО действительно доставляет вам удовольствие, и в результате такого личного труда вы имеете чувство удовлетворенности, а не бесполезности, как на официальной работе.

Опять же, причин, приводящих сотрудника к мысли уволиться - масса. Всех не рассмотреть, но руководитель должен быть готов их выявить и, главное, решить, потому как если он не предложит дельного решения, то работника ему не видать. И пойдет квалифицированный кадр поднимать целину в другой конторе.

В любом случае, успешном или не очень, руководитель должен понимать, что то шаткое равновесие, в котором находятся начальники и подчиненные – оно временное. И не стоит убиваться из-за неудач. Не получилось отговорить от увольнения этого сотрудника - попробуете свои силы в следующий раз, когда «сломается» кто-то другой…

Но именно их в первую очередь пытаются переманить конкуренты, а зачастую и сами сотрудники уходят в поисках лучшей доли. Эксперты по управлению персоналом уверены, что лучше заранее предотвратить утечку талантливых и квалифицированных кадров, чем переубеждать тех, кто уже принял решение уволиться.

Почему они уходят?

Подавляющая часть сотрудников принимает решение об увольнении не спонтанно, а под влиянием различных обстоятельств и размышлений. Мотивы могут затрагивать как профессиональные сферы, так и личные. Хотя финансы играют важную роль в удержании перспективных специалистов, не всегда размер заработной платы определяет стремление перейти в другую компанию.

Существует достаточно распространенное заблуждение, что если толковому работнику повысить зарплату, то он перестанет смотреть «налево» и останется. Практика показывает ошибочность и ограниченность такого взгляда. Кроме того, не каждая компания может позволить себе постоянно повышать суммы вознаграждений, особенно в «перегретых» сегментах рынка труда. Разумеется, если размер финансовой компенсации ниже рыночной, то необходимо увеличить оклад до уровня основных конкурентов.

Возможен и альтернативный вариант, также предусматривающий повышение, но только за конкретно выполненную часть работы. При этом размер зарплаты остается на прежнем уровне или изменяется незначительно. Например, ценному и талантливому сотруднику поручают руководство интересным проектом, за успешное выполнение которого полагается премия или бонус. Тем самым положительно решается вопрос с финансовой неудовлетворенностью и предлагаются новые профессиональные вызовы.

Если решение об увольнении принимает творческий сотрудник, то не исключено, что ему просто наскучило выполнение привычной работы. В этой ситуации отлично помогает смена деятельности, изменение привычной обстановки. Если человеку предоставить больше самостоятельности в решении вопросов, возможно, это повысит его интерес к выполняемым обязанностям.

Еще одним мотивом перехода на новую работу является стремление к более высокому статусу. Речь идет не обязательно о вертикальном карьерном росте. Быть может, сотруднику необходимо больше признания и внимания со стороны руководства, коллег и подчиненных. Неплохие результаты можно получить весьма недорогим способом – наделить такого специалиста статусом эксперта. Важно интересоваться его мнением во время совещаний, закрепить за ним обязанность давать комментарии СМИ по профессиональным вопросам, а в определенных случаях – предложить роль наставника для молодых специалистов. Однако эффект от подобных мер может быть только в том случае, если сотрудник изначально лоялен к компании.

Игра на опережение

Многие эксперты в области управления персоналом уверены, что легче заранее предупредить возникновение желания перейти на новую работу, чем уговаривать того, кто уже определился со своим решением. Здесь важно не пропустить первые симптомы того, что сотрудник начинает задумываться о смене работодателя.

Для предотвращения утечки талантливых специалистов необходимо знать, что мотивирует каждого из них трудиться именно в этой компании. Факторы могут быть самыми разными и не всегда совпадать с мнением руководителя или стандартами корпоративной культуры, поэтому так важна индивидуальная работа.

Возможность самостоятельно контролировать и направлять ход важных событий в своей жизни изначально заложена в человеческой природе. Даже если сотрудник декларирует на словах стремление к постоянным переменам, у него все равно есть потребность управлять ими. Опытные руководители знают, что прогнозируемость дальнейшего развития компании важна для формирования лояльности персонала.

Вовлеченность работников играет одну из ключевых ролей в формировании системы мотивации. Если творческий и инициативный человек все время предлагает идеи, которые остаются без внимания, то однажды ему это просто надоест. Не видя дальнейшей перспективы для неформального подхода, он будет механически выполнять свои обязанности. Снижение уровня вовлеченности напрямую негативно влияет на уровень лояльности.

Вовремя принятое решение повысить в должности ценного сотрудника может предотвратить его увольнение. Однако не все компании располагают такой возможностью, а в структурах с жесткой иерархией практически нереально создать новую должность «под человека». Выход в этой ситуации видится в горизонтальном росте. Сотрудника, заинтересованного в саморазвитии, всегда можно «соблазнить» курсами повышения квалификации, интересным тренингом или мастер-классом. Некоторые работодатели предлагают обучение в корпоративных университетах или имеют партнерские соглашения с вузами. Однако необходимо понимать, что с профессиональным ростом увеличится и рыночная стоимость специалиста. Так что, если только речь не идет о тренингах выходного дня, обучение сотрудника подразумевает повышение его зарплаты, пусть даже и символически.

Работа с мотивами увольнения

Если перед HR-специалистом стоит задача удержать ценного сотрудника, то вначале необходимо определиться мотивацией. Простого вопроса «Почему вы решили покинуть нашу компанию?», как правило, недостаточно. Подобная беседа – всегда стресс, поэтому обычно человек старается дипломатично уйти от прямых ответов.

Чтобы понять настоящие причины неудовлетворенности сотрудника текущим местом работы, можно поинтересоваться тем, каким он видит своего будущего работодателя и в чем отражаются его нынешние нереализованные ожидания. Если человек акцентирует внимание на карьерном росте или большей самостоятельности, следует провести параллель с его текущим положением.

Также можно вернуться к первым неделям работы в этой компании и попросить рассказать об ожиданиях на тот период. На основании этого проанализируйте, насколько ему удалось воплотить свои планы.

В разговоре с сотрудником важно обращать внимание на используемые формулировки. Большое количество частиц «не» прямо указывает на то, что его не устраивает. Например, описывая свое будущее место работы, он говорит, что ему «не придется большую часть рабочего времени писать отчеты», и это четко свидетельствует о доминирующем мотиве.

Иногда бывает сложно вовремя распознать, что ценный сотрудник принял решение о переходе в другую компанию, и не всегда можно сделать адекватное контрпредложение. Но в любом случае это увольнение должно стать для руководства серьезным сигналом о необходимости пересмотра политики управления талантами. Даже если не получится уговорить человека остаться, важно диагностировать причины, по которым он решил уйти, и, возможно, предотвратить начинающийся процесс массового оттока персонала.

Сотрудник, значит, увольняется, а Вы вдруг решили его удержать, товарищ начальник? Конечно, в компании никого не держат, но это до первого увольнения профи.

Далеко не все руководители по достоинству ценят работников рядовых должностей.

Когда их терпение лопается, они, с неподдельным психозом, пишут заявление по собственному желанию.

Проще всего уволить сотрудника, ибо в эпоху безработицы найти замену сложностей не вызывает.

Это только так кажется. Хрен на палец тоже можно заменить. Только что из этого получится?

Если Вы мудрый начальник, попробуйте удержать сотрудника, применяя на практике 4 полезных совета.

* Если работник увольняется, четко заявив о намерении работать в другой конторе, вежливо поинтересуйтесь, что именно его привлекло.

Если бюджет фирмы позволяет, накиньте зарплату, сообщив, что Вы цените все, что сделал для компании решивший уволиться.

* В том случае, если сотрудник сорвался, ему просто надоело работать в тупом бардаке, удержать его будет непросто.

Он может что угодно придумать, зная наперед, что его станут уговаривать.

Опускаться до извинения, Вам, как большому начальнику, тоже не хочется.

Да и работник, поверьте, не дурак, ибо он прекрасно понимает, что в Вашей фирме порядка не будет.

Даже повышение оклада его не прельщает.

Остается только одно: дождаться пока он “остынет” и сам отзовет свое заявление об уходе.

Если этого не случится, Вы потеряете ценного сотрудника.

Нечего было “корону одевать”. Начальник ничего не значит если низы начнут плохо работать.

* Вы можете удержать увольняющегося сотрудника если его решение связано с конкретным человеком.

Быть может, Ваш заместитель повел себя не слишком грамотно, решив подмять под себя сотрудника, задействованного сразу в нескольких направлениях.

Ему осточертело “разрываться”, постоянно ища оправдания.

Если есть возможность изолировать взбесившегося работника от череды дурацких команд, предоставьте ему возможность выполнить сначала одно поручение, а затем уже браться за второе.

Даже я не терплю двоевластия.

Начальник обязан быть один. Остальные распоряжения, пожалуйста, через него.

* Когда сотрудник увольняется по причине усталости, не предоставляемого отпуска, Вы должны понимать, что человек не может трудиться без отдыха.

И его мало волнует тот факт, что Вы пашете без “проходных”.

У Вас, простите, большой начальник, какая зарплата?

Наверное, раз в 5 больше, чем у решившего уволиться сотрудника?

Тогда можете подохнуть на работе, а тот, кто получает гроши, найдет себе ту контору, где, хотя бы частично, соблюдается Трудовой Кодекс Российской Федерации.

Ну вот, теперь можно все это испробовать на практике.

Любой сотрудник из низшего ранга, может горбатиться за 3 копейки, если его руководство не перекладывает чужие обязанности на его усталые плечи.

Материал подготовил я- Эдвин Востряковский.